集团企业风险管理论文范文

集团企业风险管理论文范文第1篇

摘要：在我国，随着集团企业的规模巨大化、经营方式多元化，财务管理渐渐成为集团企业管理的重点，而资金管理作为企业财务管理的中心，其作用也显得越来越重要。在任何一个企业中，资金就如同企业的血液，贯穿企业的整个发展过程，为实现资金均衡，有效、顺畅的流动是保证企业生存和发展的基础，是不断创造经济效益的基础，只有稳固的基础才能为企业带来更大的增值，因此资金管理逐渐成为集团内部资源配置的核心内容。资金的高效管理才能带动资金的健康良性运转，资金运转的过程信息能为集团企业作出正确的财务预测和决策提供更科学化的依据，进而对集团企业制定发展目标、选择发展线路、制定发展战略决策起着至关重要的作用，更是集团企业持续性发展经营的关键所在。在集团企业发展过程中，注重资金管理的同时，更要关注资金管理中存在的问题，分析问题出现的原因，并结合集团企业的发展阶段、发展状况，对出现的问题及时研究解决对策，采取有效的治理，避免给企业发展带来风险，或者造成经济损失。

关键词：集团企业；资金管理；问题；对策

现代经济社会发展中，资金作为企业一切生产经营活动的基础，是企业生存和发展极为重要的影响因素，那么资金的管理更是企业管理的重中之重，集团企业更加如此。在集团企业中，要高度重视资金管理工作，积极探讨研究资金管理过程中的问题，寻求适合企业发展需求的资金管理对策，提高资金的经济效益，降低资金使用成本，以实现集团企业管理的目标，为企业发展创造更大的经济价值。

一、资金管理在集团企业发展中的作用

随着市场经济的快速发展，越来越多的公司开始走向集团化，同时，随着发展规模的扩张，业务的多元化发展趋势也愈加明显，而资金作为生产经营活动的基础，管理问题越来越受到重视。优化资金管理，加速资金周转，提升企业整体资金的利用效率，优化资金结构，做好资金的统筹安排和使用，有效发挥资金管理的效果和成果，对集团企业的发展起到了举足轻重的作用。

（一）加强集团企业对资金的监管力度

集团企业组织架构复杂，下设成员企业多，加之地域文化和所处行业的不同，造成了自身的资金状况不同，给集团的资金管理带来了困难。集团企业通过加强对成员企业分散资金的集中管理，对所有资金和各个发展阶段的资金进行经常性分析，及时准确的掌握各成员企业的资金流向及使用情况，对经营过程中发生的重大重要事项的款项资金支付密切监控，严格把控，在保障资金安全，控制风险的同时，又有利于集团内部统一经营目标，保证企业的可持续发展。

（二）滿足成员企业资金合理配置的需求

集团企业对资金的配置是指根据各成员企业的投资需求、经营需求将资金在各成员企业间进行的合理分配的过程。通过对资金的管理，集团企业实时掌握各成员企业的资金状况，将闲置资金信息收集后对有资金需求的企业进行统筹规划，合理调配。集团企业通过对成员企业的资金管理，灵活调动资金，优化资金结构，主要体现在将闲置资金投资运用到资金有缺口的成员企业，盘活资金，使资金在整个集团内稳定有效的循环起来，具有良好的流动性。同时，资金管理会对各个成员企业之间的资金情况进行实时的监督，对资金短缺和盈余企业的合理统筹，减少了单个成员企业向银行进行贷款融资的需求，对稳定财务状况的经济基础，保持自有资金和借贷资金的经济结构，降低财务风险也起到了积极的作用。

（三）控制资本成本，提高资金的使用效率

在成员企业中，因为经营状况和经营业务的不同，所以对资金的需求程度也不同，当企业处于不同的发展阶段时，对资金的需求也是很难提前把控的，集团企业的资金管理在各成员企业对资金的需求、成本的控制和使用效率的提高上起到了积极的作用。首先，减少部分成员企业对大量闲置或分散资金的管理成本和机会成本，从而降低集团企业整体的经营成本。其次，通过对闲置资金的有效利用，增强资金的流动性，提高资金的使用效率，从而实现经济利益的最大化。另外，对闲散资金进行的再投资，不仅满足了企业的正常经营的资金需求，创造更大的经济效益，从而真正达到了资金在企业经营过程中的“造血”功能。

（四）提高市场竞争力

当前经济形势下，市场竞争的日趋激烈愈加使得集团企业规模复杂化和机构多元化，为适应不断变化的经济环境，集团企业的战略目标需要不断调整，这样才能在社会发展中始终保持强大的竞争力。资金作为企业发展的基础，更是企业核心竞争力的体现，因此，资金的管理影响着整改集团企业的发展。通过对资金的管理，发挥集团企业的优势资金，转型低效益的资金，改变资金闲散的现象，发挥资金的规模效益，以提高集团企业的市场竞争力。

二、集团企业资金管理存在的问题

（一）集团层面的问题

1. 对资金预算重视不足，风险较大

大多数的集团企业都会根据企业发展战略及方向，制定企业整体计划，充分做好资金预算，以求做到合理安排资金来源和资金流向，进行有效的资金调度。然而，在实际情况下，虽然集团企业建立了全面预算制度，并对成员企业提出了资金预算的编制要求，但较多对成员企业的资金预算编制不够重视，缺乏对资金预算执行情况的跟踪和反馈监督，对集团企业和成员企业未来的资金情况缺少整体的动态控制和统筹安排，从而容易造成资金流量失衡，临时突然出现大额款项支付时，支付能力可能不足，造成严重的财务风险。

2. 缺乏完善的资金管理体系

资金管理体制不完善是当前经济社会中许多集团企业存在的主要问题之一，资金管理体系的不完善使得资金管理混乱，阻碍了集团企业的发展，同时也会带来一定的财务风险。具体体现以下几点：（1）集团企业一直持续沿用过去经济形势下的资金管理体系，管理观念和管理方式缺乏创新，制约集团企业发展。（2）资金管理体系分散，对各成员企业的资金管理不够集中，造成资金管理的不合理。（3）资金投资管理匮乏。一方面体现在成员企业自主进行投资项目，未通过集团企业的严格审批，仅关注短期利益而没有考虑集团企业的整体发展。另一方面，成员企业财务实力有限，对投资失败造成的风险的抵御能力不足，会给整个集团发展带来更大的风险。

3. 未发挥出统筹协调的作用，资金运作效率低

集团企业对成员企业资金的管理不能仅停留在掌握资金的多少上，更应体现在资金的调配与运用上。但集团企业往往疏于对成员企业的管理，对资金的调剂、配置工作进行不到位，造成出现闲置资金呆滞于账户或资金缺口得不到及时填补的情况，严重影响了资金的运作效率和资金的增值效益。另一方面，由于集团企业资金集中管理的需求和内部多层级法人子公司资金分散的矛盾，使得財务管理尤其是资金管理难以整合，资金散乱闲置，使资金运作效率低下。

（二）成员企业层面的问题

1. 资金使用太灵活，缺乏严格的管理机制

成员企业缺乏严格的管理机制，自行对外进行投资而不受管控，造成筹资成本加大，集团财务压力增大，财务风险增加。在进行投资时存在只注重短期利益，而不考虑企业未来发展资金需求，随意运作资金的情况。

2. 成员企业间沟通不畅，无法协同作业

由于企业分部分散，在日常运营活动中沟通交流的机会相对较少，所以在资金充足的企业和资金紧张的企业之间沟通不畅，这就很难进行协作，也就无法对集团整体目标的实现起到积极的作用。同时，缺乏资金的协调管理，没有把资金投放于集团的优势产业或项目，从而降低了资金的有效使用效率，未能发挥资金的经济价值。

（三）集团与成员企业间的沟通问题

1. 资金过于集中或分散管理，使用效率低

在集团企业组织架构中，因财务体系的集中制，往往导致整个集团的资金过于集中管理，或是因为集团的多级法人造成成员企业各自为政，资金分散，资金管理的松弛度失控妨碍了集团企业对资金的统一管理，从而导致集团企业无法高效合理的利用资金，无法充分发挥资金带来的经济效益。这一现象会造成部分成员企业资金紧缺或资金闲置，使资金在管理上无法得到统筹兼顾，尤其是资金分散模式更增加了成员企业投资决策的随意性，盲目投资会损害集团的整体利益，给集团企业造成不利的后果，更使得资金的使用率大幅下降。

2. 缺乏有效的监管机制

目前集团企业对资金的监管普遍存在问题。一是缺乏资金监管制度，无法对成员企业的资金实施有效的监控，在资金的申请、使用、支付上缺失严格的审批流程管理，使得成员企业不通过集团企业而随意使用资金。二是监管形同虚设，执行力不足，成员企业对集团制定的监管机制重视程度不高，没有严格的遵循执行，集团对成员企业制度的执行缺乏监管，因此使制度成为了“一纸空文”。三是集团企业规模大，成员企业分部广，缺乏信息化的系统管理，使得集团企业对各成员企业的财务信息、资金状况很难真实准确把控。四是各成员企业的经营者和财务人员缺少资金安全意识，在日常工作中由于岗位的特殊性对资金随意操纵，造成资金短缺，盲目投资，给企业带来了巨大的风险和损失。

三、改善集团企业资金管理的措施

（一）完善资金管理体制

1. 完善资金管理制度建设

集团企业如何有效的对成员企业进行管理，制度建设应该是首位的，因此在资金管理上更需要一套全面完善的资金管理制度。完善的资金管理制度，不仅能够统一规范下属成员企业的经济行为，而且能够增强集团企业综合管理能力，提高集团企业资金管理的统筹性，对成员企业的各项资金业务做到事前防范，能够有序安排资金的安全运行。因此，完善管理制度成为资金管理的重中之重。

2. 选择适合企业发展的资金管理模式

伴随激烈的市场竞争和经济一体化的稳步进行，集团企业应当结合自身状况和当前的经济形势，为各成员企业选择适合企业业务类型、与发展阶段相适应的资金管理模式，不能千篇一律、自始至终的只执行一种管理模式 。适合的资金管理模式会推进企业的资金管理，能够提高企业的盈利能力和抗风险的能力，有利于增强整个集团外部资本市场的融资能力并减少融资成本。另一方面，集团内部财务资源一体化整合优势，大大增加了集团财务的“金融”功能。同时，资金集中管理也避免成员企业间相互借贷，或因资金短缺而向银行等融资机构贷款，从而造成无序担保，使企业的信用度下降而带来不良影响。目前，我国集团企业资金管理模式中常见的有统收统支、资金划拨、结算中心、财务公司等五种模式，各种管理模式都有其不同的特点，集团企业应根据不同发展阶段和发展规模，根据自身的特点和未来发展要求来考虑资金管理模式，这样才能促进集团企业的资金管理。

（二）加强资金的高效运作，提高资金运作效率

1. 加强资金的全面预算管理

集团企业应当制定资金的全面预算管理制度，确立资金预算管理的基本方针，在预算编制过程中有重点有目标，通过对资金的事先预算来掌控资金的收支流量情况。在预算实际运行过程中，集团企业不仅要要求成员企业对资金的使用严格按照预算执行，更应当结合自身和成员企业经营业务及结构的变化对资金进行适当的调整或追加，并对预算调整执行严格的申报审批。资金预算的执行跟踪管理和考核监督管理也是资金全面预算管理的重要环节，通过对资金预算的持续跟踪管理可以及时获取集团及成员企业的最新资金状况，增强对资金的盈余和空缺的预见性，减少盲目性。通过对资金的全面预算管理，使集团企业对资金进行合理安排和规划，提高了企业经济效益。

2. 结合集团发展方向和战略，提高资金运作效率

掌握成员企业经营状况及发展方向，根据每个成员企业的实际发展需要进行分配，把资金分配给最急切需要资金周转的企业，有了资金的及时到位，成员企业才能不容易错过经营发展的大好时机，才能与集团企业的市场变化和战略发展方向步调一致。

3. 加强集团企业的信息化管理

集团企业要加强对成员企业的信息沟通、调控、整合，及时掌握企业经营状况及资金使用情况。首先，要确保成员企业提报信息的真实性和完整性，不得提供虚假信息干扰集团企业做出正确的发展决策，同时增加决策风险。其次，集团企业可以通过构建统一的资金信息网络平台进行管理监督，建立信息反馈系统，利用先进的网络平台对资金进行科学化的管理，从而能够对资金进行实时的监控，保障资金使用的安全合理性，而且为资金管理人员分析数据、进行资金投资管理提供了良好的基础，为企业管理者做出正确的企业发展决策提供可靠依据。

（三）健全集团企业的资金监管机制

1. 提高风险意识，强化资金的全面风险管理

在集团企业，包括成员企业从上到下树立正确的资金管理理念，要在关注资金管理为企业带来收益的同时更加关注风险，不仅包括现有的风险，更要关注潜在风险的影响，包括过度融资、制度不健全、投资随意性、账户管理混乱等问题，每一个环节的风险都要关注，时刻不能放松。

2. 完善资金监管机制

集团企业的领导应当不断提高资金管理意识，重视集团内部资金管理和控制的重要性，确立资金管理的正确方向，避免在投资方面出现重大错误。对资金管理要做到事前计划、事中控制和事后评估的全过程监督，同时，要求各成员企业协同合作，在业务沟通、资源共享、互相监督上共同努力，从而实现资金管理的合理性，资金的最大经济效益。集团企业可通过成立必要的监管部门，加强监管机制，以保证集团及其成员企业的经济业务都能够得到有效的监督。

四、结语

综上所述，在当前的经济形势下，集团企业的资金管理对其发展至关重要。本文从集团企业资金管理的重要性、集团企业及其成员企业的沟通等视角，分析了目前资金管理存在的问题，并对如何加强集团企业资金管理进行研究，提出合理有效的应对策略。通过这些策略建议以提高集团企业的资金管理效率，促进集团企业健康长远的发展，为实现集团企业的经济效益起到巨大的推动作用。

参考文献：

[1]舒红丽.当前集团企业资金管理存在的问题及对策研究[J].当代会计，2016（08）.

[2]曹尧芹.当前形势下对集团企业资金管理的一些思考[J].新经济，2016（11）.

[3]代小林.浅谈集团企业的资金管理[J].会计师，2015（03）.

[4]张斌.集团企业资金管理现状以及创新[J].企业改革与管理，2015（11）.

[5]戴菁.集团企业资金管理研究[J].会计师，2016（09）.

（作者单位：启迪桑德环境资源股份有限公司）

集团企业风险管理论文范文第2篇

【摘 要】企业集团在经济发展中具有非常重要的地位。如何在竞争日益激烈的市场环境中保持健康稳定的发展，处于不败之地，企业集团需要不断地识别和防范在生产经营过程中的各种风险，尤其是强化财务风险的防范和控制，减少因财务风险管理不当而导致企业遭受经济损失可能性，为企业集团持续健康发展提供有力的财务保证。

【关键词】企业集团;财务风险;全局风险观

在我国，企业集团主要是指以资本为联结纽，以集团章程为规范的母子公司及相关的参股企业共同组成的具有一定规模的企业法人集合体。近年来，我国企业集团发展迅速，并成为推动我国经济发展中的重要的力量。但是在竞争日益激烈的环境下，企业集团财务风险问题也逐渐突显出来。企业集团大多为多级法人治理结构，内部法人之间的产权关系复杂、财务决策多样化、业务方面的关联和企业成员之间的担保、融资等关系，使得企业集团内部财务连锁反应更加容易，财务风险具有牵一发而动全身的效应。因此，加强企业集团财务风险管理具有重要的现实意义。

一、企业集团财务风险的成因

市场经济条件下，财务风险贯穿于企业集团财务活动的全过程。通常，企业集团形成财务风险的原因既有外部的因素也有内部的因素，总的来说有以下几个方面的原因：

（一）宏观经济环境变动

影响财务管理的宏观因素复杂、多变，有经济环境、金融环境、法律环境等，而这些因素的变化是很难预见和改变的。宏观经济环境的每一次变化都会给企业集团带来不同程度的财务风险。尤其是发生不利变化时，一旦企业集团对经济环境变动的认知能力过慢，不能快速、有效地对环境的变化做出预测和调整，对财务风险的反应滞后，就很容易导致采取不当的措施，从而可能面临运营困难。

（二）内部人利益强化

企业集团通过投资、收购、兼并等形式，获得对子公司的控制权，由于集团企业的组织较为庞大，往往采用多级法人治理结构，因此投资者和经营者往往处在相互分离的状况，这就使得集团公司与各个子公司间存在严重的代理问题。一方面，作为投资者的母公司负责宏观战略方面的制定，致力于整个集团的资本运作及投资策划，追求的是企业集团的价值最大化;而做为经营者的子公司的主要任务则是搞好自身的生产经营活动，追求的是任期内的经营业绩。这种管理模式使得双方在管理、发展、利益追求上就出现了分歧，在投资者监督缺位的情况下，为了实现内部人利益，经营者可能利用信息的不对称，粉饰业绩，提供虚假信息给集团公司，或对集团公司的决策目标次优化选择等，这些状况的出现必然会导致企业集团整体利益受损，最终引发财务风险的发生。

（三）监管不力

企业集团由于规模庞大，组织体系层级多，为了有效地进行监管，通常按照法律规定设置不同级别和层次的监控机构，如监事会和审计委员会，还制定了一系列监督制度，但在实际工作中，监事会成员由于缺乏独立性，最后致使监事会的监督作用流于形式。因为管理层利用交叉任职形成的内部人控制的现象，审计委员会又无法充分发挥对经营管理层的监督和控制作用，从而导致监督缺失。另外相关的控制制度也存在一定的缺陷，制度落不到实处，监督者们无法掌握集团资金总体运行情况，有些企业集团的领导者对集团财务状况说不清，因此想要把监督和控制作用发挥起来也存在着一定的难度。

（四）筹资风险

在企业集团发展过程中，随着业务规模的不断拓展，面临资金链日益紧绷的危险。在资金筹集中，外部筹资的比重往往占绝对优势。在企业集团举债额度过大的情况下，一旦当企业的获利能力水平比较低时，较高的资产负债比率就会使得利息费用成为企业集团沉重的负担，严重的就会出现因偿付能力不足而产生的财务风险，如近年来鲜为人知的德隆集团、三九集团等企业因为资金链的断裂而纷纷陷入危机。另一方面，在筹资过程中，集团部企业会相互提供财务担保，如母公司为子公司、子公司与子公司之间也会相互提供担保，在信息不对称的情况下，这种多方关联的担保可能出现因为过度担保或违规担保等情况引发财务风险，如果财务风险沿着担保链条从下游逐级向上游扩大，最终会导致企业集团的财务风险高度膨胀。

（五）投资风险

投资风险主要集中在多元投资产生的风险和投资决策不科学产生风险两个方面。在我国，企业集团热衷于选择多元化的发展战略，不仅在本行业大量并购，而且还进入与主业并不相关的所谓热门行业或别的行业。实施多元化发展策略在一定程度上可以使企业集团获得新的利润增长点、扩大市场份额、分散经营风险。但是，企业如果在不具备在多行业同时经营能力的情况下盲目扩张，进入新的行业和业务领域后若没有形成足够的规模优势或无法适应新兴领域市场竞争，不但不能增强企业的实力，反而会因为企业集团财务资源分散而制约集团自身核心业务的纵深发展，从而加大企业面临的财务风险和经营风险。另一方面，在投资过程中，企业为避免投资风险，对投资方案是否可行性进行合理、恰当的筛选是紧为关键的一环，企业在没有经过认真的调查取证或对没有对项目行进行周密分析就草率作出决定，最终会因为决策不科学而导致投资失误。

（六）缺乏全局风险意识

企业集团中母子公司做为风险管理的整体，由于在集团中所属的级次不同，对风险的管理的认识、策略、经验在一定程度上可能存在差异，管理上也是各自为政，企业集团缺乏对整体风险的识别、判断及协同，导致集团公司内部缺乏共同的风险管理语言和流程，风险管理流于形式。

二、企业集团财务风险管理防范措施

财务风险是任何企业集团在财务管理过程中都必须面对的一个现实问题，它不可能完全消除，但可以依靠采取一定的措施来加以有效地防范和控制，具体可以从以下几个方面着手：

（一）灵活应对宏观环境的变化

作为置身于社会宏观经济环境下的微观经济主体，企业集团的管理层需时刻关注和跟踪宏观经济环境变化的各种因素，对不断变化的环境进行认真的分析，掌握其变化趋势、正确评估宏观环境的变化对企业的影响程度，结合自身实际情况，积极、灵活应对、适时调整企业的财务战略，趋利避害，降低因宏观环境变化给企业集团带来的财务风险，提高经济效益。

（二）完善企业集团法人治理结构

完善治理结构的基本问题是解决代理问题。企业集团应在明晰的产权制度基础上，在内部各成员企业中建立有效制衡的监督、约束机制。同时，集团公司应根据自身生产经营的特点，选择合适的财务管理体制，明确各所属单位的财务决策权、执行权和监督权，通过科学的业绩评价方法，对集团中各子公司的经营者进行有效的激励，促使子公司的经营者能够及时纠正偏离财务目标的行为，以企业集团的长远发展为己任，从而降低代理风险。

（三）建立健全财务管理体系

1.建立有效的财务风险预警机制。

财务风险预警是反映企业财务运行状况的晴雨表，即在财务风险发生之前，捕捉各种细微的迹象变动，对企业可能或将要面临的财务风险做好提前防范。首先，财务预警是一项专业性、技术性很强的工作，需要建立专门的风险预警组织机构，并配置相应的专业人员。其次，企业集团还需构建有效的财务风险分析机制，密切关注企业集团的生产经营状况，及时收集、整理相关信息，从偿债能力、营运能力、盈利能力、发展能力等方面分别建立对集团公司及下属单位的差异性风险考评指标，构建财务风险预警模型。最后还应建立企业财务风险的处理机制。在风险预警系统中，一旦发现异常的监控指标，就要进行深入调查分析，追踪到危机起源点，并有针对性地制定应急方案，补救方法和改进措施，预防危机的进一步蔓延，确保企业集团能持续健康地运行。

2.利用网络信息系统进行财务监控。

网络财务是一种基于Internet技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化的远程会计核算和在线财务管理系统。企业集团可以充分运用网络系统将异地的子公司通过网络联结起来，通过数据的及时传递，实现财务信息的远程处理及财务监控的同步运作。集团公司的管理人员一方面可以通过网络及时地了解子公司的财务状况和资金流向，为其进行财务监控提供信息保障，另一方面也使集团公司的相关财务政策能快速传递到各子公司，便于子公司及时调整其经营策略，最终实现集团整体价值的最大化。

3.实施全面预算管理。

财务预算管理是一种将企业活动导向预定目标的有力工具。通过全面预算，可以将企业集团生产经营过程中的所有收支全部纳入预算管理，对实现企业内部各部门之间的协调和业绩评价有至关重要的作用，是财务风险控制系统的关键环节。预算委员会应围绕集团的发展战略提出预算目标及制定预算管理的具体措施和方法，各预算执行部门按照预算委员会下达的预算和相关政策，结合自身特点自下而上提出本部门详细的财务预算方案，再由预算委员会充分协调，综合平衡，最终制定科学合理的预算方案。在预算执行过程中，通过实时监控，及时发现偏离财务预算的现象，采用相应的措施来纠正偏差。对预算执行结果的形成的差异进行原因分析，以提出下一步的改进措施。

4.科学的投融决策。

在企业集团中，财务决策多层次、投资领域多元化、关联交易等现象普遍，规模扩张与资金供应能力不平衡会导致企业面临重大的风险。因此企业集团总部在资金的筹集、使用等方面要有相对集权。在筹资方面，合理安排资本结构，精确权衡财务风险和资金成本，确保财务结构平衡。同时建立严格的担保管理制度，控制对外担保，严格审查被担保单位的信用程度和偿债能力，最大限度地减少担保引发的负债风险。在投资方面，坚持稳健经营，审慎投资的原则。在投资决策时，量力而行，在有限的资源下，应确保主业投资的优先权，其他产业发展要成为对主业有效的补充，防止冲动扩张和过度多元化。

对任何一个企业而言，财务风险的存在都会对其生存和发展产生威胁，因此树立正确的风险观、构建完善的财务风险控制体系，有效控制和化解风险，是企业实现可持续化的发展，实现整体价值最大化的有利保障。

······参考文献···························

[1]龙露.企业集团财务风险的成因及有效控制[J].企业家天地，2010，（11）.

[2]刘涛.企业集团财务风险成因及防范对策[J].财会通讯（综合），2010，（11）.

[3]张敏慧.新形势下对企业集团财务风险管理的若干思考[J].会计之友，2009，（15）.

[4]翟勇.新形势下对企业集团财务风险管理的探讨[J].中国外资，2013，（12）.

（作者单位：审计署长沙特派员办事处）

集团企业风险管理论文范文第3篇

[摘要] 本文尝试用理论模型来研究企业集团资金管理问题。通过建立博弈模型，用逆序归纳法得到子博弈精练纳什均衡，在此基础上得出企业集团相对于独立经营的公司在资金管理上具有很大的灵活性。但由于我国的企业集团在内部资金融通方面还存在很多问题，因此建议加强和完善集团内部资金融通机制，以发挥企业集团资金管理优势。

[关键词] 企业集团 内部管理 内部资金融通

一、引言

企业集团是多层次组织结构，其核心层是一个控股公司，有雄厚的资产实力和资金实力；可以发挥投资中心的功能，可以利用自身资金配置上的优势，最大化集团的经济效益。

本文尝试用理论模型来研究企业集团资金管理问题。

二、企业集团资金管理问题博弈分析

1.基本假设

模型中有四个经济单位：集团总部（两个子公司）、子公司经理、外部投资者和独立经营的公司。其中：每个子公司需要投资数量为I的资金来开办一个项目；总部对集团总资金A具有控制权，它将资金A1和A2分别配置给子公司1和子公司2，并使A1+A2=A;我们假定A<2I，即内部资金不足以开办两个项目，因此子公司经理在从总部那里得到Ai

每个项目都面临道德风险。在为其项目筹集到资金后，经理i（i=1，2）会选择一个努力水平，假定总部和投资者对努力水平ei不知情。如果经理选择一个努力水平ei，子公司i会以概率ei获得收益，而以概率1-ei项目失败，这时收益是0。

假定：所有的经济单位都是风险中性的。努力水平ei会给经理i带来一项私人成本。且①，以保证第一个最优的努力水平;

②，以保证子公司经理i从总部得到经营其项目所需的全部资金时，其效用非负。

我们将后面分析中将会涉及的一些问题定时：

t=0（内部资金分配） 总部将总资金A中的和分别分配给子公司1和子公司2。

t=1（外部筹资）如果项目是有利可图的，每个子公司的经理会在外部资本市场上筹集的资金，同时签定筹资合同。

t=2（道德风险）每个子公司的经理都选择一个总部和外部投资者不知晓的努力水平。

t=3（投资收益实现） 投资收益实现，外部投资者按筹资合同得到其该得的收益。

2.外部筹资、内部资金和子公司的代理问题

为了得到企业集团内部的最优资金分配，我们用逆序归纳法得到子博弈精练纳什均衡。我们首先研究各子公司管理者如何选定努力水平（t=2），再看在选定的努力水平下以及在分配给的内部资金后，子公司i的外部筹资问题（t=1），然后看集团总部将资金分配给子公司i，并预期这种分配会影响筹资合同中约定的投资收益率的高低。

(1)在t=2时，各子公司管理者选择其努力水平，

① 内部最优解

(2)在t=1时，如经营一个项目有利可图，每个子公司的经理会在外部资本市场上筹集I-的资金，同时签定筹资合同，但合同必须满足投资者的预期限制：

②

这时，投资者事实上会预期，将其代入①和②，会得到各子公司经理在t=1期的外部筹资问题：

③

④

如，没有一个满足约束④，于是，子公司i就筹集不到资金，这就确定了子公司能筹集到资金的临界内部资源

（1）如果，子公司便筹集不到资金，因此会被迫关闭

（2）如果，子公司就可筹集到资金

很显然，子公司i的价值会随着的升高而降低，投资者的最优收益水平（由令解得），当从增加到I时，从单调递减到0，而这时，从单调增加到。于是，各子公司的价值函数（或效用函数）

显然，当从增加到I时，从单调增加到。

（1）如果，则。显然，只有当子公司I经营某项目的临界内部资金时，子公司i才能筹集到资金。

（2）如果，则具有内部资源的经理i能筹集到资金，但，同时根据假设②，。注意到在区间上连续且严格递增，所以必然存在一点，使时，。因此，。通过令，可得

将以上两点综合起来，可得经营某项目的临界内部资源

这时，各子公司的价值函数可表示为

当时

当时

即：如果子公司不能筹集到资金或者项目无利可图，即，项目就不会被投资，因此其价值是0；当，公司价值随着的增加而增加：额外的内部资源意味着需筹集相对较少的外部资金，这使支付给投资者的投资收益率相对降低，从而提高了子公司经理的管理积极性，进而提高公司的价值。

但是，由于，即各子公司的边际价值是随着的递增而递减的。这是因为越来越接近于I，经理的努力水平越来越接近于它的第一个最优水平（令得，），因此，当递增到一定程度，额外的内部资源在激发经理积极性中的作用就降低了，暗含着额外的内部资源可能对生产能力较低的公司更有价值，更利于企业集团总体价值的增加。

三、结论及政策建议

1.结论

通过以上分析，我们得出结论：追求企业集团整体价值最大化的企业集团，没有必要将所有资金都集中到生产能力强的子公司，有时将资金分配给生产能力相对差的子公司可能更利于集团总体价值的增加，也就是说企业集团的内部资金分配具有很强的灵活性，这使其与独立经营的公司相比在筹集资金方面具有很大的优势。充分发挥这些优势，建立和完善集团内部融资机制，对于提高企业集团整体价值，提高集团竞争力具有非常重要的作用。

2.政策建议----加强和完善集团内部资金融通机制，以发挥企业集团资金管理优势

实行内部资金融通需要借助一定的管理模式，在企业集团内部资金融通中常见的有三种管理模式：内部银行、结算中心、财务公司。内部银行适用于单一法人企业集团，例如四大国有银行、中国移动通讯公司等。鉴于我国大部分的企业集团具有集团公司／股份公司（或者子公司）的二级法人结构，选择内部银行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供选择的只能是结算中心或财务公司管理模式，它们也是目前国外企业集团采用的主要模式。

结算中心是代表企业集团母公司进行资金管理的内部职能部门。建立结算中心，通过对子公司的账户进行内部资金的集中管理。内部的账户必须与外部的、商业银行的账户之间进行有效的衔接，否则就达不到预期的管理目标。根据多数企业集团目前的资金集中程度、网络化程度、成本以及财务集中管理要求，我们建议：结算中心选择收支两条线与限额管理相结合的账户管理方式，比较适合企业集团的现阶段的资金内部融通要求；从长远来看，选择零余额账户管理模式，能够获得更高的内部资金使用效率。

针对我国企业集团发展部均衡的特点，各企业集团可根据自身情况参照以下建议操作:(1)我国具有二级法人结构的企业集团应该建立结算中心或者财务公司来加强内部资金管理。(2)鉴于设立结算中心和财务公司的复杂、难易和风险程度不同，没有进行内部资金融通的企业集团应先建立结算中心，待时机成熟时再组建财务公司；已经建立结算中心的企业集团应该创造条件，完善运行机制，向财务公司方向尽快转换。(3)上市公司的资金调度要受到《证券法》的约束，而且需要更高的透明度，在信息披露、财务管理方面受到更多的社会监督，海外上市的企业还要受到相关国家财务制度、信息披露制度及法律的约束，因此，拥有上市公司和非上市公司的企业集团，应该在上市部分和非上市部分建立物理上或财务上隔离的内部资金机制。

参考文献:

[1]于维生朴正爱:博弈论及其在经济管理中的运用[M].北京：清华大学出版社，2005.42-47

[2]张维迎:博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社,1996.124-136

[3]张明燕:企业集团财务管理体制研究.硕士论文[D].南京理工大学.1999

[4]袁琳:构建集团资金结算与集中的新系统.会计研究，2003.2

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

集团企业风险管理论文范文第4篇

摘 要：财务管理模式是一个集团企业生产和发展过程中的重要工作内容，和企业规模以及从事的生产经营活动，集团企业自身的人员结构等都有联系，会影响到集团企业的发展和生产。本文就针对集团企业常见的几种财务管理模式，集团企业财务管理模式的现状和问题，以及财务管理模式选择和完善、绿色财务管理模的推进做了分析和探讨。

关键词：集团企业；财务管理模式；绿色财务

一、引言

集团企业，通俗的说就是众多企业联合起来的一个联合体，其中围绕一个具有较强的中心功能，且自身实力也比较强的大型企业作，为整个“集团构架”的核心，组织一些在技术上有联系，资产上有一定联系的企业，通过人员，技术或者财力组成一个集体，再通过集体的力量增强自身的实力，就能够更大范围的参与到市场竞争中去，能够通过国内国际的市场竞争，获得更多的收益。也正是由于如今集团企业组成的方式多样，所以导致集团企业财务管理模式就能够得到更多的有效拓展，财务管理模式也就能够进行一些必要的变革。通过对财务管理模式的研究分析，就知道财务管理模式有怎样的选择模式，在实际的运作过程中，又有怎样的问题需要更好地去解决。

二、集团企业的财务管理模式

1.集权型财务管理模式。集权型财务管理模式，主要就是集团的母公司直接进行的，对子公司直接实施的财务管理，通常管理的内容包括了筹投资，和后续进行的利润分配等等，是母公司对子公司直接的影响。

2.分权型财务管理模式。分权型财务管理模式，就是一种分散的财务管理方式，主要就是通过下放财务管理的权利，总公司只在集团公司重要的决策上保留决定的权利，只在整个集团企业的财务审批工作中保有最高权利，其他的财务工作都下放子公司财务部门分权管理。这样也利于集团企业获得等多的市场先机。

3.集权与分权混合型财务管理模式。集权与分权混合型财务管理模式，是一种综合前两种模式的财务管理模式，主要就是进行一个统一的财务管理方法的确立：把具体的财务工作事物，和财务工作大体方向的决策分开来。对于事务性工作高度下放到集团企业的子公司来进行，而对于企业财务工作的方式和进行的方向，主要就是靠母公司来决定决策。这样就能保证集团企业的财务管理工作中能够更有效地预防风险，也综合了前两种财务管理模式的优势优点。

三、集团企业财务管理模式现状

1.集团企业的财务管理模式，不适应如今的新时代发展，有一定的落后性质，企业由于不想承担风险，想减小企业的财务管理风险，没有及时进行改革，导致财务管理工作的效率偏低。

2.集团企业的财务管理模式没有一个明确的执行战略，工作模糊，导致财务管理工作没有和集团企业的发展战略相契合，对于集团企业的发展现状没有一个合理的分析。财务管理工作流于形式，没有考虑公司的可持续发展，并且使用的财务计算模型，仍是一些过时落后的模型。

3.企业的财务管理，和企业生产运行管理效率较低，机构重叠的部分比较多，容易出现一些互相推诿的现象，尤其是集团企业子母公司之间，或是子公司与子公司之间设立的赘余机构过多，影响到了公司财务管理工作的有效性，这样就进一步导致集团企业的市场竞争能力没有办法有效提高。

4.产权关系、资产结构不明确。资源浪费严重。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系。对企业发展形成制约。资金管理散乱，预算管理困难，相当多的集团企业财务资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大。

四、集团企业财务管理中出现问题的概述

集团企业财务管理中出现了这些问题，其实主要的根本原因就是三个部分:首先很多集团企业的财务管理观念落后，没有从思想认识上，提高对财务管理工作的认识，尤其是公司财务工作人员，没有能够提高自己的财务工作意识，就影响了财务管理工作的决策；然后就是财务管理工作在集团企业的发展和成熟阶段，出现了严重的分权，导致财务管理的权力过于分散，没有办法集中，最后进一步导致财务管理失控，反倒是损害了公司的利益；最后就是财务管理工作中，建立的一些集团企业财务管理规章制度，没有办法有效的落实，导致管理制度“形同虚设”没有起到实质性作用。

五、集团企业财务管理模式选择集团企业的发展战略进行选择

1.要根据集团企业的发展战略来进行选择。因为企业的所有的生产活动都是围绕着企业的发展战略来展开的，所以必须要更多的考虑集团战略对于财务管理模式的影响，必须要选择一个能够调动企业财务工作进步，让企业更好发展的财务管理模式。

2.财务管理模式的选择也要根据集团公司所处的发展阶段来进行选择，在排除了企业的战略因素之后，主要就是靠考虑集团企业组成结构的不同，集团企业财务管理发展阶段不同，来进行不同的财务管理模式选择。一般来说，企业的发展主要就是四个阶段：从企业初期创立的阶段开始，由于企业财务管理，企业生产运行都还没有一个系统的规范，成员目标不统一，所以这个的阶段主要就是让企业的财务管理模式逐渐走向稳定的阶段；然后就是发展阶段，企业运行越来越稳定，企业的能力越来越强，企业成员的实力也在不断的提高，但是整个集团企业没有能够统一，就必须要增加子企业的财务管理权力比重；而后就到了成熟阶段，企业的发展达到一个最为繁盛的阶段，但是企业的经营面积扩大，所以就必须要采取分权管理的财务管理模式，来有效控制集团企业的财务分成；最后到了企业发展强盛之后的蜕变阶段，这时候的集团企业往往都开始精简，所以就会出现财务管理高度集中的情况。

六、如何完善集团企业财务管理模式

1.由于大多数集团企业是一个子母公司形式的存在，所以就必须要在集团企业内部完善子母公司的制度，而且集团企业的子母公司制度在《公司法》中也是有明确的要求的。只有通过严格的子母公司制度，才能够有效的控制集团企业的投资工作，才能够明确企业的重大决策执行方式和力度，杜绝集团企业出现一些滥用职权的现象，更好地规范子母公司的运行，通过子母公司制度，共同来决定公司领导人，才能够更有效的提高集团企业的生产运行效率。

2.必须要完善集团企业的财务规章制度，而且必须要建立一个专项的检查小组，用于对集团企业财务规章制度的运行情况进行检查，保证财务规章制度的有效运行。子母公司要共同进行企业财务管理规章制度的学习工作，尤其是监督人员和财务工作人员要进行认真学习。同时也要让集团企业所有的员工都对企业的财务管理规章制度进行学习了解。而且在建立财务管理规章制度的同时，必须要和绩效考核联系到一起，通过绩效考核的激励，来提高财务管理人员和监督人员工作的积极性，从根源上避免因为不了解集团公司的财务管理规章制度，所造成的损失。

3.集团企业的财务机构建立，必须要进行完善和优化，建立一个直接由企业高管副手负责的财务管理制度。对于整个集团企业的所有财务机构实行统一管理，要优化财务管理机构的结构，实行集团副总直接负责，财务管理部门主管轮岗监督的制度，提高财务管理工作在整个集团企业运营中的重要程度。

4.必须要在集团企业的财务预决算管理中加强事前、中、后的控制，对于集团企业的年度财务预算要进行仔细、认真，完善的编制，杜绝遗漏。弱化事后分析的作用，所有的财务问题必须要提前预防。结合实际的市场情况，制定集团企业的预决算制度，对于集团企业的预决算编制，必须要统一进行，通过公司集团的力量，来面对市场未知的风险，降低市场不可抗拒力对于公司财务结构造成的影响，通过有效的预决算，通过有效的执行，来提高公司预决算在经济建设中能够起到的作用。

5.集团企业要建立一个统一在母公司内部的结算中心，使整个集团企业的内部资金能够实现有效的、统一的管理，通过一个高效的财务管理中心，来实现企业财务运行的最佳效率，集团企业的所有筹资，借贷工作，统一由结算中心进行控制，提高公司内部资金的流通率，提高集团企业内部资金色使用率，也就能够扩大集团企业的运行效率，扩大公司的规模，获得更多经济利益。

七、推行绿色财务管理模式

如今的企业发展形势下，不仅应该完善集团企业的财务管理模式；在新的社会发展时期，在越来越激烈的市场竞争环境下，企业的财务管理工作中必须要更多的利用好绿色财务管理模式，才能够保证企业的可持续化发展，才能够更好地推动集团企业财务管理模式的变革。

1.绿色财务管理模式必须要实行绿色的筹资管理。所谓的“绿色筹资”主要的目的已经不是为了简单的企业经济生产所进行的筹资，企业在筹资过程中的目的要有所改变，即要为企业生产过程中的绿色建设做考虑，能够单一的考虑企业的经济利益，更需要考虑企业的环保利益。企业的建设必须要考虑环保建设投资，通过有效的“绿色筹资”改变企业的生产环境，减小企业的环境污染，要让集团企业的的发展和环境是友好相处的。通过多渠道的“绿色筹资”，就能够增大企业的环境收益，能够通过“绿色化”的建设，减小企业未来的运行，生产成本和环保成本，为企业的发展提供持续动力源。

2.绿色财务管理模式也要实行绿色的投资管理。与绿色筹资一样，绿色投资就是指企业在进行建设的时候除了企业原本的传统项目建设，必须要考虑环保绿色方面的投资建设，只有这样才能够有效的提高企业未来的环保收益。其中有这样的几条：（1）企业在进行项目投资的过程中，不能再单一考虑企业的成产经营利润这样的经济目的，还要更多的考虑投资对于环境的影响程度是怎样的，对于企业未来环保投入的影响是怎样的。(2)企业进行项目投资成本方案分析的时候，也必须要考虑因为环境破坏，等一系列“绿色因素”的成本影响，或者是绿色环保方面的成本损失，都应该是放到投资成本考虑的范围。（3）企业项目投资的兽收益，应该有所明确和区分，要分为原始的成产经营的收益利润，和“绿色环保收益”这两个部分，必须要考虑从绿色环境中获得的收益。（4）集团企业进行项目投资的时候，风险因素也是重要因素之一，在如今环保法律越来越严格的今天，企业在考虑投资风险的时候，必须要考虑到环保风险。

3.绿色财务管理模式中要加强绿色的运营管理。由于企业传统的管理模式中，没有考虑到过多的可持续发展因素，但是到了今天，集团企业的财务管理中必须要考虑到绿色管理的作用。在日常的生产过程中必须要使用一些环保可才生，可持续利用，寿命更好地材料和部件；在企业进行开发，设计过程中，必须要加大对设计人员的环保意识的教育，对于可以再利用的资源必须要进行再利用，这也是企业可以大量节约成本的途径；在集团企业的日常办公中必须要更多的利用环保产品。最后，在企业的生产过程中，必须要减小对于一些稀缺资源的依赖程度，必须要通过一定的工艺革新，或者技术改造来使用可再生，或者汉堡资源材料生产。

4.在绿色财务管理模式中更多的实行，绿色分配，在企业进行利益分配的过程中，必须要对利益分配权重的有所增加。在集团企业按照股权进行财务分配的时候，要提前进行一定的绿色分配研究，要结合企业生产中的“环保因素”来进行分配的制度改革，建立“绿色基金”制度，通过绿色利益链条，来推动集团企业的财务管理模式进步，提高“绿色股权”的比重，改变掉传统的单一利润分配格局。

八、结束语

通过探讨和研究发现，如今的集团企业财务管理模式中一些长期存在的问题还没有能够有效地解决，财务管理模式没有能够完全的去考虑财务管理模式如何更好地进行优化，以及更好的选择；这就是导致财务管理模式出现问题，并且没有办法有效解决的一个较深层的原因。通过这些问题，给出了一定的解决完善方案，也引出了绿色财务管理模式，希望未来的集团企业财务管理模式应该更多地朝着“绿色”发展，希望未来集团企业的财务工作能够有一个更加有效地改革，能够让集团企业更好地适应越来越激烈的市场竞争环境。

参考文献：

[1]彭薇.我国中小企业财务管理模式的特点与优化[J].会计之友(中旬刊).2009(09).

[2]赵改玲.中小企业财务管理模式的选择[J].经济问题.2006(04).

[3]杨丹丹.浅议我国中小企业财务管理模式的构建[J].商业会计.2008(23).

[4]张丽君.论集团企业财务管理模式[J].理论界.2008(12).

集团企业风险管理论文范文第5篇

摘 要： 企业财务信息化系统基本基于电算化发展而来，发展过程中，大型企业集团下属部门多，财务业务系统可能多达上万个，地域跨度大，系统分散，组织结构极其复杂，信息系统无法实现高效联合，信息孤岛问题凸显。当前，电信企业基本已经实现了财务信息化，但是，基于上述集团化信息系统特征，企业财务信息化呈现出较强的孤立、分散态势，为集团化运作带来不少困难，阻碍了企业的发展。因此，必须尽快以企业特性为主，实现财务信息化系统的整合与重塑。本文基于工作经验，对当前电信企业财务信息化系统整合与重塑特征进行了分析，从信息化集成角度，探讨了关于财务信息化系统整合与重塑的途径。

关键词： 电信企业；财务信息化；系统整合；流程重塑

一、引言

本人参与过多个大型企业的财务信息化项目，接触过SAP、甲骨文、金蝶、用友、远光软件（行业应用软件）、久其等软件，在项目实施中深刻体会到目前很多企业特别是国有企业中，各大业务和财务系统繁多（有的企业多达上万个），系统设计思路均以满足本部门管理或者某项业务管理需求，大部分业务数据不能通过系统自动生成财务数据，财务数据也不能追溯到业务数据，信息孤岛现象较严重，公司缺少真正的公司级ERP系统。财务人员有较大部分工作都是在处理：业财系统差异核对和处理、同一数据多套系统录入、多套系统取数分析、系统报错等工作，印证了“不上ERP等死、上ERP找死”这句经典台词。如果能真正实现让业务系统数据自动生成财务数据，财务数据可以直接穿透到业务数据，并依据业财对应规则自动入账并生成财务报表及管理报表，基于业务数据和财务数据的分析报表依据系统规则自动出具，已成为“无数大型企业财务经理的共同梦想”。

二、当前财务信息化系统面临的困境

为什么企业在管理过程中无法利用财务信息化系统实现决策支持，而需要通过人力这种“原始”的方法来实现高精度的数据获取呢，很大一部分原因就在于：企业财务信息化系统缺乏整体规划，集成度不高。通常的，当前财务信息化系统弊病在于以下几个方面：

（一）财务业务信息独占

财务信息化系统是基于电算 化系统的发展演变而来，为满足企业高速处理数据的需要，在发展过程中不断完善，如计划预算系统、网银支付系统等，但是，从站在公司角度、集团化角度来看，大部分财务业务数据都具有保密性、专业性等要求，在处理上必须交由专业的财务工作人员完成，因此，系统性往往不高，各部分信息系统处于独立状态。同时，基于财务数据本身的专业性，集团化处理后信息的复杂性等特征，一般信息化系统所提供的财务、业务数据管理者与普通业务员无法理解，因此，就算能够提供这部分数据，企业是否需要财务系统提供数据支持也是茫然的。

（二）数据对接效率低

当前企业虽然已经完成了基本的财务信息化系统建设，但是，业财一体化系统的建设明显存在不足，财务信息系统无法实现与业务系统的对接，致使财务数据缺乏自动化输入条件，在数据处理需求出现之后，往往需要财务人员手工输入并处理，无法实现真正的信息化、自动化，降低了信息化系统的效率，为后续查询工作带来了困难。

（三）数据使用局限性强

财务信息化系统要求站在全企业、集团的角度对信息进行全面的收集与处理。就企业现阶段状况来看，财务信息化处理通常局限于财务部门一处，虽然部分财务信息化系统如预算等部分穿插了业务要求，但并没有实际形成准确的业务对接。因此，在处理过程中业务、财务数据的准确性很大程度上还是依赖财务人员稽核，决策层可用部分少，无法在业务、决策中掌握全面的财务信息，无法切实满足业务、决策需求。

三、财务信息化系统整合及重塑的基本要求

上述财务信息化系统的弊病在不少企业集团中都已经出现，各管理层人员也基本了解，但是，为什么在了解这些弊病之后，财务信息化系统整合及重塑工作的开展还是存在这么多困难呢？

财务信息化系统首先必须站在全局角度，然后才能实现集团数据的全面整合及利用，一般的，信息化集成工程的主要要求包括账务与资金信息的统一；资金统一集中管理；数据资源共享，实时监控业务执行情况；借助成本管理系统实现目标成本、预算、合同等多方管理；决策支撑五大内容，这一工程的难度是极高的。

以万科为例，据万科CEO王文金介绍，万科集团在财务信息化弊病出现之后，为了解决系统分割、数据阻流等问题，集团于2005年开始了信息化系统整合与重塑，但是，到了2009年以后，万科还在整合与重塑的过程中，业务与财务信息系统依然没有实现高度整合。要达到上述财务信息化系统集成工程要求，势必牵涉到集团内部多方整合。

由此可见，企业信息化系统整合及重塑需要一个较长的周期，是一项逐步推进的工作，一般的，信息化系统整合及重塑的要求包括以下几方面特征。首先，要实现企业财务信息的整合，必须先实现 企业管理的整合，只有以管理为出发点，信息化系统整合才能有切实优化的框架。其次，在业务过程中，企业各地域、板块部门工作性质或多或少存在差异，这就要求信息化系统必须具备足够的兼容性，满足多组织架构的要求，并且需要容纳各类业务板块、各类财务信息系统，同时要求系统只有一套，才能实现数据库集中。最后，目前技术条件下，还不存在能够完整覆盖企业管理全范围的信息化管理系统，信息化系统的整合与重塑是企业个性化需求。

四、财务信息化系统整合及重塑构想

（一）开展公司级业务应用系统规划

首先企业需要了解现有全部业务应用，如业务应用包括营销管理、人力资源管理、财务管理、物资管理、项目管理、安全生产管理、协同办公以及综合管理，其次需结合企业未来发展方向需增加的业务应用，确保系统规划覆盖企业现有及未来的业务应用。

（二）开展现有业务应用系统调研

系统整合与重塑并不是说把现有系统全部推翻重新构建新的企业级的ERP系统，而是从实际情况出发，在充分了解现有业务应用系统的基础上，将系统分为三类：“可以直接依照现状进行深化”，“可以在现有业务应用的基础上进行适当的改造”，“需要进行全新的建设”。

（三）对现有业务流程进行梳理及建立标准体系

需对公司人、财、物的管理进行梳理并建立统一的标准体系，便于计算机管理。如企业财务管理方面需：“统一会计政策”对会计政策进行系统固化和控制，借助系统逻辑设计保障政策的执行；“统一会计科目”实现集团科目代码全局统一；“统一信息标准”，加快主数据统一管理，建立物资、设备与固定资产之间的逻辑关联，完善工程项目标准架构；“统一成本标准”，将集约化成本标准体系在系统中进行固化，满足成本费用管理需求；“统一业务流程”对适应财务集约化管理而变化的业务流程进行系统调整与配置实现；“统一组织体系”对变化的组织架构进行系统组织架构调整影响分析，逐步完成系统组织架构调整。

（四）选择合适的软件供应商

尽可能使用成熟的商用软件，避免自行开发，因为使用成熟的商用软件以降低实施及维护成本，降低采购成本和升级次数。

（五）系统优化及改造

在系统优化和改造之前需充分做好前期的需求分析工作，在充分了解业务需求及现有系统现状的情况下，开展系统优化及改造工作。

（六）制定系统集成思路

企业级业务应用系统的建设不应完全以部门条线的需求为基础，而应当在部门条线需求的基础上，充分重视业务应用间存在耦合关系的客观规律，进行整体建设。对于涉及公司级的业务应用需采取紧耦合的方式，实现基础主数据的高度共享，对于部门级的个性化需求可采取松耦合的方式。 （作者单位： 中国移动通信集团广东有限公司珠海分公司）

参考文献：

[1] 杨溢.集团财务信息化系统建设方案探讨[J].会计之友（上旬刊），2010，12：43-48.

[2] 陈功梅.ERP系统下企业财务信息化的问题与对策[J].中国商贸，2013，34：100-101.

集团企业风险管理论文范文第6篇

摘 要：加强集团企业资金管理，提升集团管理水平，提高集团核心竞争力对集团企业至关重要。本文分析了集团企业资金集中管理的优势，指出了当前集团企业资金集中管理存在的问题，提出了完善集团企业资金集中管理的对策。

关键词：集团企业；资金；集中管理

“集团企业”是指以母子公司关系为基础，以股权、产权为联结纽带，由众多子公司、关联公司等共同组成的经济联合体。然而，我国的集团企业在总体实力上与经济发达国家仍有很大的差距，存在着诸多的问题，特别是资金管理的问题尤为突出。资金作为集团企业的“血液”，贯穿于企业运行发展的全过程，如何有效地监控集团的资金运作？如何在规避资金风险和降低资金使用成本的同时，提高整个集团资金的使用效率？对此，本文进行相关探索。

一、集团企业资金集中管理的优势分析

集团企业资金集中管理是各成员企业只持有一定数量的交易性现金，剩余资金由资金管理中心运用现代信息技术集中到集团总部，由集团企业统一调度，管理和运用的管理方法。与资金分散的管理相比，资金集中管理有明显的优势。①提高投资的效率。集团总部能及时上收财权，统一进行投资决策，提高投资效率。成员企业若有投资计划，需向总部报批，使得集团总部能够详细地了解各成员企业的资金动向，降低成员企业和集团总部之间的信息不对称。②加强总部对各成员企业的管控。集团总部能及时掌握各成员企业的资金动向，了解其日常的运营情况。同时，还可防止成员企业坐收坐支、私设“小金库”等现象的发生，保证集团内部的资金安全。③降低融资成本。集团企业由于整体规模大，信用等级高，获得的信用额度也更高，银行等金融机构能给予的贷款优惠也大，从而大大降低集团的融资成本。④增强抗风险能力。在资金集中管理下，集团能发挥众多专业人才的优势，能更加系统地分析风险，并将部分风险分散掉，降低整体风险。⑤提高内部资金融通效率。在资金集中管理下，集团总部能充分发挥整体的资源调配优势，增强资金的流动性。

二、当前集团企业资金集中管理存在的问题

（一）资金集中管理观念不深入。集团大多数是依照行政手段组建起来，管理层级多、各成员企业地域分散，集团形式大于内容，容易造成总部的管理者或是成员企业的生产经营者，对集团资金集中管理的思想认识不够全面深入，导致资金集中管理的效果不理想。

（1）结算中心只“管”不“理”，功能单一。我国有相当一部分集团企业仅仅在资金管理方面提供了集中管理方案，在实践工作中，结算中心注重对成员企业资金实行上收和下拨的管理方式，但对如何有效的使用资金，如何控制头寸的规模，减少资金的沉淀缺乏重视程度。资金结算中心作为负责资金调剂和资金管理的机构，其职能体现在内部结算功能以及对各级子公司的资金流向、使用状况的监督功能。对各成员企业的资金收付实行监控，只是在形式上实现了资金的“集中”过程，而“管理”职能并不突出，没有为集团决策层提供必要的信息反馈和决策分析数据，同时缺乏对外融资、投资、中介等资金服务功能。无法为集团企业快速迅猛发展提供所需的资金支持。

（2）各成员企业缺乏大局观。从法律层面来讲，总部、集团各成员企业都是独立的法人，对自己的资金享有自主支配权，为维护自身利益，他们容易对资金集中管理产生轻视乃至抵触心理。就各成员企业而言，没有树立“大集团”“大财务”的观念，缺乏对集团资金集中管理作用的了解，配合集中管理的积极性不高。就集团总部的管理而言，过分突出对下属成员资金的管控，陷入“集中”与“分散”的误区，而没有通过集中管理来支持集团资金的运营，实现资金效用最大化。

（二）资金闲置现象十分普遍。资金闲置是我国集团企业资金管理中普遍存在的现象，主要表现在：成员企业分别开设银行账户，将资金存放在不同银行，资金不能充分发挥规模效应，闲置资金得不到有效利用。同时，集团企业缺乏统一的管理信息平台，财务数据、资金结算、投融资管理不集中，决策者很难及时、全面、準确地掌握相关信息，因此无法对集团的资金实施有效管理、监督和控制。没有完善的资金管理体系做保障，资金集中的程度不高，同国外集团企业的结算成员企业每日资金账户余额为零还有差距。

（三）预算管理监督不到位。大多数集团企业全面预算管理工作不到位，预算编制相对粗放，缺乏对资金使用的规划和监督。预算执行中项目变动、调整频繁，追加较多。集团资金预算在编制、审批和执行各方面还存在很多不合理，部分预算项目投资回收期较长甚至不能收回投资，致使资金收益损失严重。此外，集团企业预算管理还缺乏相应的预算考核制度，造成预算的编制与执行相脱离。集团企业尚未制定详细的资金需求计划，资金使用随意性较大，缺少对资金的统一规划和调配，资金预算管理不到位，以及对资金支出的事前、事中、事后控制疏忽，导致了实际与资金预算目标存在较大偏差。

（四）资金规模效应带来整体风险集中。集团实行资金集中管理，一方面将资金统筹规划，发挥资金的规模效应，另一方面资金集中度过高增加各子公司的依赖性和关联性，从而增加集团整体风险。主要表现在以下三个方面：

（1）资金集中度越高，集团整体风险越大。集团总部通过给各成员企业下达指标来实现资金集中，通常集中度越高，资金量越大，结算中心归集于账户上的资金量也就越多。但资金的集中度过高，集团资金调控、资金沉淀，一方面增加了资金集中的成本，另一方面增加了集团成员企业间、集团总部与各成员企业间的依赖性和关联性，增加了集团的整体风险。

（2）分散风险转为集中风险。集团企业实行资金集中管理后，子公司因经营困难而无法偿还的贷款损失，可能会转移到整个集团。给集团造成的损失难以想象，严重影响集团正常的经营活动，也可能丧失很好的投资机会，对集团的声誉也产生不良影响，使得原本分散的风险转变为集中风险。

（3）内部贷款缺少市场化运作，加大财务风险。目前集团企业采用结算中心这一管理模式的居多，而结算中心不同于商业银行，放贷的主观性较强，对各成员贷款用途和效益回报率审查不到位，难免有失客观性。这几年的运行结果显示，结算中心贷款管理在内部经济状况良好，生产经营正常的贷款单位，杠杆作用较大，不仅调剂集团资金余缺，而且节约资金成本。反之，结算中心资金回笼就会遇到很大困难，这在一定程度上增加了集团整体的财务风险。

三、完善集团企业资金集中管理的对策

（一）强化资金集中管理理念。统一集团企业内部的思想认识，通过组织学习培训，促进集团企业成员的交流，在集团内部树立“大财务”观念，拓宽视野，不断地加强集团企业资金集中管理的内涵和对本质的认识，消除成员企业对集中管理的轻视和抵触思想；同时，在集团总部要杜绝对资金集中管理的强制干预，应更多地强调资金集中管理的服务功能，使得各层的管理人员能够站在集团整体的角度看待资金集中管理的作用和意义。要以资金集中管理为基础，在各成员之间高度有效的融通资金，实现财务资源的共享。同时，以经济人假设为基本观点，假设集团各成员都是经济人，势必追求各自利益最大化，而集团企业所应提供的是一种利益协调机制，吸引各成员加入到这一管理体系中来，以实现任一成员都无法单独获得资金的最大价值。

（二）夯实资金集中管理基础。第一，制定统一的资金调配标准。规范统一的资金调配标准，不仅可以让集团企业通过财务信息及时了解成员的资金预算执行情况，而且对超出预算成员及时监控并采取措施，降低资金控制的管理风险。统一的资金调配标准具体包括： （1）预算控制标准。现代集团以战略为导向，企业可以通过建立资金预算制度方式，将集团的战略渗透到日常经营管理活动中，从而提高财务体系运转的效率。集团企业应该将资金预算与企业经营综合考虑，不能顾此失彼。 （2）有偿使用标准。总部资金结算中心依次排列成员企业的授信等级，允许其在资金余额不足时申请授信额度内的贷款或票据贴现业务，存贷款可按当期银行利率计息。 （3）统一调剂标准。建立建全集团资金调度制度，各成员企业按照统一要求编制《货币资金收支预算表》，明确月度货币资金收支预算，分解上报每周收支计划，而集团总部则根据上报计划及结合内外账户余额安排调度资金。

第二，利用网络平台提供技术支持。集团企业在进行资金管理时应充分利用信息、流程和人员的集成进行有效传递信息，而网络技术就为集团企业资金集中管理创造了条件，因此有必要将网络技术的效用发挥到极致。（1）建立统一的网银结算体系，提高资金管理软件管控功能。适时监控成员企业资金动态，为集团相关决策提供信息支持。结算中心加快结算系统升级改造，建立统一的网银结算体系，为资金集中管理创造技术条件。 （2）培养科技创新意识，将工作落实到实处。重视网络科技投入和技术人才培养，从基础业务抓起，逐步构建具有自身特色的信息交流、客户信息平台等。为资金管理中心配备财务信息化系统工程师，逐步提升金融服务的科技含量，使财务信息化与集团企业信息化接轨。（3）实现会计处理系统与业务处理系统的集成化。利用 ERP 系统对超预算支出进行自动提示和实时控制，当实际金额差超过预算可用额度时，系统会自动提醒财务人员，便于财务人员及时查阅实际金额使用情况。

第三，逐步完善资金共享服务平台的功能。在利率尚未完全市场化的金融环境下，总部须依行政手段管理资金，成员企业通常向银行短期贷款，或将闲置资金以短期形式存入银行，这势必降低资金使用效率或造成不必要的开支，从而影响成员企业经营收益。而完善的资金共享服务管理平台就是为成员企业提供高收益、低成本的资金资源共享服务。应从以下三方面完善其功能：（1）加强服务和理财。总部一方面适时扩大信贷规模，做好资金需求的服务工作；另一方面将成员企业闲置的资金投资理财，对财务公司增资扩股，扩大票据使用范围，在风险可控的情况下增加闲置资金的收益。（2）及时掌握成员企业的财务信息。加大资金预算应用，共享平台为资金预算编制、审批、执行、调整提供条件，使总部能及时掌握各成员企业预算执行情况、资金的存量和动态收支情况。（3）建立统一的核算平台。建立统一的核算平台，使总部能够全面跟踪资金去向，随时跨单位、跨部门、跨业务查询各成员企业的资金流动及节余情况，有效对资金进行风险管控。

（三）构建资金全面预算管理体系。全面预算管理是企业财务管理重要的内容，同时是衡量企业管理水平的主要方面。预算是一种控制程序，不仅可以反映企业法人治理结构是否健全，及时监控企业生产经营活动的实施，而且为企业审计提供参考依据。建立全面预算管理体系要从预算制度建立、预算制度执行、预算制度监督三方面进行严格管理。（1）建立预算制度。集团的经营者应重视预算工作，编制并严格执行年度、月度资金预算。将集团企业的总资金计划分解到各成员企业。而集团企业管理者也应对各成员企业的产能、设备运行情况等能做出详细总结，以此指导集团企业全面预算。在编制预算时采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，将集团的战略目标及资源配置规划加以量化，协调总部与各成员之间的利益，集团内目标一致，减少集团内部的利益摩擦。（2）强化执行管理。预算控制是集团总部监控各成员的重要手段，是最有效的事前控制。集团企业的预算执行工作是实现预算任务的关键步骤。集团企业对各成员企业的预算控制分为内部控制和外部控制。内部控制是成員企业财务情况与资金预算对比的控制。外部控制是总部对成员企业资金预算执行情况的控制。各成员企业经营者需定期向上汇报，以便总部及时监督和跟进其预算执行情况，分析实际与预算的差异，并及时纠正以应对变化多端的市场。（3）加强监督力度。随着集团企业的发展，有必要引入内部审计制度，并朝着管理审计方向转变。集团总部审计应依据结算中心和会计部提供的资料对各成员企业进行审计，并规范其收支流程，检査经营利润的真实情况。集团管理者应采用重点监控与一般监控相结合，评价各成员的预算执行情况，并根据执行结果对管理者实施激励或惩罚。

（四）实施集团企业结算中心和财务公司并存模式。结算中心是在集团内部设置的一个职能管理机构，对集团总部和各成员企业的现金收付和内部往来业务款项进行结算。结算中心集中管理各成员企业的现金收入，统一拨付结算业务所需要的资金，并统一对外筹资，特征是“收支两条线”。

虽然该模式具有减少集团在途资金时间、利于集团总部加强对各成员企业资金使用情况进行监督和控制、为集团管理层提供及时准确的资金使用信息优势，但也存在以下不足：①功能不够全面，作为集团企业的内部管理机构，与财务公司相比，缺乏对外融资、投资和中介的功能；②由于资金的专有属性和各成员企业存在自身利益，一些资金仍旧存放于各自的商业银行，形成部分体外循环资金；③结算中心的考核和评价体系不健全，内部管理不够规范。

财务公司是集团企业以加强资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为集团企业成员提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司不仅可以加速资金周转，实现资金的整体控制，承担集团的理财功能，而且可以通过同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等方式，为集团提供更广阔的融资渠道。但财务公司遵循商业化、市场化的运作方式，不能干预集团企业的经营管理，也不能强制要求各成员企业将资金存入财务公司，因此无法对各成员的资金流向、资金使用情况进行监控。同时，财务公司作为独立法人、非银行金融机构，必须依照税法纳税，在一定程度上增加了集团的税赋负担。

采用财务公司与结算中心并存的管理模式，一方面财务公司弥补结算中心功能的局限性，提高了集团企业资金集中管理的抗风险能力；另一方面结算中心又补充了财务公司的资金沉淀、集团风险集中等不足。

参考文献：

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