管理制度企业文化论文范文

管理制度企业文化论文范文第1篇

摘 要：随着我国改革开放的不断深入，要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。

关键词：企业文化;管理制度

随着我国改革开放的不断深入，要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。我国大部分企业管理者，对企业管理制度和企业文化之间的关系缺乏深入的了解，不能正确处理两者之间的关系。因此，目前企业管理制度与企业文化之间的关系就成为当今人们研究的热点。

一、企业管理制度与企业文化概述

企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。笔者认为要实现对企业的管理，应该重点从企业管理制度和企业文化两个方面着手，首先应对这两个方面有个整体的了解。

1.企业管理制度。企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。它以制度的形式来实现对企业中人的约束进而实现对企业的管理，是一种不以人的意志而改变的硬性约束，是企业和劳动者共同遵守的准则与约束，它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。

2.企业文化。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。也就是说，企业文化是一种软性约束，不具有强制性。企业的兴衰在管理，管理的活力来自于企业文化。企业文化的本质和核心是以人为本。就是在企业文化建设的过程中充分挖掘、发挥、调动人的积极因素。使人成为企业管理的主体并发挥主导作用，促进人在组织管理中实现人生价值，并得到全面发展。

二、企业文化与企业管理制度之间的关系

企业文化与企业管理制度并存，共同作用于企业中的人，它们互相影响，互相作用。两者之间有着辩证统一的关系，企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了企业的兴衰与存亡。

1.企业文化和企业管理制度是相互包涵、相互联系的。两者“你中有我，我中有你”，首先，企业管理制度是企业文化的构成部分。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。其次，企业管理制度本身能体现出企业文化。由于企业管理制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以企业管理制度本身能体现企业文化。

2.企业文化和企业管理制度之间是相互促进的。首先，企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。其次，企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高；企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。可见，企业文化可以激发员工的“自律意识”，从而降低管理成本。

三、实现企业文化和企业管理制度融合的建议

通过深入探讨企业管理制度与企业文化理念之间的相互关系，可以制定相应的企业管理体系，从而更好地促进企业文化和企业管理制度的有效融合。

1.创造企业文化和企业管理制度良好的共生环境。在企业中，企业文化和企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与企业管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互冲突，根本没有处于共生的状态；企业文化与企业管理制度一致，即处于共生状态，但也有高度一致和低度一致的区别。当企业文化和企业管理制度较为一致时，二者处于共生的状态，企业文化和企业管理制度良好的共生是企业所追求和应该实现的，不良的企业文化和制度则诱使企业不当行为，最终导致企业的衰败乃至破产。所以，必须为两者创造良好的共生环境。

2.在企业管理的实践活动中培育企业文化、丰富企业管理体制的内涵。企业文化只有建立在企业管理制度的基础上，与企业实践活动相结合才能真正发挥其作用。企业管理制度是企业制定的，带有强制性的行为规范。一个企业把自己倡导的理念在长期的实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为企业所需要的企业文化，还必须把它制度化,使企业的企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在企业的各项活动中。

四、结束语

随着网络时代的来临，信息技术产业的迅猛发展，知识经济的作用越来越突出，企业要想在经济一体化的浪潮中立于不败之地，企业文化与管理体制一定要有效地融合在一起，在建立并完善各种管理制度的同时，能够注重优秀企业文化的建设，用企业的核心精神理念统一员工的利益观和价值观。要将企业的管理制度与优秀的企业文化紧密结合，人性化地激发企业员工的行为动力，从而使员工能心往一处想，劲往一处使，自觉自愿地在日常工作中始终以企业利益为重。只有用优秀的企业文化使企业的各项管理制度良性地激励员工的自我行为动力，才能真正使员工自我行为指针始终指向员工个体目标与企业组织目标，并在企业员工中形成强大的向心力和凝聚力，使员工与企业同呼吸，共命运，一朝着企业既定的宏伟目标前进。

管理制度企业文化论文范文第2篇

摘要：随着我国社会经济的飞速发展，市场对我国企业的要求标准也随之变得越来越高。企业文化成为了现代企业实现持续稳定健康发展的根本保证。文章对企业文化进行了简要阐述，分析了企业文化对于企业管理的作用，讨论了企业文化对企业管理中的战略定位，促进了企业健康快速地发展。

关键词：战略定位；创新精神；工作效率

企业文化又被称作是组织文化，是一个企业中的价值观、信念、仪式、符号以及处事方式等组成的企业特有的文化形象，简单来讲，就是一家企业在日常运行过程中所表现出来的精神状态。它包括了该企业的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境以及企业产品等等。企业文化是一家企业的灵魂，同时也是推动企业发展的动力。企业文化中蕴含着非常丰富的内容，其中价值观念以及企业精神是企业文化的核心。

一、企业文化概述

企业文化是现代企业的一种独特的文化形象，在现代企业中构建企业文化的主要目的就是为了解决现代企业的发展问题以及生存问题。一般是由现代企业价值观、现代企业战略目标以及现代企业行为规范所组成的，其包含的内容主要有：现代企业的文化制度、现代企业的精神建设以及现代企业的文化环境等多个方面。对于现代企业来说，企业文化是其得以生存发展的核心重点部分，有着不可替代的重要作用[1]。一般具有三个特点，分别是独特性、整体性以及创新性。独特性，主要是指由于现代企业的背景、管理目标以及所处地区的环境和发展阶段不同，而导致企业文化之间的差异性；整体性，指的是将员工个人的发展和企业整体发展有机结合起来，使企业在完成自身战略目标的同时可以有效提高企业员工的个人能力；创新性，主要是指随着时代的飞速发展，企业文化也随之不断地发展创新，内涵不断丰富，是企业发展的动力。

二、企业文化对于企业管理的作用

经研究标明，世界上百年企业长盛不衰的根本奥秘就是企业文化。因此企业想要达到持续稳定发展的目标，就必须要将建设企业文化作为企业现阶段的首要工作来进行，通过建设企业文化可以对企业中的各项管理工作起到良好的推进作用。

1.调动员工的工作积极性

随着世界经济一体化的不断发展，企业之间的竞争也变得愈演愈烈。在现阶段的市场经济条件下，企业之间的竞争离不开企业的社会形象的竞争，也就是企业中的员工精神面貌、工作环境以及文化设施等等。企业通过建设企业文化可以有效树立起一个良好的企业形象以及社会口碑，有效提高了该企业在市场上的竞争力，在企业形象提升的同时，也增强了该企业员工的自豪感和归属感，从而有效激发出企业员工的工作积极性，以积极的工作热情投入到该企业的发展建设中去，有效促进该企业的发展。

2.提高企业员工的工作效率

企业的基本信念、价值观念、道德規范以及精神面貌等都是由该企业的企业文化中的精神层面所决定的，企业通过建设企业文化可以有效促使企业工作人员，树立起和企业共同的发展目标、企业精神以及职业道德等理念，从而在企业中营造出一个良好的工作氛围，借此将企业工作人员与企业之间的关系结合的更加紧密，同时也有效提高了企业员工的工作效率。

3.营造家一样的工作氛围

企业文化中强调企业管理决策者要对员工尊重、关心、爱护以及理解，协调企业内部出现的各种错综复杂的关系。通过各种丰富多彩的活动以及深入细致的思想政治工作，可以有效拉近企业管理者与企业员工之间的距离。通过企业文化进行企业管理工作可以将企业营造成一个大家庭，让企业员工能够在一个轻松温馨的氛围下进行工作，有效提高了企业员工对于企业的归属感，同时也大大提升了企业员工的工作效率[2]。

三、企业文化在企业管理中的战略定位

1.企业文化在企业管理中的战略定位原则

（1）企业文化应当与企业管理具有相适应的战略定位原则。企业文化和企业管理两者之间是相辅相成的关系，缺一不可。通过企业文化可以将员工的价值标准规范化，同时企业中的管理制度可以约束员工的行为。

（2）企业文化应当服从于企业管理的战略定位原则。建设企业文化的主要原因就是为了解决企业管理工作中出现的问题，借此有效提高企业管理工作的质量以及效率。在这样的时代背景下，企业文化的战略定位也应当遵循服从企业管理的战略原则，只有通过以企业管理为跟本，才能够借此将企业文化的作用完全发挥出来，提高企业管理工作的效率，实现企业的进一步发展。帮助企业取得更好的业绩，保证企业利益的最大化。

2.企业文化在企业管理中的战略定位

（1）要遵循企业文化领导企业发展。企业文化对于企业自身的发展来说有着明确方向的作用，因此当企业的管理者在构建企业文化时，需要对企业短期发展目标和长期发展目标进行明确，并且其要与企业文化的价值观相符合，这样才能够将企业文化的作用完全发挥出来。

（2）遵循企业文化是企业发展的精神支柱。如今企业越来越重视自身的文化建设，企业在建设企业文化的过程中，融入了企业自身的发展战略目标，使其不仅直接关系到企业的整体发展，同时也为企业开展各项活动提供了精神内涵。

（3）企业文化也是企业对外的文化形象，是企业在社会上的信誉保障。在提高企业自身公信力的同时，也为企业塑造出了良好的品牌形象，不仅增强了企业员工的自信心，还使企业具有强大的凝聚力和向心力，有助于企业的可持续发展。

四、结束语

综上所述，企业文化对于企业自身的发展来说有着至关重要的作用，因此现阶段我国企业一定要明确企业文化的作用，通过结合自身企业的发展目标以及综合实力，制定出一个合理的企业管理战略定位，最大程度上发挥出企业文化的作用，借此有效提高自身企业的核心竞争力，同时给予企业精神指导，明确企业的发展方向，有效促进企业发展壮大。

参考文献：

[1]刘同誉.分析企业文化在对企业管理中的战略定位[J].现代商业，2017，（33）：114-115.

[2]张德芳.企业文化在对企业管理中的战略定位[J].现代国企研究，2017，（14）：282，249.

管理制度企业文化论文范文第3篇

[摘 要]随着知识经济时代的到来，人力资源已成为企业发展的关键性力量，并且越来越受到企业的关注。伴随着经济一体化和全球化的深入发展，企业逐渐加大了对知识型员工的需求量。知识型员工作为企业核心竞争力的重要组成部分，很大程度上决定着企业的发展前景。因此，如何最大限度减少知识型员工的流失率，提高知识型人才的忠诚度，已成为民营企业发展过程中要解决的重要问题。笔者通过对民营企业知识型员工的忠诚度现状的分析研究，从企业和员工个人角度找出影响企业知识型员工忠诚度的相关影响因素。同时，根据所发现的问题，结合实际情况，提出提高企业员工忠诚度的对策。

[关键词]知识型员工；中小型民营企业；忠诚度；知识经济

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.02.067

[中圖分类号]F272.92 [文献标识码]A [

0 引 言

随着创新制胜的知识经济时代的到来，人才的竞争在企业之间日趋激烈，而员工的忠诚奉献已成为企业谋求发展的关键。在这样的环境下，传统的命令加控制模式对确保现代企业的成功已变得苍白无力，因为对于企业来说，最关键的资源是存在于员工的头脑中。只有切实了解企业中员工的需求和期望，发展新型的企业和员工的关系，巩固员工对企业的忠诚度，员工的能量才能自我释放出来而不是被挤出。“得人才者得天下”，企业不仅要不断的获得人才，更关键的是赢得人才的“心”，才有希望在日渐激烈的竞争中立于不败之地，才能稳步走向兴旺发达。然而如何才能减少员工的流失，赢得员工忠诚，提升员工的忠诚度已越来越成为企业管理者关注的问题。如何提升员工的忠诚度，并培育出更多的在规范、感情和理想层面上忠诚的员工，也越来越成为每一个企业管理者竭尽毕生精力的追求。

1 员工忠诚度的概述

忠诚，即尽心尽力，为了某个事物心甘情愿地付出努力，坚定意志，甘愿无私奉献。在企业中，员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属，也就是说员工对于他们所服务的企业能提供多少无私奉献，能尽心尽力到哪种程度。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度，它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提，态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。

员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于企业的愿望，这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里，只是由于一些约束因素而不得不留在组织里，一旦约束因素消失，员工就可能不再对组织忠诚。

2 民企知识型员工忠诚度低的原因分析

2.1 缺少优秀的企业文化

当今，企业文化已成为企业综合实力的重要指标之一，知识型员工较于其他员工拥有较强烈的归属感，更加注重实现自我价值。优秀的企业文化以主流思想引领、归拢员工的个人价值观，使企业集体价值观和员工个人价值观相一致，从而产生强大的凝聚力和向心力，更好地推动企业的进步和发展。企业缺少员工认可的优秀文化，或者企业文化的内涵没有渗透到员工内心中，员工行为准则不能融入工作中，使企业文化与管理制度脱离，员工不能在企业文化中找到归属感和精神寄托。

2.2 薪酬福利制度不合理

薪酬不但是企业为员工提供的维系基本生活的必要条件，而且是员工自我价值得到的认同的一种体现。任何人工作首先是为了生存，为了满足生活最基本的需要，尤其对于那些知识型员工而言，若在公司享受的待遇低，就会认为自己在公司的价值不高，或者公司对个人的评价不好。依据公平理论，一个人通常是按照估计自己的付出与回报的比率，与别人的付出与回报的比率是否相等来确定自己是否被公平地对待。如果觉得自己没有得到公平对待的话，他就会认为自己的补偿不足，在这种情况下他会有极大的心理不平衡，可能会降低努力程度，减少自己的投入，降低对企业的忠诚度，甚至出现辞职现象。

2.3 缺乏职业发展规划

职业生涯的发展等多方面的严重滞后是职位内容不丰富的一个方面，也是导致公司内部员工忠诚度下降，频繁离职的原因之一。民营企业在一定程度上轻视或忽视人力资源的开发和利用，认为人力资源管理并不重要，一直未建立有效的人力资本投资与保障体系，培训方面的投入不足，也没有建立科学的内部选拔提升和轮岗等规章制度，使员工工作一段时间就会产生倦怠感，从而造成工作积极性降低，员工忠诚度下降，影响公司的整体绩效。

2.4 沟通机制不健全

沟通是现代企业管理的一个很重要的方面，也是解决误会、纷争及各种复杂问题的重要途径。民营企业在作出重大决策时，一般情况下是回避基层员工参与讨论的。而正是由于不重视员工的参与，会使决策在执行过程中造成部分员工的不理解，执行过程进行起来比较困难。在民营企业内部，员工与员工之间以及上司与员工之间缺乏必要的沟通交流。员工如果对企业的管理机制或者发展方面有意见或建议，不能及时有效地反映出来，长此以往，会导致员工滋生不满，降低员工的忠诚度，出现离职现象。

3 提高民营企业知识型员工忠诚度对策

3.1 加快自身发展

对于中小企业来说，要留住人才，必须加快自身发展。其具体措施包括：①建立健全严格的管理规范和制度；②明确各部门之间的分工，加强协作，最大化地减少各部门之间的利益冲突；③根据市场变化不断调整企业的经营战略，对市场做出积极反应；④重视创新，加强中小企业的自主创新能力；⑤重视中小企业的企业文化建设，建设富有特色的企业文化；⑥成立专门的中小企业发展部门，能够结合市场的发展变化制定中小企业的发展方向和目标。

3.2 构建合理有效的薪酬体系和绩效管理体系

物质需求在很大程度上影响员工的工作时间，如果员工薪酬水平过低，基本生活难以维持，就很容易出现员工忠诚度下降、流动率提高的现象。要解决此类问题，可以依据员工的职位、工作年限等既定因素按照一定系数，通过确定不同岗位的相对价值，即不同岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力水平等方面来合理量化评估岗位的价值，最后发放薪资。另外，为了能激发先进知识型员工的斗志，同时又能让大多数普通员工接受个人薪酬上存在差别，可以制定合理绩效工资或实际绩效考核办法，整体绩效奖金按照员工级别发放。通过对员工的绩效进行考核，使他们的晋升或降级都有量化的考核数据作为支撑，从而让员工集中精力努力工作，提高工作业绩。

3.3 建立灵活的机会激励机制

3.3.1 提供个人成长发展的空间

知识型员工具有较强烈的成就欲望和个人上升需求，长期处于不温不火的环境下，容易动摇奋斗目标。作为企业一方面要在充分了解员工个人需求和职业发展意愿的前提下，为员工的成长发展提供机会和支持。另一方面企业要建立员工求助工作系统，员工在不断挑战的过程中，会不可避免地遇到困难，该系统就是为员工完成个人与企业发展目标提供的条件。

3.3.2 提供系统的学习培训机会

刚入职的毕业生缺乏实践经验，他们当前最需要做的，除了适应企业的发展，更主要的是提升充实自己。企业要通过持续不断地提供人力资源开发和培训，来满足他们不断学习、更新知识的需要，比如定期开展员工个人培训、进修，不时进行充电等，还可以和同行其他企业进行学术上的交流，满足其精神需求，从而提升整个企业的人力资本价值。

3.4 帮助员工规划职业生涯

知识型员工都有自我实现目标的需要，会不断为未来发展做出规划，要赢得员工的忠诚，企业应该帮助员工去实现他们的理想，达到他们自我的期望值。除却满足员工个人发展需要，企业要想提高员工的忠诚度，就要让员工的发展目标与企业的发展目标保持一致性。首先，企业要帮助知识型员工进行正确客观的自我能力评估，认识个人的优势与劣势，正确地制定出适合员工自身的职业发展规划。其次，企业要与员工进行沟通，给员工提出建议，通过灵活的晋升机制为员工提供实践的机会，根据变化随时作出员工规划的调整，最后，企业要将员工职业生涯管理作为一项制度，让员工参与到企业的发展决策中去。

3.5 鼓励中小民营企业知识型员工参与管理和决策

参与管理可以使员工感受到组织对自己的信任，进而产生对组织强烈的责任感，使员工感到自己在组织中处于被尊重的地位而产生成就感。作为企业应该鼓励知识型员工积极参与企业的管理，培育员工的主人翁意识，主要措施有：①对知识型员工实行民主、参与式的管理方式，创造民主和谐的管理氛围；②尽量使用扁平式的结构，减少管理层级，拓宽管理跨度，减少集权程度，敢于授权，合理授权；③对于知识型员工提出的合理化建议，要给予肯定并采纳；④积极探索新的适用于本企业的员工参与管理的方法和制度，如员工持股制度、质量小组、劳资协商制度等。

4 结 语

如何提高员工的忠诚度，培育更多感情忠诚、理想忠诚和规范忠诚的员工，是每一个企业管理者毕其终生所追求的目标。员工的忠诚度是企业发展壮大的基石，对于企业是异常珍贵的。忠诚的员工会为企业的发展释放出最大的潜能，为企业创造更大的价值。现代的管理者都深知这些道理，并积极采取多种措施来完善员工的工作方式与环境、薪酬体系、员工培训、员工职业发展以及“人本管理”等方面，其最终的目的都是为了提升员工的满意度和敬业度，从而提升员工的忠诚度。但是，具体如何才能提升员工的忠诚度，不同的企业之间差别较大，因此要根据企业自身的实际情况来确定相应的解决对策，这样能将员工的愿景与企业的经营理念结合起来，对增加员工的忠诚度、减少人员的流动性有着重要的意义。

主要参考文献

[1]张正.知识型员工激励因素研究[J].金田，2014（9）.

[2]夏晓光.民营企业提高知识型员工忠诚度的途径[J].人力资源管理，2014（3）.

[3]王喜.浅谈知识型员工的激励问题[J].山东工业技术，2013（12）.

[4]余浩源.民营企业知識型员工流失问题研究[J].江苏商论，2013（12）.

[5]王德军.论企业员工忠诚度的影响因素及策略[J].现代交际，2013（1）.

[6]杨彬彬.民营企业核心员工流失问题的研究[J].经济师，2008（7）.

[7]贲雪峰.知识型员工组织忠诚度的研究[J].区域经济评论，2008（4）.

[8]白琳.忠诚的员工——企业成功之法宝[J].商业经济，2004（9）.

[9]惠青山，刘璇华.员工忠诚感及其对学习型组织的影响初探[J].江苏商论，2004（6）.

[10]陈萍.基于心理契约的员工忠诚度及风险分析[J].西北民族大学学报：哲学社会科学版，2004（1）.

[11]刘颖.影响员工忠诚度的心理动因分析[J].中国邮政，2003（4）.

[12]林美珍.员工对主管的忠诚感理论及其对企业管理实践的启示[J].现代管理科学，2013（6）.

管理制度企业文化论文范文第4篇

【摘要】文章在对跨国并购中企业文化的整合模式评价的基础上提出了融合式管理的概念。融合式管理是在共同的战略目标指导下，本着尊重、学习、开放、合作的原则，并购双方取长补短、互相合作，最后形成较统一的企业文化的过程。并购双方企业独立经营管理，并购方学习被并购方的优秀企业文化，被并购企业学习了解并购方的企业文化，并购双方企业管理以利于企业发展为准则，实行动态管理是融合式管理的内在机理。最后，文章提出了我国企业跨国并购过程中文化融合式管理的策略建议。

【关键词】跨文化组织；融合式管理；机理

一、融合式管理概念的提出

2008年金融危机以来，中国跨国并购规模持续增长。中国企业跨国并购活动中，除了存在着明显的文化差异障碍外，还有海外被并购企业对中国企业文化认同度低的问题。

根据被并购企业对自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同，文化整合的模式可以分为四种。在“整合”的情况下，被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，企业文化整合的结果是双方基本保持文化上的相对独立，但在组织及业务上双方的整合是完全的。在“同化”的情况下，被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业发展，被并购企业放弃自身的文化，完全接受了并购企业的文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，但又不愿意接受新的文化。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低，因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合（如图-1所示）。

目前，中国企业跨国并购中，被并购企业多是欧美的成熟企业，这些企业对自己的民族文化和企业文化有着很高的认同度和自豪感。相比之下，中国企业文化发展不成熟，被并购企业对中国企业文化的认可度和包容度低。被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合。如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，则并购双方往往出现“独立”的各持己见的状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。本文在此基础上提出了一条适合企业文化弱势企业并购强势企业的文化“整合”之路——融合式管理模式。

文化的融合式管理，指的是在共同的战略目标指导下，并购双方独立经营管理，被并购企业保留原有的企业文化，并购企业主动学习被并购企业文化的优秀部分，完善自身企业文化，取长补短，互相合作，营造一个开放的企业文化学习环境，在之后的发展中根据实际需要调整双方企业文化，使之有利于双方企业的发展，最后形成一个较统一的企业文化。融合式管理要求企业对文化的管理以有利于双方企业发展为核心，不是为了整合而整合，对企业文化的调整是为了企业更好地发展，否则情愿不做任何改变。

二、融合式管理的原则

文化的融合式管理要遵循“尊重、学习、开放、合作”的原则。

（一）尊重原则

跨国并购双方文化的差异很容易引发两个企业之间的文化冲突，而尊重对方的文化是消除文化冲突的基本态度。并购方在无形中会有一种强势企业的优越感，而在弱势企业并购强势企业的并购中，被并购方对自身企业文化的忠诚度和优越感以及对并购企业弱势企业文化的不信任感，会加强被并购企业员工对并购企业的排斥感，容易造成人员的流失。尊重对方的企业文化，让对方感受到并购方对被并购方企业文化的尊重，有利于减弱被并购企业员工对并购活动带来的变化的不安和排斥。

（二）学习原则

对于并购企业来说，学习原则主要体现在对对方优秀企业文化的学习上。被并购方企业文化优于并购方，对于并购方来说是一笔宝贵的财富。并购方应主动学习对方优秀的管理方式和管理理念，在吸收的同时加以创新，使之适应并购方自身的发展，实现文化的协同效应。通过学习，并购企业可以提升和完善自身的企业文化。对于被并购企业来说，学习原则更多地体现在了解并购企业上，尤其是在并购初期。被并购企业作为强势企业，其企业文化比较成熟，员工对企业自身的企业文化具有较高的认同度，并希望保持甚至发展自身企业文化。因此，被并购企业员工学习目的主要在于了解并购企业，提高员工对其的认同度，培养其归属感。在这之后，才考虑需不需要对被并购企业文化进行变动。

（三）开放原则

开放原则体现在并购双方无保留地互相交流学习。独立经营不代表各自为政，并购双方不时组织人员到对方企业了解学习，加强两个企业之间的交流，时刻了解对方情况，营造一个开放的相互学习的环境。开放原则讲究不拘于形式，一切以并购双方企业的利益为重。并购双方要不要改变企业文化、怎么改变，都由双方管理人员根据企业当前阶段的发展状况而定，并不拘泥于计划政策。当企业需要变的时候就变，不需要变的时候就不变，根据实际情况调整企业双方的文化管理方案。

（四）合作原则

融合式管理的一个重要原则就是合作原则。合作原则是指并购企业和被并购企业不是领导和被领导的关系，而是合作关系。并购双方各自独立经营，各自有自己的文化、目标和定位。被并购企业按原有方式独立经营，由被并购方的管理人员自己管理，并定时报告给并购企业即可。并购企业仅在大的企业目标和战略层面予以干涉。故并购双方与其说是领导和被领导的关系，不如说是一种合作关系。而这种合作关系也能够消除被并购企业员工的排斥感，缓和并购带来的紧张气氛，有利于留住员工，尤其是管理人员。

三、文化融合式管理的机理分析

（一）并购双方企业独立经营管理

并购双方企业独立经营管理是融合式管理的核心。独立经营是在共同的战略目标和战略规划指导下，被并购企业保留原有的企业文化，独立经营管理企业，并购企业只负责监督和宏观战略管理。独立经营要有一个有效的沟通监督机制作保证。被并购企业定期向并购企业报告经营管理情况。并购企业指定专人完全负责双方的沟通，负责听取报告，随时了解对方管理经营情况。双方以合作的形态结合在一起。这样，被并购企业可以从并购企业中得到资源支持，再结合其原有的文化优势，形成新的发展局面。独立经营管理尽量减少被并购企业的变动，能够稳定被并购企业员工在企业易主后产生的不安，减少文化差异造成的冲突，留住被并购企业优秀员工。同时，还免去了企业派遣人员掌管被并购企业的难题，减少了由于管理人员不熟悉外国业务而产生的经营风险。

（二）并购方学习被并购方的优秀企业文化

并购方学习被并购方的优秀企业文化是文化融合式管理的一项重要内容。融合式管理的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。被并购方作为强势企业，有着更成熟的企业文化和管理经验。而我国企业由于社会经济环境、历史沿革以及企业文化建设滞后等多种原因，企业文化发展不成熟，对方成熟的优秀企业文化对于我国企业来说是一笔珍贵的资源。并购企业应将被并购企业文化中的精华部分系统化、理论化，然后纳入自身的文化体系中，实现目标企业文化中的合理成分与中国企业文化的有机结合，获得文化的协同效应。通过这种方式，中国企业可以提升和完善自身的企业文化，减小两个企业企业文化的差距，带领企业进入一个新的阶段。同时，也能赢得被并购企业员工的尊重、好感和支持，减弱他们在被并购后的不安和排斥感，保证被并购企业的人员和业务稳定。这对于中国企业提升自身的能力、适应企业的国际化发展十分有利。

（三）被并购企业学习了解并购方企业文化

被并购企业学习了解并购方企业文化也是一项必不可少的内容。正如在学习原则中说的，被并购企业学习并购方企业文化的主要目的是让员工了解并购企业，提高其对并购企业的认同感，培养其归属感。安排被并购企业员工学习并购方的企业文化，但不要求被并购企业贯彻并购企业的企业文化，只需要员工能够多了解并购企业，认识并购企业，不时安排两个企业间的交流，慢慢消除被并购企业员工的负面情绪，培养其认同感和归属感。

（四）并购双方企业的合作关系

并购双方企业的关系定位为“兄弟式”的合作关系，而不是传统的“父子”关系，也是融合式管理的一个特色。由于并购方处于弱势地位，若以一种胜利者的姿势出现在被并购企业面前，容易加剧被并购企业对并购企业的排斥。相反，若以合作者的身份处理两个企业之间的关系，把对方放在一个平等的位置上，反而能够缓和两者间的气氛，表达了并购方对被并购方的尊重，有利于赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定和业务稳定，有利于双方更好地进行沟通，更容易达成一致的目标。

（五）管理以利于企业发展为准则

这是企业管理者须牢记的准则。融合式管理要求把是否有利于企业发展作为管理企业文化的标准。对企业文化进行整合也好，保持企业文化不变也好，都是看其是否有利于双方企业的发展。此处选择保持被并购方企业文化不变，由其独立管理，也是因为被并购企业文化更成熟，与其加入并购企业的企业文化，不如保持其原有企业文化更利于企业发展，同时还能大大减少双方文化的冲突，减少资源的消耗，因此才选择这样一种管理方式。若发现被并购企业存在企业文化需要调整的情况，也是应该积极面对、积极调整的，而不是死守保持原企业文化不变的方针。总之，管理不是目的，而是一种手段。

（六）融合式管理是一个动态的发展过程

融合式管理不是静止的，而是贯穿于之后两个企业发展的整个过程中的。融合式管理讲究在之后的发展中，随着企业目标、发展规划的改变，随时做相应的调整，而不是一成不变。随着企业的发展，两个企业之间总会出现需要调整以适应双方发展的情况出现，此时，改变是必需的。尤其是在被并购企业逐渐接受并购企业，并形成了认同感和归属感之后，这种改变更容易被被并购企业所接受。融合式管理的最终目标是形成一个较统一的企业文化。因此，融合式管理是一个动态的发展过程，不仅仅是并购整合初期的文化管理方式。

（一）准备阶段

这是并购前到刚完成并购时的阶段。企业在进行并购前对于并购企业都有一定的了解，选择被并购企业也是为了满足其业务或发展需要。因此，在并购之前，并购企业对被并购企业将来在其发展计划中所发挥的作用要有一个明确的认识。在刚完成并购或并购之前，并购企业就需要规划并购后两企业的共同愿景和战略规划。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制。只有确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展。

（二）学习阶段

在并购完成初期，从主观上来说，被并购企业员工处于不安期，对并购企业具有不信任感，并对自身企业有高度的认同感，认为自身企业文化优于并购企业，没有改变自身企业文化的意愿。从客观上看，并购企业文化确实处于弱势，需要完善。因此，在此阶段，并购与被并购双方不需急于整合双方文化，而是营造一个沟通交流、相互了解以减少摩擦的过程。在这一阶段，被并购企业在战略规划指导下，保留原有的企业文化，由被并购企业管理团队独立经营。同时，建立一个开放的平台，一方面，方便并购企业学习被并购企业的企业文化，完善自身企业文化，减小与被并购企业间的差距；另一方面，为被并购企业更好地了解并购企业提供平台，加强两个企业的相互交流，增加相互间的了解。该阶段主要有两个目标：一是完善并购企业的企业文化，减小两个企业间的差距；二是消除被并购企业员工的排斥感，培养其认同感。这将是一个比较漫长的过程。

（三）融合阶段

这是文化进行融合的一个阶段。双方企业文化的差距在学习阶段逐渐拉近，被并购企业员工在相互沟通了解的过程中也消除了对并购企业的排斥，对并购企业也产生了认同感。在此阶段进行文化的变革所受的阻力将要小很多。融合阶段是一个求“大同”存“小异”的过程。以在学习阶段寻找到的两企业文化的相似点为突破口，提炼适应两国文化具有新企业特点，并为两国管理者和员工所接纳的核心文化。同时，对于不影响发展大局的细微差异可以予以忽视，即存“小异”。建立一个以共同企业文化为核心、发挥差异文化优势的企业文化体系。

五、我国企业跨国并购中文化融合式管理的策略建议

（一）文化交流要在并购前就开始

消除文化隔阂应该要在并购前就开始，在并购企业表达其并购意向时，就要注意与对方的文化交流，要表达己方对对方的尊重，通过各种渠道将己方企业好的形象展现给被并购企业，在并购之前就争取到对方企业一定程度的好感和认同感。文化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。尊重不是用说的，而是做出来的，只有在整个并购过程中，时时体现我方对被并购企业的尊重，站在对方的立场上考虑问题，才能赢得对方企业的信任。有了好的开端，对于并购后的文化管理，必定会减少一定的阻力。

（二）增加交流，建立沟通渠道

跨国并购企业由于处于不同文化背景，对时间、空间、风俗习惯、价值观的认识不同，以及一些语言与非语言的沟通方式的差异，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。因此，管理者应有意识地在双方企业间建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道，以促进沟通的顺利进行。在沟通的基础上，引导员工理解并购企业的理念、创业历程、发展远景和收购意图，并且及时公布高管人员及员工留用计划，使海外员工增加对新股东的理解与认同。主动增加各种文化接触的机会，加强文化交流，不但可以增进彼此之间的了解和信任，而且有助于发现隐藏的文化问题，共同探讨，提出解决方案。

（三）树立共同的“企业愿景”

企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来五年或十年希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此，合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。这在企业并购后的整合过程中十分重要。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制，到时侯再加干涉，可能会加深被并购企业的抵触心理。相反，确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展，才能起到协同效应。

管理制度企业文化论文范文第5篇

诚信管理是政府和企业在生产经营过程中，通过进行诚信制度建设，树立诚信理念，打造诚信品牌，以及对企业各部门、组织、管理者、员工加强诚信教育和管理监督的活动，使企业做到货真价实、讲究信誉、信守合同和绝不欺诈，以期达到赢得社会普遍信任与和谐发展的目的。现代诚信管理既包括企业内在的诚信经营管理，也包括政府有关部门对企业进行的外在诚信监督管理，二者有机结合可以打造诚信社会，为企业开展公平竞争和实现可持续发展创造良好的诚信市场环境。

一、诚信管理对现代企业发展的积极意义

诚信可以使新企业成长壮大，也可以使老企业历经百年不衰，企业一旦取得了同行、客户和社会的广泛信任，其产品和服务就能被人们接受，就能实现持久地发展。企业诚心度的提高主要是通过长期的诚心管理取得的，诚信管理对现代企业持续发展会产生多元的积极影响。

1、诚信管理是现代企业持续发展的基本条件。诚实乃做人之一，守信乃成事之源。自古以来，诚信就是中外企业垂范的绿色之道，更是中华民族传统文化的瑰宝。诚信原则要求讲真话，不欺诈，货真价实，一诺千金。“信誉高于一切”更是现代市场经济乃至整个社会生活必须遵循的根本原则，诚信是现代企业在市场经济中赖以生存和发展的最基本的素质之一，而现代企业的诚信管理是建立在完善的诚信制度基础上的，诚信制度建设往往又是以企业家的诚信理念、诚信策略和诚信实践为前提的。所以，企业家的诚信度越高，未来的机会就越多。因此，现代企业要想在市场竞争中取胜，必须将中国传统文化中的诚信、一诺千金、重义轻利等价值观，与现代企业的经营理念和现代企业制度建设结合起来，加强企业诚信管理，将企业的短期利润目标与长期收益最大化目标统一起来。

2、诚信管理构成了企业核心竞争力的内容之一。诚信是企业的无形财富和资产，而诚信管理则是企业核心竞争力的内容之一，是企业生存和发展的生命线。资本、技术、人才等对企业固然重要，但这些要素是多变的，惟有诚信是永恒的，一个企业拥有了诚信就会吸引来人才和留住人才，就会不断推动技术进步和资本积聚。其实，信誉本身就是一种资本，企业有了这种诚信资本，就可以凝聚员工、取信银行和吸引客户，就会换来不尽的财源。所以，美国著名的政治家和科学家富兰克林说：“信用就是金钱”。可口可乐、雀巢、微软等世界著名品牌，无不以诚信取胜。现代市场经济被称为契约经济和信用经济，而契约经济和信用经济又是以市场主体的信誉为前提的。信誉作为企业的一种宝贵的无形财富，是通过企业长期诚信管理所产生的必然结果，企业信誉贯穿于企业整个经营管理活动之中，它包含了质量信誉、广告信誉、价格信誉、合同信誉、服务信誉等丰富的内容。因此，诚信度往往是企业成功的一项重要指标，没有坚强的诚信做后盾，再理想的建设蓝图也将束之高阁。从一定意义上讲，一个企业生存和发展过程，实际上就是一个永无止境地积累信誉的过程，企业的信誉度越高，其无形资产也就越多，企业的竞争力和生命力就越强。

3、诚信管理是打造企业品牌的基本条件。现代企业竞争已从单一的产品竞争转换为全方位的企业形象的竞争，具有战略发展眼光的企业家都信奉“最难得的不是金钱而是信誉”这一信条，从不放松企业的诚信管理。企业要以顾客为中心，以信用和服务为中心，重视顾客和重视招牌两者是息息相关的，招牌可以为企业带来顾客，也能为顾客带来信心，诚心诚意为顾客服务又是增加企业信用的条件。沃尔玛的成功经验被概括为八大方面，即真实的财务、突出的形象、诚信的服务、团队协作精神、以客户为中心的诚信理念、公平对待员工、激励和创新，这八大要素无不跟诚信直接或间接相联系。所以，一个好的企业品牌确立与维护是绝对离不开诚信管理的。诚信管理不仅是打造企业品牌的基本条件，而且也是不断提升企业品牌价值的重要手段。诚信管理是经营企业品牌的资本，它既能通过打造品牌给企业带来源源不断的收益，又会对企业提出更高的要求以维护自己的招牌。据评估，可口可乐价值高达704.5亿美元，如此巨额的品牌财富，就是企业在长期的经营中以良好的信誉所凝结成的无形资产。如果企业一旦丧失诚信，连同品牌所创造的巨额无形资产也就不复存在。

4、诚信管理是现代企业走向国际市场的通行证。目前，经济全球化进程加快，企业参与国际分工和竞争的机会越来越多，进行国外投资和经营成为现代企业拓展业务与持续发展的重要条件之一，而诚信是无国界的交易方式和人类共同的商业道德准则，故加强诚信管理是现代企业走向国际市场的通行证。据国外一项调查表明，《财富》杂志排名前100名的企业中，有80％的企业把诚信价值观融合到企业的日常管理活动中。随着经济全球化进程加快和我国不断扩大对外开放，中国经济将与世界经济逐步接轨，国内企业发展将直接参与国际生产分工和国际市场竞争，会不断遭遇到世界上强大的竞争对手。那么，只有加强诚信管理和信誉好的企业才能在激烈的国际市场竞争中占领制高点。青岛海尔集团以诚挚的企业承诺，使其产品销往80多个国家和地区，年营业额达到600多亿元，其诚信誉满全球。这一经验验证了同一个道理：只有加强诚信管理和具有诚信的企业，才能在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

二、提高我国企业诚信管理水平的主要途径

从一定意义上说，现代市场经济就是信用经济，市场化程度越高，对社会信用体系发展程度的要求也越高。诚信是道德的底线，是以平等交换为原则的市场经济不断扩展其分工的必要条件，同时也是企业降低运营成本的重要前提。因此，我国企业、政府和社会有关方面必须采取积极对策，尽快提高广大企业的诚信管理水平，为净化市场竞争环境和创建诚信社会奠定基础。笔者认为，目前提高我国企业诚信管理水平的主要途径应当包括以下几点：

1、加强企业的诚信文化建设，促进企业诚信管理。企业加强诚信管理是提高诚信水平的关键，而企业诚信文化建设又是加强诚信管理的主要途径。企业诚信文化建设包括十分丰富的内涵：首先，企业开展诚信管理教育以强化员工的诚信意识。企业的诚信文化建设贯穿于企业内部的诚信管理过程，努力使每个员工树立诚信理念，确立诚信生产、诚信营销、诚信服务和诚信竞争的观念，自觉呵护企业的形象。其次，通过诚信管理文化建设确立企业家的诚信理念。松下幸之助认为，企业的素质很大程度上取决于企业家的素质，因为企业家的诚信对企业员工乃至整个企业组织都起着关键的示范作用和影响力，从某种意义上讲，企业诚信主要取决于企业家的诚信，且企业家诚信与企业员工诚信还有很强的互动性。再次，通过诚信文化建设建立企业内部的诚信关系。以诚信管理为核心的企业文化能够产生一种无形的亲和力，增强全体员工的团队精神，将不同岗位上的人员凝聚在一起，员工们在信誉好的企业工作往往有一种自豪感、安全感、依赖感和归属感，企业内部相互间的信赖关系也能提高工作效率。最后，通过加强诚信文化建设树立

企业良好的诚信形象。企业在与政府、社会、同行和消费者之间的长期交往中，自觉承担起对各方面应尽的责任，如依法经营、诚实纳税、保护环境、公平竞争、信守合同，质量至上、公买公卖和恪守职业道德等，长期的诚信实践便会凝聚成企业的诚信文化，可以树立良好的企业信誉形象，企业就会持续发展。

2、提高企业的信用管理水平，加快我国诚信立法进程。企业信用管理水平的高低是衡量企业诚信素质的重要指标，目前我国企业的整体信用管理水平还较低，不适应国际商业信用形势发展的要求。据有关资料显示，我国市场交易中因信用缺失和经济秩序问题造成的无效成本已占到GDP的10－20％，国民生产总值每年因此至少减少2个百分点。由于少数企业的违约行为，不仅对企业间的合作产生了消极影响，而且也破坏了市场经济的游戏规则。因此，我国应积极借鉴国外先进的信用管理制度和企业的信用管理经验，加强企业的信用管理和尽快提高广大企业的诚信素质。一方面，企业诚信是一个道德层面的问题，必须通过加强职业道德建设，对企业从业者进行诚信教育，督促企业健全诚信管理的自律机制：另一方面，企业诚信管理还需要健全的法律制度加以保障，尽快确立我国的信用法律法规体系，改变我国诚信立法滞后的状况，积极推动诚信管理建设的制度化、法制化和规范化，对失信企业依法进行处罚，乃至追究企业法人代表和责任人的法律责任，让不遵守诚信原则的企业付出更高的失信成本。

3、尽快健全企业信用评估体系，促进企业加强诚信管理。目前我国还没有完善的信用评估体系，企业的信息公开制度尚未确立。所以，要建立符合现代市场经济要求的信用制度，必须实行企业信息公开，建立并逐步完善企业信用评估与认证系统，规范企业信用标准，特别是要尽快建立健全银行信贷登记咨询系统和工商企业信誉管理体系，以及实现银行、工商管理、质检，税务，海关，环保和卫生等系统之间的企业信息互联互通，逐步实现部门间和全社会的信用信息资源共享。同时，加快培育社会信用中介机构，尤其要积极培育与国际接轨的大型评级公司和企业信用调查评价公司，让一批信用服务企业逐步走向市场，形成大规模的商业信息数据库，将诚实守信的企业向社会公示，以提升企业的知名度，让失信企业进入“黑名单”并通过新闻媒体公开曝光，从而有利于防止一些企业的短期行为，督促企业加强诚信管理和提高信用水平。

4、加大对企业诚信建设监管力度，提高企业的失信成本。企业作为市场主体以追求利润最大化为经营目标，在其失信成本低于收益的情况下，违背诚信原则的活动就会大大增加。应当看到，目前我国对企业的诚信监管水平不高和监管力度不够，大量生产经营假劣伪冒产品的活动得不到及时发现和查处，侵害消费者合法权益的问题得不到及时合理解决，一些不正当竞争行为得不到有效制止，地方保护主义倾向严重等。所以，必须加大对企业诚信建设监管力度，依法惩治信用缺失的企业，提高企业的失信成本。为此，必须尽快提高我国执法人员的业务素质，建立健全业务考核制度和问责制度，不断提高有关人员的执法与监管水平。工商、税务、海关、司法、质检、审计和卫生等部门是监管企业诚信管理的主要职能部门，应当切实强化责任意识，积极推动企业诚信管理，真正为社会主义市场经济体制建设和净化市场竞争环境保驾护航。

管理制度企业文化论文范文第6篇

摘 要：企业核心的管理文化对一个公司的绩效管理起着非常重要的导向作用，让员工们能够深刻的认识和了解企业文化的精髓，这是让绩效管理得以具体实施的根本条件。在新时期的大环境下，因着社会的不断进步，市场经济已经不再是之前卖方可以主导的经济时期了。所以在社会竞争愈演愈烈的当下，如何确立企业未来的发展方向，是一个企业文化的核心内容。转型升级是所有企业都会面临的问题之一，所以企业文化更不能在此时发生错误性偏移。企业文化与绩效管理的关系应当是相互依存的，因此，探究两者之间的关系、不断的在发展中进行创新和改变，是企业文化用以指导绩效管理的关键之处。

关键词：企业管理文化、绩效管理、关系

我国经济发展的结构随着社会的不断发展，早已经在不知不觉趋于完善。但是大多数企业因其自身的局限性，在越来越多元化的发展环境中，却缺乏了对企业文化应有的重视。要知道在一个企业的发展过程中，若没有相应的文化支撑作为绩效管理的依据，那么企业发展就会失去动力和方向，变成无源之水、无本之木。现今社会，人们的物质文化需求在不断上升的同时，对其它方面的发展，在原来的程度上有了新的诉求。一个企业的发展方式如果在经年累月中毫无变化，必将无法激起员工们工作的热情。因此在企业发展过程中，为企业文化注入新的活力，是企业走向未来的必要条件。坚定的文化理念，带着新时期的文化表征去指导和规划绩效管理工作，才能让企业的发展少走弯路，从而实现企业产值增长的大跨步。而如果企业不能适应时代进步带给社会的变革性发展，依然因循守旧，缺乏创新型理念，那么在失去核心竞争力的同时，企业内部的管理工作也会因此失去控制。所以，明确企业管理文化表征与绩效管理的关系，已经成为企业发展中首先要面对的问题。

一、企业管理文化表征与绩效管理的关系

1.绩效管理依存于企业文化

管理文化是一个企业发展的灵魂，在企业的经营发展中有着举足轻重的地位。企业文化的本质其实仅仅只是一个抽象的概念，所以发挥指导作用的是企业文化的表征。绩效管理是依托于企业文化而产生的，一个有着优秀管理文化的企业，必然有着一个与其相配套的绩效管理方式。因为高效、优质的绩效管理脱胎于企业的管理文化。一个企业要想能够稳定而迅速地发展，就必须明确企业自身文化的核心，围绕着不变的核心引申出时代发展所需的创新型要求，然后在核心表征不断发生变化的同时，随时调整绩效管理的方式，以不变、应万变。让企业发展中的领导者和被领导者之间实现内外协调的有机统一;企业管理文化的表征还是体现企业发展环境的重要表达方式。因为如果大多数的被领导者对企业文化能有高度的认同感，那么企业文化表征所能起到的导向作用，就会更加显著。一个好的环境是企业文化生根发芽的沃土，能够孕育出一个更好的培植环境，在企业管理文化进程中也是加速企业发展的有效捷径。相对的，管理工作的主体是被领导者，为了让企业文化表征能够更明确，被领导者必须站在“身先士卒”的最前沿，这样才能把企业文化表征更好地贯彻下去。那么我们又如何去营造好这样的文化氛围呢？领导者可以作为倾听者，时常听听员工们的真实想法，在能力范围内满足他们的合理要求;在一段时间内召开员工大会，对工作者进行思想教育，做好企业文化的推广工作;还可以在秉持着企业文化核心内容的基础上，做一些社会慈善，最好能让员工们亲身参与，这样不但能让他们的代入感增强，更能加深他们对企业文化的认知程度，从而让企业管理文化指导绩效管理能得以长久实施;企业管理文化表征与绩效管理相互依存的关系是密不可分的，还体现在这两个概念的内在结构上。企业管理文化是绩效考核的指导方针，绩效考核又是企业管理文化的实践依据。所以，在实际的工作中，理论指导实践虽然是具有不可抗性的，但是在实践中寻找理论的成立与否，也是这个过程中难能可贵的优势体现。因为正确的管理文化理念，必然应当经过反复推敲。我们必须明白，如果在这个过程中持续使用原来的管理文化，那么对企业的发展必然会起到阻碍作用。

2.企业管理文化是绩效管理的实施保障

大多数国内的企业都处在转型升级的重要阶段，怎样转型，在哪个方面做出更改，都可能是一个企业未来走向的关键性转折。这些还未成功转型的企业，在残酷的市场竞争下，已然处在一个十分尴尬的境地。转型成功则万事大吉，若决策失误，那么就将失去先机，落到更加被动的位置。因此，为了令企业的竞争力能得以增强，如何做好企业管理文化的规划与推广，是企业绩效管理贯彻与实施的保障和前提。企业绩效管理的内容虽然根植与企业管理文化当中，但是两者之间却不是一个协调统一的整体。管理者只有在实际的管理工作中自主地探寻两者之间的内在联系，才能发挥出兩者互为表里的统一协调作用。另外，绩效管理的具体实施，也是企业管理文化表征的外在表现。依据管理文化而做出的绩效管理规划，一方面能够激发员工们努力工作的热情，另一方面也能让员工们在这个过程里获得自我肯定，让企业管理文化的有效性得到切实发挥。与此同时，若绩效考核也随着文化表征的更新与发展稳步提升，那么就可以确保企业管理文化理念、产业模式的优化和升级。企业管理文化的表征虽然是一个抽象的概念，但是绩效管理与其却有着非间接的联系。管理文化利用自身表征特性，对绩效管理的实施过程加以引导，让企业文化能够在绩效管理的过程中得到最大的体现。管理的目的是为了规范性的企业生产，拥有一个和谐的企业文化环境，是一个企业得以发展的基础条件。因此，构建健康的文化发展环境，就需要领导者能与员工们做到及时沟通的同时，完善绩效考核的相关制度。绩效管理离不开企业管理文化的扶持，企业管理文化就成为了绩效考核实施的保障。例如，在企业发展中，忽视客观发展因素，喊出不基于实际情况的虚无主义口号，这样的形式主义对企业的发展肯定是有害无益的。所以，如果有了企业管理文化表征所代表的前进方向，为绩效管理、人员生产做有效的指导，那么企业前进的方向就不会发生错误性偏移，进而朝着光明的未来前进。想要依靠自身进行发展，那么企业管理文化的核心内涵就要精准，只有其表征能发挥好导向作用，那么道路曲折一些无妨，在曲折中前进和自省，不断精炼其中更深层的文化理念，才可以稳步推进企业的发展进程。

3.二者构成了企业改革创新的重要因素

以上，二者的关系不但相互依存，密不可分，更是互为表里、互相促进。二者构成了管理体系的循环系统，让这个系统拥有源源不绝动力的原因，就是创新和改革。墨守常规是最不可取的发展理念，以为自己可以“吃老本”，殊不知，如果不创新就会被社会所淘汰。理念的创新需要有核心思想作为凭据，更需要实践中的经验，因此，企业管理文化和绩效考核就成为了企业创新发展过程中不可缺少的重要因素。企业管理文化的表征就是创新发展中的理念变革，绩效管理则是创新发展中新理念的外在证明。企业管理理念若发生改变，那么绩效管理规程如果不能随之进行相关的整改，产业升级不过就是一句空话。所以二者是改革创新的组成部分，更是改革创新中无法回避的概念。探究二者之间的关系，有助于企业的转型、升级，更有助于企业的创新和发展。只有企业管理文化始终能够走在时代发展的前沿，才能让绩效管理也跟上时代的步伐。强调两者之间重要的协作关系，淡化二者之间的差异性，时刻把创新放在企业发展过程的始终，那么这个企业将在社会大浪淘沙的过程中，变成一块真正的金子。一个真正能实实在在谋发展的企业，必然是在不断反躬自省的过程中，寻找适合自身的各种理念支撑。文化内容是一种十分概念性的东西，我们很难具体的把握到其内在的精髓，但是绩效管理却是能够看得见、摸得着的的。在绩效管理的过程中，将管理和理念进行整合和对接，就给企业文化深入人心铺平了道路。那么相信无论未来社会竞争怎样惨烈，都能始终走在代表着光明未来的通天大路上。二者的有机结合是一个特有的整体，它们把握了时代的脉搏，在社会进步中寻求创新发展的动力，在产业升级中给“摸着石头过河”找到了正确的道路，二者缺一不可，相辅相成。在这个过程中少了哪个部分的参与，都无法施行接下来的整体规划，就是因为它们构成了创新发展的内外条件。

二、探究企业管理文化指导绩效管理实施的途径

文化表征含义能指导绩效管理工作的具体实施，但是在现今的企业发展中，大多数的领导者都没有把对这个概念的重视，上升到一个相应程度。他们往往只把绩效管理工作做成了一个表面上的“样子货”，让大多数人依此看来都是积极的，向上的，但是却殊不知这样缺乏具体理论指导的绩效工作，根本不能做到有效地推进生产中的资源整合，优势利用。员工们依旧各自为政，不清楚企业文化的核心理念，令企业发展裹足不前。因此，绩效管理也应当寻求一些实施的具体途径，领导者在实际管理的工作中，把握好推行的方向，让绩效管理的作用发挥应有的作用。首先，推行绩效管理应当注重实际情况。企业管理文化是一个企业发展的核心动力，那么必须围绕着这个核心进行绩效考核的实施。在文化表征的基础之上，拓展其内涵，用来指导绩效考核工作。这样的方法举措有利于员工们积极性的激发，更能让他们朝着同一个方向前进，而不是各自为政的混乱局面。捋顺着中间的因果关系，是实施好文化表征指导思想的前提。再有，以人为本的概念同樣适用于企业管理。在国家的大局上，人民是主体。在企业管理的基础上，员工同样是主体。任何形式的管理，都离不开主体的作用，故而如何让主体拥有凝聚力，形成一股强大的力量，是企业管理的中心课题。在理念文化上对他们做出引导，加强表征的实用性、科学性，从而确保企业发展是脱胎于实践的。最后，物质奖励是绩效管理的必要手段。合理的奖惩制度是能保障这些规定有效实施的途径之一。从职位、奖金等多样的奖励方式出发，激励企业员工的工作热情。优秀的员工能得到鼓励，那么懈怠的员工就会因此产生一种迫切感。有些人在缺乏动力的时候，通常会心存侥幸，但是过度惩罚也会激起他们的逆反心理，起到反作用。因此，把握这项制度的“度”，是奖惩制度实施的前提。如何在提高效率的基础上，最大限度的发挥员工自身的能动性，是企业管理者必须学习的东西。因为一个优质的企业文化环境，能够让员工们自发的去完成自己的生产任务、工作任务。这样才能形成一个良好的循环，以期企业未来的良性发展。

结束语：

以上，通过探究企业管理文化和绩效管理之间的关系，肯定了二者对企业发展的决定性作用。在这个基础之上，我们又总结了几点如何发挥二者之间协同关系的方式。一个企业中不能忽视的方面有很多，但是企业管理文化的树立，却是保障企业发展的根本。绩效管理依托于管理文化，但是却又是一个独立的管理体系。如何让二者都能在企业发展中发挥积极的作用，关键就是明确二者之间的关系。营造好企业管理文化的氛围，让其有据可依，绩效管理工作必然成果斐然。

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