公司民主管理范文

公司民主管理范文（精选9篇）

公司民主管理 第1篇

最新基金管理公司子公司管理规定

关联交易的，应当履行必要的内部程序并向投资人及时、全面、客观地披露关联交易信息。

第二十四条 子公司应当参照公开募集基金行业人员离任审计或离任审查的相关管理规定，对高级管理人员和投资经理开展离任审计或离任审查。

第二十五条 子公司的董事、监事、高级管理人员以及其他从业人员应当遵守法律法规，恪守职业道德和行为规范，履行诚实守信、谨 慎勤勉的义务，不得从事损害投资人以及公司利益的活动。

在有效防范利益冲突和利益输送的前提下，基金管理公司、子公司及其相关从业人员可以投资子公司管理的投资组合，与其他投资人共担风险、共享收益，并应自投资之日起5个工作日内向证券投资基金业协会申报所投资产品的名称、时间、价格、数额等信息。

第二十六条 子公司不得直接或者间接持有基金管理公司、受同一基金管理公司控股的其他子公司的股权，或者以其他方式向基金管理公司、受同一基金管理公司控股的其他子公司投资。

第二十七条 子公司应当参照基金管理公司固有资金管理的相关规定，建立固有资金运用的内部控制制度，保证固有资金运用在授权决策、合规管理、防火墙隔离、信息披露等方面符合监管要求。

子公司运用固有资金进行投资不得存在下列情形：

(一)投资于现金、银行存款、国债、开放式公募基金等高流动性资产的比例低于固有资金总额的50%;

(二)投资于本公司管理的单个投资组合的份额，和基金管理公司、子公司及其从业人员投资的份额，合计超过总份额的50%;

(三)投资于上市交易的股票、股指期货及其他衍生品;

(四)开展第二十八条规定范围以外的股权投资;

(五)开展规避基金管理公司固有资金运用规定的其他活动。

第二十八条除下列情形外，子公司不得再下设或投资参股其他机构：

(一)经营私募股权投资基金管理业务的子公司(以下简称私募股权基金管理子公司)设立符合第二十九条规定的特殊目的机构;

(二)私募股权基金管理子公司作为管理人，设立合伙企业或公司形式的私募股权投资基金;

(三)中国证监会认可的其他情形。

第二十九条私募股权基金管理子公司可以为特定的私募股权投资基金，设立专门履行管理人职责的特殊目的机构，但应当符合以下规定：

(一)特殊目的机构的设立目的和业务范围应当清晰明确，不得交叉重复;

(二)私募股权基金管理子公司对特殊目的机构的出资比例不得低于35%，且为该机构的第一大出资人并拥有基金的实际控制权;

(三)特殊目的机构仅能管理与本机构设立目的一致的私募股权投资基金，除必要的基金管理事务外，不得对外独立开展经营活动;

(四)特殊目的机构不得再下设其他机构。

私募股权基金管理子公司设立特殊目的机构，应当在办理工商登记之日起5个工作日内向基金管理公司所在地中国证监会派出机构备案，详细说明设立目的、拟管理基金、出资人构成等基本信息。

第五章 监督检查

第三十条 中国证监会建立常态化的定期风险监测会商机制和现场检查机制，以问题和风险为导向，对子公司的公司治理、内部控制、经营运作、风险状况以及相关业务活动，实施非现场监管和现场检查。

证券投资基金业协会应当定期向中国证监会报告子公司及其下设特殊目的机构的产品备案情况及风险监测情况，发现存在重大风险或违规事项的，应当及时报告中国证监会。

第三十一条 中国证监会根据监管需要，建立子公司风险准备金制度和风险控制指标体系，要求子公司按照业务收入的一定比例计提风险准备金，并持续满足风险控制指标要求，具体规则另行制定。

根据子公司的内部治理、风险控制和合规管理等情况，中国证监会可以对不同的子公司在风险控制指标、风险准备金计提比例等方面实施差别监管。

第三十二条 子公司设立申请材料存在虚假记载或者重大遗漏的，中国证监会不予受理;已经受理的，不予批准。

第三十三条 子公司发生下列重大事项，应当在发生之日起5个工作日内，在中国证监会基金监管信息系统中更新报送子公司基本信息表：

(一)变更名称、住所、经营范围、法定代表人;

(二)变更注册资本、股东或者股东出资比例;

(三)对公司章程进行重大修改;

(四)变更高级管理人员、投资经理;

(五)基金管理公司转让所持有的子公司股权;

(六)公司合并、分立或者解散;

(七)公司涉及重大诉讼或者受到重大处罚;

(八)公司财务状况发生重大不利变化;

(九)对公司经营产生重大影响的其他事项。

发生前款所列第(五)项至第(九)项规定情形的，子公司还应当及时向中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构书面报告。

第三十四条 基金管理公司向中国证监会和基金管理公司所在地中国证监会派出机构报送的公司年度报告、内部控制评价报告、监察稽核报告、财务报表等资料，应当包含子公司的有关情况。中国证监

会和基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以要求基金管理公司单独报送反映子公司治理结构、内部控制、业务运营、财务状况等情况的资料。

第三十五条 因子公司经营而发生影响或者可能影响基金管理公司经营管理、财务状况、风险控制或者投资人资产安全的重大事件的，基金管理公司应当立即向中国证监会和基金管理公司所在地中国证监

会派出机构报送临时报告。

第三十六条 违反本规定，有下列情形之一的，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以对子公司采取责令改正、暂停相关业务等行政监管措施，并可以对直接负责的主管人员和其他直

接责任人员采取监管谈话、出具警示函、认定为不适当人选等行政监管措施：

(一)公司治理不健全，或内部控制不完善，存在重大风险隐患或者发生较大风险事件;

(二)在避免同业竞争、防范利益冲突、风险隔离、关联交易管理等内部控制方面，不符合第四条、第五条、第十五条、第二十三条的规定;

(三)违反第二十六条的规定进行交叉持股;

(四)固有资金运用管理不符合第二十七条的规定，或在第二十八条规定的情形外下设或参股其他机构;

(五)私募股权基金管理子公司设立特殊目的机构不符合第二十九条的规定;

(六)未按照第三十三条的规定及时准确报告有关事项;

(七)从事损害投资人及基金管理公司利益的活动;

(八)违反忠实勤勉义务或者规避监管的其他行为。

第三十七条 子公司及其从业人员违反法律、行政法规、中国证监会的规定，依法应予以行政处罚的，依照有关规定进行行政处罚;涉嫌犯罪的，依法移送司法机关，追究刑事责任。

第三十八条 子公司违法经营或者出现重大风险，严重危及市场秩序、损害投资人利益的，中国证监会可以采取责令停业整顿、责令基金管理公司撤销子公司、指定其他机构托管、接管等监管措施。

第三十九条 基金管理公司有下列情形之一，中国证监会及基金管理公司所在地中国证监会派出机构可以采取责令改正、暂停受理及审核该公司基金产品募集申请或者其他业务申请等行政监管措施，可以

对负有责任的董事、监事、高级管理人员以及直接责任人员采取监管谈话、出具警示函、认定为不适当人选等行政监管措施：

公司民主管理 第2篇

第四十一条 本规定自12月15日起施行。《证券投资基金管理公司子公司管理暂行规定》(证监会公告[]32号)同时废止。相关过渡安排如下：

(一)不符合本规定第四条、第十九条第(三)项、第二十七条规定的，应当在本规定施行之日起12个月内予以整改;

(二)不符合本规定第九条，基金管理公司在本规定施行前与其他

投资人共同出资设立子公司的，应当在本规定施行之日起12个月内调整持股比例至不低于51%;

(三)不符合本规定第二十八条，子公司在本规定施行前存续的从事私募投资基金管理业务的下设机构，已有存量产品的，可以存续至项目到期，存量产品到期前不得开放申购或追加资金，合同到期后予

公司民主管理 第3篇

现代公司所有权与控制权的分离是其根本特征, 并在此基础上产生了委托——代理关系。在委托——代理关系中, 所有权与控制权的分离引起了剩余索取权与决策权的分离。在公司中, 不同的利益关系人是为自身的利益行动, 而不是把企业的利益放在首位, 由此产生了代理问题。代理问题包括的内容除了所有者与管理者之间的代理问题, 大股东与小股东之间的代理问题及债权人与股东之间的代理问题也包括在内, 进而公司的控制问题就转变为委托人对代理人的监督激励问题。代理问题可以进一步分为“逆向选择”和“道德风险”问题。为了解决代理问题, 就需要企业设立一套有效地制衡机制来规范和约束代理人的行为, 公司治理就是这样一种治理机制。

企业在面临越来越激烈的竞争压力, 这些压力不仅来自外部的宏观环境, 还来自于企业自身的具体情况, 为了在激烈的竞争中生存下来, 企业仅仅是想通过投机取巧或取得政府的资助等来维持正常的发展不是长久之计, 企业最终还是要依靠自身管理能力、治理能力、信息的收集和处理能力的不断提高来实现长远的发展。而会计作为信息系统, 在企业的发展中起着重要的作用, 不仅为外部使用者提供信息, 还要为企业内部的管理和治理来提供信息。因此, 企业通过分析明确这三者之间的关系, 通过会计信息的产生和使用, 可以促进管理水平和治理水平的提高;通过管理水平和治理水平的提高, 进一步改善会计信息的产生和处理过程, 使会计信息更加准确, 更加满足信息使用者的需要。

二、当前的研究现状

当前对于公司管理与公司治理关系的研究比较多。邓建、彭志胜 (2006) 和封季媛、杜俊义 (2012) 都认为应该将公司治理与公司管理匹配协调, 并随着环境的变化进行适当的调整以满足新的需要。对于公司会计与公司治理及公司会计与公司管理之间的关系的研究多侧重于对会计信息披露质量的研究。乔旭东 (2003) 指出, 在公司治理结构中, 离不开会计信息的披露, 并且有效地公司治理结构还可以反过来帮助上市公司改进信息披露行为。从这些研究, 可以看出来, 对于三者的关系整合起来研究的文献不是很多, 本文希望通过对三者之间的关系的梳理, 帮助企业理解三者间的关系, 并希望企业能认识到在加强自身管理能力的同时, 还应重视公司治理及公司会计。

三、公司管理、公司会计与公司治理的关系

1. 公司管理与公司治理

Tricker (1984) 明确提出了公司治理的重要性及其与公司管理的区别, 他指出, 公司管理主要是维持公司的运营, 而公司治理是提供保证公司运营的正确轨道。从整个企业的纵向来看, 公司管理与公司治理存在一定的匹配性和替代性;从横向上看, 连接公司治理和公司管理的纽带是战略管理层。

(1) 公司管理与公司治理是企业整体的两个层次

公司管理和公司治理两者之间的联系, 体现在公司治理为公司管理提供了保证公司运营的基本框架, 但是二者之间又有本质的区别。公司治理与公司管理的最终目标是实现财富的有效创造, 但是二者的角色不同。企业各利益主体之间责权利的划分是公司治理所侧重的, 并且公司治理还进一步考虑采取什么样的手段实现相互制衡, 这也是企业创造财富的基础和保障。在公司治理的模式下, 公司管理是实现公司目标采取的具体行动, 是财富创造的源泉和动力。

(2) 公司管理和公司治理整合的纽带是战略管理

战略管理的内容包括两个方面, 即战略规划和战略实施。战略管理能够更好地实现财富创造过程中长期与短期利益的均衡。战略管理过程的完成是公司治理中的董事会和总经理等高层管理人员共同努力的结果。战略管理涉及到公司治理结构的各个层次, 公司管理与公司治理在公司战略上的相互影响主要体现在:第一, 对战略导向起决定性作用的是治理主体;第二, 战略主体的动力受到治理主体的影响;第三, 在组织结构上, 构成公司管理决策层的是治理主体, 决策层和具体执行人员的联系纽带是总经理等高级执行人员。

2. 公司会计与公司治理

公司会计与公司治理之间的联系主要在于在公司治理过程中需要利用会计信息。会计信息在生成过程中有稳健性原则。会计稳健性的要求, 对于降低代理问题中委托方与受托方之间的信息不对称、提高契约的效率、降低代理成本具有重要作用。公司治理的目的在于解决不同的利益主体之间由于各自利益的不同, 在企业实际的运行中各自最求自身利益最大化而损害其他利益相关者的利益而产生的, 会计提供的信息就有助于帮助解决公司治理过程中遇到的代理问题。对于上司公司, 有会计信息披露的要求, 这一要求的产生的主要原因是管理层和股东之间的信息不对称和他们之间的利益冲突, 因此, 会计信息的披露质量会影响公司治理水平。要求披露的信息中, 虽然财务会计信息只是其中的一个, 但是内容比较多, 比较容易获取, 并且会涉及到公司财务状况、经营成果和现金流量等方面的内容, 公司治理过程中, 就需要利用会计信息来衡量治理效果的好坏, 还可以用来对各相关者的业绩进行评价, 并可以通过在利用会计信息的过程中所发现的问题的反馈, 进一步促使企业提供更加可靠、更加有用的信息。

3. 公司管理与公司会计

对于公司管理与公司会计之间的关系, 理论上有两种不同的观点, 即会计信息系统论与会计管理 (控制) 活动论。法约尔和卢瑟·古利克认为应该把会计作为管理的职能之一;20世纪50年代, 美国出现了“管理经济会计学派”, 这些理论都从不同的角度和方面研究了公司管理与公司会计之间的联系。可以从两个具体的方面来分析公司管理与公司会计之间的关系:一是, 会计作为公司管理的信息系统;二是, 会计作为公司管理的决策支持系统。

(1) 会计作为公司管理的信息系统

管理从信息论的角度可以看做是一个信息网络, 会计是该网络的主要信息来源。会计在本质上是一个信息系统, 主要职能是提供价值运动的信息。会计是利用综合信息理论, 解决经营活动中的经济效率和问题, 同时是为决策提供定量化信息的企业综合的信息系统的主要部分。会计提供的信息既可以对内提供, 也可以对外提供, 但主要是为外部信息使用者提供对决策有用的信息。公司管理是会计信息的内部使用者, 并且会计信息系统作为企业管理信息系统中最大和最普及的子系统, 各级管理人员及其他相关的责任人员, 在某种程度上都需要利用有关的会计信息作出经营、管理决策和评估自己的业绩。

(2) 会计作为公司管理的决策支持系统

管理从控制的角度看可以作为一个控制网络, 会计是该网络的决策支持系统。管理可以将企业形成的信息流、资金流、物流、人力资源流等转换为对消费者有价值的产品或服务来满足社会需要, 并在这个过程中创造价值和实现企业的目标。会计信息的终极目标是希望能实现稀缺资源的有效配置, 但是管理所面临的根本问题却不是资源的最优配置问题, 而是如何最好地收集、处理、传递和使用分散在整个社会中的信息, 因此, 管理的效率和效果就依赖于所掌握信息的完全性和真实性。会计作为信息资源, 可以在管理网络中成为其决策支持系统。

四、结论及建议

通过上述分析, 可以看出来, 公司治理为公司管理提供了基本的框架, 并且公司管理是在基本的框架下驾驭企业实现目标, 战略管理层是公司治理与公司管理联系的纽带;公司会计信息在公司治理的形成与运行过程中发挥着重要作用, 同时, 有效地公司治理有助于帮助公司改善会计信息的披露行为;公司会计相对于公司管理来说可以作为一个信息系统和决策支持系统, 公司管理可以帮助公司会计提供更加符合公司需要的信息。

财务会计从实证的角度看有一个重要职能, 即可以为企业各种契约的订立与执行提供相应的数据以界定契约关系, 而企业的形成正是在一系列契约签订的基础上的, 因此要重视会计所提供的信息。根据财务会计所提供的信息可以考察企业的经营业绩, 可以帮助企业在经营过程中不断调整自身的短期和长期计划, 可以提高管理效率和效果, 可以促进相应的监督激励措施的实施, 进而服务于公司治理。因此, 企业在日常的经营管理中, 不仅要重视管理改革与创新对企业发展的重要作用, 还应注意企业管理对企业信息披露方面的要求并进而对公司治理的影响, 要注意三者之间的相互关系, 通过三者的共同发展、改进和完善, 实现企业健康、稳定的发展。

摘要：公司治理是一种有效地制衡机制, 可以在一定的程度上解决由代理问题所产生的“逆向选择”和“道德风险”问题。规定了企业维持正常生产经营活动的基本框架的公司治理, 是公司管理具体活动实现企业目标的基础。公司会计是公司管理的信息系统和决策支持系统, 可以为公司治理和公司管理来提供所需的信息。正确认识三者之间的关系, 可以很好地为企业的发展服务, 增强企业的竞争能力, 使企业的各相关人员为实现企业的目标共同努力。

关键词：公司管理,公司会计,公司治理

参考文献

[1]邓建, 彭胜志.公司治理与公司管理的关系研究[J].商业研究, 2006, (6) :47-49.

[2]封季媛, 杜俊义.公司治理与公司管理的相关性问题[J].经济管理与科学决策, 2012, (7) :142-144.

如何管理“公司神牛” 第4篇

三公司民主管理 第5篇

——黑龙江省火电第三工程公司

黑龙江省火电第三工程公司现有员工2391人，其中正式职工1819人，集体职工220人，农民合工196人，人才代理106人，有女职工489人。近年来，面对金融危机以来国内外严峻的经济形势挑战，公司认真贯彻落实科学发展观，坚定不移地坚持全心全意依靠员工办企业的理念，进一步夯实厂务公开工作基础，切实有效地加强了职工民主管理和民主监督，促进了企业和谐、稳定发展。“十一五”期间，公司实现主业产值64.45亿元，投产机组123台，完成装机总容量8661MW，创造5项中国企业新纪录，企业获得“中国建筑业500强企业”、中国电力建设行业首批AAA级信用单位、省“劳动关系和谐企业”“厂务公开民主管理先进单位”等荣誉称号，企业品牌建设、员工队伍建设、企业文化建设取得丰硕成果，员工收入稳步增加，企业实力显著增强。

为进一步总结、完善厂务公开民主管理工作，2011年初，公司又制定了实施了《职工民主管理纲要》，分阶段组织开展民主管理工作评估。纵观三公司近年来厂务公开民主管理工作，有以下三大特色。

一、加强领导，常抓不懈，深化认识，提升管理理念

公司党政领导班子始终把厂务公开工作作为提升企业民主管理水平的重要举措，提升了以员工的发展为核心的价值观和工作观。公司不断充实调整由公司、公司工会、各职能部门负责人组成的厂务公开领导小组，负责对全公司的厂务公开工作实施领导和监督。通过厂务公开，及时让广大员工了解企业改革与发展的重大决策，更好地行使当家作主的权利。与此同时，公司通过网站、报纸、宣传来、板报、标语等载体和座谈会、报告会等途径，大力宣传加强职工民主管理的重要意义，不断提高职工民主管理意识，进一步调动广大职工参与民主管理的积极性、主动性和创造性，营造民主和谐的企业氛围。

二、注重制度体系建设，使厂务公开民主管理工作常态化

1、标准化建设。以公司各级行政为主体，以工会组织为主导，搭建了“工作制度、工作流程、信息网络、绩效考核”四个平台，完善了《公司厂务公开实施意见》、《公司厂务公开民主监督工作细则》、《公司厂务公开监督评议、责任追究制度》、《公司厂务公开考核办法》等制度。按“四个工作平台”进行日常运作管理，建立了电子版档案新模式，并以企业OA信息化办公系统为依托，编制了各部门常用的工作流，提高了办公效率，实现了与各分工会异地他乡零距离沟通、信息快捷交流反馈。

公司民主管理 第6篇

乘着中国酒店业发展这股扶摇直上的旋风，面对新挑战、新契机，依靠务实诚信、凭借管理技术优势与实力、秉承国际化思路、借鉴国际酒店业全新视野。为推动中国酒店业管理健康发展，2001年6月，张伟先生携众多业内知名精英共谋拓展战略，在济南创办山东省最早的专业酒店管理公司“山东现代国际酒店管理公司”，并整合优势资源保持鲜明的现代特色和时代接轨，共谱华章、共襄盛举，以高起点、高标准铺展引领酒店行业扩张的蓝海之役！

本着“立足省城、面向山东、辐射全国、创造品牌”的发展思路和“客户第一、诚信务实、创新高效、引领市场”的经营理念，并始终以展现酒店管理的高度规范和实现效益链持久良性循环为使命。现代国际为投资方提供大型专业餐饮酒店、星级酒店、度假村、生态园、温泉式酒店、产权式酒店等项目合作。专注于为国内酒店业品牌化、规范化、优质化发展推波助澜，承接酒店业基建、筹备、开业管理、酒店顾问咨询、人才输出、总体培训、经营诊断、品牌联盟、菜品更新等合作方式，为市场提供多层级的管理服务，缔造新时代行业传奇。

现代国际始终把服务质量放在第一位，展示自身优势与实力，屹立于酒店业发展前沿，已扩展壮大为全国覆盖面最广泛的专业化品牌管理公司！依靠实力、信息、人才、技术、品牌、文化、系统服务的影响力，公司迄今拥有1000多名业内资深管理精英及具有丰富实践经验的各级管理、技术人才；拥有多项差异化定位的合作项目；以及众多分布在山东、河北、江苏、陕西、山西、河南、内蒙、北京、天津、深圳等全国各地的合作知名酒店。

现代国际坚持实践创新发展，承载行业的期待，以激进的魄力，“志于道、据以德、游于艺”，通过十年的实践创新和市场运作及公司全体员工的不懈努力，曾经帮助了二百多家酒店成功开业，为上百家酒店成长找到最合适的定位和发展方向，扭亏为盈；为多家酒店持续盈利发展寻找镜鉴；始终关注不同区域酒店业现状，携先进的国际酒店管理理念、将一流的酒店管理经验与地域性管理需求融合；部分酒店借助现代国际酒店管理公司推动，成功跨越式发展为地域知名品牌酒店。

现代国际展现出专业卓越的业绩持续赢得行业的喝彩，赢获合作伙伴和政府主管部门的赞誉与肯定。公司的综合实力发展奠定了品牌的影响力和高度，并获得以下业内荣誉：

2005年荣获“山东省优秀专业酒店管理公司”

2007年荣获“中国酒店专业培训公司”

2009年荣获“全国十佳专业酒店管理公司”

2010年荣获“业内最具实力品牌酒店管理公司”等多项殊荣。

实践证明“现代国际管理模式”： 创新酒店商业模式；酒店经营模式；酒店管理模式；酒店服务模式；菜品研发模式；酒店盈利模式；是适合中国国情，推动中国酒店业由规模迈向强大，保持核心竞争力的成功酒店管理模式。

现代国际酒店管理公司以提升酒店业整体管理高度和经济价值为使命，积极为业主负责，撬动酒店业商业模式，通过资源整合、优势互补，秉承“诚信、务实、自愿、互惠”的原则与广泛的投资者合作。致力于提升品牌、潜心经营、共同发展、突出特色、互惠双赢的目标。市场的满意与客户的信赖就是现代国际的成功！

经过多年实践、创新和发展，管理公司现拥有酒店筹备部；酒店管理部；酒店经营策划部；酒店厨艺发展部；酒店人才配置中心等五大职能部门，实现品牌、文化、服务三位一体的服务结构体系，并配备了业内资深人士担岗各岗位负责人，知己知彼、百战百胜，形成了高度专业化、科学化、规范化的管理服务体系。

回顾现代国际异彩辉煌的历程，瞻望现代国际未来发展，现代国际团队信心充足，凭借开阔的视野，宽广的胸襟，吸引更多伙伴发扬光大现代国际的品牌，许多亟待开垦的市场资源，激励着现代国际坚定方向奋起搏击，掌握行业信息，把握地域市场。审时度势优化资源，更多的发展良机必定会打响前景壮阔的伟业，走向国际市场化、提高品牌知名度和形成规模化拭目可待！

在公司成立十周年之际，公司更明确了由服务向系统化、由单一向多元化、由公司向集团化的发展方向。当前集团旗下有：专业酒店管理公司、酒店管理商学院、酒店人才输出中心、酒店设计装饰公司、酒店软件研发推广部、酒店商贸投资公司等6个配套服务系统。现代国际立意创新发展新型现代酒店模式，培育引领国际酒店管理理念，明确把握现代、开创未来的思路，激发团队创意与热情，担当行业责任、勇创行业先锋、展现另一种“现代国际”速度！引领行业发展新潮流！

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引领精彩超越期待创新发展模式勇创行业先锋 把握现代开创未来联手现代国际搭乘成功快车

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山东现代国际酒店管理公司

全国免费专线：4000-6888-09

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总部地址 : 济南市泉城路180号（齐鲁国际大厦9楼）总部电话：0531-87150888

饭店管理公司管理 第7篇

【分类号】 308003199305

饭店管理公司管理暂行办法

【时效性】 有效

【颁布单位】 国家旅游局

【颁布日期】 19930729

【实施日期】 19930729

【失效日期】

【内容分类】 行业管理

【名称】 饭店管理公司管理暂行办法

【题注】（1993年7月29日 国家旅游局发布）

【章名】 全文

第一条 为了扶植我国饭店管理公司的发展，促进旅游饭店行业的专业化、集团化的管理，增强饭店企业的活力，提高经济效益，鼓励饭店管理公司开展国际化经营，并加强对饭店管理公司的管理，根据国务院有关政策，特制定本办法。

第二条 饭店管理公司的性质

本办法所称饭店管理公司是指以其特有的专业技术、管理人才向饭店输出管理、并独立享受民事权利和承担民事义务的企业法人。

第三条 饭店管理公司的经营宗旨是通过对所管饭店的管理，促进人才的成长和交流，促进所管饭店的管理水平、服务质量、设备维修等方面逐步达到国际先进水平，并注重提高饭店经济效益。

第四条 设立饭店管理公司的条件，（一）具有符合国家法律、法规规定的名称；

（二）具有固定的营业场所和与经营范围相适应的必备设施及注册资金与资信担保；

（三）饭店管理公司的总经理应具有在三星级以上饭店从事高级业务管理工作三年以上的经历，并具有大专以上学历或在境内外取得旅游饭店管理专业文凭的学历；

（四）饭店管理公司应具有健全的财务机构，财务人员必须具有相应的技术职称，财务部门负责人必须具备高级会计师职称；

（五）饭店管理公司应有成文的质量标准、服务规范、操作规程、管理规章等有关制度，具有派出成建制管理人员和培训学员的能力。所管饭店的管理水平和服务质量应达到国家颁布的相应星级饭店的标准；

（六）饭店管理公司应具有健全的组织机构，须具备培训部、质量管理部、财务部等必要的职能化部门。

第五条 申报饭店管理公司应具备下列文件：

（一）饭店管理公司上级主管部门的申请报告；

（二）饭店管理公司章程；

饭店管理公司章程应具备以下条款：

1、饭店管理公司的全称、注册地点；

2、饭店管理公司的注册资金；

3、饭店管理公司的所有制性质；

4、饭店管理公司的组织机构；

5．饭店管理公司的经营范围；

6．饭店管理公司的管理目标。

（三）饭店管理公司的技术要求和专业材料：

1、管理公司的宗旨；

2、服务规范；

3、质量标准；

4、管理风格与模式的综合说明。

（四）一家资产额在壹亿元人民币以上的大企业的资信担保书。

第六条 各省、自治区、直辖市旅游局根据本办法对各饭店管理公司上级主管部门的申请报告和成立饭店管理公司的有效文件进行审核后，报国家旅游局审批。

第七条 饭店管理公司接到国家旅游局的批复件后，到有关工商行政管理部门登记注册，领取营业执照。

第八条 饭店管理公司的经营范围

经过批准注册的饭店管理公司可以经营以下业务：

（一）承接管理境内外饭店；

（二）承接培训国内外饭店的从业人员

（三）承接饭店专用设备维修及饭店用品、原材料、设备的采购供应工作；

（四）承接境内外客人的服务委托和境内外饭店业务代理；

（五）提供饭店业务的顾问服务和咨询服务

（六）提供专业的饭店开业服务

（七）提供饭店管理公司客房预订系统服务。

第九条 管理合同

管理合同是明确合同双方责、权、利的基本法律文件。为维护合同双方的正当权益，明确双方的责、权、利关系，避免由于合同签署不当而引起纠纷，本办法在附件中提供了推荐性的饭店管理公司合同范本。

饭店管理公司与饭店签定的合同一般应具有以下条款：

（一）合同双方的全称、法定营业地址、法人代表姓名及国籍；

（二）合同应注明经营方式、经营目标；

（三）合同双方的责、权、利；

（四）合同应明确管理费用的提取办法和管理人员的工资、福利、保险等事项；

（五）合同的转让和变更、解除和终止；

（六）违反合同的责任，发生纠纷的仲裁，违约赔偿的数额；

（七）合同使用的文字及其效力。

第十条 饭店管理公司的资信条件

饭店管理者动用的资金数额较大，同时风险也较大，为使管理者在决策时能够把企业的利益放在首位，同时为了有效地防止饭店管理公司在经济活动中可能发生的腐败行为，更好地保护饭店的利益，所以要求饭店管理公司具有较好的资信条件。

申请注册的饭店管理公司在资信程度上应达到下列条件之一：

（一）饭店管理公司是一家大公司（固定资产在壹亿元人民币以上）的全资子公司或控股子公司，且有母公司提供资信担保。

（二）饭店管理公司也可由原来无直接资产关系的一家大公司（固定资产在壹亿元人民币以上）提供资信担保，并由此形成一定的资产关系。

（三）饭店管理公司也可由非银行金融机构提供资信担保。

第十一条 饭店管理公司的经营方式

（一）直接经营式：饭店管理公司直接经营并管理自己投资的饭店。

（二）租赁经营式：饭店管理公司与饭店业主通过签定合约的形式长期租赁、承包其饭店，并作为法人经营饭店。

（三）委托管理式：饭店管理公司接受饭店业主委托，按照饭店管理公司的统一经营策略、营销方法、服务质量要求、管理模式来管理饭店。

（四）特许权转让式：又称联号合约式。这种指导经营方式，是指在一定的国家或地区，选择设施规模、服务质量等诸方面符合饭店管理公司要求的饭店，准许该饭店加入公司的联号网并签定联号合约，合约规定联号饭店获准使用所属饭店管理公司的名称及标志。饭店管理公司按使用联号的时间长短收取费用。

第十二条 饭店管理公司的责任、权利、义务

（一）饭店管理公司有提高饭店整体水平、保证固定资产的保值及增值、合理使用流动资金、并承担提高所管饭店管理水平、服务质量等几项主要指标的责任；

（二）饭店管理公司对所管饭店具有全面的经营管理权；

（三）饭店管理公司有对所管饭店提供良好的管理并为饭店培养各方面人才的义务。

第十三条 饭店管理公司的收费

饭店管理公司在初建时期可按照适当低于国际上饭店管理公司的收费标准收费。具体收费标准应由饭店管理公司与被管饭店共同商定。收费项目通常有基本管理费、奖励管理费、广告费以及使用统一电脑订房系统的费用。待饭店管理公司业务发展并享有声誉后，可参照国际上饭店管理公司的收费标准收费。

第十四条 对全民所有制饭店管理公司的主要优惠政策

（一）全民所有制饭店管理公司所管饭店在进口材料、设备时，按实际需要进口的品种、数量，根据海关总署(88)署税字第518号文给予税收优惠。

（二）根据国办发（1988）17号文件的精神，全民所有制饭店管理公司和所管饭店可享受外国饭店管理公司在中国管理饭店的同等待遇。

第十五条 国家及各省、自治区、直辖市旅游行政管理部门对各地的饭店管理公司进行分级管理，中央一级部门成立饭店管理公司由国家旅游局审核批准；地方成立饭店管理公司，由各省、自治区、直辖市旅游局审核，报国家旅游局批准。凡经国家旅游局批准成立的饭店管理公司由国家旅游局负责向海关总署备案，享受海关总署(88)署税字第518号文给予的税收待遇。

对饭店管理公司的分级管理方式及内容如下：

（一）饭店管理公司须将与所管饭店签定的合同上报国家及省、自治区、直辖市旅游局备案；

（二）饭店管理公司须定期向国家及省、自治区、直辖市旅游局报送营业统计资料；

（三）饭店管理公司如遇自动停业、歇业以及变更法人、营业场所、上级主管部门等重要事项，必须事先向国家及省、自治区、直辖市旅游局报告，办理变更登记手续；

（四）饭店管理公司在成立之后的两年内未接管任何饭店，主管旅游局有权立即建议工商行政管理部门吊销其营业执照。饭店管理公司必须依法经营，照章纳税，主动接受审计部门的审计；

（五）主管旅游局对饭店管理公司每两年进行一次审核。

有违背上述暂行办法的饭店管理公司，国家旅游局有权令其限期整顿直至建议工商行政管理部门吊销其营业执照。

第十六条 本办法适用范围是在中华人民共和国境内注册和从事经营活动的各种所有制性质的饭店管理公司。

第十七条 本办法由国家旅游局负责修改和解释。

第十八条 本办法自下发之日起开始实行。

饭店管理公司核准

1、核准对象：企业法人、自然人

2、核准依据：《厦门旅游管理条例》第20条

3、核准内容（申请范围）：向饭店输出管理

4、核准条件（提供资料）：

（1）饭店管理公司上级主管部门的申请报告；

（2）饭店管理公司章程；

（3）饭店管理公司的技术要求和专业材料；

（4）一家资产额在壹亿元人民币以上的大企业的资信担保书

5、核准程序：行业管理处受理

6、核准时限：5个工作日

集团公司对子公司的会计管理 第8篇

一、会计管理的含义

集团公司的会计管理, 是基于母子公司间的产权和资本纽带关系, 为实现集团整体利益的最大化, 以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合, 它是集团公司内部会计控制的核心。

随着经济的日益发展, 企业规模的逐步扩大, 企业就会由单个企业成长为集团公司。这样由于管理幅度的加大, 企业原有的会计管理方式已难以适应集团公司发展的需要, 就可能出现集团公司资金、会计人员失控现象, 产生经营风险。目前世界上所有集团公司无一例外地都运用一定的方式对本集团的会计活动进行干预和控制。如Ford、GE、BP等纷纷在内部设立所谓的会计服务中心 (Account ing Service Cent er) 负责集中处理集团内各事业部之财务会计作业。总之, 集团公司建立一整套内部会计控制体系, 对企业经营活动的全过程进行自行检查、自行制约和自我内部调节, 是规避集团公司经营风险, 提升管理效率的基本途径。

二、目前我国集团公司会计管理的现状

集团公司是由多个小的利益团体构成, 而每一个小团体都会有一个自己的经营目标, 在现在的集团公司经营中, 无论国内还是国外都存在着严重的各自为政、经营目标不统一的问题, 有的甚至有的危害到集团整体的发展。但是作为一个有较强竞争力的集团公司来说, 他首先需要具备的就是整合和处理集团公司不同成员的会计管理目标, 使之统一为集团公司整体的大目标服务。然而集团公司规模越大, 这种会计管理目标不一的问题越严重, 其危害性也就越大, 主要表现在以下几方面:

1. 缺乏会计管理意识

很多集团公司的负责人缺乏会计知识, 对会计法规重视不够, 只知道花费精力来开拓市场, 协调各种外部关系, 研发产品等等。甚至当集团公司会计工作已经出现问题时, 有些集团公司负责人依然绞尽脑汁寻求外部的解决途径, 根本意识不到是集团公司内部的会计管理体制出现了问题。因此必然导致集团公司的会计工作缺乏有效的内部管理。

长期以来, 许多集团公司对会计管理的重要性认识不足, 危机意识不强, 没有把会计管理工作列入议事日程, 管理人员不到位, 管理不到位, 会计管理规章制度不健全, 不注重会计管理人员的队伍建设, 缺乏对管理人员在业务上、技术素质上的培训。正式招募会计管理人员时, 对专业性的要求也不高。这些都导致管理人员无法具备业务知识, 无法掌握现代化管理手段, 会计管理管理工作将因为人才的缺乏而无法向纵深方向发展。

2. 会计信息失真

集团对其内部子、分公司经理的考核中, 可能会采用与利润相关的考核指标, 子、分公司经理为了完成此项指标, 极有可能指挥财务人员根据利润情况, 利用待摊费用科目多摊或少摊费用, 或在结转销售成本时, 不根据一贯性原则, 如果本月亏损多, 则少结转成本, 否则多结转, 人为的调整利润, 造成会计信息失真。

3. 执行不力

一些已建立控制措施、方法、程序等不能有效运转。国内集团公司的会计管理制度没有根据集团公司规模、业务性质等特点去设计, 造成会计管理制度不切实际, 偏离集团公司实际需求。目前大多数会计管理措施是针对经常发生的、大量的经济业务或已经发生和可以预料的问题, 不是针对个别的、偶然发生的经济业务和很难估计到的有可能发生的问题。因此, 使我们还未成熟的集团公司会计管理制度在遇到突发事件是难以自行调节应付。另外, 理想的会计管理制度是靠人执行的, 目前国内集团公司会计管理制度普遍执行不力, 使集团公司目标难以落实。

三、完善集团公司会计管理的对策

1. 制定统一的集团会计核算策略

集团公司要真正成为一个统一的整体运行, 必须有统一的会计核算方法和会计政策。全集团采用统一的会计原则、会计程序和会计处理方法, 不仅可以反映整个集团综合的财务状况和经营成果, 还可使母公司及各子公司本身各自的财务状况和经营成果具有可比性, 从而为集团内部考核奠定基础, 也为集团公司进行资产的并购、剥离提供数据信息, 更为集团公司对子公司的股权转让等决策服务。

全集团的会计核算方法体系“从账簿设置、审核凭证、编制记账凭证、登记会计账簿到编制财务报告”都要统一。全集团在会计核算时所遵循的具体原则以及具体会计处理方法均应统一, 如收入的确认、所得税的核算、存货的计价、长期投资的核算、坏帐损失的核算等会计政策均需统一。

统一规范账表凭证的管理及会计档案的管理。对全集团各公司的原始凭证的要素、记账凭证格式及填制要求、账簿设置及格式、报表种类及填制要求统一规定, 明确会计凭证的传递程序, 统一会计核算形式。根据《档案法》及《会计档案管理办法》, 结合集团实际, 制定全集团统一的具体的会计档案实施细则, 强化会计档案的管理, 为建立集团的基础数据库奠定坚实的基础。

2. 充分发挥会计控制职能

成本控制是现代成本管理的核心内容。通过控制成本达到约束和调节生产经营活动中的一切耗费, 使其朝预定的成本目标发展, 促使全集团不断降低成本, 提高经济效益。集团公司财务部要以现金流量为基础, 以实现货币收益增加为目标, 对各子公司的资金分阶段分步骤地实现现金集中管理。各子公司账户应逐步实现统一开户、统一管理。同时, 应建立健全费用管理制度, 把好费用开支关, 将定额管理和费用包干管理等管理办法有机结合, 严格控制费用支出, 特别要加强对材料购置费、业务招待费、维修费等的监管, 同时, 大力压缩办公费等非生产性费用开支。

集团公司规模较大, 经营管理水平较高, 数据处理量不断增多, 为了准确、及时、全面地提供全集团的会计信息, 提高集团的社会竞争力和管理效能, 必须在全集团实现会计电算化, 主要包括会计核算电算化、会计管理电算化和会计决策电算化。集团会计实现电算化后, 可以使财会人员有更多的时间和精力参与经营管理, 从而促进会计工作职能的转变。

3. 规范各公司的会计基础工作

对有着控参股关系的母子公司的会计工作机构尽量统一管理。对全集团的公司在相邻地域内办公的, 可采取各公司财会机构合署办公的形式。通过合署办公, 实现全集团财务人员的统一调配及管理, 也便于全集团资金的统一使用, 更利于全集团的会计政策的统一, 但这主要适用于存在绝对控股关系的母子公司之间。对各子、孙公司不在相邻地域内办公的集团公司, 可利用现代化的通讯工具和微机实现财会工作的集中管理。

4. 拓展税务会计, 做好整个集团税收筹划

税收是国家宏观调控的重要手段, 其收入是财政收入的基本来源, 财政收入则是维持国家机器正常运转的经济基础。税收在国民经济活动中的重要性, 决定了税法是国家法律体系中一个重要的部门法。严格执行国家税收法规和政策, 是公司应尽的义务, 也是国家法律的强制性规定, 违反了这些规定, 须承担相应的法律责任。但公司也应精通税法、依法办事, 在依法纳税的前提下, 使全集团税收支出最优化。

如集团公司既有仓储业服务, 又兼营有装卸搬运服务时, 仓储服务收入与装卸搬运收入应分别核算, 否则, 将统一适用5%的税率交纳营业税, 装卸搬运收入就将多交纳2%的营业税。又如集团公司在作业务宣传时, 应衡量是采用广告费支出的形式, 或是采用业务宣传费的形式, 广告费支出最终可全额抵减销售 (营业) 收入, 业务宣传费在一个纳税年度内在不超过销售 (营业) 收入5‰的范围内, 方可据实扣除, 超额部分不得抵减销售 (营业) 收入, 从而会产生公司交纳集团公司所得税的差额。再如, 集团公司在决策给予购货方以优惠时, 可多采用折扣销售的形式, 而少采用给购货方回扣的形式, 折扣销售的折扣额和销售额有同一张销售发票上注明的, 可按折扣后的销售额计算销售收入, 而回扣支出不得在税前扣除, 也产生了应纳集团公司所得税额的差额。再如, 集团公司考虑对控股子公司增大货币资金量时, 应权衡是采用借款的方式或是增加股本的方式, 对子公司借款利息支出在不高于金融机构同类、同期贷款利率计算的数额以内的部分, 准予所得税前扣除, 而分给母公司的股息、红利, 应是所得税后的净利润;对母公司, 不论是借款利息收入或是股息红利性质的投资收益均应交纳集团公司所得税。集团公司从投资环节起, 就应树立依法降低各项成本、费用、税金的观点, 依法纳税, 依法享受国家税法规定的减免税等优惠政策。

四、总结

进入二十一世纪, 会计管理所处的社会经济环境发生了根本性变化, 当前, 我国集团公司在国民经济的发展中起着举足轻重的作用, 关系到国计民生。党的十五大报告明确提出, 要以资本为纽带, 通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大集团公司企业。我国应该在充分借鉴国外的最新理论成果和实践经验基础上, 结合我国集团公司的实际情况和外部环境的具体情况, 研究在符合国情的集团公司会计管理体制, 促使集团公司进一步完善公司治理结构, 建立完善的现代集团公司制度, 维护集团公司相关利益主体的权益。

摘要：伴随着社会经济的发展, 会计在这种变化中不断创新, 以适应变化了的社会经济环境, 会计发展与经济发展两者之间存在一种相互促进的循环效应。随着我国经济体制改革的不断深化和现代集团公司制度的建立和完善, 集团公司迫切要求规范会计行为, 提高会计信息质量, 强化会计管理, 以利于规范集团会计工作秩序, 提升集团公司的整体管理水平。

关键词：集团公司,会计管理,子公司

参考文献

[1]孙爱玲.产权制度与现代集团公司会计管理体制关系浅析[J].金融纵横, 2007, 6:78

[2]杨帆.会计管理体制和社会经济环境[J].科技情报开发与经济, 2004, 11:13

[3]张萍.对会计管理体制创新模式和发展规律的思考[J].审计与理财, 2004, 11:7

[4]彭代武.改善公司治理结构提高会计信息质量[J].湖北经济学院学报, 2007, 9:25

公司预算管理概述 第9篇

关键词 预算管理 必要性 完善措施

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

一、预算管理的必要性及目前预算管理中存在的问题

（一）预算管理的必要性

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反应出企业的实际需要，进而对企业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。它具有以下优点：

1、制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能够使管理者考虑各种可能的情形；

2、促进合作与交流。总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及企业的各个角落；

3、有助于业绩评定。通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；

4、激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标[1]。

正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化

（二）当前公司预算管理中存在的问题

我国由于市场经济发展较晚，全面预算管理在各企业中的发展应用还是最近十几年的事情，因此对全面预算管理认识不足的问题不可避免。有关全面预算的概念、预算编制、组织管理等问题仍存在较多的疑问和难题，甚至一些企业的管理者还把全面预算简单的等同于财务预算。通过调查发现，目前我国企业全面预算的现状表现为：企业愈来愈重视全面预算，但应用普及率不高；在不同企业之间，全面预算管理的机构设置和职能发挥存在较大的差异，预算指标的设置及预算编制方法及具体内容也都存在着较大的不同。

以上现状，反映出我国的企业在全面预算方面存在的问题：一方面全面预算被越来越多的企业重视，但另一方面还存在许多的问题。

1、预算徒有其名。不少企业制定了一些列有关预算管理的制度性文件，但都停留在表面上，仅仅为了在企业管理水平认定方面能够得到有关部门和单位的认同，并没有在企业间得到深入的贯彻实施。预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量以及投入产出的时间安排的详细说明，通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。实施预算管理，可以提高企业的管理水平，但若将其视为衡量一个企业管理水平高低的标准就大错特错了。所以，企业不能只将预算管理作为制度的组成部分去填补企业制度空白，而应真正领会其内涵，使其成为推动企业发展、提高企业经济效益的重要手段。

2、编制预算过于模式化，变为纯财务行为。至今仍有很多人认为，预算就是财务部门控制资金支出的计划和措施，将预算理解为一种纯粹的财务行为，应有财务部门负责预算的制定和控制。但事实上，全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，其包括各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容涉及面之广，远远超出财务部门的控制能力的。因此，全面预算绝对不是财务部门能够单枪匹马完成的。

3、对编制预算的准确度急于求高。通常有一些列的具体指标来反映预算的执行情况，尽管这些指标充分考虑了各种因素对企业未来的影响，并对其作出了合理的估计，但实际的执行结果往往与预计指标之间存在着较大的差异。管理层对预算编制的准确度急于求高，为了能够不偏不倚的实现既定方针，他们希望指标的预计值最好能够与实际执行结果相差无几。

二、构建公司预算管理体系关键问题分析

1、企业预算能否经得起市场检验。企业切忌闭门造车，针对行业和企业自身的市场调研和预测在预算管理中至关重要，而现实中这一点经常被忽视。企业的预算指标要能够充分反映市场的变化和需求，只有被市场接受、经得起市场检验的预算制度，才能在企业中发挥作用。

2、预算是否具有客观性。在确定指标值的时候，应该是在参考企业过去活动的基础上，结合外部环境的变化和企业的内部变化，对企业未来的经营活动做出客观评估，而后确定一个比较符合客观情况的指标值。但一些企业，直接就以历史指标值来确定未来的指标值。对于经营活动一直处于平稳状态，各年情况变化不大的企业这种做法还可以接受，但若企业经营活动变化较大时，这种做法就有失客观性和准确性，制定的预算也不能真实反映企业的实际情况，最后导致执行和考评环节的换乱、无序，预算管理制度无法正常发挥作用。

3、是否具有整合思想。第一，预算是一个系统工程，它不仅仅是财务部门的事情，其他相关部门必须参与进来，全员、全方位、全过程的预算管理才是成功的。第二，预算管理是长期过程，预算指标的确定必须与企业的长期发展战略相适应，预算应将各个阶段的经营活动有机的整合在一起，否则预算管理的短期行为会导致各期的预算衔接性差，甚至会造成各部门之间的冲突和预算控制的空白地带。

三、完善公司预算管理的措施

1、根据企业制定的发展战略，确定企业全面预算管理的目标。预算管理是对企业未来经营活动的约束和管理，企业的预算管理体系要能够发挥正常的效果，其预算管理必须要有整合思想。也就是说，预算管理的目标必须要与企业的发展战略相适应。企业的发展战略导向和战略目标直接决定了企业预算管理模式的选择，决定着预算的重点和预算的目标。预算只有以企业的发展战略目标为基础，各个阶段的经营活动才能有机的整合在一起，才能避免预算的短期行为。

2、树立全民参与的意识。全民预算涉及到企业生产活动的方方面面，绝不是财务部门能够独立完成的，它需要企业各个部门的相互配合，共同努力。因而企业应该树立全民参与预算管理的意识，鼓励全体员工为预算管理体系的建设献计献策，并直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程[2]。这样既保证了预算管理实施的效果，同时也培养了企业员工的主人翁意识，另一方面也可以促进管理层与普通员工之间的交流，减少了因信息不对称而带来的不和谐。于企业发展于员工个人都有积极的作用。

3、研发预算管理信息系统。预算系统以有效利用全公司预算资金为目的，以控制项目预算资金为手段，以信息系统实用性、可靠性、灵活性为核心，实现对企业各类工程项目及各类生产、管理、办公消耗的全面资金控制管理。企业研发预算信息系统，资金管理制度得到落实，有效控制资金预算，在保障正常生产运行的前提上合理的分配了预算资金，能达到通过预算管理信息系统规范和落实预算管理制度，提高企业经营效益的目标。

4、“面向市场”，使预算指标经得起市场的检验。树立“面向市场”的预算理念，对企业提高预算的准确性非常重要。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来，它以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。而这些工作的实现都是建立在在对市场情况的准确预测与分析的基础上。只有把握住市场，各项预算指标才能经得起市场的检验，才有可操作性。