华为内部审计制度

华为内部审计制度（精选6篇）

华为内部审计制度 第1篇

华为内部教育文章：华为如何把15万秀才变成兵？

中国企业家网发布了一篇演讲稿，根据华为公司高级顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛在华西希望集团的讲演整理而成。中国企业家网称这是任正非钦定的文章。

华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”，又把“土匪”变成能打仗的兵的？华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的？华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的？华为向共产党学了什么又向西方学了什么？

一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠

生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。

我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。

组织黑洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。

这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。

第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有？我相信现在少多了，但是，关键还需在制度上解决问题。

华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。

华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。

在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解的话题。

二、警惕意识与自我批判

一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。

在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片„„华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。

任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。

恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：

在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。

我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢？成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。

华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种文化？今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏识自己呢？今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢？

爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗？所以，这几年任正非反复讲，要让听得见炮火的人来指挥炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国民党风气。

三、警惕意识的源起

首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必须的。

由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，把一帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中国历史，从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》，应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验。

在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。

十多年前经常听任正非讲，1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先起立唱《国际歌》，完了以后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，其他的一兵一卒不准带，然后再宣布邓小平做军委副主席，兼总参谋长。

在华为，1996年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。过去30年，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢？形成了华为组织文化中的”能上能下”，这是非常关键的第一步。

第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象，一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多企业都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄，护着呵着，没有人敢去碰撞他，就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。

我们讲华为把15万知识分子，15万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦匪性大张，就是野火遍地烧的时候。所以，要给野马套上笼头，要把土匪变成有纪律、守规则的战士。

军队是一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神，但是你看哪一个军人是没有个性的？如果军人没有个性，没有血性，怎么去战场厮杀呢？所以，军队文化赋予了一个战士，一个将军的个性中军队的共性，就是服从精神，统一的价值观，同时又不泯灭激情和斗志。企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一，五分之一，战斗力一定要强大许多。

四、自我批判：战胜组织黑洞的法宝

任正非向中国共产党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。但是，这两个法宝，其实也是人类普适的观念与文化。

三百年前，欧洲的那些传教士们到非洲，假定说他去了一百个人，从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时，可能就剩下五十人，这五十人登上陆地，走进森林，再走出森林，可能就剩了二十个人，这二十个人可能有十八个人，十九个人对现实的困境绝望，所以，要重返欧洲，重返英伦。结果重返的过程中可能又死掉了一大半，留下的那一个人就在非洲建教堂，一砖一瓦地建教堂。这种精神就是清教徒主义执著的奋斗精神。

所以，奋斗精神不只是中国人，不只是共产党，是人类普适的价值追求，不管你是任何种族，任何民族。懒惰的民族和懒惰的组织都是没有前途的。

同样，自我批判，有人总以为这是中国共产党独有的武器，其实西方文明两个最核心的元素，一是清教徒主义精神，奋斗精神，另外一个就是自我批判，西方能够走到今天，就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因，进行不断清洗。它整个的制度设计，比如美国的两党制，媒体对政府的监督，学者们对政府的各种批评，都是自我批判。美国的强盛，就是因为华盛顿的上空总有乌鸦在叫，总是在传播一种不祥的警告，给所谓的盛世敲警钟。

所以，有人说任正非是靠学毛选把企业做到这么大，非也。华为文化是一种非中非西、非驴非马的文化，西方的，东方的，历史的，现代的，军队的，等等，凡是对华为的组织建设，文化建设有益的东西，都拿来为我所用。理想主义为旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则。

所谓美国梦，就是美国的理想主义，惟有在美国那个地方，可以不问出身，不问背景，不问学历，你把梦想讲给某位投资者，然后投资者愿意给你钱，然后你通过“忽悠”拿到了钱，然后把不可能实现的东西最后变成了微软，有了比尔•盖茨，有了谷歌，有了Facebook这样一些影响人类交流方式、思维方式的伟大公司和伟大的企业家。

但是实用主义又是美国非常重要的思想纲领，杜威的实用主义哲学是奠定美国现代发展的重要理论基石，还有杜威的实验哲学。邓小平也是伟大的理想主义者，同时又是坚定的实用主义者。同时，邓小平也是一位实验大师。深圳经济特区就是实验的结果，农村包产到户也是实验的结果，中国后来一系列的改革都是建立在实验基础上的。

华为这么多年来也是这么过来的：理想主义+实用主义+实验精神，还有就是拿来主义，一切对我有用的都拿过来，然后一个大杂烩就是创造。什么叫创造和创新？“1+1=2”是几千年来人类的发明，为什么还要自主创新呢？所以，在别人的肩膀上，进行拿来主义的实现，企业成长就是最小代价的实用主义，也是最小代价的成功的路径。

自我批判是任正非从中国共产党学来的，也是向西方人学来的。华为文化的许多方面也都是向西方学来的，向美国学来的。

五、自我批判的方向与原则

华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，这个核心价值观就是几句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

一些企业界的老板问道，为什么我们也有价值观，但是华为能把别人洗了脑，我们就做不到？企业家可以去看看教堂，转转寺庙，要研究一下，那些牧师，和尚们，怎么能够把一个宗教理念几千年来流传至今，即使到了互联网颠覆人类很多思维方式与传统价值观的时代，几大宗教的信徒照样是有增无减，什么原因？当然，一是因为宗教首先是诉诸于人性，诉诸于人对不安全感、对前途未卜的恐惧感，对死亡的畏惧，等等这样一些人类本性的基础之上，这是根本。反过来，企业如果找到一种能够诉诸于人性，植根于人性，打动人性，并穿透人性的价值力量的时候，你不照样也是商业宗教吗？

组织，尤其是商业组织是最让人难以琢磨的事儿，百年老店我们就觉得很荣耀了，大多数的企业，它可能活了三十年，也可能活两三年，三五年，没有规律。组织生命的机理到现在为止还没有研究出一二三来，不是历代的管理学家无能，是因为组织是由无数人千奇百怪的个性所构成的。所以，组织这个东西是个怪物。怎么能够让它活的久一点儿，活的健康一点儿，根本上就是价值观传承。

价值观的传承方法等等都很重要，但根本之点就是长期坚持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是谁，不管你是哪个部门，违背了以客户为中心，以奋斗者为本，你就是自我批判的对象。

自我批判主要是防止组织病变，组织病变我们讲它有天然携带，每个人进入这个组织时，都带去了这个人个性中好的一面，同时也带来了病毒的一面，比如贪婪，懒惰，狭隘，自私，等等这样一些东西，这些东西就得靠不断进行自我批判来预防和矫正。

要忌讳什么呢？运动。自我批判本来是很好的武器，但在过去多少年，特别是文化大革命，批评与自我批评被用到了极端，尤其是用运动式的方式，叫做人人运动，运动人人，导致人与人之间的互相伤害非常可怕，后果是很严重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用运动的方式。任正非谈到“耗散理论”时，讲的“运动”是比喻的方式。就是一个人从一生下来，就大踏步的像马克思所说的，向坟墓迈进，很残酷吧，但的确如此。那么，要想使自己活的长一点儿，健康一点儿，你就得跑步呀，游泳呀，跳绳呀，等等，一边你在补充营养，五谷杂粮，但是五谷杂粮又给你的体内积累了毒素。同时，饮食不当，带来高血压、肥胖症、高血糖，”三高”，等等，保持有节奏的、有规律的体能运动，大概是抵制这些衰老病症的很重要的药方，体育运动是最大的生命保健药方，这跟政治运动是两码事儿。

即使如此，天天运动的人最终也要走向衰老，还有遗传，各种各样的因素，可能会使人出现一些大的病症，这时候就要动手术，住医院。我们把动手术、住医院这样的概念移植到组织中就叫做组织变革。变革既是激发组织活力的重要武器，同时，变革也是双刃剑，也可能会杀伤组织的良性细胞。很多组织搞了一次变革以后就发现士气低落一次，搞了第二次发现组织开始崩溃。所以，不轻言变革，变革是当组织出现大规模病变时，才成为必需。

华为历史上两个词儿讲的最少，一个是“创新”，一个是“变革”，但是华为25年来，也的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革，是市场部集体大辞职，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集体大辞职，貌似很极端的变革措施。外面的媒体都以为任正非是一个激进的革命型商业领袖，但是这样一些在外部看来很激进的变革，在华为却是风平浪静地渡过，而且还激起了整个组织广泛的正能量。原因有很多，但相当重要的一点就是华为长期进行的自我批判活动，给这个组织的每个机体，每一个人传导、奠定了一种心理基础、文化基础。当然，还有华为特殊的员工持股制度，15万人里有7万多人持股，企业里一半以上的人都是股东，都是老板或者准老板。那么，你就要做出选择，你抗拒变革，就在损害自身的利益。

所以，支持变革、参与变革在华为就成为它的习惯性文化。但是不轻言变革，不轻易启动变革的手术刀，是任何组织都要谨慎对待的。问题在于你不进行规律性、经常性的体能运动，组织不进行经常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就会积成大病。当你进行变革时，就会发现到处都是抵抗，所以，变革可能就会失败，甚至注定要失败。

军队文化对华为的影响很深，过去十多年美国的军事变革文化对华为的影响更为深刻，西点军校校长亨利中将在2011年讲，美国军队未来的核心思维是批判性思维。适应不断变化的互联网时代，新型军人的时代特点，进行美国军队的组织变革，这是美国过去二十年来一直在进行的事情。所以，那么富裕的国家，却有一批强悍的不畏生死的军人，这在人类过去两千多年的历史上也是不多见的。靠的是什么？亨利中将讲的批判性思维。这个观点对任正非和华为是有很大震撼和启发作用的。

六、自我批判的方法与手段

民主生活会是华为25年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式，这个方式很显然是向中国共产党学来的。现在主要是在中高管理层，每三个月或半年，不管任何人，包括任正非都必须参加民主生活会。

民主生活会是中国式的，而且是中国共产党式的一种自我批判方式。各位读大量的西方管理学著作时，一定看不到类似于像民主生活会这种自我批评、尤其是针对个人的自我批评的管理理论和方法。在基督教文明国家，一个人被要求在小团体里进行自我批评是触及个人隐私的，这是不被提倡的。所以，西方管理学更多强调的是组织批判，更多是通过制度来约束人性中某些恶的方面。

为什么在中国，在华为要用民主生活会这样一种自我批判方式呢？我们一定要把它放在一个大背景去看。世界范围内，企业的成功，根本上是战略的成功，是战略家带领一个商业组织获得的成功，很少有西方的企业家同时是思想家。

为什么在中国的很多商人都是思想家？任正非是，柳传志是，冯仑是，相当重要的原因是我们是没有宗教文化的民族。在西方企业，一个人的隐私，个人心理问题，等等，他有一个很重要的疏解管道，就是教堂。个人在牧师面前可以把自己内心任何真实的想法，乃至于丑陋完全暴露出来，来获得牧师的某种引导，然后自己获得灵魂的解脱。还有西方的社区组织很健全，所以，员工很多与商业、与工作无关的问题都是通过教堂，通过社区去解决的。但中国大大小小的企业家都像一个开中药铺的，又像一位总理，你既要解决公司的发展动力问题，同时，还要关注组织内的所有方面，员工家庭问题，思想问题，等等各种各样的问题，尤其是人性问题。人性问题在西方基督社会里主要是宗教去解决的，但在中国这个世俗文明国家里，很多问题都要组织去承担。

海航在解决人性问题上的方法，是宗教式的，两个老板都信佛教，到处拜大师，高管隔一半年拉到寺庙去搞几天修心训练，打坐念经。

华为找到的方法是向共产党学来的民主生活会，包括自律宣言、整风大会等，这些都是中国式的。如果说华为在对人的管理方面与西方公司有什么不同的话，类似于民主生活会这样的清洗自我缺点，清洗组织病斑、组织问题的手段，是与他们的不同。但也恰恰是这个作法代表着华为文化密码中的东方因素。这也是华为和它的竞争对手们在西方市场上打了十多年，二十年，华为能够打败他们、战胜他们的很重要的思想武器。

流程、制度，很多东西你西方有的我都有，这些是向美国学来的，向IBM学来的，任正非说华为与西方的不同就是我们皮肤黄一点儿，鼻子塌一点儿，你们就是皮肤白，鼻子高而已，我们跟你们是一样的„„ 但是任正非没有给外国人讲我们中国的密码——民主生活会，讲了他们也听不懂，甚至觉得你是侵犯人权，侵权个人隐私，但是这一作法恰恰是保持华为的管理者、领导者的激情与活力的重要的手段。

我们千万不要走入一种误区，认为任何西方的东西都是正确的。管理的核心就是管人，管理学这么多年的历史，对人性的研究、对组织生命机理的研究1%都不到，为什么中国历史上很多好的方式方法、理论观点，尽管是对政治组织、社会组织研究的结果，但是我们讲组织是相通的，中国的历史文化积淀为什么就不能对中国企业有用呢？当然，对西方的要很好学习，华为能走到今天是向IBM学习，向美国学习的结果。但如果只学IBM，只学美国，华为就是一个教条的失败者样本。因为很简单，你面对的都是有百年历史的那些贵族，巨头，你学了他的东西，你再跟他一起竞赛，大概必死无疑。所以，你一定要有自己独特的东西，学到了他的东西，也有自己的东西，结果形成了一个杂交的华为文化基因。我们说杂交物种最有活力，最有竞争力，就在这个地方。所以，华为文化是不中不西，非驴非马。

各位可以关注一下华为的心声社区，这是华为的内部网站。互联网时代，要靠十多年以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子，对于任正非和华为的管理层来说，其实是巨大的挑战。所以，适应变化，迎接变化，主动的追随变化是华为必须要面对的选择。在中国的企业内网中，很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛，任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚，有时批评的很尖锐，很刺耳。

任正非遇到过这样的事情，心声社区的负责人找他，说有一条信息批评了公司某一位高管，这位高管就要查发信息的员工的工号。老任说好啊，把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候，发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲，但谁都不允许去查是谁说的。我们把华为的心声社区称作“透明的玻璃社区”。

什么叫透明的玻璃社区呢？全世界任何一个人都可以看华为的心声社区，看员工们怎么批评自己的公司，批评公司的方针决定政策，同时，也在看群众怎么斗群众。当然，真理会越辨越明，在员工的互相辩论中，公司不断吸收正确的有益的营养，这样一种广泛参与的自我批判活动，对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用，第二个作用是，让员工中的不满、怨气得到了宣泄。但是它又是个玻璃外衣，外面的人你可以看，却不能参与讨论。

讲讲华为的自律宣誓活动，从2007年到现在为止，一直坚持了六年。高层自律宣誓以后，各片区、部门也都要搞自律宣誓活动。今年高层的自律宣誓对外公布后媒体中有很多不同声音。一些人认为华为还是不行，还是中国那套，跟西方比差多了，这显然是一种教条主义的误判。我们中国企业毕竟在改革开放后，有三十多年历史，像华为，联想，海尔等，毕竟有一批企业成长起来了，而且在各自领域都形成了对西方公司的追赶。像联想的PC业务，现在是排名第一了，海尔的家电也在世界排名前列，哈佛商学院请张瑞敏去讲学，请王石去讲学，而中国一些管理学家和某些人士，却不关注中国的企业包括华为这样的企业怎么成长起来的，就关注你这个东西还是共产党的做法，传统的中式作法，所以没希望。成功重要的是看结果，用什么样的管理方法，通过什么样的路径获得成功，固然我们要去研究它，但重要的是你是否获得了成功。

拿来主义只是针对拿来西方的吗？邓小平的伟大就在于当他看到一个封闭落后的中国面对开放发展的世界时，邓小平果断启动了改革开放这样一个历史大幕，但邓小平给它定义叫做“中国式”的，这是有深刻的道理的，不仅仅是意识形态原因，很多因素是基于我们几千年的历史，我们中国人的人性，我们中国文化的很多特殊性这个基础之上。我们要向西方虚心学习，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判与灰度

任正非一个很重要的观点，叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下，形成统一的意志和共同的价值观，重要的一点就是灰度理论。如果任正非拿着显微镜、放大镜，每天站在门口看每一位华为人时，任正非一定会疯掉的。所以任正非讲，我们不是培养和尚、圣人，我们培养的是一支军队，一支商业部队。战斗力是军队的灵魂，活力是组织之魂，在为组织建功立业的过程中，对华为员工来说，只要坚持坚守了公司的核心价值观，有万千种缺点，也都应该被包容。简单的黑与白，是与非，常常会使组织和个人变得狭隘。我们的历史哲学讲中庸，但我们民族其实经常容易走极端，尤其对人，总是用极端化的标尺去衡量。

任正非最近经常讲一个例子，与奥巴马同台竞争总统宝座的共和党候选人麦凯恩，竞选时的口号之一就是我在越南打过仗，我曾经做过俘虏，所以，我有资格做美国总统。朝鲜战争结束后，中国的战俘回国，无一例外被打上叛徒的纹章，改革开放前几十年，二十多年翻不过身来。战争要么就是战死，要么就是逃兵，要么就是俘虏，要么就是英雄，无非是这样几种结局。是英雄当然更好，当逃兵自然不可饶恕，战死肯定是英雄，但是做了俘虏，他又不是叛变，怎么评价？东西方有截然不同的标准。美国战俘们回到美国本土受到了不亚于英雄般的欢迎。

企业是功利组织，如果不能把三教九流、鸡鸣狗盗之辈包容到组织中，打掉它身上的不良习气，克服掉他身上的缺点，匪性，那是管理的失败；但如果把这些鸡鸣狗盗之辈，用好了，改造好了，给野马套上笼头，他们就是组织中最具战斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和宽容，要给一个人最大的个性发挥和施展的空间。

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判，不要批判别人。第三是强调一个“真”字，要实事求是。第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。

鸟类最长寿的动物是老鹰，老鹰到了40岁，开始喙就变的越来越长，越来越厚，爪子变的越来越迟钝，身上的羽毛积的越来越厚，飞行起来越来越笨重。两个选择，选择之一就是等死，第二个选择是挑战自我。老鹰在自我战胜这个问题上比我们人类，第一聪明，第二意志坚定。当40岁到来时，老鹰就开始很艰难地飞行到某一处布满岩石的山区，然后把喙在岩石上来回磕打，最终把自己的喙打掉。过了一段时间，喙稍微硬了一点儿，又用喙一点一点地把爪子上的指甲拔掉，再一点一点地把身上的很多羽毛拔掉，这时候的老鹰变的极其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，带来的是150天之后，老鹰的重生。所以，接着它还可以活30岁。老鹰尚且如此，万物之灵的人类为什么就不能做到自我批判、自我挑战，在痛苦中自我更新呢？ 来源：观察者网

华为内部审计制度 第2篇

一、最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势

网络将变得越来越扁平，越来越简单，宽带很宽，接入网络会像接自来水管一样简便，Bit成本将大幅降低。未来面临的是超宽带后还有没有什么带，竞争到底是从室内走向室外，还是从室外走向室内，这条技术路线没有人知道。但可以肯定的是美国不会甘于输掉，美国执意WiFi全频率开放的目的还是为了从内往外攻。漫游问题一旦解决，华为的优势就不一定存在了，这是我对未来的看法。

爱立信是一面旗帜，它要维护旗帜的威望只能从外往内攻。华为不是旗帜，不管是左手举旗（从内往外攻），还是右手举旗（从外往内攻），都是很灵活的，最后不管哪一头胜利，总会有华为的位置。也许将来是内、外方式融合。

美国是一个伟大的国家，它的力量非常强大，我们要重视它对未来标准的认识。如果美国不用TDD，它就不可能成为国际标准；如果美国推动WiFi，WiFi就能进攻这个世界。美国还是一个创新力井喷的地方。美国为什么能形成创新的土壤？第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国早就被抄袭千百遍了； 第二个，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容，乔布斯如果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。

我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西„„交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。

华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。Wi-Fi作为和LTE竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。

我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的排序排序的。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。终端的数据卡很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。

我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？

世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。

二、要舍得打炮弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点

我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。

全世界的石油买卖都是用美金结算的，美国在伊拉克战争中，把一桶原油从三十多美金打到120美金，就需要印钞票来支撑石油交易，美国光印纸就赚了许许多多的钱，美国用的就是现金武器。我们一定要在观念上转过来，用先进的测试仪器、用先进的工具，用科学的方法来开发、服务和制造。我们现在还需要投大量人力做测试设备吗？是不是都需要自己开发工具，从这支队伍里划拨一部分人去抢占战略制高点，可以增加多少力量呀，再拨一部分人参与交付、质量管理，华为该变得多厉害呀？工具要改革，要习惯使用先进工具。保留小团队定制一些工具没有问题，买仪器也要有懂仪器的人，不然就是盲目的买，但不要什么都自己做。当然测试也需要大量战略专家的，但他们是建构的，操作要交给机器。

我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。

有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。

三、找到价值规律，实现商业成功

日本手机的特点是短小精薄，Nokia的手机非常可靠，能做到20年不坏，为什么它们在终端上都失败了？苹果手机是最不可靠的，为什么它能大量销售？是因为它能快速地提供海量的软件。日本厂家在平台上太严格，太僵化，跟不上快速变化，日本的手机厂商就破产了。

我们要坚定不移从战略上拿出一部分钱和优秀的人从事微基站的研究。微基站可不可以在超市中买，像手机一样用户可以自己开通。450LTE基站要不要研究？450终端会高成本，你的基站有什么用。为什么不去抢大数据流量、长线的产品。我认为，对设备厂家来说最终要把基站做成一体化的，任何频谱都可以通过技术上的转换变得方便使用。从里往外攻，或从外往里攻，攻到一定阶段可能会出来两个东西，但再往前走一步，可能就是一个东西。你们要思考基站怎么能支撑我们在世界上，高价值的活下来？

不要太崇拜技术了，成功不一定是技术。无线为公司赚了很多钱，谢谢大家。无线未来还是要继续多赚点钱，才能养活这一大家子。

四、优质资源要向优质客户倾斜

优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。

我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。

五、高级干部与专家要改变

“中国农民”的头脑，多“喝咖啡” 高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。美国是很开放的，这是我们不如美国的地方。

最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野。

我做过一个测试，让服务员制作榴弹炮，他们之前对榴弹炮完全没有概念，通过上网搜索原理和图纸，之前完全不懂榴弹炮的人瞬间就进入了这个领域。高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。

六、学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的

近期一些运营商的整合对华为是有利的，Nokia和微软的合并对华为也是有利的。Nokia将成为世界上最有钱的设备制造商，很有可能就从后进走向先进了。微软最大的错误是只收购了终端而没有整体并购Nokia，光靠终端来支撑网络是不可能成功的，一个孤立的终端公司生存是很困难的，所以三星才会拼命反击，从终端走向系统。Verizon以1300亿美金收购Vodafone在Verizon无线的股权，GOOGLE以120亿美金买了MOTO的知识产权，这都不是小事情，意味着美国在未来的3-5年将掀起一场知识产权的大战。美国一旦翻身以后，它的战略手段是很厉害的。Vodafone把Verizon Wireless的股权卖掉了就有钱了，就不会马上把欧洲的业务卖掉了，华为在欧洲就有生存下来的可能。华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。

未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角度考虑问题。什么是我们的客户？我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户。

我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。

总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回？光荣去走进美国。

华为内部审计制度 第3篇

作为出色的民营企业, 华为一直是创新力的代名词。2013年, 华为实现全年销售收入2390亿元, 同比增长8.5%。其中包括手机、平板电脑、移动宽带、家庭终端、家庭媒体终端产品和模块产品等终端业务收入达570亿元人民币, 同比增长17.8%, 成为华为增长最快的业务板块。截至目前, 华为发展了300多家总经销商和增值经销商, 4000多家二级渠道伙伴, 2014年的目标是在全球发展到6000多家渠道伙伴。而如今, 随着企业的不断成长和规模化, 腐败问题也随之产生, 据华为内部统计, 截至8月16日, 已查实内部有116名员工涉嫌腐败, 其中4名员工移交司法处理, 有69家经销商被卷入其中。企业最危险的敌人竟来自于企业内部, 一直被业界所称赞的民营企业, 为何竟成为腐败滋生的沃土?

1 内部腐败的症结所在

首先, 中国传统的“关系文化”为腐败奠定基础。有专家分析, 中国的“关系文化”决定了中国独有的一种处世之“道”, 从古至今, 中国人总是会在自己的关系网中寻求对自己有利的因素, 哪怕付出一定成本。民营企业是在中国土生土长的企业, 自然受到中国长久以来的“关系文化”的影响, 在企业发展过程中难免有一些人, 为牟取私利而花费成本在企业内部寻求“机会”, 从而使企业成为滋生腐败的温床。由于企业业务有一定特殊性, 代理商需要通过客户经理争取折扣, 代理商与企业员工勾结在业内相当普遍, 某些经销商为及时拿货、争取更多折扣等, 主动向相关员工行贿, 更有员工视“好处费”为“潜规则”, 甚至主动索贿, 结果是个人通过钻公司的漏洞获得好处, 致使公司利益受损。

其次, 缺乏有效的内部控制制度是产生腐败的根本原因。事实上, 华为内部早已有反腐的“传统”, 去年年初召开“董事会自律宣言宣誓”大会, 动员全体成员保持廉洁正气、奋发图强、励精图治。同时, 企业内部开始倡导从“单纯的利益关系”发展渠道经销商, 转变成发展“认同华为文化和价值观”的渠道经销商, 并与渠道经销商达成共识, 建构伙伴联盟关系, 共同为客户创造价值。为了杜绝内部腐败, 企业鼓励员工主动申报, 能够“从轻发落”。尽管华为已经认识到内部腐败的严重性, 并采取积极措施应对, 但治标不治本, 企业缺乏有效的内部控制制度, 难以真正摆脱腐败积习。中兴通讯的政企网收入曾在2011年同比大增89%, 达到88亿元, 但因内部制度有缺陷, 把控不严, 有内部人员为了业绩考核需要, 串通代理商通过制造假合同、提前发货等方式, 与内部人合谋为中兴虚增收入。这些虚增部分有的一直悬空进而变成了“高风险欠款”。

2 有效内部控制让腐败销声匿迹

企业的健康成长有赖于一套行之有效的制度和文化的建设。唯有建立健全企业内部控制制度, 才能使得企业在前进的道路上不被自己绊倒。

2.1 加强高层对企业内部控制重要性的认识

由于民营企业发展初期, 人员少、机构简单、业务类型单一, 所以大多采取简单粗放的管理方式, 没有系统化的管理制度。可是, 当企业发展越来越成熟、人员越来越多、结构越来越复杂、业务类型越来越多元化的时候, 初期简单的管理方式已经无法满足和支撑企业的进步, 因此, 制度的作用得以彰显。现阶段, 我国很多企业对内部控制的理解都很片面, 认为内部控制只是企业章程、员工手册等文件形式, 也有一部分认为企业内部控制就是对企业内部成本、财务信息及企业资产等进行控制和监督, 更有甚者忽略了企业内部控制的存在。企业对内部控制认识的误解和弱化, 使得内部控制制度形同虚设, 失去了应有的可行性和效果。因此, 公司高层管理者务必要重视起来, 从人员守则、企业规划、内部财务制度、内部审计、监控等方面完善公司结构, 建立规范化的企业管理制度。

2.2 加强员工诚信教育, 营造良好的职业道德环境

首先, 在公司内部建立一个注重诚信、讲究职业道德的良好环境, 是防止员工个人腐败的有效途径。值得本土民营企业学习的是, 跨国公司对内部腐败大都采取了积极应对的态度, 不仅严厉打击腐败行为, 并且重视制定员工行为与道德准则。因此企业要建立高级管理人员和员工的道德及行为准则, 定期进行思想教育, 并检查道德守则和行为准则遵守情况, 对未能遵守的情况予以重视与调查, 对腐败受贿行为要进行严厉惩罚。

其次, 要提高员工的工作能力。控制成效的高低在很大程度上取决于员工队伍的素质。因此, 企业一方面要转变管理理念, 站在员工的角度展开企业内部控制活动的各项内容, 以创造良好的企业环境激发员工的生产积极性和创造性, 增强员工组织认同感和归属感, 提高对组织的忠诚。此外, 必要的培训能够使得员工知识能力与岗位需求相匹配, 员工素质得以提升, 工作更加专业化, 尤其是会计工作人员的能力和工作操守要得到重视。

2.3 完善企业治理结构, 强化以管理层为中心的内控组织

企业的内部控制是企业管理层为保证企业资金的安全性和完整性, 实现生产经营管理目标而建立和实施的一系列具有控制职能的措施和程序。企业治理结构是实行内部控制的前提与基础, 现代型企业要想完善内部控制, 就必须以企业治理结构为切入点, 进行全面完善与加强。

(1) 企业高层制定公司发展战略、发展规划、年度计划及其他重大决策, 各部门以此为基础, 根据业务活动的特点和风险评估的结果, 制定部门必要的政策和程序。

(2) 坚持权、责、利相结合, 明确各部门职责。引入竞争激励机制, 建立科学合理、富有激励性的考核方案, 并结合各部门实际情况, 制定合理的考核指标, 避免指标偏高, 将月度考核、季度考核与年度考核相结合, 逐步建立起较健全的科学的合理的企业绩效考核体系。

(3) 建立财务会计信息披露制度, 完善会计核算和监督。会计部门要依法编制财务会计报告, 保障财务报告的真实性、完整性和及时性。在编制会计报告前, 核对账证、账账、账表是否一致, 对差异情况进行调整, 对账表不符等情况及时通报。各业务部门也要定时将生产经营数据与财务数据核对, 如财务部在每月结算时进行发票核对、稽核计费系统与财务部门核对、网运部建立统计台帐与会计账核对等。

(4) 重视内部审计的作用。对收入、采购及支出等进行内部审计, 并保证内审工作的独立性。组织人员对年度财务报告和中期财务报告进行内部审核, 根据审核结果对各单位年度和半年度财务决算进行考评。

(5) 企业法务部门建立法律法规文件库, 设立政策法规专栏, 内容包括最新法律、基本法律、工作动态、法制信息、电信法规, 并定期更新, 及时向管理层和员工宣告, 对公司重大决策、合同签订、内部交易、销售实务及可疑活动等方面进行检查, 对发现的违反法律行为予以通报。

2.4 加大监督力度, 确定责任主体

为了杜绝公司内部的腐败行为, 采取严格的监督措施也是十分必要的。宝洁公司为了加强对员工的监督, 每名员工都要与公司签署协议, 保证自己与公司的利益不发生冲突。另外, 有供货商对员工提供贿赂, 员工要及时向公司申报。如没有及时申报而被察觉, 将被调离现岗位。公司还严厉杜绝供应商各种不符合公司商业政策规定的贿赂行为, 若有发现则将终止与该供应商的合作。这一系列措施对于我国民营企业反腐工作, 具有一定的借鉴意义。

(1) 对各种业务活动和运营情况制定完善的分析检查、监督通报机制, 制定出科学规范的工作流程, 如在采购任务的实施中不允许采购人员单独谈判并决定采购事宜。同时, 通过公司自检、定期上报和公司不定期抽查等方式, 对执行情况定期进行监督, 并纳入公司的考核体系。

(2) 要依靠技术手段建立监控体系, 通过严格的制度确保流程的正常运行, 使员工根本没有受贿的机会, 并对违规、违法人员进行严厉惩处。

(3) 运用风险评估的测试方法, 对腐败风险进行评估测试, 建立预防企业风险的内部控制措施与程序。另外, 管理层应对容易滋生腐败的过程和环节设置关注点, 及时捕捉腐败受贿信号, 并采取相应措施。

(4) 开展包括电话、电子邮件、微博、微信等方式的投诉举报渠道, 实施对内部员工及供应商的有效监督, 及时遏制腐败行为。

(5) 公司管理层定期对腐败行为或可能受贿情况进行汇总、分析, 在此基础上重新评估内部控制, 试图发现内部控制的重大缺陷, 并提出具体改进措施。

从华为的发展历程看, 从起初2万元起家, 牢牢抓住每一次发展机遇, 经过二十多年来的历练, 从名不见经传的民营科技企业, 发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商, 创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。如今, 面临上亿金额的终端业务内部腐败, 华为应该停下脚步, 去思考, 去斟酌, 通过有效的内部控制, 祛除病根, 使得企业恢复健康, 越走越好。

参考文献

[1]李有华.企业内部控制如何评估[J].中国财经报, 2006 (3) .

[2]江海峰.跨国公司积极应对内部腐败[J].廉政!望, 2006 (4) .

华为反腐：最大的风险来自内部 第4篇

华为管理层在大会上提出，对腐败“有必查、查必彻”。目前华为内部正在展开清查，一旦发现问题，立即清除出队伍，情节严重者将移交司法机关。

华为企业BG成立于2011年初，当时华为为适应信息行业变化做出战略调整。2013年“华为年报”显示，华为企业BG全年销售收入152.63亿人民币，同比增长约32%。截至目前，华为发展了300多家总经销商和增值经销商，4000多家二级渠道伙伴，2014年的目标是在全球发展到6000多家渠道伙伴。

经销商为及时拿货、争取更多折扣等，主动向相关华为员工行贿；有员工视“好处费”为“潜规则”，甚至主动索贿。

在这次反腐大会上，华为管理层强调，诚实劳动是对员工的基本要求，一切钻公司漏洞、借职务便利牟私利的行为，都是公司不允许的。据华为在反腐大会上披露，百名左右涉嫌腐败的华为员工中，大部分为内部坦白，一些主动申报的员工也被内部处罚；数名被查出来的问题员工已被移交司法处理。

15万人的大企业，需要不断完善管理。华为认为，“没有什么能阻挡公司前进，唯有内部的惰怠与腐败”。

2013年1月，华为召开“董事会自律宣言宣誓”大会，董事会全体成员共同宣誓：“我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许‘上梁不正下梁歪’，绝不允许‘堡垒从内部攻破’。”

据悉，为了杜绝内部腐败，华为企业BG内部开始倡导从“单纯的利益关系”发展渠道经销商，转变成发展“认同华为文化和价值观”的渠道经销商，并与渠道经销商达成共识，建构伙伴联盟关系，共同为客户创造价值。

（摘自《南方都市报》 本文作者：汪小星 等）

华为文员内部传递工作管理规定 第5篇

各部门的物品现基本上都是由各部门的文员负责自己传递，为了避免重复劳动，提高工作效率；同时也为明确责任，保障单据文件传递的安全性，特制定文员内部传递工作管理规定。

一、适用范围

全体投递文员。

二、内部投递具体操作方式

1、不同办公地区之间文件投递：（龙岗、科技园、华侨城办公区间）： I.A.1发件人将交换文件装封，信封上写明收件人及发件人信息；

I.A.2一般文件直接投递。

I.A.3重要文件一定要填写《华为公司物品内部投递单》，注明投递文件的内容（包括数量），交投递员签收，保留此单第三联。



2、各办公区（龙岗、科技园、华侨城）投递：

 发件人必须在《内部传递文件登记表》上登记。

 投递员对登记表上所列项目一一核对并签收

 收件人签收物品。



三、投递文员工作职责



1、发件人（投递文员）职责： 1)保证传递文件的完整性； 2)按传递文件作业方式登记。

华为内部审计制度 第6篇

说实在的，不管华为员工愿不愿意承认：华为这家公司在国内软件研发圈子里的名声，是不好的。我周围就有从华为出来的人，都是在华为做过研发的，没有一个人对华为有正面评价。这也难怪，中国公司嘛。我本人也在国企，私企工作过，所谓国企私企对员工的态度，大家都清楚，都在这个圈子里面混，圈子又不大，没必要来虚的。中国公司对员工的态度就是：女生当男生用，男生当畜生用。员工就是赚钱的工具，不是人，是工具！原来在私企的时候，有一个新来的硕士每天按时下班，后来主管们私下聊天的时候被我听到一句：那个新来的硕士工作量好像不饱满啊，再加几个模块给他吧。第二天主管就扔给他两个大模块，这下好了，这个硕士每天都要加班了。这就是中国IT公司对员工的态度：不管你能力如何，工作质量如何，只要你正点下班，他就觉得不爽，就要给你加工作量，一直加加加，直到你加班也完不成，他就觉得满意了。华为是私企，虽然是中国优秀的企业，但是在对待员工方面，和国内其他私企应该也不会有差别，所谓员工就是畜生，用来干活的挣钱的。一个被华为当做挣钱工具的人去嘲笑别的人，我只能说，兄弟，你真是可爱的傻蛋。有人说华为是中国最优秀的企业，那么我们看一看这家最“优秀”的企业：

每个月最后一周的周六强制加班，没有加班费，这每年多工作的12天就是员工的带薪假！这也敢叫带薪假！华为竟敢制定如此明目张胆践踏员工正当权利的制度，是不是无耻！当年闹得沸沸扬扬的七千人辞职事件。“无固定期限劳动合同”是国家法律赋予劳动者的权利，华为可以通过自己的一纸规定将劳动者的工龄清零，是不是在践踏国家法律？有人说华为为了自己的发展，这么做是对的。那么我要问：是不是一个企业足够优秀就可以践踏国家法律法规？是不是一个企业足够优秀就可以肆意侵犯员工的正当权利？如果有一天，华为为了自己的利益，走私贩毒卖军火，我们是不是也要拍手叫好？反正都是践踏国家法律，前者和后者又有什么区别？反正都是践踏国家法律，干嘛不践踏的彻底一点啊！反过来看很多外企，都是老老实实的和员工签订了无固定期限劳动合同。虽然我不认为“无固定期限劳动合同”能够真正保护员工的利益，但是人家外企起码尊重了中国的法律！而作为所谓的中国最“优秀”企业华为，却在践踏着中国的法律，还颇为洋洋自得！在需要员工工作的时候跟员工讲奋斗，在员工要求正当权益的时候又叫喊“公司不是家”，往好了说这叫虚伪，往糙了说这

叫不是东西！

论坛上经常有人说：不愿意干就走之类的话。由此我想到另一句话，在矿难频发的中国，一位高官语出惊人“谁叫你生在中国”。真是异曲同工！国家没有错！错的是矿工，谁叫你投错了胎？不愿意干就滚，公司没有错，错的是员工，走吧，反正我们有的是廉价劳动力。任正非军人出身，应该知道带兵之道，当年如果八路军，新四军用如此态度对待普通士兵的话，能打败国民党吗？华为如此对待自己的员工…华为还差得远。

我现在在一家外企工作，我很喜欢这里的工作氛围。我觉得在这里，公司把我们当做人来看待！当做财富来看待！安排工作的时候，主管会和颜悦色的倾听我的意见。当我们遇到困难的时候，主管说的最多的就是：你需要什么帮助？你需要我做什么？你需要我去找谁帮忙？而不是像我原来的私企主管那样：你怎么还没完成？才四十多个bug，两天改完没问题吧。这个太简单了，回去顺手改了。

我承认我在外企挣得并不多（因为我自己压根就不是个精英），月薪一万挂零，一年14个月工资，虽然不多但是够花了。我每天按时下班，下了班我可以和老婆一起做晚饭，晚饭后一起散步，看电视，聊天。周末的时候可以去看看我妈，陪她说话，陪她买东西，帮她打扫卫生。我觉得我很幸福，我很知足。在我看来，“钱”不是万能的，这个世界上有很多东西用金钱是买不到的，它包括：爱情，友情，健康，快乐，以及和年迈母亲在一起的时光。华为的人好像很喜欢谈钱，他们总在炫耀自己一个月挣多少，年终奖多少，分红多少，等等等等，诸如此类。如果有员工或者是员工家属抱怨加班的时候，总是有人上蹿下跳的出来讲，公司给你钱了，你数钱的时候怎么不抱怨？悲哀啊，金钱就是他们的一切了，什么爱情，亲情，父母兄弟，在他们眼里都是狗屎。他们也是总在和外企的中国人比收入，总是嘲笑的说：“看看你们从总部派过来的老外，没什么本事却拿很多钱……你们才挣几个子？”这难道不正常吗？公司是人家的，人家照顾本国员工天经地义，真是少见多怪。看看你们华为在其他国家的分公司，本地员工正点下班挣得多，中国外派员工加班加点挣得少，还有脸嘲笑我们？德行！华为公司敢要求那些在欧洲的华为分公司的本地员工像中国人一样每个月最后一周的周六强制加班，而且没有加班费吗？敢要求那些欧洲人一天工作15个小时不给加班费吗？你们敢吗？敢吗敢吗！就知道剥削自己中国人，我呸！你们挣得是多，难道能多过你们退休的之后的医疗费？有命挣钱没命花钱，守财奴啊。

华为真的很黑么？奚落一下外企的小精英们

最近华为的争议比较多。正好和华为的兄弟喝了壶小酒，和大家分享一下我的感受。并非吃人嘴短，酒后吐真言是也。

与其说华为的压力，不如说是这个社会的压力，在计划经济时代，绝大多数人都很贫苦，看似公平，其实大多数人很难改变命运，今天虽然我们每个人都说很累、压力很大，但如果回到以前那个年代，我相信脑子清醒一点的人都不会同意。

舍得舍得，有舍才有得，我相信每个人都愿意牺牲一些来获得一些，同时也可以为了得到另一些而牺牲一些，看你在什么年纪、什么背景下更在乎什么了。

说这个行业辛苦堪比黑砖窑，挣的都是血汗钱，如果是发发牢骚还可以理解，如果是来真的，我看这些“精英”们真是脑子和人格都有问题，这个社会90％的人挣钱比我们这个行业更苦更难，至少这个行业还给你一份相对不错的收入和社会地位，让你可以戴着所谓的白领、精英光环。

我在驾校学车的时候，和司机聊天，打听了一下他们的收入，普通的司机一个月只有2000来块钱，管了几十个司机的队长也就3000多，驾校的管理是很严格的，而且工作的地方一般都很偏，真是起早贪黑的。也许这些精英们说司机的学历低，那看看沃尔玛、家乐福之类的500强企业，一个进入管理层的经理的收入也就三五千块，学历都是本科以上，我不知道我们这个行业所谓的精英们听了这些，是不是能稍微心态好点。

这个行业的很多人还在痴心妄想回到十年前那种少数精英挥斥方遒、意气风发的年代，实在是愚不可及，今天的这种局面与其说是H、Z造成的，不如说大势所趋－－制造业向中国这种产业链愈加成熟、人力成本都更合适的区域转移，就算今天IBM还在做PC，也肯定是拿到中国来做，PC行业也不可能是高薪、高科技行业。

另外不得不奚落一下这些外企的小精英们，你们所谓的一个月万儿八千的高收入，还不如一

个洋鬼子外派到北京的房补，这个时候怎么心理就那么平衡呢？当年Siemens手机卖给BENQ，一帮北京这边的小精英真可怜，一个月就几千块的工资，结果都给裁了，几个月的遣散费就给打发了，那些德国鬼子却都给安全撤回去了，当时这些鬼子在北京这边几个月的工资、房补以及各种补贴就够买辆车了，怎么这些小精英们心理就这么平衡？碰到H、Z让他们难受一下了就如此气极败坏？难道真是“宁与友邦不与家奴”？

所谓的精英们还要感谢H、Z这两家企业，没有这两家企业，这两年外企怎么会在欧美裁员，把大量的研发、服务职位转移到中国？成本上的竞争才是这些职位转移到中国的关键所在，资本主义国家的工会那可是不好惹的。