环保行业销售渠道分析

环保行业销售渠道分析（精选8篇）

环保行业销售渠道分析 第1篇

饲料行业销售渠道分析

——以新希望集团为例

一、行业背景介绍：

饲料工业是养殖业的基础，我国饲料工业开始于70年代后期，80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率11.92%，而同期饲料产量年均增长率为9.36%。也就是说过去饲料供不应求。由于进入壁垒较低，大量非国有资本和外资逐渐进入市场，导致生产能力过剩，竞争白热化，迅速形成买方市场。

目前我国饲料行业生产能力居于世界前列，但行业整体还发展不完善，许多成熟的管理模式尚未形成，而且效益微薄，因此对其经营管理尤其是销售渠道管理进行研究以节约成本扩大市场份额就显得很有必要。

二、饲料企业销售渠道现状：

目前，我国饲料企业的销售渠道主要有两条：一条是直销，饲料企业通过销售人员或自建的销售终端直接把饲料销售给养殖企业或下一级饲料企业。二是经销，渠道多呈金字塔式结构，饲料企业通过一级经销商->二级经销商->三级经销商->零售商->消费者，这样的层级结构将产品最终送到目标顾客手里。饲料企业在组建自己的渠道体系时，采取的策略一般是直销、经销两条腿走路，不同企业侧重点也不同。

饲料企业组建直销渠道，主要有两种方式：一是业务员直销，这是一种基本直销方式，存在于所有饲料企业内。二是饲料企业在特定业务在特定业务区域设立销售终端直销，业内一些有实力的企业较多采用这种直销策略。

直销方式可以使公司建立自有渠道以长期占有市场，可以赚取中间商的额外利润，此外直销方式可以直接接触用户，较之经销方式可以更好掌握用户需求。但是直销渠道的建立需要大量成本投入，而且渠道管理耗费饲料加工企业大量资本、人力、精力，且市场管理困难、资金风险大、市场得不到精耕细作，对大部分企业会是一种拖累。相信随着行业的进一步发展，激烈的市场竞争将逐渐淘汰这种销售模式。

饲料企业组建经销渠道，一般沿金字塔形“顺向”建设，主要有两种方式：一是饲料企业选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的渠道进行产品流

通，企业将工作重点放在做宣传、促销等面对终端用户的工作中，靠“拉”的策略带动渠道各环节运作起来。二是饲料企业在选定总经销商后，帮助总经销商建立渠道的下一级经销商层来协助分销。同时，为加强物流的快速畅通，饲料企业协助总经销商向下一级分销商进行“铺货工作”，以部分或全部的代销、赊销方式，主动向目标经销商供应饲料。

经销制模式可以使企业产品进入目标市场后利用当地经销商原有网络迅速打开市场，成本低、见效快，而且企业可以集中精力经常产品研发、生产、宣传。但经销模式渠道流通环节过长，经销商层层加价，影响企业也终端用户获利能力。而且由于饲料行业本身产品同质化、竞争激烈，如果销售较高依赖于经销商，则会大大降低企业谈判能力，不利于企业发展。

除以上两种销售渠道外，近几年逐渐发展起来新的“公司+农户”的供应链模式，更加注重农村、农户市场终端的需求，通过业务员深入农村基层，获得终端的第一手资料，并且可以培养很好的客户忠诚度。

三、新希望集团饲料销售分析：

2005年前，新希望集团的销售模式是，在各省市建立自己饲料加工企业，然后直接交给经销商销售。经销商为了利润最大化，往往会不顾农户的实际需求，对饲料进行实时调配，而只把精力放在销售饲料的量上，由于饲料销售没有针对性，效果也大打折扣。最重要的是，经销商缺乏直接养殖经验，有没有深入农户调研，他们更关心如何创造噱头去增加销售量。据介绍，经销商反馈给饲料厂的信息经常是千奇百怪：如要求饲料里添加香蕉味或葱油味等香精的想当然的建议。新希望也曾根据经销商的反馈对饲料方案对饲料配方有所调整，但发现越调整越偏离新希望固有的优势，包括定位和品牌等。

经历了一段迷茫期，新希望决定改变经销商合作模式以及销售维护模式，进行渠道下沉的改革。当时的希望集团总裁刘永好提出，为了适应农村养殖规模的变化以及养殖水平的提高，采取经销商和厂家服务小分队两条腿走路的方式，更能抢占精细化服务农户的先机。

新希望将原有经销商转变为农业综合服务商，负责配送饲料、预防药、组织回收签约猪的屠宰、物流等服务。取代经销商的则是一个个业务员。新希望聘请了1000~2000名的畜牧业技术专业的大学生，组建了“服务小分队”，进行“技

术营销”和“数据营销”。他们通过专业的技术以及跟踪调查累积而来的数据库分析，有针对性地进行服务销售。这些富有乡村特色的服务小分队成员，每天都在走街串户，和农户打成了一片。这些专业又贴身的帮助，让小分队人员成为离农户最近的一股潜意识的销售力量。

四、饲料行业销售渠道建设的问题与建议：

目前饲料行业渠道建设主要面临的问题有：（1）渠道定位不明确。大多数企业并没有明确的渠道定位：直销为主、经销为辅，经销为主、直销为辅。饲料企业的渠道定位就常在二者之间摇摆，表现出来就是原料价位低的时候就多做经销商, 原料价位高的时候就多做终端用户。（2）企业偏重渠道面的扩展，却忽视了企业自身实力。从我国饲料企业情况看，绝大多数企业实际选择的销售渠道已超出了自己的行销能力。一味追求“渠道网络覆盖面越广越好，经销商数量越多越好”，最终给企业带来的只有负面影响。条件不具备而强行进入一个市场，意识开拓不了市场，而是损耗企业资源，三是给企业日后开拓市场制造障碍。（3）企业认为渠道合作只是权宜之计，只重短期而忽略长期。随着中国加入WTO，中国经济市场逐渐接受更多先进的世界管理理念，注重从战略高度规划企业。在竞争激烈的饲料行业，把渠道合作当作权宜之计的做法也不合时代要求。企业应当把渠道的建设当作一个长期的任务来完成，与合作伙伴建立长期的战略合作关系，这样在长期内可以大大建设企业成本，增强企业竞争力。（4）企业注重生产与销售环节，却忽略了最终用户的需求。在传统的直销与经销的模式下，企业只是在销售点等待用户前来购买用品，对农户需求调查和反馈严重不足。缺乏对用户需求的了解，一方面不利于产品开发，另外也很难培养出客户的忠诚度。

综上，有一定实力的企业，应当引进先进的管理理念，请专业的咨询公司对企业资源、竞争力、竞争对手、市场、用户需求进行详尽的分析，并制定出相应的应对方案。做出整体规划之后，企业就需要将各个渠道的销售点进行整合，并针对用户需求重新安排渠道。在此基础上，企业应对在重点区域逐渐推行“公司+农户”模式，力求更好触摸到农村终端消费的脉搏。

环保行业销售渠道分析 第2篇

市场经济下，企业历来重视渠道的建设及维护，“渠道为王的时代”是所有企业不得不遵守的游戏规则。在商业流通领域，有种说法“成也渠道，败也渠道”，电子商务已成为市场大势所趋，众多的家用净水器品牌渐渐意识到这一点，并开始分食电子商务平台带来的利润这块蛋糕。据了解，美的、九阳、海尔、怡口已经开始试水电子商务，新兴的网络销售力量为企业在市场争夺份额而保驾护航。

1、净水器行业逆市增长

水家电类产品受楼市新政的不利因素影响严重，但与疲软的实体市场不同，在网上，这类产品的零售业却逆势增长，交易异常火爆。某电子商务人士称，电子商务有降低渠道成本、不受地域限制等优势，因此抗压能力会更强。而越来越多的消费者开始从网上购物，更是助推了家用净水器网购市场的扩张。

另外，80后群体通常依赖于网络搜索信息，对网络购物有一种无法抵抗的青睐，包括对家用净水器的选购也高度依赖网络平台。技术层面较为复杂的净水产品，不一定适合在网上销售。简单操作，容易安装售后服务有保障的家用净水器产品网上销售越来越收欢迎。滨思特台面智能厨饮机系列，台面组合结构式，现代时尚家居设计，更换滤芯方便，售后服务无忧是一个不错的选择。

2、净水器销售模式日渐成熟

虽然家用净水行业进军网购市场不久，但却有许多水家电商家都力争拼抢网络营销这块新鲜蛋糕。据了解，如今网上的水家电电子商务网站共分为三类：第一类是依托实体店建立起来的网站；第二类是自己有厂家并有一定的知名品牌，设立网店，一方面是宣传品牌，另一方面是增加一个销售渠道，如科勒卫浴等；第三类就是既没有实体店也没有自己的品牌，自主建立网站平台，并寻找净水器品牌建立互助合作关系，在网上销售。

3、净水企业争相试水会销市场

环保行业销售渠道分析 第3篇

1.1 提升电信行业的行销能力, 发挥多渠道的配合、补充作用, 以加强自有渠道建设为切入点, 提升自有渠道的销售能力、推进渠道扁平化建设, 强化考核与激励, 促进移动业务快速发展。

1.2 市场营销活动渠道致胜, 一支顺畅、有活力的营销渠道队伍是市场营销活动取得成功的关键。电信运营公司自成立以来销售渠道建设从小到大, 取得了丰硕的成果。但今天, 原来的层级管理办法已经不能完全适应市场环境的发展, 对渠道中的一些后起之秀已经不能进行有效的激励。因此, 渠道的建设与管理方法的升级已经势在必行, 这是市场的需要。

1.3 电信行业在企业发展规划中越来越重视推进全面预算管理, 加强事前、事中、事后控制, 加强成本控制, 努力挖潜, 特别是加大对营销成本的控制力度, 进一步深入开展精细化管理。这就要求营销部门充分开展渠道建设与管理的创新工作, 合理利用好营销成本、对渠道进行有效的激励, 促进业务的持续健康发展。

2 基本思路

所谓“拉平”主要是指在自有渠道的建设上, 一要优化已有营业厅布局, 提高自有营业厅数量和覆盖面;二要让自有营业厅成为“销售+服务+品牌+管理”四位一体的区域营销管理中心, 提高销售能力;三要逐步引入自有营业厅成本模拟核算。

“压扁”是指在一要社会渠道的建设和管理上, 取消一、二、三级渠道的批发模式, 最多允许一级代理;二要对各级代理商的政策一视同仁, 提高奖惩佣金比例;三要完善考核体系, 渠道考核导向应与用户在网时长和用户贡献挂钩;四要加强对社会渠道掌控, 实施长期互惠战略, 提高分销商忠诚度;五要通过加强对社会渠道的培训、对渠道进行人性化管理与服务, 提高渠道的行销能力。

网格化是指注重自有渠道的销售, 以自有营业厅为区域内的销售核心点, 自有社区服务站为节点, 合作渠道为补充, 直销人员为线, 以虚拟网格进行划分管理, 通过对虚拟网格中的空缺进行补点, 实现销售网络的无缝式覆盖。

3 方案的制定与实施

3.1 进一步完善自有渠道的覆盖、提高自有渠道的销售能力, 为发挥其区域的销售辐射中心及管理职能、成为网格营销中区域的枢纽奠定基础。

综合考虑地域空间、行政区划及经济发展等因素, 形成自有营业厅为主导、自有社区服务站为辅助, 能够有效覆盖重点目标区域的局面, 从而实现三网 (物理网络、服务网络、营销网络) 的协同覆盖。

为进一步提高自有渠道的行销能力, 运营公司营业管理部门从管理入手、应采取三项措施:一是实行指标明确的数字化目标管理, 将销售业绩与绩效工资挂钩, 以正向激励的方式促进销售的开展;二是成立了业务发展督导组, 对销售工作进行定期督导;三是经常性的定期培训, 提高业务人员的业务素质、销售能力, 从而有效实现主动服务、引导用户选择消费。

自有社区服务站以小额投资, 实现了销售覆盖的“点多面广”, 深入各个居民社区, 方便了用户缴费、购卡, 对小区居民实现了有效的销售“拦截”, 同时进一步提高了运营企业的亲和力。

3.2 改变一、二、三级渠道的批发模式, 以管理手段、佣金杠杆作用激励社会渠道的发展, 引导渠道向开发维系并重的方向发展, 提高渠道的用户发展质量。

第一, 彻底改变过去一、二、三级渠道的批发模式, 实现渠道的扁平化。销售政策、激励政策一视同仁, 在运营公司层面让所有社会代理商站在同一起跑线上, 体现了“公平、公开、公正”的原则, 在渠道中树立了运营公司的信誉。

第二, 充分发挥佣金的杠杆作用, 实现对渠道的有效激励, 同时引导渠道发展与维系并重, 提高其发展用户的在网质量。一是将佣金类型划分为代办佣金、发展佣金、保有佣金及奖励佣金, 打破过去单一的发展佣金形式, 为提高渠道发展的用户质量提供政策保证;二是制定出台并严格执行渠道分级考评制度, 在社会渠道在同一起跑线的基础上, 对于发展用户数量多、质量好的渠道进行有效激励, 实现“多劳多得”的分配原则。

第三, 对社会渠道的管理在以制度进行“法治”的前提下, 开展人性化管理, 倡导与社会渠道的“合作伙伴”理念, 在这方面提出的口号是做渠道的“工会”, 加强渠道服务及渠道关怀工作, 大力提高运营公司对渠道的凝聚力, 打造运营公司的“软实力”。

第四, 对社会渠道的销售建点实行审批准入制度和淘汰机制, 代理商数量要与人口及用户数匹配, 保障其经营利益, 从而保证运营公司合作渠道的“含金量”。

3.3 网格营销

我们对“网格式营销”的理解是:“网格式营销”不是对现有区域按街路情况的简单划分, 而是将行政区域、街路现存网格与各地区的居民消费特点及商业网点的行业特点相结合, 不仅服务于大众消费市场, 而且覆盖网格内的企业市场、商业网点市场等, 不是集中式的销售, 而是分布式的营销, 是根据市场特点, 形成“虚拟”网格化管理。

(1) 网格化营销模式的构建。

“网格化营销”注重自有渠道的销售, 以自有营业厅为区域内的销售销核心点, 自有社区服务站为节点, 合作渠道为补充, 直销人员为线, 以虚拟网格进行划分管理。在虚拟网格中的空缺进行补点, 实现无缝式覆盖。

(2) 网格化营销的管理。

区域经理为核心, 以自有营业厅为核心地点 (区域内暂无自有营业厅的选择地理位置较好的自有社区为核心点) , 对自有社区及合作渠道进行直接管理。自有社区人员管理其周边的直供站, 成为直销队伍的一部分, 其他网格中的空点区域, 可与连欣公司合作, 利用空中充值的优势, 辐射到销售的末端, 构建成一个及销售、服务为一体的网格化经营模式。

摘要：“得渠道者得天下”, 电信运营公司自成立以来销售渠道逐步探索销售渠道的模式, 形成层级的管理体系。为有效提升电信行业的行销能力, 发挥多渠道的配合、补充作用, “拉平”、“压扁”、“网格化”渠道的建设与管理方法的升级已经为通信企业在新的市场竞争环境获得更好的发展机会。

环保行业销售渠道分析 第4篇

关键词：营销模式；销售渠道；拓展服务化

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）26-0157-02

随着钢材行业的不断发展和扩大，国内传统的营销模式并不能带来最大的利润收益，钢铁企业的产能过剩也使营销流通环节逐步陷入乏力的困局，而面对各种不同的市场需求企业生产中也存在着很大的落差，针对多种多样的市场需求进行的销售服务，节约流通成本以及含带分销和加工配送等一系列的配套服务，使得销售更加人性化、服务化，这也是将传统营销模式逐步提升至现代销售服务模式，打造成一种更有效便利的整体销售链，保障钢材行业在我国的稳步发展的重要一步。

1 我国钢材市场营销模式概况和分析

钢铁行业这种大规模资本密集型产业的销售和生产，其与下游行业的发展紧密相连，一直以来有着其独特的生产结构和销售模式，也是我国十分重要的支柱性产业。最近几年因世界范围的经济危机，促使包括钢材等等行业都进入一个相对冰河期的阶段，钢铁行业年产量近8亿吨的负荷，使得产能过剩，钢材价格跌至19年前，企业利润大幅下滑，据中钢协统计大中型企业2013年上半年亏损面现在已经达到了43%。同比上升8个百分点。利润除1月份2月份利润分别13亿和11亿以外，另外月份都是1亿多一点，6月份又进入亏损状态，6月份当月亏损6.9亿，环比由赢变亏。钢铁行业的严重亏损导致很多贸易企业退市，促使流通行业整体洗牌。面对这一严峻的形势，厂家和经销商都需要更多地开拓思路，减少营销成本，控制不稳定因素，积极拓展市场，创造良好的销售服务体系。就目前而言国内传统的营销模式一般有以下四种：

1.1 面对市场需求的直供式服务

指的是钢材销售公司直接面对有需求的客户进行服务，为客户办理订货和物流发货，整个销售流程是面对单一对象，一以贯之地进行服务，服务对象是相对需求量较大，合作周期比较稳定的客户。

1.2 以中间人方式存在的代理式销售

寻找具有比较好的信誉和资金流以及固定仓库的经营单位订立“质押（代理）销售”协议，根据协议内的金额与用户进行合作式销售，好处是减少市场风险，保障自身生存能力。

1.3 专项对口型销售

一般指的是有专门针对性供应生产的对象，进行某些类型和整体服务的销售模式，比如和中国铁路总公司的某些专门项目代理等等，有对口性质的，特点是销售量稳定有保障，不足的是产品类型单一化针对性化，不适用于多种市场需求。

1.4 现买现卖的实时性销售

这种销售方式一般针对中小型客户，因其购买量较小，所以客源不稳定，优点是存货量不大，对生产销售的负担较小。

现有销售模式中，厂家一般以直供式销售为主要选择模式，再加以代理、零销和加工配送的渠道结构运营，从整体来说营销渠道的结构模式、宽度模式、层级模式来说相对比较稳固。目前根据有关统计资料，大型钢铁企业的直供到最终用户所占比例为28%，而流通环节比重高达50%，其中问题在于中间商对市场影响波动过大，这种批发贸易为主的销售方式，使得价格竞争变得尤为突出，容易形成恶性竞争。而且对于不同企业争夺同一个销售渠道之间的同质冲突，同一渠道的中间商之间争夺使用用户的水平冲突等等矛盾，使得分销商中的混乱局面一直存在着。同时钢铁行业的销售普遍存在营销网络分散、规模较小、抗风险能力差等问题，运输物流各自为战，渠道集成系统化意识、服务销售意识还很不够。而且面对日益开放的国际化市场进驻步伐并不快，其很大的原因就是缺乏对大环境大市场的全面规划；另外销售公司的营销策略老旧，在拓展市场方面缺乏有力的手段和竞争意识；在面对市场的时候，也没有有效的开发手段来拓展自己的销售渠道，同时在信息化管理和销售方面，也应当拿出相当的力度，规范买卖双方的信息资源，通过电子平台更快捷丰富地接触到终端用户的需求，更多地向市场主动出击。

2 钢材营销策略的趋势和研究

2.1 调整营销模式，扁平化供应链

营销渠道是销售的基础和重点，成本控制是销售的重要环节，供应链的扁平化则是降低渠道成本的有力途径。供应链的扁平化，可以减少供应过程的中间环节，降低流通成本，减少渠道对风险收益的要求，同时可以平衡信息传递的不均衡。因此绝大部分钢铁企业是依靠直供为主，加强自营渠道建设，尽量地选择和开发大型的稳定的直供对象，通过减少中间环节，提高渠道效率，通过提供加工和分销、物流等等措施，提升服务品质，为用户创造更高的使用价值，同时减少对分销商的依赖，提高对分销的可控制能力，稳定价格保障利润不持续下跌。对于中间商之间存在的一系列因为争夺利益而产生的同质冲突、水平冲突以及缺乏系统管理导致产生的许多的市场混乱，也应当有力地加以控制。另外一种方式是在外地设立销售子公司，通过加强企业覆盖面，更有力地到达市场深处，控制资源流向，增强与终端用户的直接联系，同时扩备整合大型的仓储式现货市场，加强对市场随时存在的风险的抵抗力，巩固对市场的占有率。

2.2 优化调整营销物流，加强配套服务

现代化的营销模式里，系统化和服务性是尤其需要注重的特色，钢铁企业除了调整自身的营销以外，商品在渠道物流中，对于运输、仓储、配送、加工、包装、装卸、保管等等一系列的配套服务方面也应当大步跟进，将渠道物流打造成为一个具有系统化管理能力、高流通力的高效渠道，使商品在流通环节中的流程从精从简，运输能力更快更强，有效地控制物流成本，促进钢铁企业整合为集成信息流、资金流、物流等等能力于一体的大型集团型贸易企业。

2.3 加强管理营销队伍，提升自销能力

在整个营销队伍里起积极活跃因素的就是营销人员，营销人员的水平决定着营销队伍的成败，对于各地的经销商应当规范管理，限制最低销售价格，稳定渠道销售价格，不再因价格的波动对营销产生剧烈的影响，保证收益率的稳定，并且限制经销商跨地区销售，减少因争夺市场份额产生互相掐架的乱象。企业驻外的销售范围也应当划分明确，进行合理的控制和发展，保证对子公司的资源供应，提升企业的自销能力，保障市场开发稳中有升。

2.4 推动信息化网络营销

现代钢铁市场的网络交易平台已经逐步成型，这对传统市场而言既是一个改变又是有益的补充，实现现代化信息共享的市场和电子商务平台，打破旧有的市场模式，对于合理分配钢铁资源方面有着很重要的作用。利用电子商务的规范性、手续便捷性、资金安全性和流通快捷性等优势，通过透明的交易方式和价格，实现全国范围内的销售与购买，避免市场中的不合理差价，使货物流通更快捷方便和全面，也让企业与终端用户之间的距离大为缩短，不仅节约了流通成本，还优化资源分配模式。

3 结语

目前钢铁行业处在产能过剩的时期，就需要从自身调整做起，充分发挥市场机制的调节作用，重视加强营销渠道的管理和开拓，组建更合理高效的销售网络，发展终端用户资源，解决销售渠道的问题，稳定钢铁价格，提升配套的服务营销意识，满足多样化需求，为走出困境踏出坚实步伐。

参考文献

[1]赵晓飞，陈涛.营销渠道的选择和评价标准[J].世界有色金属，2002，（9）.

环保行业销售渠道分析 第5篇

卖场是大多数品牌集成环保灶企业青睐的传统营销模式之一。但是受制于当前集成环保灶产品结构复杂，生产要求高等特点，集成环保灶厂商在资金周转上疲于应对。此外，再加上卖场的强势地位，以及卖场开始逐步涉足这个行业，因此卖场与供货商之间关系微妙，矛盾一触即发。

但不可否认的是，目前卖场依然是集成环保灶企业的营销渠道之一。卖场对集成环保灶产品销量的巨大带动性，使许多集成环保灶品牌对卖场“欲罢不能”。自营店销售模式

调查显示，一些成规模的集成环保灶品牌选择自营店作为营销渠道的“辅路”。集成环保灶企业自营店把对品牌的诠释，和对文化的提升推向极值，这也是大多数环保灶企业看重自营店的主要原因之一。

“自营店不是“万金油”，他主要适用于成规模的大品牌企业”，一位业内人士介绍说，由于自营店需要的前期投入较大，对企业的资金周转是一个考验。再有，选址也是自营店需要考虑的主要因素之一，交通情况以及消费群体等情况，都决定了自营店选址的成功与否。

网络销售模式

由于互联网的威力越来越大，网络营销因其独有的优势和特点逐渐成为集成环保灶行业乃至其他行业营销新宠。尤其针对集成环保灶产品的自身特点来说，网络营销在打造品牌的知名度和美誉度等方面有着得天独厚的优势。但同时，也有一些集成环保灶企业目前还对网络营销持观望态度。认为这种方式，费用大，比较虚，有钱都可以砸电视网络广告。

未来集成环保灶市场究竟如何，相信没人会做出确切估计，但2011年无疑是中国集成环保灶市场充满挑战的一年，也是市场成熟化，引领品牌明朗化的一年。“谁来做集成环保灶的一哥?”自然成为今年行业的焦点。

展会成为最佳商贸平台

广州国际集成环保灶展组委会到广州市番禺恒生商贸批发市场探访参与2011广州国际集成环保灶展的经销商和企业。探访客户期间，组委会和许多经销商、企业交流了关于此次国际集成环保灶展的会展加盟情况和了解经销商和企业们的产品销售情况。

2011年8月11-13日在广州·中国进出口商品交易会亚洲最大展馆盛大举行2011广州国际集成环保灶展，此次会展由广州市鸿威展览服务有限公司承办，近300多家媒体支持，参展类型为：燃气具类、家电类、橱房家电类等一系列的新型环保电器。因此，在众多瞩目的关注下，此次展会一定会对各位客户日后的业务发展和品牌的推广起到重要的影响力，是最佳商贸合作平台。

农机渠道销售分析 第6篇

农机渠道力量：不容小觑

国内大多数农机制造企业实行的是以经销商经销为主、代理商代理及厂内直接销售等多渠道并存的产品营销体制。在这种体制下，几乎每个企业都是由各个业务板块乃至所属专业分厂为主体，自建网络渠道，自设销售系统，销售终端数量从数十家到数百家甚至达上千家不等。经销商在农机产品流通中充当着重要的角色，经销商是渠道，它的力量是强大的，农机企业不能只顾自己，忽视经销商的存在，这样可能会适得其反，农机企业应该双向权衡，或会事半功倍。让我们通过比亚迪经销商事件来对农机行业进行分析

既考虑自己利益又重视经销商利益：据了解，比亚迪经销商的赢利模式很明确，单台差价、月季年返利、广告补助等等，但比亚迪返点都是建立在高额销售目标基础上的，因此为了完成目标一些经销商采取高息借债囤车，或是割肉贱卖，以完成月、季甚至是任务。由此可见，完成目标或完不成目标，经销商均不赚钱。而唯一赚钱的是生产企业。就农机行业而言，目前生产企业和流通企业的利润率水平都不高，据吉峰农机前不久公布的中报，其上半年的利润率为8%多，尽管很多股民对此颇有意见，但这应该是农机流通行业比较现实的利润水平，而生产企业的净利率水平一般在5%左右。这说明生产企业和经销企业共同赢利、共同发展十分重要。市场上没有永远的朋友，只有永远的利益。

注重新市场开发更注意市场管理：比亚迪在高额返利的模式下，短短5年内销售网点迅速扩大到1200家之多。比亚迪在市场管理方面过于宽容，既没有严格的价格管理措施，经销商可以随意定价；又放任区域管理，不理会窜货。一个汽车4S店投资少则几百万，多则上千万，经销商如果不赚钱，那么迟早会退出。就农机行业而言，随着农机购置补贴的全覆盖，农机生产企业也加大了市场开发的力度，而且由于各省补贴方案的差异，导致部分区域的窜货现象也比较严重，销售价格也比较混乱，长期而往，会给行业带来较大的问题，这应引起农机企业的广泛关注。

既强势压库又充分适应市场变化：或许是比亚迪对于目前的营销模式过于乐观，对经销商的压库十分强势，一旦有某个月度任务完不成，返利也可能会成泡影。而且经销商全部是带款提货，这样经销商的资金压力非常大，一旦销售受阻，经销商的资金链可能会断裂，供需矛盾就会加剧。而对于农机行业，去年下半年农机行业也出现了强势压库的情况，结果年底在渠道中积压了大量的库存，而2010年的补贴操作较晚导致消化库存不力，尤其是区域性品种不适应导致滞销，据了解目前渠道中还有大量的库存。由此说明，不管农机行业还是汽车行业，营销都是一个不断变化，不断调整的过程。

阶段总结：比亚迪经销商事件对于农机行业带来很大的启迪，让我们再次证实了经销商代理商的力量。多年来，我国农机企业营销渠道建设不断探索创新，发展渠道网络，完善销售体系。农机企业营销渠道建设的发展实践证明：企业发展的过程，实际上也是依据环境变化，以满足市场需要为宗旨，不断对营销资源进行优化、整合和管理能力提升的过程。

农机营销渠道：别具一格

当农机企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行，“得渠道者得天 下”“渠道是企业的命脉”这种说法很贴合实际，农机行业正是如此。面对越来越激烈的商业竞争,营销渠道已经越来越成为决定农机企业能否在商战中胜出的战略性资源。农机行业各企业都使出了混身解数，想在渠道营销上占有一席之地，“博奕”更加激烈。而做为农机企业，选择适合自己的营销方式才是最关键的，农机营销方式数以万计，只要选择几种用的恰到好处，定会助力农机企业大跨越。让我们来品味农机行业出现的几种营销渠道，看看哪个更适合你吧！

从2004年国家实施农机购置补贴政策后,沉寂多年的农机市场被彻底激活,在宽松的政策环境、广阔的市场前景、丰厚的利润空间、旺盛的需求、强劲的购买能力等诸多利好因素的诱惑下，忽如一夜春风，众多的新进入者如雨后春笋般冒了出来，代表企业如福田雷沃重工，老企业如中国一拖集团、山拖农装等也焕发了青春活力，获得了第二次生命，跨国的农机企业如约翰·迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、赛迈·道依茨、马恒达、久保田、洋马等也悉数进入中国市场。在中国市场上，一场“角力赛”已经开赛。对于农机企业来说，要想生存和得到发展壮大，就必须改变以前以产品为中心经营模式，转向以市场需求为导向的目标市场营销模式上来。可喜的是，农机行业一些较早的接受了营销观念的厂商早开始学习并大胆尝试，并取得了很好的战果，这些企业是农机行业的营销“专家”，它们是胜利者，它们的“招

福田雷沃——依托强势载体：福田雷沃是成功的应用“载体”的高手，福田从2006年开始宣称自己是依托“洲际研发平台”，整合欧洲先进的农业科技理念和技术来设计产品。欧洲产品在国人的眼中是高科技和高品质的代名词，福田重工很巧妙地将欧洲科技与福田的产品技术联系起来，改变了受众对福田产品的品质认知，有力的提升了福田品牌知名度和竞争力，为中国农机市场营销书写下了精彩的一笔。

久保田——承诺式营销：据参加跨区作业的农机手反应，农机跨区作业有“三怕”：怕找不到活儿干，怕途中不合理收费多，怕干了活儿给不了钱。表面上看，这“三怕”都不关农机生产企业的事，农机生产企业只要能保证机器不出毛病，就可以给用户有交代了。但国内有一家企业久保田却偏偏爱管闲事，2007年久保田出台了一项销售政策：用户只要买久保田某型号的半喂入收获机，久保田将保证每辆车在东北有500～1000亩收获水稻的作业任务，保证新购机的用户有活儿干。久保田公司帮新购机用户揽活的这种作法是真正以用户需求为导向的营销策略,是真正替用户着想,并且抓住了半喂入水稻销售困难之瓶颈所在。一拖集团——渠道为王终端整合：从2007年开始，一拖集团为了加强渠道控制，整合销售终端资源，借鉴汽车行业4S店的成熟运作模式，积极探索营销模式转变，通过建立品牌专营店，引导有实力的经销商向规模化、专业化方向发展，逐步推行集主机销售、备件供应、售后服务、信息反馈功能于一体的新型营销模式，提升营销渠道管理。一拖品牌店工程已经在行业内引起了很大的反响，目前已经有一些企业在研究和效仿。一拖品牌店的建立为农机设备的专业化服务创立了新的理念与标准，标志着国产农机装备服务水平已经迈上了一个新台阶，也标志着国产农机装备已经开始实现与国际接轨，这种先进的营销模式将对我国农机行业发展产生深远的影响。

福田重工——“商贷通”营销：信用销售或信贷消费在国外早就是一种成熟的消费模式了，在我国汽车销售和工程机械销售方面也已经形成了较为成熟的信用销售模式，农机销售早在几年前已经有公司在作积极的尝试，但至今还没有一家作成功的，但即使这样，一些公司目前正在尝试的一些方法和模式也值得我们去学习和探讨，如，福田在国内一些地区推行一种叫“商贷通”的信用销售方式，相比于传统销售模式，信用销售对生产厂家而言资金回收更快，承担风险更小。对用户而言，解决短期内资金压力，保证能提前使用到机械设备，早一天脱贫致富。信用销售作为新型的销售方式正受到农机生产经营领域和农民朋友们的关注，相信在不久的将来，象房地产按揭消费一样，信用销售将成为推动我国农机行业健康快速发展的又一动力。

点评：无论是福田雷沃依托强势载体的营销策略，还是久保田的承诺式营销策略...，他们不同的创新营销方式都为企业贴上了一层金，让这些农机企业在众企业中脱颖而出，这是它们成功的地方，是企业的亮点，是值得我们学习而深思的，或许从这些企业不同的营销方式中我们能够创出更适合自己的新方式，让企业也能成为农机行业中的一颗“新星”。

探讨农机营销：不能乱阵

在气候恶劣、补贴政策延缓、2009年的透支消费等因素综合作用下，2010年的农机行业遭遇了整体下滑。这种行业整体性的下滑在农机补贴政策推出后的这几年里还是第一次。虽然无论是厂家还是经销商对2011年的行情普遍都持乐观态度，但是2010年的下滑也对农机厂家和经销商敲响了警钟，以往靠农机补贴就能打遍天下的销售模式正在发生变化。未来在做好争取优势补贴政策的同时，对于最终消费者的农户、合作社和种粮大户们也需要倾注更多的心思。在这种情况下，农机营销方式或许还会发生系列变化，会有更多的新方式呈现出来，但农机企业绝不能乱了阵脚，请别搬起石头砸自己的脚。

在中国的农机行业中，代理制是主流，代理商作为厂家在本地的窗口行使着推广、销售和服务的功能。这几年在农机补贴政策的大背景下，虽然农机行业有起有落但总的来说还是一片繁荣的，这样大大降低了代理商的销售难度，也使得厂家和代理商忽略很多在市场推广和管理上必要的工作。

建材销售技巧之建材销售渠道分析 第7篇

目前，建材产品的销售渠道众多。如何在众多的建材销售渠道中找到适合自己的销售渠道，是困扰众多建材供应商的一大难题。为了让大家能够更好的了解建材销售渠道，笔者今天在此分析一下各种建材销售渠道的利与弊。

传统销售渠道

1、传统经销商

很多品牌进行建材销售渠道扩展的方式都是寻找专业的销售商进行代理。这类销售商专门从事建材销售业务，以代理品牌建材产品为主要经营模式，是建材生产厂商进行建材销售的一个重要渠道。这种销售模式的优点是经销商专门从事销售工作，熟悉市场需求，对厂商来说，销售成本较小。但这种建材销售渠道也存在缺点：比如对品牌的展示不够，厂商对渠道的把控能力不强，不利于厂商的统一市场战略。

2、工程市场大客户销售

建筑工程市场，这是每个建材供应商都不会放弃的市场。一般都是不成单则已，成一单吃半年。很多建材厂商都有专门的销售团队主做建筑工程市场。比如在各地设置办事处等。这种销售团队对本地的建筑工程市场非常了解，并与很多建材采购人员建立了深厚的情谊。2010年中国建筑工程市场总投资额达到52万2千亿元，相当高的比例都用于采购建材产品。建筑工程市场是兵家必争之地。但也存在着竞争激烈，回款困难、回款时间长等风险。实力较差的很容易被拖死。而且对其下属的销售团队要求较高，需要很大的投入建立销售团队。

3、产品直营店

也叫品牌专卖店。是由建材厂商建立的销售渠道。其特点在于统一管理，对品牌的展示比较全面，因为是生产厂商自己的店面，在经营上也较为规范，市场活动也较为统一。但前期投入较大，而且管理成本也较高，适合大品牌建材厂商。

4、建材超市

随着国内大型建材超市尧舜、东方家园等的崛起，建材超市的概念开始逐渐深入人心。其特点是价格透明，出货量较大等，也不失为一种很好的建材销售渠道。

新兴销售渠道：

1、网络店铺

这类建材销售渠道主要的特点是线上询价，线下交易。比较常见的阿里巴巴、慧聪网、广联达建材营销系统等。其特点是投入成本较低，见效比较快。但需要操作者具备相当扎实的建材网络营销技能。否则将跌入茫茫的红海之中，归于平淡。

2、建材团购

随着国内团购的兴起，建材团购也已成为一个比较好的建材销售渠道。可以短时间带来大量的订单，但也存在团购普遍存在的问题：如赔本赚吆喝，送货不及时，没有很好的进行后续品牌宣传及服务等。

以上是笔者对建材销售渠道的一些理解，可能还有不当之处，欢迎各位同行指正。

我国空调销售渠道的基本模式分析 第8篇

这种销售模式主要是批发商负责分销, 制造商负责促销和共同承担售后服务。一个地区内往往有几个批发商, 公司直接向其供货, 再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定, 同时制造商还负责协调批发价格, 不过并不一定能强制批发商遵守;各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货, 但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

这样做可以和零售商建立联系, 一方面可以了解实际零售情况, 另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修, 派驻促销员和提供相关的促销活动;在这种模式中, 安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的, 但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请, 制造商向顾客回访确认后予以结算。选择这种渠道可以降低营销成本、利用批发商的资金而且充分发挥渠道的渗透能力。

二、海尔模式零售商为主导的营销渠道系统

渠道政策在海尔模式的分销网络中, 百货店和零售店是其中主要的分销力量, 海尔工贸公司就相当于总代理商, 所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商, 不但向他们提供了更多的服务和支持, 而且保证了零售商可以获得比批发商带动零售商模式的政策更高的毛利率, 一般情况下零售商的毛利率都在8%~10%之间这在家电行业已经非常好了。海尔模式中的批发商不象批发商带动零售商模式中那样可以掌握分销权力, 海尔公司留给他们的利润空间十分有限, 批发毛利率一般仅有3%~4%。而且在海尔公司有分支机构的地方, 批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大, 而且价格十分稳定, 所以最终获得的利润还是可以得到保证的。

在海尔模式的分销网络中, 制造商承担了大部分的工作职责, 而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格, 对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。在上面提到的销售工作中, 海尔公司都承担了绝大部分的责任, 而零售商几乎不用操什么心, 只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。

典型的海尔模式的商业流程:

1.海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。

2.全套店面展示促销协助品 (POP) ;部分甚至全套样机。

3.由于一般的零售商无论资金, 场地都无法囤积太多的货物, 因此海尔公司必须库存相当数量的货物, 还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。

4.专柜内的促销员也是海尔派出的, 人员的招聘, 培训和管理都是有海尔公司负责;海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材, 活动计划和实施, 例如媒体的关系, 现场的布置, 事后的整理等等工作, 海尔公司有一整套人马在为之运转, 零售店一般只需配合海尔的工作就行了。

5.实现销售以后顾客马上就会要求安装, 这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用, 他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作。

6.某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到, 零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理, 直到收回了货款, 一次销售周期才算完成。

零售商为主导的营销渠道系统的有利也有弊, 它可以提高企业利润水平;占据卖场位置, 有利于品牌建设;可以实现精益管理, 提高市场应变能力和由于和零售商之间长期稳定的关系, 营销成本大大降低。但渠道建设初期需要消耗大量的资源;收效慢;管理难度大。

三、格力模式厂商股份合作制

格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合作建立销售公司, 即所谓“以控价为主线, 坚持区域自治原则, 确保各级经销商合理利润”的多方参股的区域销售模式, 与各地市级的经销商也成立了合资销售分公司, 由这些合资企业负责格力的销售工作。在格力模式中, 格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动, 而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除, 有时也上报格力总部核定后再予以报销;分销工作全部由合资公司负责, 他们制定批发价格和零售价格, 并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问;售后服务也是由合资公司承担并管理的, 他们和各服务公司签订合约, 监督其执行。当安装或维修工作完成后, 费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

渠道优点:与自建渠道网络相比, 节省了大量资金。以湖北公司为例, 如果单纯由格力自己投资, 消除了多个批发商之间的价格大战;解决了经销商在品牌经营上的短期行为。渠道缺点:股份制销售公司缺乏规范的管理;如何统一股东的发展方向;渠道内的利益分配不公;以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。

四、志高模式区域总代理制

这种模式可以发挥批发商的积极性。由于享有垄断利润, 代理商会全力以赴的投入到销售中去, 而制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面;制造商一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求, 可以在短期内筹集到一笔资金, 对于很多小品牌来说这是非常重要的事情;由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用, 大大降低了固定成本, 而将之转变为变动成本。因为在财务管理上, 变动成本的风险是小于固定成本的。

由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办, 制造商失去了主导地位, 而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场, 因此对于品牌建设这种长期行为并不热心, 制造商给了代理商许多包括返利, 样机, 展台等政策性支持, 代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上, 短期行为较严重。

代理商的渠道总是有限的, 很难覆盖到全部市场上。还有的代理商为了独占高额利润, 往往控制该品牌的销售额不发生大的增长, 以避免制造商采取其他分销模式, 使一些市场得不到它应有的挖掘。过分依赖单一的批发商, 一旦合作出现问题, 销售就会大受影响。由于失去了市场控制力, 制造商不敢得罪代理商, 代理商反而可能得寸进尺, 制造商的长期利益受损。

空调行业从起步之初, 关于渠道的争夺就没有停止过, 似乎谁先拥有渠道谁就成功了一半。素有“渠道为王”说法的空调行业, 经历了品牌的整合后, 渠道的洗牌和变革也在不断进行着。从最初的专营店、百货商场、超市连锁、专卖店再到如今越来越强大的全国连锁, 空调渠道由单一的小打小闹到更加规模化和市场化发展, 与此同时, 以格力、美的等国内大品牌在内以及三菱重工等外资品牌为代表的品牌自建销售公司模式在近几年也越来越不容小视。

摘要：为了使空调能够更好地普及, 聪明而智慧的厂家们开始新一轮的技术革新, 空调朝着更节能、更舒适发展了。空调如今已经拥有数亿消费群, 成为普通百姓生活的必需品。而在市场经济的激烈竞争中, 企业也经历着生存与发展的洗礼, 企业除了本身产品质量有保证外, 销售渠道对其发展也十分重要。为了分析美的公司的空调销售渠道, 本文着重分析我国空调销售渠道的状况。中国空调企业营销渠道模式主要分为批发商带动零售商模式、零售商为主导的营销渠道系统、厂商股份合作制合作模式和区域总代理制。其中、零售商为主导的营销渠道系统、厂商股份合作制合作模式和区域总代理制又分别成为海尔模式、格力模式和志高模式。

关键词：空调,渠道,模式

参考文献

[1]邬振耀.制冷与空调》.上海交通大学出版社, 2007

[2]江乐兴.《渠道为赢》.中国致公出版社, 2009

[3]黄金火.《连锁经营》.武汉大学出版社, 2009