恒大集团招聘制度

恒大集团招聘制度（精选6篇）

恒大集团招聘制度 第1篇

恒大集团招聘信息

恒大集团（3333.HK）是在香港联交所主板上市，以住宅产业为主，集商业物业、旅游综合体、体育及文化产业于一体的特大型企业集团，逾百家国际知名投资银行、财团、基金股东遍布全球，拥有员工3万余名，92%以上工程技术及管理人员为大学本科以上学历。

恒大集团已在广州、上海、天津、重庆、深圳、沈阳、成都、长沙、太原、武汉、济南、郑州、石家庄、合肥、南京、长春、南昌、贵阳、西安、海口、昆明、兰州、呼和浩特、启东、银川、南宁、哈尔滨、乌鲁木齐等3个直辖市及25个省会级城市设立分公司（地区公司），在全国100多个主要城市拥有大型住宅项目200多个，覆盖中端、中高端、高端及旅游地产等多个产品系列，是中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。2011年，恒大品牌价值达到210.18亿元，蝉联全国第一；2011年上半年，恒大总资产达1500亿，企业净利润、核心业务利润、销售面积、在建面积、销售额增长率、营业额等多项核心数据指标全国第一；2011年前三季度，恒大实现销售面积1045.8万平方米，位居全国第一；实现销售金额692.6亿元，位居全国第二；向各级政府纳税80.33亿元。作为中国精品地产的领导者，恒大开发的楼盘在中国十大房地产企业里价格最低、品质卓越，性价比高，被中国很多老百姓誉为“民生地产”。十多年来，恒大还为中国慈善公益事业捐款达16亿元，连续四年获得国家民政部颁发的“中华慈善奖”。

未来，恒大将继续全面推进规模化、精品化、品牌化产业战略，全力打造二十一世纪规模一流、品牌一流、团队一流的具国际竞争力的世界顶级企业。

恒大以人为本，因发展需要，面向全国重点高等院校招聘2012届高校应届毕业生，恒大将为之提供广阔的职业发展空间和极具竞争力的薪酬福利待遇。

一、招聘岗位

1、行政人事类

2、法律监察类

3、投资管理类

4、财务会计类

5、金融证券类

6、营销策划类

7、设计管理类

8、工程管理类

9、物业管理类

10、酒店管理类

11、物流管理类

12、园林管理类

13、文化艺术类

二、招聘专业

1、行政人事类: 企业管理、行政管理、政治学与行政学、工商管理、人力资源管理、公共事业管理、社会学、劳动与社会保障、汉语言文学、对外汉语、等相关文科类专业，计算机科学与应用、信息管理与信息系统、软件工程等计算机相关专业，英语、法语、德语、俄语、日语、葡萄牙语、西班牙语等主要外国语专业及相关专业留学生；

2、法律监察类：法学、档案学等相关专业；

3、投资管理类：资产评估、统计学、运筹学、数学与应用数学、逻辑学等相关理科专业，房地产经营与管理、资源环境与城乡规划管理、土地资源管理、工程管理、工民建等相关专业；

4、财务会计类：财务管理、会计学、财税、税务、税收学、审计学等相关专业；

5、金融证券类：金融学、金融工程、经济学、国际经济与贸易、投资学、财政学等相关专业；

6、营销策划类：市场营销、广告学、新闻学、汉语言文学、房地产经营与管理、国际经济与贸易、计算机科学与技术等相关专业；

7、设计管理类：建筑学、城市规划、环境艺术设计等相关专业；

8、工程管理类：工程管理、工业与民用建筑、土木工程、给水排水工程、电气工程及其自动化、自动化、建筑环境与设备工程、建筑电气与智能化工程、结构工程、管理科学与工程、测绘工程等相关专业；

9、物业管理类：专业不限，物业管理、工商管理、公共事业管理等管理专业优先；

10、酒店管理类：专业不限，酒店管理、旅游管理、英语、日语等专业优先；

11、物流管理类：物流管理、物流工程、工业工程与物流管理、材料科学与工程、材料成型与控制、高分子材料与工程、无机非金属材料等相关专业；

12、园林管理类：专业不限，园林、园艺、景观设计、工程管理等专业优先；

13、文化艺术类：专业不限，影视管理等专业优先。

三、招聘条件

1、踏实肯干、吃苦耐劳、严谨细致、诚笃质朴；

2、才思敏捷、求实创新、锐意进取、品学兼优；

3、良好的沟通表达能力、组织协调能力和团队协作精神；

4、本科及以上学历，学士及以上学位，党员、学生干部优先。

四、薪资福利待遇

1、行业极具竞争力的薪资

本科及以上优秀毕业生月薪资5000元起；

2、全面优厚的奖金激励

根据公司经营指标、部门工作绩效，考虑个人贡献享受月度奖金、专项工作奖金、年终奖金等多重激励；

3、完善的福利保障待遇

享受养老、工伤、失业、生育、医疗等社会保险、住房公积金、带薪年假旅游假及免费体检等福利，办理落户及人事档案、党组织关系接收手续；

4、优越的生活工作环境

免费提供员工公寓、上下班交通车及营养工作餐；享有国际顶级的恒大写字楼办公环境；免费专享设施齐全的员工俱乐部（健身房、棋牌、乒乓球、台球等）；配置高端智能化办公系统。

五、职业发展机制

1、引导式入职培训：公司高层传承企业文化，系统传授行业全流程知识；

2、导师制见习培养：中层干部及资深骨干“一对一”传帮带；

3、双通道职业规划：管理人才与技术人才阶梯规划、逐级增值；

4、针对性岗位培训：与工作同步进阶，多层次强化业务技能，循序挖掘发展潜质；

5、专业化证书培训：业界权威机构共同打造职业精英；

6、福利式学历培训：依托成熟的校企合作模式在职硕士学位深造，激励型学费报销机制；

7、体验式轮岗培训：优秀储备干部定期挂职轮岗锻炼，提供快速成长平台；

8、人性化调配机制：兼顾员工的人性化工作调配机制实现共同发展；

9、开放式竞聘选拔：以能力业绩为导向，定期全员竞聘，选拔核心管理人才；

10、唯贤论晋升机制：不唯资历、唯贤是举，布局全国的精英人才选拔擢升机制。

六、应聘流程

1、在线申请

登录公司主网站（http://）校园招聘页面进行网上申请，每人最多可申请两个岗位类别。网申截止时间：2011年11月20日。

2、校园宣讲会

3、简历评估

公司根据岗位要求，从综合能力素质及专业知识方面进行评估。

4、在线测评

公司将通过短信或邮件的方式发送测评链接，测试时间约一小时。

5、当地面试

公司将通过短信或邮件的方式发送面试通知，面试时携带以下资料：《应聘简历登记表》（下载打印），学生证、身份证、学校推荐信、毕业成绩单、获奖证明及优秀作品等原件及复印件，小一寸免冠照片及生活彩照各一张。

6、双向沟通会

7、广州总复试

七、联系方式

通讯地址：广州市天河路45号天伦大厦21楼人力资源中心 邮政编码：510075 公司总机：（020）38302222 公司网址：

八、宣讲会行程

城市 学 校 宣讲会时间

宣讲华南理工大学

广州 中山大学 广东工业大学 北京大学

北京 人民大学 清华大学 天津大学

天津

南开大学

石家庄 石家庄铁道大学 郑州 郑州大学 杭州 浙江大学 南京大学

南京

东南大学 复旦大学

上海 同济大学 上海交通大学

合肥 中国科学技术大学济南 山东大学 大连 大连理工大学 沈阳 沈阳建筑大学 长春 吉林大学 哈尔滨 哈尔滨工业大学 西安 西安交通大学

11月15日(周二)11月16日(周三)11月17日(周四)11月21日(周一)11月22日(周二)11月23日(周三)11月28日(周一)

11月29日(周二)12月2日(周五)12月5日(周一)11月21日(周一)11月25日(周五)

11月26日(周六)11月30日(周三)12月1日(周四)12月2日(周五)12月7日(周三)11月21日(周一)11月25日(周五)11月30日(周三)12月3日(周六)12月7日(周三)11月22日(周二)

14:30-16:30 14:30-16:30 14:30-16:30 19:00-21:00 14:30-16:30 14:30-16:30 14:30-16:30

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14:00-16:00 15:30-17:30 15:00-17:00 16:00-18:00 14:00-16:00 14:00-16:00 14:00-16:00 10:00-12:00 14:00-16:00 14:00-16:00 16:00-18:00

五山校区逸夫南校区熊德大学城校区英杰交流中逸夫馆第第二教学大学生活动中

伯苓一青春苑三就业中

紫金港校区国际鼓楼校区科技

四牌楼校区群邯郸校区新逸四平校区经纬闵行校区光彪西区学生活动中

中心校区科技园本部活动南校区经本部新活动本部就业中心一

成都 重庆 四川大学 重庆大学 武汉大学

11月26日(周六)12月1日(周四)12月5日(周一)12月6日(周二)15:00-17:00 14:30-16:30 14:00-16:00 14:30-16:30 望江校区就业指导中心201报告厅

B区勤工助学楼2楼报告厅

校本部人文馆主厅

武汉

华中科技大学

校本部大学生活动中心B座305教室太原 呼和浩特 银川 乌鲁木齐 兰州 厦门 南昌

长沙

贵阳 南宁 太原理工大学 内蒙古工业大学 宁夏大学 新疆大学 兰州大学 厦门大学 南昌大学 中南大学

湖南大学

贵州大学 广西大学

11月21日(周一)11月25日(周五)11月29日(周二)12月2日(周五)12月7日(周三)11月21号(周一)11月26号(周六)11月30号(周三)12月1日(周四)12月5号(周一)12月8号(周四)

10:30-12:30 15:30-17:30 15:00-17:00 15:30-17:30 16:00-18:00 15:00-17:00 14:00-16:00 18:00-20:00 14:30-16:30 14:30-16:30 15:00-17:00

本部招生就业处报告厅 本部第四教学楼报告厅3 B校区逸夫图书馆报告厅 南校区A区102教室 本部飞云楼报告厅 思明校区克立楼3楼报告厅 前湖校区游泳馆报告厅 校本部饮食文化中心3楼立言厅招生就业中心多功能厅（东风厅）花溪北校区大礼堂 君武馆二楼演讲厅

恒大集团招聘制度 第2篇

第一章 总 则

第一条

本制度适用于地产项目工程类的招标工作。其他类项目的招标可参考本制度执行。

第二条

集团各招投标中心职能

1、集团第一招投标中心负责土建类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价的审核，具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、防火门等工程项目。

2、集团第二招投标中心负责装饰装修、园建、幕墙、门窗等工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。

3、集团第三招投标中心负责设备安装类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。具体包括智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防等工程项目。

第三条 招标权限

下述范围内的工程由各地区公司自行招标，超出下述范围的由集团各招投标中心组织招标。

1、设计、勘察、检测、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防、防火门、土石方、基坑支护、绿化等项目；

2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。

3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参

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考集团园建标准价格自行招标。

4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。

5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。

6、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。第四条

议标权限

1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批;100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。

2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审批后执行。

3、所有议标单位必须是资格审查合格的单位。

第五条

普通住宅主体、精装修、园建及智能化工程由集团各相应招投标中心编制待签合同直接发包，每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。

1、发包单位名单的确定原则：

1）主体工程:为本地区公司参与评价所有项目连续四个季度综合评价平均分70分以上(本地区无70分以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%)及集团战略合作伙伴在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建项目同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以上的总包单位。

2）装修工程:以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司为序挑选综合评分70分以上的施工单位。若施工单位都不具备以上条件的，则跨地区挑选70分以上的施工单位或征询季度总排名前30%

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的施工单位产生拟定发包单位名单。

3）园建工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

4）智能化工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部智能化单位前80%； 已完工的合作项目少于3个（含3个）或新征召的单位，可由集团第三招投标中心直接增补进名单。单位顺序优先原则如下：未委托设计的新项目优先考虑新征召单位承接设计及后期施工;已委托设计的，若设计单位综合评价合格的可优先承接该期施工；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。

2、集团各招投标中心根据以上原则及施工单位合作意向拟定新项目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及监察中心。

3、地区公司主管工程领导组织工程部共同出具排名意见(可根据需要增补新的合格单位并说明理由)。

4、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于24小时内将意见反馈给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。集团各招投标中心考核。

5、集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确定合适的单位以待签合同直接发包。

6、若所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或改为正常招投标模式。

第六条 以下条款如无特殊说明，括号内为地区公司执行制度时对应的部门或人员。

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第二章 单位征召及入库

第七条

全国施工的主体、装修、园建、智能化和年度设备等单位原则上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。若集团负责招标的主体或园建项目集团单位库中有投标意向的单位少于三家时，该地区公司须负责补充投标单位至三家或以上。

第八条

投标单位的合格标准：

1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。

2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。

3、对规模小、标的额低的项目招标，按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。

第九条

征召小组的组成：

1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。

2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。

3、根据项目性质，可以加入相应使用部门。第十条

确定合格单位流程:

1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理(地区公司主管招投标领导)独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。

2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队对入围单位进行考察，确定最终合格投标单位。

3、地区公司负责征召的项目，金额在100万元以下（含100万）的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察。招投标负责人带队考察合格的单位不得参与100万元

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以上项目的投标，特殊情况的，由主管招投标领导带队重新考察，考察合格后报地区公司董事长（或主持工作一把手）阅。

4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行项目考察。招投标部把考察合格单位的相关资料提交给集团第一招投标中心备案。

5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、土石方六类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）、项目公司负责人或主管招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。

第十一条 严禁推荐投标单位，一经发现，立即开除。特殊情况的，报董事局主席审批。

第十二条 单位库的建立和使用

1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。针对行业内单位数量较少的情况，为避免地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。地区公司须对集团单位库单位在拟招标项目当地的履约能力进行审查，合格的可参与投标。

2、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。

3、集团战略合作伙伴单位的数量不限，入库单位有效期三年。

4、地区单位库每类别区域合作伙伴单位数量不少于5家，入库单位有效期二年。地区单位库单位每两年须有不少于20%的更新率。

5、单位库内超过有效期的单位由主管招投标领导或招投标部负责人带队回访，重新核查相关资格。

6、招标部门每次使用单位库单位都必须审批，集团报各相应招

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投标中心总经理审批；地区公司报地区公司主管招投标领导审批；对于集团负责招投标或下发参考价格区间的，地区公司提供的合格单位须再报集团各相应招投标中心总经理审批。

7、地区公司单位库原则上严禁跨区使用。

第十三条 单位征召质量的考核:中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，集团征召的每次扣罚招投标中心相关负责人5000元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管招投标领导及招投标部负责人各5000元。集团管理及监察中心考核。该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。

第三章 招标立项及策划

第十四条 招标项目的立项：原则上需求部门负责填报《招标立项意见书》，《招标立项意见书》必须按集团的要求填报和审批。地区招投标部负责对《招标立项意见书》填报的工程概况信息进行审核。《招标立项意见书》提交给集团各相应招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚招投标部经办工程师100元，招投标部负责人50元。

第十五条 主体、土石方、地基与基础、基坑支护、装修、园建等工程在招标立项前，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持，工程部负责人参加，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。

第十六条 为简化流程，降低成本，对于能整体招标的，严禁分解项目分开招标。地区公司不同项目的同类工程，能集中招标的尽量

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采取年度标的形式进行招标。

第四章 招标文件编制及发放

第十七条

招标文件的编制

1、所有招标的项目由地区公司编制招标文件(集团直接发包项目须编制工程量清单)，集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责审核。

2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。

3、招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本原则上采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。

4、招标文件中必须明确中标原则，一般情况下，技术标评审合格，报价达到要求的最低价单位中标。

5、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。

6、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制订详细的设计标准或要求。

7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。招标文件须报地区主管招投标领导审批。

8、招投标部编制的招标文件未按要求格式编制的，每次扣罚招投标部负责人500元；招标项目工程量清单错漏的，每处扣罚经办工程师各50元，招投标部负责人20元。集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由定标审核部门负责考核。

第十八条 招标文件的发放及招标答疑

1、集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责;地区公司组织招标的项目由地区招投标部负责。

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2、投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。招标答疑必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。

3、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。

4、若邮寄招标文件，邮寄地址及收件人姓名须与资格审查资料一致，并保存邮寄回执。若地址和收件人发生变化的，须由各相应招投标中心（部）的资审人员重新核实资料。

5、地区公司招投标部在项目土地合同签订后，须分别引导拟投标的主体单位到现场踏勘，并告知初步确定的建筑形式及投标的报价方式，提醒投标单位及时了解当地的造价信息、税收及备案要求等，为正式报价做好前期准备工作。未按上述规定执行而导致中标单位因不熟悉项目情况在中标后提出调整价格的，每次扣罚招投标部负责人1000元，地区公司主管招投标领导500元。集团第一招投标中心考核。

第五章 开标

第十九条 开标人员组成

1、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于3人，其中各招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人），合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，第一监察室可参与开标过程。若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部及相关部门到视频现场参与开标。

2、地区公司组织招标的项目开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人（其中１位中层干部以上作为开标主持人），合同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参与本公司的开标过程。

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3、参与经济标开标人员须在经济标原件及开标记录表签字，合同管理中心（部）协助合同条款答辩及审查商务标。

第二十条

开标过程的相关规定

1、开标前应检查投标文件的密封是否完好及核实回标时间(邮寄投标文件的回标时间是否在招标文件规定的开标截止日期前)，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。

2、若有技术标，一般情况下应与经济标同时开标。若技术标无法当场出具评审结果的，则须在技术标出具评审结果后再开经济标；如技术标经评审后须修改的，则全部投标单位应根据修改后技术标重新进行经济标投标。

3、回标单位少于3家的不得开标；特殊情况的，集团须请示各相应招投标中心总经理、地区公司须请示地区公司主管招投标领导同意议标后继续开标。

4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进行审查。集团战略合作伙伴的单位无须提交；已合作三个项目及以上且履约正常的地区区域合作伙伴单位，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后无须提交；其他投标单位应严格按招标文件约定提交。

5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信，特殊情况须经开标主持人许可。

6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。其他人员经请示开标主持人同意后可离开。中途离场人员均不可携带通信工具。

7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。

第二十一条

经济标经开标分析后，原则上由综合报价最低单位中标；投标结果达不到要求的，当场进行答辩并当场组织二次开标。

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对未能当场进行细项子目报价的项目，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。对预算金额在300万元以上、子目超过30项且未能当场进行报价分析的项目，可另定时间组织答辩和组织二次开标。所有二次开标的报价须密封并同时启封。

第六章 技术标评审

第二十二条

技术标评审部门

1、技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位技术标存档备查；

2、技术标涉及施工技术工艺的，集团招标由集团管理及监察中心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。

3、技术标涉及设计方案的，集团负责招标的若属于设计成本质量控制中心审批的28项设计方案范围专项工程的由设计成本质量控制中心组织评审；属于年度材料设备类及由设计院下发设计方案的，由设计院组织评审；其他集团招标项目及所有地区招标项目由总工室负责组织评审。

4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。

第二十三条

评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交集团各相应招投标中心（部），最终评审意见须明确技术标合格或不合格。

第七章 经济标评审

第二十四条

经济标评审由各相应招投标中心（部）负责。第二十五条

原则上技术标评审合格，且最终报价满足招标文件中标原则的单位为拟中标单位。拟中标单位的报价仍达不到要求的，可与其进行谈判。严禁开标之后再次接受非拟中标单位的价格调整;特殊情况下，集团负责招标的项目由各相应招投标中心总经理（谈判

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结果须报直管副总裁阅），地区公司负责招标的项目由地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自与非拟中标单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。

第二十六条

评标结束后,招投标中心（部）负责撰写评标报告，评标报告须包含以下内容：

1、招标情况说明。

2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。

3、价格异常细项子目的分析说明。

第八章 定标及核价权限

第二十七条

由集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：土建类工程3000万元以下（含3000万元）；装修类5000万元以下（含5000万元）；园建类600万元以下（含600万元）；设备安装类1000万元以下（含1000万元）。超出上述范围再报直管副总裁审批；其中集团年度材料设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。

第二十八条

地区公司报审的定标价在集团下发参考价格区间上限内的、价格直接套用年度协议单价的及其他预算金额 300万元以下（含 300万元）项目的定标由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；超出上述范围的定标报集团各相应招投标中心总经理审批（土建类报第一招投标中心、装修及园建类报第二招投标中心、设备安装类报第三招投标中心）； 1000万元以上的再报直管副总裁审批。

第二十九条

补充合同核价涉及集团签订的年度战略合作协议的单价变化、补充单价及首期销售区园建合同须根据施工图纸重新编制清单的，由集团各相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报审。

第三十条 集团总部的补充合同核价权限

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集团总部报审的补充合同核价减少金额的及增加金额200万元以下（含200万元）且金额增加幅度不超过原合同10%的由集团各招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领导审批。

第三十一条

地区公司报审的补充合同核价权限

1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，出现以下情况之一的由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：1）增减金额20万元以下（含20万元)；2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）。超出上述范围的必须报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。

2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：

1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）；

2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；

3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；

4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；

5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；

6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；

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7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；

8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；

9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；

10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；

超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报直管副总裁审批。

3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要有一种情况的增加或减少金额超出审批权限的，按超权限情况上报。

第三十二条

对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作。

第九章 定标及核价审核

第三十三条

预决算部负责审核地区公司权限内工程类定标及补充合同核价；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负责审核。

第三十四条

招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉及到的资料，包括评标报告及制度规定须经集团相关部门审批的方案确认书等；对于补充合同核价的需提供原合同及已签订的补充合同（含价格清单）、原定标审批表、有效的变更依据及变更原因等资料。

第三十五条

报审资料不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐，七天内无法补齐资料的，13 / 18

每延迟一天，扣罚招标部门经办工程师50元、招标部门负责人100元。定标审核部门负责考核。

第三十六条

审核部门收齐报审资料后须在下列时限内出具初步审核意见书或最终审核意见：总价包干的主体工程10天；套内面积包干单价的装修工程5天；铝合金、钢结构、市政工程（道路、涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电、消防4天；空调、保温、GRC、永久供水、临时用电及标准清单、合同变更、补充合同的核价等3天；设备材料供应类项目2天；其他类2天。

第三十七条

初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差部分。

第三十八条

严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。定标审核部门考核。

第三十九条

一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反馈意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告或审核意见,最终审核报告或审核意见须对招标部门定标及核价结果的合理性出具明确的意见。

第四十条 定标报审最终审批通过后，招标部门根据需要向中标单位发放《中标通知书》，向落标单位发放《感谢信》。

第十章 合同谈判与合同报审

第四十一条

集团各招投标中心负责报审的合同由集团各相应招投标中心进行合同谈判；地区公司负责报审的合同由地区公司进行合同谈判。

第四十二条

中标单位对合同签字盖章后，合同报审部门填写《合同审批表》按公司合同审批权限报审。

第四十三条

招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖、以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议的报审，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后30天内完成报审。

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第四十四条

合同签订后7天内，招投标部组织合同管理部共同对立项部门及相关部门进行合同交底。

第四十五条

合同履约保函(保证金)的规定: 对于集团战略合作单位及地区公司主体区域合作单位，双方已合作三个项目及以上且履约正常的，则后续合同可取消履约保函（保证金）的约定；其他工程合作单位应在合同中约定提交合同履约保函(保证金)。

第十一章 综合管理

第四十六条

招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；组织各招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布。

第四十七条

招投标监察中心对各招投标中心当月已完成的定标工作抽查率不低于40%；对地区公司报集团审核的定标、补充合同核价等工作的抽查率不低于5%。

第四十八条

各招投标中心指定至少一名专业人员负责招投标信息化系统的需求调研、清单及报表提供、需求反馈、系统建设及专业数据维护等工作。

第四十九条

投诉接收及处理：

1、招投标监察中心受理招投标系统内部、各部门对各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面的一切投诉，并于接到投诉后2个工作日内展开调查并反馈处理进度。

2、招投标监察中心建立投诉台账，将投诉处理意见于每月5日前汇总后报直管副总裁。

3、投诉方式：可通过直接投诉或电话、邮箱、KK、EMS、信件等渠道，以实名或匿名方式对违规事件或人员进行投诉。

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第五十条 地区公司、集团各招投标中心及管理及监察中心的主要负责人负责地区公司暂不合作单位（必须附项目团队名单）的审批，集团全地产系统暂不合作单位的再报招投标直管副总裁审批，审批后1个工作日内报招投标监察中心备案并向各地区公司公告。集团全地产系统暂不合作单位执行期为5年,地区暂不合作单位的执行期为3年,执行期内均不得承接相应范围内地产系统的任何项目，所附名单的暂不合作单位相关团队永远不得以任何单位的名义承接集团地产系统内的任何项目。集团各招投标中心或地区公司违规使用以上不合格单位参与投标的，每次给予相关责任人降三级工资的处罚。集团招投标监察中心考核。暂不合作单位执行期后的重新使用，须再报招投标直管副总裁审批后实施。

第五十一条

集团招投标监察中心在监察工作中发现各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面出现违规、违纪的，给予各级责任领导及员工问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由集团招投标监察中心上报直管副总裁审批。

第十二章 招标台账及招标资料归档

第五十二条

地区公司招投标部将定标台账、集团各招投标中心将集团的定标台账、审核的地区公司的定标、补充合同核价台账按集团招投标监察中心制定的表格及要求于每月5日前上报给招投标监察中心。各地区公司单位库分别上报给各相应招投标中心。凡随意更改表格格式的，每次扣罚相关负责人500元；漏报、多报、错报、台账更新不及时的每处扣罚相关负责人50元；未及时上报的，每次扣罚相关负责人1000元；瞒报或故意拖延不报的，给予相关负责人降职处分。集团招投标监察中心考核。

第五十三条

集团定标由地区公司签订合同的须按集团下发的表格独立建立台账。招投标部收到集团邮寄的定标资料后2个工作日内进行登记并在合同签订及资料移交后2个工作日内完善台账内容。

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如未进行登记及完善的，每处扣罚招投标部负责人50元。集团招投标中心考核。

第五十四条

投标单位征召资料的移交：经办工程师应于完成《资格审查合格单位》审批后20个工作日内按流程与监察(分)室档案员共同完成资料移交工作。

第五十五条

报审合同资料的移交：经办工程师于合同盖章后20个工作日内按流程与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。

第五十六条

不随具体项目归档或多个项目共用的集团领导或地区公司领导批示资料每月移交一次，由招标管理员（资料员）与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。传真件归档时提交复印件即可。

第五十七条

集团定标，地区公司报审合同的定标资料的移交：集团经办工程师于定标审批流程结束后的次日起2个工作日内将整套资料清点完毕，移交地区公司招投标部。地区公司经办工程师须于收到资料2个工作日内，清点核对完毕并于移交资料清单上签字后回传至集团招投标中心经办工程师。

第五十八条

抽查资料移交：招投标监察中心在集团各招投标中心每项工作完成后24小时内确定是否抽查，抽查到的项目由经办工程师进行资料移交,招投标监察中心须在移交后24小时内归还所有资料给集团各相应招投标中心。

第五十九条

经办工程师须在移交手续办理完成之后当天将移交资料清单复印件交部门招标管理员（资料员）存档。

第六十条

经办工程师或招标管理员（资料员）未在规定时间内及时将相关资料移交归档的，每次扣罚经办工程师或招标管理员（资料员）100元。监察(分)室考核。

第十三章 招标纪律

第六十一条

各地区公司所有工程项目的招标工作由招投标部

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独立负责，其他部门须配合招投标部提供必要资讯。任何部门及个人不得打探招标工作情况，不得泄露所配合招标工作的信息，不得有任何干预招标工作的行为。

第六十二条

参与招标工作的各部门独立运作，禁止相互串通、打听。

第六十三条

因工作需要须提取相关招标重要信息（定标前的投标单位及报价信息）的，集团报招投标直管副总裁审批；地区公司报公司董事长（或主持工作的一把手）审批。

第六十四条

招标过程一切资料的收发都不得在办公室以外的任何场合进行。

第六十五条

所有获取招标信息的人员必须对有关招标信息承担保密责任，慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料。严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。

第六十六条

所有参与招标工作的人员不得接受投标单位的任何宴请、馈赠，不得与投标单位发生任何经济往来。

恒大集团招聘制度 第3篇

HN出版集团 (以下简称集团) 是一家拥有涵盖出版传媒、文化地产、金融投资、资产管理等众多产业领域的30余家子分公司的巨型传媒产业航母。随着公司的快速发展、业务领域的不断拓宽, 对人才的需求也是与日俱增, 研究集团招聘工作, 针对招聘工作存在的问题进行不断优化改进, 是集团产业发展的必然要求。目前集团的主要人才来源是高校应届毕业生, “90后”又恰恰是这一群体中的主力军, 如何针对“90”后高校毕业生就业特征进行有效招聘, 既是集团培养产业接班人的战略需要, 也是改善现有人力队伍结构的现实需求, 更是摆在集团人力资源工作者面前的重大课题。笔者通过集团近几年招聘活动中“90后”学生表现出的群体特征, 结合集团实际, 提出相关建议, 以供参考。

二、“90”后高校毕业生就业的群体特征分析

1. 求职更趋理性

马斯洛的需求层次理论认为, 一个人的低级需要得到满足后, 才会追求更高层次需要。“90”大学生大多数物质条件要强于“80”后, 其求职不再一味看中“薪酬”, 更多的是偏重成长空间, 追求自我的实现。上海大众曾经在2012年针对应届毕业生做过一项求职意向调查, 在随机选取的2000多在校大学生中, 有66%的学生就业最看中的是职业发展, 只有15%学生薪酬放在首位[1], 这完全颠覆了过去“薪酬为王、待遇留人”的传统招聘理念。

2. 个人规划更显长远

2004年全国应届毕业生的人数是280万, 而到了2014年人数已经达到727万, 10年间人数增长近3倍, 逐年增长的就业人数让就业形势更趋严峻, 也使得“90后”比“80后”更具竞争意识和忧患意识, 开始越来越早地规划自我。通过调查了解, 目前的大学生刚入大学就开始进行自我规划, 对于毕业后是出国、考公、考研或者直接就业已有初步方向, 大二开始付诸行动, 到了大三他们已经开始实施具体细节, 比起“80后”大部分90后对于个人成长规划更加长远。

3. 更注重雇主品牌

90年代初期国家经济开始转型, 企业由一味追求规模转为重视质量和关注品牌, 不断涌现的各类品牌产品也逐步改变着国民的消费习惯, 这一时代成长起来的人比其父辈有着更强的品牌意识, 这也包括择业过程中对雇主品牌的要求。据智联招聘2013年度报告数据显示, 学生参加企业宣讲会的首要吸引条件即为企业自身品牌。

4. 求职方式更加现代

“90后”的大学生是在网络影响下成长起来的一代, 其步入大学的时候正是SNS、六度空间理论兴起的时候, 网络社会的影响较深地投射到“90后”的求职行为上, 他们比“80后”更善于运用网络获取就业信息, 习惯于通过短信、QQ、微信、微博渠道了解就业信息, 疏通就业渠道。

三、新形势下集团招聘工作存在的不足

1. 集团发展空间问题

近期笔者参加集团内部调研, 旗下一家生产单位反映单位“90后”职工离职率高, 辞职的原因主要是觉得“发展空间”太窄, 发展空间依然成了大部分“90后”22求职首选条件。集团处于出版传媒的龙头地位, 就宏观层面而言集团“全介质、全流程”的业态布局以及未来“产融结合”财团式的发展战略对“90后”学生有很强的吸引力, 这也是集团敢于在全国一流学府宣讲招聘的底气所在。但是具体到微观集团不同业务板块、不同职等序列职系, 集团在员工职业发展规划方面尚显欠缺, 员工成长基本靠个人悟性和机遇的现象还在一定程度存在, 员工成才尚缺乏可靠的制度保障。

2. 集团雇主品牌建设问题

随着企业人才争夺的日趋激烈, 学生特别是名校学生面临的选择日趋多样, 人才供给和需求关系的微妙变化迫使做惯甲方的大企业也逐步开始关注自身雇主品牌形象。集团顺应招聘形势发展, 近些年来一直注意营造良好的雇主品牌形象, 通过招聘“走出去”战略, 基本坚持每年在全国知名学府做校园宣讲, 已经在各大高校有了一定影响力和良好的口碑, 并且自2011年起连续3年获得第三方招聘结构颁发的“最佳雇主”称号。但是客观上讲集团投入到雇主品牌建设方面的力量还略显薄弱, 品牌的宣介还仅仅局限在进行校园招聘的活动的短短数月, 品牌建设具有临时性和短期性。

3. 招聘时机滞后问题

集团目前招聘在时机把握上与一些成熟做法的企业还有差距, 前期企业文化植入缺失, 导致招聘过程中对学生的主导性相对不够, 一定程度上让集团在人才争夺战中处于被动和不利状态。同时对因为双方前期沟通交流的欠缺, 彼此的了解仅仅局限在招聘的短暂面试过程, 易于造成彼此选择的失误。

4. 集团渠道互动问题

集团坚持采取主流招聘网站发布招聘信息, 近今年又不断推出“EDM直邮”招聘、“微”招聘等招聘形式, 取得了一定效果。但是笔者回顾近几年的招聘活动, 认为渠道利用方面仍然有改进的空间, 目前集团采取的助网络平台渠道, 主要停留在借助第三方力量对学生进行单向的信息传递, 由于人手配备问题, 尚没有专人在跟求职者进行信息互动, 这在一定程度上影响了渠道功效的发挥。

四、针对“90后”特征的招聘对策建议

1. 加强职业生涯管理, 用“平台”打动“90后”

现在“90后”求职者与企业之间不再只是简单的劳动和金钱的交换, 其更加希望找到事业的平台, 通过组织提供的资源和机会, 来提升自身的能力实现人生价值。集团可以从以下方面着手做好员工职业生涯管理工作。一是做好职业发展规划设计[2]。根据业务属性对单位各岗位进行序列划分, 为这些岗位序列进行职业发展生涯的设计。二是建立多渠道的员工个人发展道路。打通管理、专业两个向度的纵向横向交叉职业发展通道。三是建 (下转第50页) 立内部岗位轮岗机制。进一步加强单位内部各个岗位之间的轮岗锻炼, 开阔员工专业视野、拓宽员工技能学习渠道。四是建立与设定的员工职业生涯发展道路相匹配的培训体系, 为员工成长的提供有效保证。

2. 加强校企联系, 用“活动”锁定“90后”

针对90后学生职业更加规划性这一特点, 集团必须及早锁定目标群体, 抢占招聘先机以保证招聘效果。可以通过一系列的校企活动, 让学生在活动参与过程中, 接收企业的内部文化, 并在其职业规划前期进行价值判断引导, 从而影响其就业选择, 目前在学生中比较有影响力的华硕挑战赛、百度之星程序设计大赛、安利校园全生命周期规划等活动, 都是基于上述原因, 将招聘周期前置, 占据选人的有利位势。同时可以适时是启动储备干部计划, 招收大二大三的学生作为培训生对象, 从集团业务战略发展方向着手制定培养计划, 通过较长时间培养加强学生企业的了解, 有效规避投档和招聘的盲目性, 保证招聘效果。

3. 加强雇主品牌建设, 用“形象”吸引“90后”

有效地雇主品牌可以缩短人才招聘的时间, 降低成本, 有效提高招聘效率, 集团应该从以下几个方面着手加强雇主品牌建设:一是有意识地加强日常宣传, 利用集团旗下自有媒体集群结合部分90后学生熟悉的渠道将集团的用人理念、员工体验、管理模式、企业文化等广泛传播与渗透, 让增加学生对集团的直观认知度。二是在校园招聘活动中推广集团, 通过建立科学规范的招聘流程、培训高素质的面试官等等展现企业形象。三是可以参与和赞助目标院校的社团活动、在高校设立奖助学金等, 从而将企业形象根植于大学生内心, 提高知名度和美誉度, 为公司吸纳人才奠定坚实的基础。

4. 加强招聘渠道建设, 用“网络”揽获“90后”

网络时代是90后大学生的生存环境特征, 在线通过单一现场直接宣传招聘的方式已经越来越不受其青睐, 集团必须针对“90后”网络化特点加强网络渠道建设。除了选择适合集团自身的专业招聘网络渠道外, 还应该有针对性的维护好部分公众招聘网络平台和学校校园网、BBS论坛等符合学生中影响力比较大的网络渠道。同时不断举行渠道创新, 与时俱进, 比如根据目前流行的微信推出“微”招聘等等。

以上是笔者根据自身在招聘岗位上的工作经验, 结合集团实际进行的一些思考, 并提出相关的意见和建议, 以期为集团发展尽绵薄之力, 为出版人力资源管理同行提供借鉴和参考。

参考文献

[1]王永进.企业专业人才招聘模式的创新[J].纺织服装教育, 2014, 29 (5) :391-393.

恒大集团招聘制度 第4篇

许家印在庆典讲话称，经过20年的高速发展，恒大现有总资产超过7500亿元，年销售规模超过3000亿元，员工86000多人，在全国180多个城市拥有地产项目500多个，解决就业130多万人，平均每天向国家纳税一个多亿。

金科地产拟出资建立社综服务和教育公司

7月5日，金科地产集团股份有限公司公告透露，公司拟分别出资10亿元，成立社综服务集团和教育公司。金科地产表示，为了加快公司升级转型步伐，以“地产+社区综合服务”连接用户，创建社区综合服务平台，公司拟以自有资金出资注册成立全资子公司金科社区综合服务集团有限责任公司，主要负责社区综合服务业务的投资和运营。

金科地产将以现有的物业管理项目和传统物业管理服务模式为基础，通过委托管理、股权合作、并购等方式，有质量地快速拓展物业服务管理面积。

融创中国停止申请拿地 但并购不停

6月28日，融创中国控股有限公司董事长孙宏斌在合肥项目发布会上透露，融创已经在全国范围内停止申请拿地，至于一级市场拍地什么时候重启，孙宏斌表示要视后续信贷政策而定，但是融创的并购不会停。

孙宏斌称，原来说有些一线城市风险很大，现在个别二线城市风险也很大，地价这么涨，这么贵，是不可持续的。“尤其是5月份，信贷开始收紧。很多开发商还没看到，但这比地王风险更要命。”

6月份，融创已在成都及武汉收购多个项目。

中粮地产主攻方向是一线城市

6月24日下午，中粮地产召开2015年度股东大会，公司董事长周政，总经理李晋扬出席现场。

周政在股东大会上透露，一线城市的房价支持能力较强，所以这些城市发展将是未来的主要方向之一。同时，包括南京、苏州、天津、杭州等二线城市也是持续推进土地储备的区域。在周政看来，深圳作为中粮地产发展的起源地，是发展的重中之重。具体而言，该公司在深圳地区有多个在建城市更新项目，取得了宝安25区城市更新项目、宝安69区工改工城市更新项目。

绿城中国正式重组蓝城

6月27日，绿城中国控股有限公司发布重组蓝城公告显示，绿城中国于2016年6月25日订立收购协议、出售协议、宁波收购协议及商标转让协议及补充协议。

恒大地产集团合同管理制度 第5篇

第一章 总则

第一条 为加强监督指导，规范合同及合同履约监督管理工作，结合集团的实际情况，制订《恒大地产集团合同管理制度》（以下简称《制度》）。

第二条 本《制度》适用于集团总部及各地区公司、下属公司合同及合同履约监督管理工作。

第二章 合同审核管理

第三条 合同立项资料审核

1、审核对方提供的商务资料、法定代表人、代理人身份证明及代理权限证明的合法有效性。

2、合同对方主体经审批确定后，不得变更。不得将已审批确定的合同主体变更为其子公司或控股公司，如确因实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，对方主体须为其子公司提供担保，并报集团董事局分管领导审批。

3、工程类合同审核时必须对定标结果及地区公司预算部或集团预决算审计部审核的价格清单进行核对，涉及施工、设计方案审批的，应核对技术标审核部门出具的方案确认书。

4、材料、设备类合同必须对定标结果及经过监察（分）室审核的价格清单进行核对。

5、营销广告类合同必须对呈批报告（排期表）及经审核通过的价格比照报告进行核对。

第四条 合同条款审核

1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制的通用条款，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

2、合同的重要条款必须与定标结果及招标文件一致，确因特殊原因需要变更，须在合同报审时进行特别说明。

第五条 合同（包括工程委托）不得拆分。

第六条 严禁各地区公司及下属公司变相以合同形式为其他单位提供挂靠。

第七条 严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等非合同书形式变相修改合同内容，进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。

第八条 签订合同除盖章外，还必须由签约人签名。

各地区公司对外签订合同应由当地公司董事长或其授权的立项部门负责人签名，下属公司对外签订合同应由下属公司负责人签名。

第九条 合同签字盖章前，原则上应要求对方先完成签字盖章，我方才签字盖章。

第十条 地区公司合同审批有关权限：

1、工程类合同，金额1000万元以下（含1000万元）的报地区公司负责人审批；金额1000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。

2、合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。

3、其他类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上再报集团董事局分管 领导审批。

4、工程类补充合同金额增加60万元以下(含60万元)由地区公司负责人审批；60万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团主管招投标的副总裁审批；金额增加超过200万元的再报集团董事局分管领导审批。

其他类补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，报集团相关口主管副总裁审批;增加金额超过20万元的再报集团董事局主席审批。

工程类补充合同减少金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批；金额减少超过20万元的报集团主管招投标的副总裁审批。其他类补充合同减少金额的，直接报各相关口主管副总裁审批。

第十一条 集团总部和各下属公司合同审批权限按相应制度规定执行。

第十二条 合同解除须首先进行立项审批，原权限内审批的合同解除立项经负责人审批后，再报合同管理中心及法律事务中心提供维权取证意见；原集团权限内审批的合同解除立项，按上述程序完成审批后，再按原合同权限报集团领导审批。解除协议按原合同审批程序报批。

第十三条 地区公司负责签订的主体、园建、装修、智能化以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议必须在定标后45天内完成签订，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后15天内完成签订。

合同签订后，施工单位无故不进场，提出修改合同或调价要求的，地区公司应根据合同约定解除合同，并按规定完善相关审批手续，地区公司不得擅自修改合同条款或调整价格。

第十四条 合同按程序审批完毕后，由合同管理部负责编号、盖骑缝章（详见附件一：《恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）》）。

第十五条 集团各地区公司、下属公司合同管理部应对下发合同 文本复印件严格管理、控制。合同管理部应按照附件二要求建立合同相关台账，进行合同文本控制管理。

第十六条 各地区公司、下属公司合同管理部每月2日前编辑《合同重要信息台账》报合同管理中心，每月5日前将上月签订的300万以上的合同及其补充协议的复印件（或扫描件）报合同管理中心备存。地区公司每月2日前将上月签订的工程类合同变更台账报合同管理中心。

第三章 合同履约监督管理

第十七条 如合同内容约定不明或双方理解有分歧时，合同履行主要责任部门应组织相关部门共同研讨，出具意见按权限报批后双方签字盖章确认。需要签订补充协议的，按合同审批程序报批。

第十八条 合同履行主要责任部门应当收集会议纪要、往来函件、验收记录、票据等文件资料，并按相关制度要求及时整理归档。

第十九条 合同履行主要责任部门必须督促对方提交项目印章、文件及材料领用有效签收人的授权委托文件，发文及领用材料必须由有效签收人在资料原件上签字，归档并建立发函台帐。

第二十条 如对方存在违约行为，合同履行主要责任部门应及时收集照片、施工记录等相关证据，以书面形式明确其违约事实及责任，限期整改并跟踪落实。

第二十一条 如对方拒绝签收文件，合同履行主要责任部门应及时采取特快专递或公证送达的形式送达对方，并保存邮寄回执及相关送达凭证。

第二十二条 如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因及责任进行界定，并形成书面的证据。由地区公司按合同相关约定追究责任单位的违约 责任。严禁地区公司项目工程部自行主持召开事故鉴定会，形成会议纪要，作出对我方不利的结论意见。

第二十三条 合同未履行完毕但可先予接收或部分接收的，应详细记录与合同约定或质量标准不符的内容，双方签字确认。

第二十四条 合同履行主要责任部门收到对方的业务函件后，应登记收函台账，并在合同约定的时限内予以书面回复，并报合同管理部备案；凡涉及重大质量事故、工期、造价及承包范围变更的重要函件，必须经合同管理部进行审核，并建立《重要函件审核台帐》。

第二十五条 地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行主要责任部门应在初审的同时收集对方的违约证据，提出初审意见和反索赔方案报地区公司负责人，由地区公司相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下（含20万元）的，由地区公司负责人审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见和反索赔方案报合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照补偿合同的审批权限提交呈批报告报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。

地区公司应严格按照合同约定对施工单位的违约行为实施索赔或反索赔。当履约过程中施工单位违反合同相关约定，工程进度、质量、安全等不能满足要求造成我方损失时，履约责任部门应立即采取措施并收集证据，在7天内向对方提出索赔意向，严格按照合同约定追究对方违约责任。地区公司合同管理部每半年填报《地区公司反索赔信息台帐》报合同管理中心备案。

第二十六条 合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单 位所有经营类合同履行情况进行监督检查，督促指导合同履行主要责任部门进行合法有效的维权取证，并负责地区公司履约付款审核工作。

第二十七条 合同管理部依照合同履约关键控制点，对每个项目的检查每周不少于1次（三线城市项目每月不少于2次），每次检查应填写合同履约检查记录表，报合同管理部负责人确认后，将存在的问题向履约责任部门反馈并跟踪落实整改情况。

第二十八条 对合同履行过程存在的突出问题，合同管理部应发出提示函或建议函，督促合同履行主要责任部门落实整改。函件发出24小时后报合同管理中心备案（扫描电子版）。

第二十九条 各地区公司、下属公司合同管理部应按照附件三要求建立合同履约监督相关台账，合同管理部每月2日前编辑《合同履约监督维权取证汇总表》报合同管理中心。

第四章 合同管理考核

第三十条 合同管理中心定期对各地区公司、下属公司合同管理工作进行检查及考核。其中对合同与招标文件、定标结果、法律法规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%；对合同变更及补偿100%检查；合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。

第三十一条 地区公司合同管理部审核签订的合同重要条款与定标结果、招标文件不一致，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导200元。

第三十二条 地区公司合同管理部审核签订的合同出现对方主体不合格的，未能合理避开法律风险又无进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人200元。第三十三条 地区公司合同管理部审核签订的合同与技术标审核方案不一致的，在合同报审时未进行特别说明的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人100元。

第三十四条 地区公司合同管理部对于存在下列情形之一的，每发生一次，扣罚合同管理部负责人500元、分管领导3000元。

1、超权限未按集团制度规定报批合同的。

2、擅自修改审批后合同条款的。

3、违反本制度第二章禁止性规定的。

第三十五条 以非合同书形式（如会议纪要、往来函件等）超权限调整合同内容的，印章管理人不得给与用印，否则给与降薪、开除处分。

第三十六条 地区公司未按时完成施工合同的签订，每次扣罚招投标部负责人500元，主管领导1000元；合同签订后，擅自同意修改合同条款或调整价格的，给予地区公司负责人降二级工资、分管领导降一级工资的处分。

第三十七条 地区公司履约主要责任部门对合同管理中心履约检查发现的问题，应按要求在规定的时间内落实整改（特别是涉及三大主材及施工安全的问题应立即整改），履约主要责任部门未按要求落实整改的，扣罚责任部门负责人200元，扣罚分管领导300元。地区公司合同管理部未在规定的时间内督促主要责任部门整改落实并反馈整改结果的,每次扣罚合同管理部负责人100元。

第三十八条 合同管理中心履约监督工作检查如发现合同对方在质量、安全、工期等方面存在明显严重违约问题，而地区公司合同管理部履约监督时未发现，扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项；发现问题未采取措施督促履约责任部门整改的,扣罚合同管理部履约工程师50元/次/项，扣罚合同管理部负责人100元/次/项。

第三十九条 地区公司合同管理部履约付款审核，出现超付或违 反合同约定付款的，每次扣罚合同付款审核责任人50元，扣罚合同管理部负责人30元。

第四十条 出现施工单位未提交保证金、保函，未做出及时有效的解决措施的，每发生一次扣罚合同管理部负责人100元，扣罚分管领导200元。

第四十一条 重大质量事故未按制度规定进行责任界定并追究违约单位责任的，每次扣罚合同管理部负责人300元，扣罚分管领导500元。

第四十二条 地区公司合同管理部未按规定建立合同管理相关台账或未按规定及时准确上报有关报表或资料的，每次扣罚合同管理部负责人100元。

第四十三条 考核结果由合同管理中心于每季度最后一个月的25日前将本季度考核结果通报地区公司综合计划部，由综合计划部报地区公司负责人审批后实施。

第四十四条 下属公司参照上述规定进行考核。

第五章 附则

第四十五条 本《制度》由集团合同管理中心制订、解释，自下发之日起执行，原下发的《恒大地产集团合同管理办法》、《恒大地产集团合同履行监督管理办法》、《恒大地产集团地区公司合同管理考核规定》、《恒大地产集团地区公司合同履行监督管理考核规定》同时废止。

附件一:恒大地产集团合同分类、编号导则（2011年修订）附件二:恒大地产集团合同台帐及文本传递控制管理规则（2011年修订）

其中含： 附表1：合同重要信息摘要汇总表 附表2：月报合同台帐样式 附表3：工程类合同变更台账样式 附表4：集团审批合同文本传递控制程序 附表5：地区公司自行审批合同文本传递控制程序 附表6：各地区公司(下属公司)合同分类简索代码 附表7：各地区公司(下属公司)按合同审核权限分类简

索代码

附件三:恒大地产集团合同履约监督台账及指引汇总 其中含：

1、会议纪要（样本）

2、工程建设合同对方违约联系函（样本）

3、合同履行提示函(样本)

4、补偿呈批报告（样本）

5、特快专递形式取证指引

6、证据保全公证指引

7、工程进度款审批流程图

8、工程建设合同履约关键控制点

9、付款审核要点

10、工程建设合同发函台帐

11、工程建设合同收函台帐

12、材料变更台帐

13、地区公司反索赔信息台帐

14、合同履约检查记录表

15、地区公司合同管理部重要函件审核台帐

16、重点合同履约监督维权取证月度汇总表

17、合同付款审核登记表

18、工程类合同付款台帐

19、履约保证金保函台帐

恒大集团招聘制度 第6篇

第一章 总 则

第一条 为规范集团系统资产管理工作，保障资产安全和完整，特制订本制度。本制度中提及的资产生命周期包括资产购置、验收、调拨、维修、报废及处理。

第二条 本制度适用于集团总部及属下各单位。

第二章 管理职责

第三条 集团总裁办为集团系统资产管理主管部门，负责对各单位资产管理工作进行业务指导、培训、监督检查。集团总部各中心、部（室）、属下各单位行政人事部为资产管理部门，设立资产管理员负责本单位的资产管理工作。

第四条 管理职责

一、资产管理部门：

（一）负责资产生命周期各环节的审核处理及实物管理；

（二）负责资产台账管理，含资产管理系统的操作（以下简称“SAP系统”）；

（三）负责资产入库验收；

（四）负责日常仓库管理及资产盘点：

二、财务部门：

（一）负责资产生命周期各环节的账务管理；

（二）负责资产报废及处理时财务信息的提供；

（三）负责资产财务台账的提供；

三、材料公司、各单位采购部；

（一）负责资产购置及验收；

（二）负责资产保修期内的维保修办理;

（三）负责已报废资产的变卖处理；

四、信息化中心：

（一）负责集团系统信息化工作使用的软硬件资产管理；

（二）负责SAP系统的配置开发及系统维护；

（三）负责SAP系统应用的监督检查；

五、资产使用部门：

（一）负责资产验收、资产标签粘贴、资产日常管理；

（二）负责资产台账建立；

（三）负责资产保修期外的维保修。

六、公司相关资产责任分析（附件5）

第三章 管理范围

第五条 公司资产的管理范围包括固定资产、低值易耗品、物料用品、信息化工作使用的硬软件。资产界定如下：

一、固定资产

凡是为生产经营管理而购置的，单位价值在2000元（含2000元）以上，使用年限超过一年的有形资产，都属于固定资产。

二、低值易耗品

（一）单位价值在2000元以下，使用过程中能保持原有形态、可重复使用的物品。

（二）低值家具类、工艺装饰品、办公用品、娱乐用品、技术图书资料等。

三、物料用品

在使用过程中不能保持原有形态、使用年限不超过一年的物品为物料用品，主要包括：印刷品、清洁用品、日用品、文具、办公耗材等。

四、信息化工作使用的硬件和软件等资产。

第四章 审批流程

第六条 资产审批流程按《恒大集团资产管理制度信息系统目录》（附件1），运用信息化平台进行资产审批工作。第七条 资产购置

一、申购、配置资产时，资产使用部门按照《资产共享标准》（附件2）的要求填报数据，资产管理部门严格审核。

二、资产使用部门提交《资产购置审批表》，按相应权限报批。第八条 资产入库

资产使用部门验收→申购单位提交《资产入库单》→使用部门录入资产管理系统并更新台账→使用部门粘贴资产标签。

第九条 资产调拨

资产调拨需求部门提交《资产公司内/公司间调拨单》→资产调拨双方给予意见→资产管理部门审核→相关部门执行并更新台账。

第十条 资产报废及处理

一、经专业技术部门鉴定，申请报废的资产需满足以下任一条件：①年限过长，功能丧失，完全失去使用价值，无修复价值的；②虽能修复，但累计修理费已接近或超过市场价值的；③产品技术落后，质量差，耗能高，严重影响工作效率的；④主要附件损坏，无法修复，而主体尚可使用的，可作部分报废。

二、资产报废需求部门提交《资产报废及处理登记表》，按相应权限报批。

需求部门发起流程→专业技术部门、财务部门和资产管理部门给予意见→报相应管理权限领导审核→资产购置部门询价→资产管理部门处理→财务部门收缴款项确认→相关部门执行并更新台账。

第十一条 资产遗失、损坏、被盗赔偿

资产使用单位提交《资产遗失、损坏、被盗赔偿审批表》→财务及资产管理部门给予意见→报相应管理权限领导审核→财务部门收缴款项确认→相关部门执行并更新台账。

第十二条 资产维修

资产在保修期外出现故障时，由资产管理部门安排维修，由此产生的工料费用由资产使用部门提交《资产维修审批表》申请支付。

资产使用单位发起流程→专业技术部门和资产管理部门给予意见-→报相应管理权限领导审核。

第五章 监督考核

第十二条 资产管理按“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，责任到人。任何人员不得随意挪动、搬迁其他单位资产。员工发生岗位变动，原单位资产管理员须落实其资产的移交。

第十三条 资产管理部门对全集团资产管理工作进行不定期抽查，与财务、监察单位等相关部门组成盘点小组，每半年进行一次全集团的资产盘点、通报及整改，要求做到“账、卡、物”相符。

第十四条 各单位如有资产遗失、损坏、被盗，须在发现之后24小时内提交赔偿审批流程，视情况向当地公安机关报警。人为原因造成的资产遗失、损坏、被盗，相关责任人按资产净值赔偿，如有隐瞒不报，按资产购入时单价三倍进行处罚，情节严重的予以免职或开除处理。对于由不可抗力造成的遗产、损坏、被盗，由资产管理部门出具书面处理意见，报本单位一把手审批后，进行相应财务处理。

第十五条 赠品须在三个工作日内移交资产管理部门，资产闲置达半年以上的须报备资产管理部门合理安排。

第十六条

除因调动、离职等特殊情况，原则上一年内不得变更专（兼）职资产管理员，如有变化请及时联系集团总裁办资产管理员和信息化中心。

第十七条 凡违反本制度相关规定的，由总裁办上报直管副总裁给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第六章 附 则

第十八条 因外事、会务、拍卖、自购的资产，包括但不限于各种古董、字画、玉器、金银器、瓷器、陶器、漆器、酒品、工艺品等重要资产及全国性材料物资的管理参照本制度执行。

第十九条 本制度自正式公布之日起施行，由总裁办负责解释。

附件1：恒大集团资产管理制度信息系统目录 附件2：资产共享标准 附件3：资产台账 附件4：资产标签