建设项目的界面管理

建设项目的界面管理（精选7篇）

建设项目的界面管理 第1篇

1 界面管理的相关概念

建设项目的界面管理是指识别项目参与各方之间、部门之间以及部门成员之间或者工程实体连接部位流程之间,在信息、物资、财务等要素交流方面的相互作用,解决界面双方(或多方)在专业分工与协作之间的矛盾,实现控制、协作与沟通,提高管理的整体功能,实现项目绩效的最优化。

基于信息化的建设项目界面管理,是把传统的界面管理的方法和理论运用到Internet上或虚拟组织环境中的界面管理。在工程项目中实现信息化管理,一方面减少了界面,减少了工程建设过程中的变更、拖延和争议。另一方面,信息技术和通讯技术的应用,可以提高项目参与各方的信息沟通和协调能力。

2 组织界面管理

组织界面是指建设项目参与各方之间的相互作用,由于建设项目需要众多不同专业技能的组织参与,组织的界面具有复杂性、不确定性、风险性等特点。

组织界面可分成两类:有合同关系的组织界面和无合同关系的组织界面。存在合同关系的组织界面,他们之间主要通过合同来协调。但在建设项目实施过程中,没有合同制约的组织界面大量存在,如监理与设计、施工、设备供应商之间。组织之间的协调和沟通必须通过第三方的介入。基于信息化的组织界面管理,可以提高组织界面的管理效率。界面双方(或多方)处于不同的组织体系中,存在极度的信息不对称,沟通时又存在信息粘滞,这是界面管理的最大障碍,因而界面管理表现出对信息的极度依赖性。

3 实体界面管理

1)按责任划分的界面。

大型建设项目,系统复杂,专业施工承包商多,包括:土建施工、设备制造、设备安装、系统调试等。他们之间的界面十分复杂,不仅包括不同专业之间的界面,相同专业之间也包括复杂的界面。在建设过程中必须将他们的责任划分清晰。

2)按时间划分的界面。

时间界面,主要是土建、安装单位交叉施工在进度安排上的界面。首先是大型设备到达现场的时间界面,如果是大型设备从码头直接运到安装地点附近,可以避免二次搬运。但若运到的时间过晚,会影响安装进度;太早则放在安装地点的时间过长影响现场施工平面布置,放到其他地方又会发生二次搬运费用。因此,在时间上要周密安排。

3)按顺序划分的界面。

顺序界面主要是指施工顺序的先后,需作合理安排。大型建设项目施工技术复杂,牵涉到许多工法,应事先安排好施工条件和施工方法,否则施工进度难以保证。顺序方面的界面,必须在计划上专门列出,并通过不断的协调予以解决。如地铁工程中的土建与机电之间的界面:机电工程在土建结构主体工程基本完成后进行,几乎与车站装饰工程平行作业。车站施工中公用区部分先行安装风、水、电、通信、信号等管线,然后再开始装饰工程,设备区部分先砌分隔墙,再进行各专业小系统的安装,最后由装饰收尾。

4 合同界面管理

合同界面管理是指为完成工程项目,所涉及的企业之间以合同为基准,在资源、信息、技术等要素方面互动,解决合同双方在专业化分工与协作需要之间的矛盾,实现控制、协作与沟通。合同界面的分类:

1)按照范围划分:一是合同与合同之间的界面;二是合同与外部环境的界面。

2)按专业系统划分:可分为土建与土建、土建与设备、设备与设备等几大类合同界面。

3)按管理主体划分:一是业主;二是承包商。

4)按关联程度分:可分为直接合同界面与间接合同界面。

5 建立基于Internet上的项目信息沟通系统(PICS)

5.1 基于Internet上的项目信息沟通系统(PICS)

协调是项目管理的一项重要工作,要取得一个成功的项目,协调具有重要作用。协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中,解决它们的界面问题。而沟通是组织协调的手段,是解决组织成员间障碍的基本方法。

基于Internet上的项目信息沟通系统(PICS)是利用Internet技术为项目参与各方营造一个信息沟通与协调合作的共享环境,其应用平台是Internet及其相适应的虚拟组织环境。基于Internet的项目信息沟通系统的模式如图1所示。在其Web界面集成或实现如工作流程管理、项目信息发布、视频会议、项目公告牌、在线录像、虚拟现实及应用程序共享等功能。

5.2 基于Internet上建立项目信息沟通系统(PICS)

在虚拟组织中通常会设立一个“信息沟通中心”,由其负责整个结构的运转情况。信息沟通中心主要负责对整个大型工程项目进行信息分类与编码设计,在此基础上建立并维护基于Web的项目信息系统(Project Information System简称PIS),PIS可以具有文档共享和工作流程管理等功能:将各种文档经过分类编码统一存储于PIS的中央数据库,项目参与各方可以通过标准的Web界面对其权限范围内所有的项目文档进行上载、查询浏览、下载以及在线修改;将工作流程(主要指信息流程)自动化,即通过PIS能够自动地将相关的文档信息发送给相关的参与方。

因此,可以以Internet及其相适应的虚拟组织环境为平台,建立基于Internet上的项目信息沟通系统(PICS),为项目参与各方营造一个信息沟通与协调合作的共享环境。通过PICS标准的Web界面,项目参与各方及社会大众可在其权限范围内访问统一存放于中央数据库的各种项目信息。设计与采购界面的信息沟通模型见图2。

5.3 建立基于Internet上的项目工作团队

建立基于Internet的团队,可以使工作组成员、项目经理以及其他相关人员在整个项目期间能够协同工作。在大型工程项目中,众多的参与部门和单位,如投资、咨询、设计、监理、施工、审计、设备、物资、调试、运营等,沟通和协调难度大。建立工程项目团队是很必要的。项目团队工作是否有成效会直接影响项目的成败。

基于Internet上建立团队的基本原则:

1)树立统一的目标。

2)独立的个人和组织。

3)创建一个自由的联系。

4)重视多个领导的力量。

5)保持在多个层面的沟通。

建立团队必须根据实际情况,灵活运用项目管理文化。在中国,传统文化中注重集体的作用,忽略个性,等级观念强,非民主化,集权方式和事无巨细的管理。

摘要：介绍了基于信息化界面管理的相关概念,分析了组织界面管理,实体界面管理以及合同界面管理,并在此基础上建立了基于Internet上的项目信息沟通系统,更好地处理界面问题。

关键词：界面,管理,信息化

参考文献

[1]姜保平,傅道春.工程建设项目的界面管理[J].苏州科技学院学报(工程技术版),2005,18(1):47-51.

[2]程兰燕,丁烈云.大型建设工程项目合同界面管理[J].建筑经济,2004(1):59-61.

[3]姜保平,陈仕中,傅道春.界面对建设工程造价的影响分析[J].建筑经济,2006(3):64-67.

[4]黄晓芬.建设项目信息化管理研究[D].南京:南京林业大学硕士学位论文,2006.

建设项目的界面管理 第2篇

随着建设项目的规模越来越大,项目实施过程日益复杂,专业分工越来越细,由于项目各参与方处于不同的组织体系中,就需要对各参与方进行协调、沟通,以保证项目的顺利实施。此时如果协调、沟通不良,就会在组织界面上产生大量的问题,进而影响项目管理的效率。在各种约束条件下,如何构建协同工作平台进行大型建设项目全寿命周期组织界面管理,确保各组织界面的无缝衔接,实现项目管理绩效最大化,这是大型建设项目项目管理所面临的新课题。

1 组织界面管理的相关概念

1.1 组织界面的形式

大型建设项目中的参与方众多,由于其各自的任务、责任和权利不同,处理问题的方法和程序等也会有所差异,因而会形成相应组织界面。依据组织理论,组织界面分为三个层次,如图1所示。第一层为组织间界面,研究两个或以上的组织间关系,如业主与施工单位之间界面1;第二层为组织内部门间界面,研究组织内各职能部门之间的协调关系和联系方式,如业主中的建设开发总部与品牌营销总部之间的界面2;第三层为组织内部门内界面,注重对同一个职能内部不同小组之间或任务之间的界面过程,如建设开发总部门内成本管理中心与设计管理中心之间的界面3。

1.2 组织界面管理

组织界面管理指在建设项目全寿命周期内通过组织之间的界面设计、界面障碍识别、应对等管理措施,实现界面双方(或多方)之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成,界面越来越宽泛、淡化,使各个组织彼此之间形成流动顺畅的整体,从而实现工程项目管理绩效最大化的管理过程[1]。

2 大型建设项目组织界面障碍分析

通过分析大型建设项目管理过程中所出现的不良现象进行分析总结,可以发现信息“粘滞”、目标差异、文化差异等因素是影响组织界面障碍的主要因素[2]。

2.1 信息“粘滞”

在信息收集、传递过程中,信息“粘滞”造成了组织界面双方的信息不对称,引发了许多界面矛盾。信息“粘滞”是指由于项目各参与方的偶然遗忘,或认为没必要向对方提供详细信息和做必要的解释,再加上不同的组织一般都对自身领域的信息较为了解和关注、缺乏对其他领域信息的了解愿望和冲动,这就导致了各类信息常常“滞留”于本组织周围或组织内部,使下一环节不能得到足够的信息。依据信息对各组织的重要性,这种信息“粘滞”是造成组织界面障碍的重要原因之一[3]。

2.2 目标差异

在建设项目的全寿命周期中,从项目策划到项目结束,涉及的组织主要包括业主、设计单位、施工单位、材料和设备供应商、监理单位及中介咨询机构、政府行政管理部门等,他们追求不同的利益,各自的管理目标也不尽相同。业主方的目标是如何以最少的投资取得最有效的、满足功能要求的使用价值;监理单位和中介咨询机构则需站在客观公正的角度上,其管理目标是通过履行合同,减少违约风险,获得相应服务报酬;施工单位、材料和设备供应商与设计单位他们追求的目标是如何在保证业主使用要求的条件下取得最大利润;政府行政管理部门对建设项目起监督作用,追求建筑产品的质量满足相关法律、法规的要求。各参建单位目标之间的差异和利益之间的纷争,使得组织间的协同、合作阻力重重。

2.3 文化差异

文化是社会个体的价值观、取向等核心理念的集合体。在社会系统中交互的各个主体,不可避免地在其行为、思维方式等方面带有其文化烙印。不同文化背景给人们塑造了不同的价值观体系,使得人们在交互过程中对对方的某些行为、举止和处世方式产生疑惑。如果没有充分的沟通,就会在彼此的心理上留下阴影,影响彼此的合作关系。知识背景差异和认知差异,从根本上说,都是来源于文化差异。由于文化差异导致的认知差异,不同文化背景的人在合作中会发现对方忽视的问题,从而造成双方界面矛盾的产生。所以,文化差异是各种组织界面矛盾的核心来源之一。

3 基于协同工作平台的组织界面管理

协同是指协作方在同一个时空里,具有相同的地位及不可替代的作用和彼此同心协力、相互依存、相互配合,共同工作、共同发展的一种关系。最终完成共同任务,实现共同的整体目标。协同的中心目标是“2+2>4”的协同效应,其本质要求是实现系统要素的优势互补,聚合放大和功能倍增。

大型建设项目的参与方越来越多,迫切需要企业与各参与方及各参与方之间建立起真正的良好合作关系,对工程项目的实施多目标、全过程、各要素的动态协同管理。一方面达到各参与方的目标一致性,实现“双赢”或“多赢”;另一方面切实提高项目管理的效率,从而使项目顺利实施,实现项目的总体目标。因此,建立协同工作平台进行大型项目组织界面的管理是十分必要的。

3.1 协同工作平台的体系结构

本文提出大型建设工程项目界面管理的协同工作平台体系结构,采用Internet/Intranet技术、Web技术及大量的业界标准,整体分为四大层:应用层、逻辑层、数据层和网络层(如图2所示)。

3.1.1 网络层

网络层是数据通信网络设施。支持协同工作平台的网络通常是异构的,即可以包含多种网络组网方式、多种网络接入方式。在实际实施过程当中,应根据各项目参与方现有的网络设施条件,加以整合优化,以符合系统运行的通信需求,并达到提高效率的效果。

3.1.2 数据层

数据层为协同工作平台提供可共享的、安全可靠的、可控的数据支撑。数据库是信息门户信息的数据来源,它收集项目各参与方有关项目管理的各个方面的数据并汇总,然后将这些信息按统一的标准储存在数据库中,一旦项目参与方需要,就能以报表的形式展现给需要者,为分析和决策提供依据[4]。

3.1.3 逻辑层

逻辑层是协同工作平台的协同基础支撑部分,它包括授权管理系统、即时通讯系统、工作管理系统、信息管理系统、文档管理系统和互信机制系统。逻辑层处理项目组织间的合作关系和组织内各业务部门的协同。

3.1.3. 1 授权管理

授权管理在负责基础数据维护和权限控制的同时,采用集权分权体系对平台上所有的插件服务进行统一的授权和管理。领导通过IC卡掌握最高管理权限,管理员必须在领导授权的情况下才能对系统数据进行维护;支持IC卡身份认证,通过高强度BSA硬件加密算法确保用户登录的安全可靠;支持子系统权限管理,能够单独设置授权用户及权限应用范围。

3.1.3. 2 即时通讯

即时通讯打破了组织的壁垒,让项目参与方之间能够直接沟通,是协同工作的桥梁和纽带,支持一对一、一对多的消息发送、文件发送,无论用户在线与否,都可以成功接收消息或文件;支持消息广播、语音通讯和屏幕查看和虚拟会议室和会议记录,对网络化工作起到极为积极的作用。

3.1.3. 3 工作管理

将个人工作与整体计划有机的结合在一起,实现工作任务分发、汇报、总结、考核的一条龙管理。自上而下的工作分发机制,将领导布置的日程或任务自动下发给员工,自下而上的请示汇报流程,将员工发起的工作纳入正式工作管理当中;工作安排、审批意见等事件的实时提醒;网络共享的个人工作计划与总结及工作审核机制,帮助领导随时掌握员工日常工作进展情况。

3.1.3. 4 文档管理

文档管理提供规范的文档流转过程控制和强大的资料管理与查询功能,实现完整的文档生命周期管理。实现各种类型的收发文及修改留痕、批注、套红头、用印、文档保护等功能;支持文档附件和自定义拟稿纸、文档模板、红头文件、印章及手写签名和资料室分级管理和强大的归档资料检索功能。

3.1.3. 5 信息管理

信息发布为各参与方提供信息的统一发布、加强各组织之间的交流沟通。功能模块齐全完备:通知公告,新闻发布,规章制度,投票、论坛,资料下载。基于组织架构的权限控制,只有授权用户才能发布信息;可以自由设置信息发布范围和有效时间;提供强大的信息发布排版功能和支持贴图和附件;信息发布和反馈能够实时发送到用户桌面强大的信息查询功能,支持模糊查询。

3.1.3. 6 互信机制

这种互信机制是建立在双方彼此信任的基础之上,通过互信技术,使得项目参与方可以根据需要建立互信关系,彼此互为互信服务器,允许用户相互跨组织访问,从而将项目参与方的信息系统联结起来,形成真正互通互联的大系统。

3.1.4 应用层

协同应用层是对工程项目管理中工作应用的集成,协同工作平台主要处理组织间的协同和组织内的协同两类协同工作关系。这两类协同都建立在协同工作智能系统上,由协同工作智能系统提供完成协同项目管理过程逻辑的支撑。协同工作智能系统可以通过项目参与方面向某一特定领域的处于逻辑层的信息系统,获取相关的数据或信息,依靠具有分析功能的算法、工具或模型,帮助项目参与方分析项目基本信息、项目成本数据、项目合同数据、项目进度数据、项目施工文档、项目质量数据、项目安全管理等数据并且得出结论,为项目参与方各层相关人员提供准确及时的项目决策。

3.2 协同工作平台解决组织界面障碍

协同工作平台是为参建各方提供了一个快捷的协同工作机制,可以使项目各参与方实时共享群体组件应用技术、多媒体技术以及项目管理等软件,在统一的项目管理平台上实现任务协同、资源协同、组织协同、阶段协同、地域协同等协同,优化项目管理,提高项目管理的效率和成本,解决大型项目组织界面障碍问题。

协同工作平台实现各组织之间信息资源共享,为项目各参与方提供一个实时、准确、安全、高效、畅通的信息沟通与交流平台,避免发生各个组织之间的信息不对称,减少组织界面的矛盾。

协同工作平台是基于项目参与方彼此信任的基础之上建立的,各参与方目标一致、利益共享、风险共担,彼此认同、理解对方的期望和价值。构建协同工作平台,使项目各参与方的利益对抗关系转变为利益一致关系,从而消除目标差异所造成的组织界面矛盾。

协同工作平台的提供一个信息共享平台,各个组织实现知识的交叉学习,进行信息的充分沟通,对彼此的组织文化产生认同感,坦诚友好地合作,消除文化差异造成的界面矛盾。

5 结论

目前界面管理理论尚不完善,特别是对组织界面管理的研究还处于初期阶段。本文对大型建设项目组织界面的形式进行了分类,并剖析了组织界面障碍的成因,最后提出构建协同工作平台解决大型建设项目组织界面障碍的措施。然而本文只是构建了协同工作平台的体系结构,如何具体实施有待进一步研究。

摘要：在大型建设项目中,大量的矛盾、争执和损失都发生在组织界面上,所以组织界面管理具有十分重要的地位。分析了大型建设项目组织界面的形式和障碍成因,提出构建协同工作平台解决组织界面障碍的措施,确保各组织界面的无缝衔接,实现项目管理绩效最大化。

关键词：大型建设项目,协同工作平台,组织界面管理

参考文献

[1]温冉.基于代建方的工程项目组织界面管理[J].项目管理技术,2009,(3):17-21.

[2]聂柯渐.界面管理理论研究[D].福州:福州大学,2006.

[3]成虎.工程项目管理[M].北京:高等教育出版社,2004:134-137.

建设项目的界面管理 第3篇

随着我国经济的快速发展, 大力发展我国石油化工产业势在必行;为此, 为促使我国石油化工产业的持续快速发展, 在最近一段时间以来, 对于世界一流的石油化工技术, 我国政府不仅极其积极引进, 而且对于当前全球流行的设计管理模式, 我国也极其重视、并积极加以引进, 所有这些, 对于促进我国经济的持续快速发展都有非常重要的作用。基于此, 以下结合某大型石化项目, 就其设计管理中界面关系管理方法进行一些探讨, 并力求使之程序化、系统化, 旨在能把一些有益的参考价值提供给相关项目管理人员。

2 关于大型石化项目简介及界面关系管理的分工

2.1 大型石化项目简介

此大型综合石油化工项目, 主要包括三大部分:

(1) 多塔生产装置, 诸如聚乙烯、乙烯、苯乙烯等等;

(2) 配套公用工程;

(3) 辅助设施。为是管理和执行工程项目更加方便, 把具有以下三大特点的设施划归在同一个工作包:第一, 具有较为接近的功能;第二, 具有连接紧密的工艺流程;第三, 具有相近的总图位置;这样, 整个项目就由来自全球不同EPC承包商所负责完成的工作包所构成;为便于对各个承包商实施EPC管理, 再把项目分成不同工作组, 各自进驻相应承包商办公室。

2.2 进行界面关系管理的分工

所谓界面关系, 指的就是这种关系, 即外部所有条件与每个工作包工作范围的关系, 在平面布置图中, 其界线围合封闭部分即为工作范围, 界区就是其封闭部分, 此界线上的发生条件即为界面条件, 在设计期间, 因本项目具有较为复杂的界面关系, 且工作包相互之间也具有较为繁多的来往条件, 故对于每个工作包的界面关系, 专门安排一个设计小组来进行协调和管理, 并负责设计、采购及施工有关中间连接设施;把此小组命名为GFT, 因其所起作用实际上就是一个总体院。GFT、项目管理者及承包商一起对每个工作包工作范围界线上的交接点和设施条件进行确定。就全部界面条件而言, 承包商只可基于其项目管理组向GFT进行转发、并由GFT来确认;此外, 各种返还界面条件及设计条件要求的确认信息, 也将由GFT向各个工作包管理组进行提出;其界面关系管理流程, 具体如下图 (图1) 所示:

承包工作范围内的“内部”条件关系具体由管理组和承包商共同负责管理;至于承包工作范围外的界面条件 (“外部”条件) , 则由这三者 (即管理组、承包商及GFT) 共同负责管理。

3 关于界面关系协调员及传递界面条件的分析

3.1 界面关系协调员的分析

就GFT及各包管理组而言, 一定要把一位界面关系协调员指定出来;实践表明, 具备各专业经验的优秀项目工程师, 就是最佳界面关系协调员的人选。与该包有联系的全部界面关系, 均有此协调员全权进行协调;为有效控制和充分进行协调, 作为界面协调员, 还要把与其他包之间的界面关系会议进行有效组织, 在此基础上, 并予以参加和主持。为使相互联系更为便利, 项目会把一份汇总表 (各组协调员名单) 正式发给各个协调员。各协调员之间的相互沟通通过电子邮件这种方式来进行。基于各管理组的工作执行计划, 项目对全厂界面关系执行计划进行准备, 此计划要把以下这些控制点:

(1) 各组提出界面关系时间;

(2) 各组要求接收界面条件时间;

(3) 界面条件最终确定时间, 进行一一详细列出;这个表所起的作用与《各专业写作表》类似。在获得每个管理组的认可后, 此执行计划表就将由项目发给协调员, 对于此计划的时间要求, 各组就一定要遵守, 并把外部条件按时提出及予以最终的确定。

3.2 传递界面条件的分析

基于工作包管理组和承包商之间, 把所需要确认的界面关系进行传递, 这种传递的实现都是通过IQ (也就是《界面关系需求表》) 来完成的;此外, 对于进/出IQ的控制, 各管理组还必须另外指定一位IQ协调员来进行专门负责, 一般由界面关系协调员兼任。作为IQ协调员, 要以电子邮件形式, 把那些所提出和需答复的O Q向GFT的IQ协调员进行直接提供, 此外, 还应向GFT界面关系经理进行直接抄送;把这些信息向与之相关的管理组进行传给, 一般由GFT的协调员来负责完成。项目所应用的标准IQ表, 通常包括以下这几方面的内容:

(1) 编号和版次;

(2) 提出IQ的专业工程师;

(3) 提供答复的组;

(4) IQ日趋及主题;

(5) 要求答复的日趋及答复工程师签字;

(6) 问题详述及详细答复。为确保IQ中的内容准确、无误, 并且有效, 不管是答复组的设计经理、还是提出组的设计组经理, 都必须在IQ上进行签字并予以相应的确认。对于IQ编号, IQ协调员通常会议两种方法来进行编号:A第一种, I Q-AAAA-BBBB-CCCC, 各个字母所表示含义, 具体如下表1所示:

对于界面关系比较复杂的工作包, 通常采用第一种方法, 并根据专业来对IQ编号和数量进行控制;对于界面关系比较简单的工作包, 通常采用第二种方法;如果是由好几个单元构成工作包, 则把一个大流水号都应用于所有单元, 只需对流水号进行查看就可对IQ编号和数量进行相应的控制。通常, 把十个工作日作为所要求答复IQ的期限, 若遇到困难, 则可答复于合理IQ所提出后的日期内。对于所有的进/出IQ, 作为IQ协调员都要予以相应的注册登记, 并对其执行情况予以监督, 对于组内设计人员, 要及时督促他们答复所收到的IQ, 此外, 对于有关IQ的答复, 也要及时向GFT协调员进行索求。若答复未经双方包商的同意, 则可把原IQ进行升版, 并接着探讨相同的问题, 直至双方都同意为止, 此时各方IQ协调员就可把IQ进行确定并予以关闭完成。对于IQ的注册表格格式, 必须应用项目的统一形式表中应包括以下这些内容:

(1) 提出人和提出标题;

(2) IQ编号和标题;

(3) 要求答复日期及答复收到日期;

(4) 工程师答复日期及所完成的日期。

4 关于界面关系执行表

在把各工作包界面条件进行确定以后, GFT就必须把针对每个工作包的《界面关系执行表》制定出来, 此执行表一定要把该包全部的界面关系条件进行全部体现;有关该文件的准备、更新以及进一步完善和发表, GFT要进行相应的全权负责。此工作包全部界面条件关系均须在表中予以详细列出, 此外, 有关界面交接点相关参考文件信息也应包括于此表中。项目基于专业的不同, 要求分别应用统一的表格模式, 这些专业具体包括以下这些内容:

(1) 土建地下设施及土建工程结构;

(2) 配管、电气、控制及仪表系统;

(3) 生成各专业的《XX界面关系执行表》。当前《配管专业界面关系执行表》在内容上就是一个较为齐全、典型的执行表, 其内容相当全面, 诸如界面交接点的编号、包商界区内管线号、管线进出工作包界区的方位等等。各包项目管理组必须基于I Q这种形式把设计条件提交给GFT, 必须保证此条件与其工作包相关界面关系的完整, 对于变更的各种参数及新增条件, 还应及时予以提交。GFT要对此界面条件的提供方进行相应的落实和负责, 并把获得于提供方的信息向需求方进行传递, 以此信息把供需双方构成一整体。若双方无法达成一致, 则GFT应负责协调, 并把相关解决方案予以提出, 为达成供需双方的共同认可, 也可重新组织双方并进行共同商讨。对于表中的内容, GFT和各管理组还应基于IQ形式进行及时删除、增加及修改;若某界面关系执行表得到各管理组及GFT最终确认后, 就可在GFT所提供参考名义的基础上, 正式定期发布此表。为保障能与界外设施进行有效衔接, 有关界面关系的详细内容, 各管理组可要求包商在3D模型中加以体现。

5 结束语

总之, 有关石油化工项目设计管理中界面关系管理, 这是一个较为复杂的系统工程;在实际生产实践中, 深入探讨和归纳总结大型石化项目设计管理中界面关系管理方法, 这对于促进我国石化产业的加速发展、保障我国经济的持续快速发展均具有极为重要的意义。

摘要：基于石油化工产业在我国经济发展中所起的重要作用, 在对某大型石化项目及界面关系管理分工进行简要介绍的基础上, 着重从界面关系协调员及传递界面条件等几方面对此大型石化项目设计管理中界面关系管理方法进行了较为深入的探讨, 这可为相关项目管理人员提供一些有益参考价值。

关键词：石化项目,设计管理,界面关系管理

参考文献

[1]李军.浅议石油工程建设单位的设计项目管理.[J].广州化工, 2011.08

[2]林融.大型石化项目仪表专业项目管理.[J].石油化工自动化, 2011.06

大型商业项目业主方设计界面管理 第4篇

关键词：界面,界面管理,技术界面,合同界面,组织界面

1 引言

随着中国城市化进程的不断加快、市场竞争的日益激烈、住宅地产退烧,转战商业地产已被众多地产企业视为楼市调控的“避风港”。以城市综合体为代表的大型商业项目进入了高速建设期。

大型商业项目开发是一个庞大的系统工程,涉及前期的调研定位、策划、招商;中期的规划设计;以及后期的经营管理。这三个阶段都需要有高度专业化水准的操作能力。而规划设计阶段需要将项目定位、招商、运营、物业、以及项目建设中涉及的众多专业要求进行有效整合。此外,由于其本身的复杂性,设计阶段有众多的设计单位参与其中,如建筑、结构、机电、幕墙、交通、消防、景观、标识、泛光照明、声学、室内、酒店厨房和洗衣房设计、环评单位、卫生学评估单位等,构成了大量、复杂的设计界面,这就对业主方的设计管理工作提出了很高的要求。

2 界面与设计界面管理

界面是不同特性部分之间形成的交界部位。产生了界面就会产生矛盾,要想消除矛盾,就要对所产生的界面进行管理,设计界面管理是针对设计界面产生的问题进行管理,有文献对设计界面管理的定义为:是设计管理者对不同设计阶段、不同专业、或信息之间界面进行定义、规划、协调和变更控制的管理方法。设计界面管理是解决设计管理中不和谐的摩擦问题的“润滑剂”。设计界面管理最终要解决的是消除界面上的不利因素,使界面双方不会因为界面上的障碍而缺乏沟通、产生矛盾和冲突。

对于业主方而言,大型商业项目的设计管理并不是对设计单位单纯的技术监督,而是建立一整套沟通、交流与协作系统化的管理制度,在设计管理的各个阶段,清晰地划分出参建各方责、权、利的界面。从管理的角度,利用不同的管理工具及方法分析出各个界面矛盾冲突与产生的原因,进而提出解决方法,最终实现为项目增值。可以说界面管理是大型商业项目的设计管理的重点。本文将从技术界面、组织界面、合同界面三个角度分析大型商业项目业主方设计界面管理的问题。

3 技术界面、合同界面、组织界面分析

合同界面是业主与各个项目设计参与单位如设计单位、咨询顾问单位等之间建立起来的合同关系,以及这些单位相互之间的合同关系(如设计总包与设计分包、设计专业分包与业主之间的合同关系)。实施合同界面管理主要是为了解决合同委托、协调合同相关方之间因资源、信息和技术上的矛盾,并尽可能从源头消除因界面问题造成的影响。

组织界面是指建筑项目参与各方之间的相互作用,分为有合同关系的组织界面和无合同关系的组织界面,有合同关系的组织界面通过合同来协调;没有合同制约关系的组织界面大量存在,如设计总包与指定设计分包之间,这种情况下组织之间的协调和沟通需要业主方的介入,这就增加了协调和沟通的难度。

设计阶段决定了所有的技术界面,包括设计信息界面和实体界面,设计阶段没有及时发现和解决的问题会在施工阶段大量凸显出来,因此完善设计图纸、确保图纸质量和设计界面的可靠衔接是设计阶段技术界面控制的主要任务。

4 设计界面控制

4.1 业主采用的管理模式

项目的复杂性和业主的要求决定管理模式的选择。大型商业项目设计界面管理面临的界面众多,对设计界面实行有效管理,首先要合理选择设计管理模式,因为设计界面很大程度上由不同的设计管理模式决定。业主采用不同的管理模式,合同界面的数量范围、界面的工作内容等都不相同;合同界面管理的主体、界面的方式、难易程度也不相同。目前,国内大型商业项目通常采用的是“业主+设计总承包”模式、“业主+平行发包”模式、“业主+设计统筹+专业设计公司群”模式。其中“业主+平行发包”模式业主需要管理所有的设计界面,工作量庞大,同时也要求业主具备很强的技术和管理能力;“业主+设计总包管理”模式下可以大大减少业主面临的界面问题,但其实质是将界面管理的问题转移到设计总包单位身上,这对设计总包的选择以及能力提出更高的要求,另一方面由于在信息、技术上存在严重的不对称,容易造成业主方对项目设计管理失控;“业主+设计统筹+专业设计公司群”模式中,要求业主方须具备一定的设计管理能力,设计统筹单位可以承担一部分的设计工作,也可只提供咨询服务、协助业主一同进行设计管理工作。设计统筹起到协调业主与专业设计公司之间的桥梁作用,协助业主从总体上把握关键技术与标准、设计原则,协助业主通过市场渠道择优选择专业设计公司,然后由业主与分项设计单位签订合同,设计统筹单位通过业主授权对分项设计单位进行管理。本文认为在目前国内开发大型商业地产项目业主方普遍存在人员技术、管理水平不高、经验不足的情况下,同时又需要对整个设计过程进行有效监控的前提下,采用“业主+设计统筹+专业设计公司群”是较为理想的选择,见图1。

4.2 合同界面控制措施

业主采用的管理模式和项目的项目标段划分决定了合同的结构关系。业主方应通过合同分析对项目工作范围进行分解,通过合同界面分析可能造成的有利和不利因素及潜在风险提前加以预防,合同界面的划分原则要求清晰,合同界面的责任归属要明确,不同界面之间的信息应开放、共享,这是合同界面管理主体发挥管理水平的基础。

首先要分析总体合同关系,构建设计合同界面系统,明确合同界面工作的技术接口和搭接时间以及每一阶段界面的工作要求、内容及完成时间和责任,构建质量、成本、进度目标体系。

其次,订立合同要确保合同的完整性和全面性,防止出现责任盲区,还要注意合同之间的协调,防止因工作质量、内容等引起争端和相互推诿。

最后,设置合理的合同界面数量也有助于减少业主方设计管理的难度。

图2是某大型商业项目采用“业主+设计统筹+专业设计公司群”模式下扩初阶段,业主通过合同界面划分明确了业主、设计统筹单位、专业设计公司之间的任务分工和责任归属。

4.3 组织界面控制措施

由于大型商业项目参见方众多,作为业主方设计管理的工作是防止发生信息“黏滞”、信息不对称、目标差异、文化差异等因素引起组织界面障碍。信息“黏滞”是指各类信息“滞留”在本组织周围或组织内部,使下一环节不能得到足够的信息,信息“黏滞”是造成组织界面障碍的重要原因之一。解决信息“黏滞”的方法是由业主方建立一套基于协同作业的信息共享平台,使各设计参与方都能通过信息共享平台及时了解项目发展的最新动态。解决因信息“黏滞”造成的“断层”现象;除了“信息黏滞”以外,目标差异、文化差异、工作方式的差异也会引起组织界面的矛盾。目标差异是由于各设计参与方追求的目标和利益不同造成的;文化差异是社会个体间因价值观、取向不同引起的差异。解决目标差异和文化差异、工作方式差异的方法是需要业主方与各设计参与方建立协作意愿、设定共同目标、加强信息沟通和协调,建立良好的合作关系以实现“双赢”、“多赢”。

4.4 技术界面控制措施

设计阶段决定了所有的技术界面,在施工阶段技术界面转化为实体界面,可以说,技术界面和实体界面的数量是由设计和施工合约安排(见图3),即施工合同分判体系共同决定的。施工合同分包越多,实体界面就越多,对设计阶段各专业、各标段图纸的衔接可靠性要求也越高,管理也就越困难。比如建筑专业与结构专业之间、建筑专业与机电专业之间、结构专业与机电专业之间的技术交界面;建筑幕墙与实体墙面的交界面处理;精装修与土建之间的交界面、招商条件与设计之间的交界面等。因此,技术界面矛盾和缺漏问题是造成后期施工阶段出现大量变更的主要原因之一,这就要求在招标图纸中将施工总包和各分包单位的工作内容和界面表达清楚,做到无缝对接、消除责任盲区,这也符合设计精细化发展的要求。

业主方可以通过建立设计质量目标责任制,在设计合同中增加有关设计质量的奖罚条款,以此最大限度地调动设计人员的积极性;同时,业主方可以建立自己的审图组,通过展开图纸会审和各专业拍图、综合管线研究、技术交底等措施发现问题,将设计问题拦截在工程施工前,对施工图中不合理和错误的地方及时进行相应修改,并运用价值工程原理以实现项目全寿命周期效益最大化。此外,对于大型商业项目来说,前期的招商工作和专业酒店管理公司应在方案设计阶段提前介入,与设计单位展开技术对接,这同样也会形成与设计的技术界面,但这样做的好处是可以避免建成后因不满足租户提出的条件而造成大量的变更、返工。

在大型商业项目设计管理过程中,业主自始至终都是项目推进的关键力量,是项目资源的整合者,也是设计管理的核心。设计阶段业主方应通过正确地划分技术界面、组织界面、合同界面,选择合理的设计管理模式,解决界面双方(多方)在专业分工与协作之间的矛盾,实现控制、协作与沟通,提高设计管理的整体质量,实现项目绩效的最优化。

参考文献

[1]李立新.大型建设项目设计界面的有效管理[J].建筑经济,2004(10):71-74.

[2]孙丽华.工程项目界面管理问题研究[J].建设管理,2010(7):36-38.

[3]卢国华,亓霞.建设项目的界面管理[J].价值工程,2010(2):126-127.

[4]刘红梅,张星.从业主角度谈大型项目合同界面管理[J].基建优化,2007(2):22-24.

建设项目的界面管理 第5篇

七年前, 各个软件企业都在追求软件功能的开发以解决从无到有的问题, 大家都在比谁的软件功能更加强大, 所以在添加功能时一般很少在意软件的用户体验。然而, 最近的这几年软件用户不仅只是关注软件功能的多寡, 而且更看重软件的易用性和可观度, 因为毕竟再强大的功能都需要通过软件界面来进行呈现的。新奥特与客户接触最多的市场部和产品部纷纷接到客户对软件产品界面不满意的投诉和抱怨。董事长郑福双敏锐地感觉到软件产品的用户体验度的提升刻不容缓, 软件界面一方面会直接影响到用户对软件的上手快慢与工作的效率, 另一方面会影响到售前营销活动中的用户第一印象。于是成立软件界面革新项目小组, 由公司技术总经理和市场总经理联合牵头, 专门负责全公司上下的所有软件产品的界面革新工作。万事开头难, 那么多系统, 那么多代码, 每次组织技术人员讨论界面改造方案时, 老总们收到的都是些反对的意见。大家都担心代码量太大而存在很大的风险。然而, 市场的需求摆在眼前, 如何快速而顺利地完成此次重大的革新则显得至关重要。郑福双当机立断下了决策:借助外脑。

经过一段时间的多家界面供应商的选择, 最终选定了上海勇进软件 (UIPower.com) 来承担此次所有生产线软件产品的界面革新工作。选择的理由是UIPower提供从UI的交互设计、视觉设计、界面开发到界面集成的整套流程的整体界面解决方案。目前国内做UI设计的公司居多, 但他们都无法将UI设计真正做到软件程序中去, 只能交给软件企业自行完成。而软件界面开发是一项专业要求高, 工作量巨大的工作, 要彻底做好界面必须借助界面工具, 而国内能将工具和服务融为一体的, 也只有UIPower了。

UIPower经过三个月的努力, 终于将新奥特的一款最核心最庞大的系统-喜马拉雅非线性编辑软件的界面改造完成了。

新奥特自发布带有新界面的喜马拉雅系统以来, 获得了来自用户的一致好评, 也获得了市场人员的在工作一线的客户良好的反馈。

供应链集成的界面管理视角 第6篇

“界面” (interface) 最早出现在技术术语中, 它描述了各种仪器、设备, 尤其是计算机设备各部分之间的接口关系。在经济管理的理论研究领域, 界面矛盾的协调处理思想由来已久, “法约尔桥”就是一种处理部门间常规界面矛盾的一种有效方法。界面的概念引入到经济管理领域的时间较晚, 最先被引用到企业研发的跨职能的交流和整合问题。

从目前国内外界面管理的研究来看, 仍然没有形成一个统一的、共识性的界面定义。华锦阳等 (2000) 认为界面是企业之间、企业的各组织部门之间、各有关成员之间在信息流、物流和资金流等方面的相互作用。这一概念体现了要素在主体之间的动态流动。吴涛等 (2003) 借助于超文本组织的启发, 从集成管理的角度拓展了界面的内涵。界面是相互单元之间的交互, 使相关单元之间接触方式和机制的总和, 具体可以理解为系统内单元之间或系统与外部环境之间物质、信息和能量传导的介质、通道或载体, 界面是集成关系形成和发展的基础。他提出了集成界面的概念, 强调界面的接口性质和集成性质。章琰 (2003) 从系统理论角度讲界面界定为系统间相互作用的边界形态, 是一种活动过程。

界面管理问题存在于一切系统之中。官建成等学者提出了三个层次的界面和界面管理问题。第一层次称为界面Ⅰ, 是企业间界面;第二层次称为界面Ⅱ, 是职能-部门间界面;第三层次称为界面Ⅲ, 是职能内部界面。供应链中的界面问题就是界面Ⅰ。供应链集成系统是一个复杂、开放、动态的系统, 存在多种动力因素。供应链集成需要解决三个问题:一是如何培育供应链的核心竞争力;二是如何实现供应链集成创新;三是如何有效地实施供应链集成。界面管理是解决供应链集成这几个问题的重要手段。

供应链是满足顾客真正需要的价值增值过程中组织间的无缝设计与管理。界面管理致力于形成一个有效的沟通平台和良好的协调机制来实现界面双方有效的沟通与合作。界面管理有利于实现系统之间、系统内各模块之间的有效沟通和协作。界面管理能够沟通供应链成员间的价值活动, 建立各价值活动之间的联系, 这种联系对于竞争者来说具有模糊性。这种模糊性使得竞争者即使能够模仿价值活动也无法模仿价值活动之间的联系。不可模仿性铸就了供应链集成特殊的竞争优势。

二、基于界面管理的供应链集成模型

供应链绩效通过各种供应链要素的集成来实现的, 这种集成关系是经济发展水平、供应链总体战略和所面对环境的不确定性决定了供应链需要达到的集成度。而供应链实际达到的集成度由界面管理水平决定, 包括信息界面管理水平、管理界面管理水平和文化界面管理水平等;同时, 受信息、管理和文化所构成的内部结构的调节作用。供应链需要达到的集成度与实际达到的集成度共同决定了供应链的绩效。当需要达到的集成度高于实际达到的集成度时, 则供应链集成不成功, 达不到预期的绩效目标;而当实际需要达到的集成度高于需要的集成度时, 则要增加集成管理成本。

从信息、管理和文化三方面出发考虑供应链集成有两个等级:一是集成链, 二是集成平台。集成链是一种线性集成形式。集成链形式中, 存在信息的牛鞭效应、信息与管理的异步、文化差异下的信任缺失等问题, 严重影响供应链绩效的实现。要解决这一问题, 就需要实现集成链向集成平台的转化。实现这一转化的技术条件是信息技术的发展和企业信息化水平的提高, 形成共享的集成信息平台。信息平台不但实现了信息的互联和共享, 而且管理的许多功能可以通过信息平台予以实现, 有利于管理界面的互融、互通, 在信息平台和管理平台基础上实现集成过程中信息和管理的同步性。信息平台和管理平台协同进化, 最终诱发供应链文化平台的形成, 产生供应链的功能倍增效应和功能涌现效应。集成平台实际到达的集成程度要优于集成链, 但是否要推动这一转化过程还要根据供应链的具体情况, 通过评价需要达到的集成度来决定。

供应链集成追求的是供应链各经济主体优势互补, 聚变放大。具体地说, 就是要求供应链中资源要素突破界面占该, 实现优化组合, 形成和谐有序的运行结构, 从而使得供应链的整体功效大于各单项要素功效的简单迭加。简单地说, 就是达到1+1>2的效果。

假设供应链中有n个集成要素, 通过一定的关系进行集成配置, 其中对于各项集成要素的要求是其状态素质应趋于最优。由于供应链集成的目标是要实现供应链总效果的最大化, 因此可用下面的模型I表示:

在模型中, 式 (1) 中F代表供应链集成的总体目标函数, "代表集成系统中所属的第i个集成要素的资源量, σ= (σ1T, σ2T, , σnT) T, Xi代表第i个集成要素的素质状态, 一般用效果指标表示, X= (X1T, 2T, , XnT) T, C为所有n个集成要素可以获取的资源总量, fi为第i个集成要素的目标函数, 一般用产出指标表示。约束条件 (式2) 为供应链集成中的总资源约束, 式 (5) 为第i个集成要素可获得的资源约束, 式 (3) 和式 (6) 分别为非负约束。一般地看, 破除供应链集成界面障碍, 提高集成效应的方式有两种:

1. 结果共享型集成配置方式

集成要素之间根据各自的素质状态、偏好, 自主进行资源的优化配置, 以取得最佳的效果。假定集成要素A与B之间发生结果共享式的集成运作, 可以建立模型Ⅱ:

在模型Ⅱ中, 式 (7) 代表集成要素A和B的原有目标形成的双方可接受的目标函数。常见的是f[f1 (x1) , f2 (x2) ]=f1 (x1) +f2 (x2) ;式 (8) 代表集成要素A和B的总的资源约束;式 (9) 和式 (10) 代表集成要素A和B的非负约束, 利用运筹学中的优化技术, 对模型Ⅱ求出最优解为x10, x20, 与此相对应的目标函数为f10+f20。比较模型I和模型Ⅱ, 可得下面的结论。即

2. 任务共享型主从协作方式

各集成要素在某个共同的要素的作用下, 形成任务共享型的主从协作方式。假设集成要素A和B形成任务共享的协作关系。可建立模型Ⅲ:

类似地, 根据运筹学中线性规划的有关求解方法, 可以证明

从上述结论式 (11) 和式 (12) , 容易推广到n个集成要素的情形, 即只要各项集成要素之间形成相互协作关系, 不管是结果共享型协作方式还是任务共享型协作方式, 则必然有

也就是说, 各单项要素集成后所产生的整体效应必定要大于个单项要素效应的简单叠加总和。

三、提高供应链集成效应的界面管理机制

从界面产生的结构来看, 主要分为两类:一类是由于纵向联系而导致的界面, 成为纵向界面;另一类是因为横向联系而产生的界面, 成为横向界面。供应链集成中的界面属于第一类界面纵向界面。企业在供应链上的联系, 可以将其在纵向上的联系划分为高层决策机构、中层管理部门和基层操作单元等不同等级的结构。

从界面管理的角度出发, 对待纵向联系方面的问题应采取等级泛化的协调原则。这也就是说, 在处理纵向界面时, 必须打破等级界限, 消除层次隔阂, 实施一体化管理。这是因为, 作为两个职能部门或流程之间的接口, 界面本身并无共同的直接上级部门, 充其量可能存在某些各层次的上级部门将这些界面按等级分开。这与传统的官僚机构的定义理解有本质的区别。为克服冲突现象, 典型的处理方法是依靠层次协调, 即相互作用的双方服从一个共同的上级, 这种有等级的冲突协调几乎不可能。在这种情况下, 应使等级泛化, 即采用无等级的协调方式。无等级协调并非指无须重视传统的等级协调。它主要包括以下几种方式的组合, 如图1所示。

1. 等级中性机制

等级中性机制不受所涉及等级的影响。通过激励机制保证供应链成员之间的相互作用, 以寻求共同的解决问题方法。通过沟通交流则可消除供应链成员之间出现的知识、文化方面出现的冲突, 减少本位主义倾向;同时, 长期的交流沟通可以形成一种默契, 这种默契有利于供应链集成。通过文化整合, 适当地改变企业的结构和文化冲突的现象, 建立供应链成员间统一一致的运作模式和体制, 解决业务流程和结构上存在的障碍。通过形成供应链成员间共同的愿景, 使供应链成员明确努力的方向, 克服一切阻力和困难, 不断努力达成共同的目标。

2. 充实等级机制

充实登记机制的具体作法是将一种协调形式或机制引入某个现存的等级, 实施组织或组织者附加的职能。充实等级的协调形式给某个等级的每个组成部分定义了新的附加职能。当且仅当相互冲突的供应链成员可通过改善减少界面障碍时, 指挥就一定有利于界面管理。可通过不断的信息交换来使相关成员达到供应链集成要求的、相同等级的知识水平。由于这些信息媒介本身无正式的决策权限, 因而可对他们进行合并指挥。供应链企业联席会议是最常见的界面管理形式, 这是由于它有能力处理冲突供应链成员间的各种矛盾。联席会议在职责、规模、构成、工作方式、领导方式和工作期限等方面都是高度柔性的。项目管理 (如矩阵项目管理形式) 主要解决有规定期限的问题。项目管理通常置于某项目经理的特别权限之中, 而这种特别权限往往又与其一系列的主管的权限有矛盾。

3. 代替等级机制

通过界面管理的协调, 淡化现存等级的部分职能。代替等级的协调形式将协调问题转化为非人为的机制状况, 这种形式特别适合解决资源冲突问题。现实中常采用目标管理方法。它强调在目标约束下的供应链整体资源要素的集成运用。供应链成员要以预定最优的最终经营效果为总目标, 使供应链的各项活动都围绕实现总目标的目标值而统一协调活动, 以实现供应链的集成管理。目标管理要强调以下三个方面:一是以个人为导向, 重视调动人的主动性和积极性;二是实行权利下放, 强调责、权、利三者的统一;三是推行成果第一的方针。为了实现这一目的, 基本工作思路是:建立供应链集成管理平台, 根据供应链的总目标来确立的供应链成员的分目标, 并依据组织程序和专业分工程序, 使各供应链成员的管理工作在总目标下, 建立起一个自上而下层层展开和自下而上层层保证的目标管理体系。

摘要：供应链集成是一个复杂、开放、动态的系统过程, 界面管理能够提高供应链集成效率, 从而有利于形成供应链的核心竞争优势。供应链的集成效应主要取决于信息、管理和文化三个界面的集成度。破除供应链集成界面障碍, 提高集成效应的方式有两种:结果共享型集成配置方式和任务共享型主从协作方式。等级泛化是解决供应链集成界面管理问题的有效机制。

关键词：供应链,界面管理,集成

参考文献

[1]刘兰剑, 党兴华.合作技术创新界面管理研究及其新进展[J].科研管理, 2007, 3.

[2]华锦阳, 张钢.试论界面管理发展的三个阶段[J].科研管理, 2000, 2.

[3]吴涛, 海峰, 李必强.界面和管理界面的分析[J].管理科学, 2003, 1.

[4]章琰.大学技术转移中的界面及其移动分析[J].科学学研究, 2003年增刊.

建设项目的界面管理 第7篇

一、供应商界面管理 (SIM) 界面分析

1. 与供应商交流界面。

当前, 全世界的跨国公司, 大都采用“战略联盟”的方式, 建立了繁杂的合作关系, 并引入了日趋成熟的供应商关系管理系统, 对供应商实行科学的管理, 以加强企业的竞争力。如, 自2004年, 美国等一些西方国家强制企业遵守SA8000社会责任标准认证, 这种认证的目的就是要求供应商和生产商生产符合社会责任的服务或者产品。这是随着市场机制的进步, 市场逐渐转变为卖方市场的表现, 也是人权观念和消费者权益的体现。在当前激烈的市场竞争下, 企业必须与供应商紧密合作, 利用供应商管理, 以客户需求为中心, 提供优质的产品或服务, 才能在激烈的市场竞争中生存下来。企业之间存在认识上的偏差, 主要原因是企业不了解对方的业务状况。很多企业过分高估自己在供应链中的地位, 不尊重甚至恶意挤压其他企业。上下游企业之间互相埋怨, 缺乏必要的信息沟通, 最终导致冲突产生和资源损失。企业之间加强沟通和交流, 如企业领导之间的战略讨论, 以及普通员工之间的业务交流, 都能促进企业之间良好关系的形成, 优化企业和供应商的界面。因此, 企业管理需要进一步深化为供应链管理, 为了加强供应链中各企业之间的整体协调性, 对于供应链的管理超越了单个企业的所有权, 从整个供应链的角度, 实现规划和控制, 实现资源和信息共享, 最终实现界面优化。

2. 供应链上的SIM界面处理。

从供应链整体的角度出发, 进行核心企业业务流程再造, 可以降低企业成本, 并为供应链创造价值, 最终实现供应商和主体企业的有效协调和合作。进行供应商关系管理同企业资源计划一样, 都需要针对供应链的企业流程再造。最首要的是, 供应链中的各节点企业要转变思维模式, 从供应链整体思考问题。整体化观念是供应链优化和供应商关系管理的前提。在供应链中, 企业与其供应商加强合作, 共同开发产品和服务, 能够促进供应链管理的科学性和协调性。早期供应商接入 (ESI) 来自日本的汽车制造业, 它表示在产品开发的过程中, 就允许供应商参与。之后这种方式被引入西方国家。企业通过与供应商共建联合研发中心, 并利用先进的供应商管理系统, 实现与供应商的良好沟通和交流。人是企业与供应商合作过程中的主导因素, 人的组织是联合研发的关键。

二、客户界面管理 (CIM) 界面分析

目前我国的经济体制是市场经济, 在这种条件下, 市场模式已成为卖方市场, 消费者在市场中占据主导地位, 但是, 在一般情况下, 消费者很难对企业有全面的了解。信息的不对称普遍存在于市场中, 消费者对于一个企业的了解仅限于通过该企业所生产的产品的价格。客户关系管理界面的建设过程中, 必须经常调查客户的需求, 并听取客户的意见, 对于新老客户实现科学的管理, 因此客户界面的处理是很有必要的。客户关系管理中企业遇到的困难主要是在向客户提供优质的产品或者服务过程中, 保证客户的隐私安全。客户界面的良好协调, 目的是提高客户的满意度, 使客户对企业产生好的评价和印象, 稳定老客户, 吸引新客户, 有利于企业的营销和开拓市场, 使企业占有更大的市场份额。为了进行良好的客户界面管理, 有必要使用客户关系管理研究和分析客户的需求。企业的客户需求存在差异, 因此应当对客户区别对待。在客户关系管理中, 也存在一个二八法则, 即20%的客户能够为企业创造80%的利润, 这些客户就是企业重点管理的领先客户, 剩下的客户就是企业的一般客户。目前很多信息管理方面的技术可以应用于客户关系管理中, 便于企业对客户进行科学地了解和分类。如数据挖掘技术、信号传递技术。如在汽车行业中, 如果我们已经从知识库中知道客户对零部件的需求情况, 就可以根据客户的需求特点和需求频率, 把一些备件储存在离批发商和零售商距离不等的仓库中, 以有利于快速发运。

企业SRM系统和CRM系统都是企业的核心, SRM系统直接连接采购供应, 而CRM系统与销售部门相连, 这两大系统甚至与企业的生产部门的制造系统密切关联。利用现代化的通信设备、计算机等设备, 能实现信息的搜集、传递、存储、处理等操作, 最终目的是提高工作效率和决策的科学性, 并提高企业的效益, 属于一种人机系统。各个系统界面管理和无缝连接提高了企业信息沟通的速度。企业SRM系统和CRM系统是为了解决管理过程中的问题, 出发点是客户的需求, 是对企业过程的重新思考和重新设计, 已达到优化企业业务流程, 提高企业绩效的目的。综上所述, 现代企业以界面管理作为指导思想, 应用客户关系管理、供应商管理和界面管理等工具, 科学地分析和解决了企业经营在企业信息化过程中的难题, 进一步提高了企业的经营效益。

摘要：随着企业信息化应用的不断深入, 企业对于供应商和客户管理系统的应用提到了较高的层次上进行应用和管理, 如何解决企业对供应商和客户管理的效益对信息系统提出了更高的要求。本文将系统的界面管理理论与企业信息化相结合, 对于供应商和客户管理的系统界面进行深入分析, 研究其内在联系及相互作用, 并用供应商管理系统SRM和客户关系管理系统CRM等管理模块分别阐述了其中包含的界面管理理论与方法, 以从中了解界面管理与企业信息化的应用效益。

关键词：系统界面管理,供应商管理,客户管理

参考文献

[1]兆峰, 余东方.论现代企业中的界面管理[J].工业企业管理, 2001, (8) .

[2]唐纳德.A.马灿德, 等.信息管理[M].第1版.吕传俊, 等, 译.北京:中国社会科学出版社, 2002.

[3]薛华成.管理信息系统[M].第三版.北京:高等教育出版社, 2005.