广告公司管理制度论文范文

广告公司管理制度论文范文第1篇

摘要：公司大股东与管理者合谋程度主要受公司内部治理结构和公司外部治理环境两方面因素的影响。公司内部治理结构是适应于外部治理的一种内生性安排，外部治理环境是影响大股东与管理者合谋程度的因素。

关键词：大股东—管理者；合谋；影响因素；内部治理结构；外部治理环境

近年来，控股大股东与中小股东之间的代理问题成为公司治理研究的焦点。Shleifer、Vishny、Johnson等人的研究均认为，控股大股东对中小股东的利益侵占是现代公司最核心的代理问题，Johnson等甚至用“隧道挖掘”一词来形象地描述控股股东的侵占行为[1]。然而，最新的研究表明，控股大股东对中小股东的利益侵占是与公司管理层合谋的结果[2]。因为大股东并不直接参与公司的日常经营管理，很少直接过问公司的具体事务，对公司的具体运作程序也不是十分熟悉，要想转移公司利益，只有与管理者结成联盟才能实现。中国市场是一个新兴加转轨市场，由于发展时间短，保护投资者的相关法律体系和司法体系不健全，而且政府采用行政手段代替经济手段和法律手段对经济运行过度干预，导致上市公司中国有股份“一股独大”的畸形股权结构，国有控股股东利用其绝对控股地位与管理者合谋掠夺中小股东利益的行为相当严重。控股大股东与管理者的合谋侵占行为不仅损害了中小股东的利益，而且扰乱了社会经济秩序，降低了社会福利。

一、合谋的概念

Stanley Baiman、John．H．Evans等认为，合谋就是一种私下的、法外的安排，其中代理人并不同意按照所有者的意志而行动[3]。Tirole认为合谋是指两个或两个以上的经济主体从个人利益最大化出发而相互勾结，对第三方利益造成损害的一种非正当行为[4]。Bente Villadsn则提出，合谋意味着监督者与代理人同意选择一个不同于非合作机制中委托人所追求的行动集或行动向量的合作行动集或行动向量，目的是使得监督者和代理人获得高于预期效用的收益[5]。

我们认为，合谋就是两个或两个以上的拥有优势信息的经济主体相互勾结或结成联盟，以牺牲其他经济主体的利益为代价获得自身利益最大化的寻租行为。而本文所要分析的合谋特指上市公司控股大股东和管理者利用信息优势地位相互勾结，通过关联交易、资金占用、股利分配等各种手段，以牺牲中小股东的利益为代价获取自身利益最大化的行为。

二、公司内部治理结构对大股东—管理者合谋的影响

（一）股权结构的影响

股权结构是指公司总股本中，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权结构是公司内部治理结构的基础，是一种最重要的公司内部治理机制。公司股权结构对公司内部的信息不对称程度、大股东和管理者掌握的控制权会产生非常重要的影响，从而影响大股东和管理者合谋对中小股东利益的掠夺程度。具体来说，控股股东的持股比例、非控股大股东的持股比例、控股股东的产权性质、控股股东的控制方式等股权结构因素会对大股东和管理者的合谋行为产生影响。

1. 控股股东的持股比例。关于控股股东的持股比例对合谋程度影响的研究较早见于Jensen & Meckling（1978）的文献。他们的研究认为，当控股股东持有公司全部股份时，控股股东（兼管理者）的“掏空”行为导致公司价值下降的损失全部由自己承担，“掏空”带来的边际收益可能不及由于“掏空”带来的边际损失，因而控股股东没有利益侵占的动机。而随着控股股东持股比例的下降，“掏空”导致公司价值下降由自己承担的部分越来越少，“掏空”的净收益越来越大，“掏空”的动机就会越来越强。因此，控股股东的持股比例越高，控股股东与管理者合谋的侵占行为就会越少。Morck、Shleifer和Vishny认为，控股股东在较低的持股范围内壕沟防御效应（Entrenchment Effect）将占主导地位，而在较高的持股范围内则利益协同效应（Alignment Effect）占主导地位，他们用分段回归的方法证实了这一结论[6]。李增泉、孙铮和王志伟借鉴Morck等人的方法，采用中国A股上市公司2000—2003年的样本得出了同样的结论：在较低的持股比例上，大股东占用的上市公司的资金随第一大股东持股比例的提高而增加，当第一大股东的持股比例达到40%～50%时，大股东占用的上市公司的资金达到最大值；一旦大股东的持股比例超过50%，其占用的资金则基本随其持股比例的提高而降低[7]。但是唐清泉等（2005）、裘宗舜和饶静（2007）经实证研究均发现：不管是在哪一个持股区间段内，我国上市公司控股股东的持股比例与控股股东的资金占用都是显著正相关，即控股股东的持股比例越高，控股股东与管理者合谋侵占行为越严重。这一结论与Jensen & Meckling（1978）等人的研究结论是不一致的。

那么控股股东的持股比例对控股股东和管理者合谋“掏空”行为的影响机理到底是怎样的呢？控股股东持股比例对合谋侵占行为存在双重影响：一方面影响大股东“掏空”的能力。随着控股股东持股比例的增加，他们与中小股东之间持股比例的悬殊越来越大，信息不对称程度也越来越大，控股股东利用信息优势获取私人利益的能力不断增强。同时控股股东对公司和管理者的控制能力越来越强，这也进一步提升了控股股东与管理者合谋转移公司利益的能力。利益侵占能力的增强会表现为侵占同样多的利益所付出的成本会下降。另一方面影响“掏空”的动机。控股股东持股比例的增加使他们的利益目标与公司整体的利益目标趋于一致，因为持股比例增加，转移同样多的公司利益导致公司价值的损失中由自己承担的部分也会增加，“掏空”的净收益会下降。利益目标的趋于一致会使控股股东的侵占动机下降。综合这两种影响作用的结果，当控股股东持股比例增加时，他们与管理者合谋侵占公司利益的程度变化要视侵占能力增强和侵占动机下降的相对速度而定。我们可以以La Porta等（2002）提出的控股股东侵占公司利益的理论模型为基础来剖析这一关系。假定控股股东持有上市公司的股份为a，且持有这样的股份有足够能力控制上市公司。上市公司产生的利润为R，控股股东可以在股利分配前从公司转移一定比例的利润作为私人收益。控股股东转移利润要付出一定的成本，比如为掩盖事实而建立专门的中间公司进行操作的交易成本，被发现后受到法律制裁的成本（Burkart et al.，1998）等。这一成本C的大小取决于控股股东的持股比例、法律对投资者的保护程度和利润转移的规模。我们分别用a、k、s表示控股股东的持股比例、法律对投资者的保护程度和利润转移的规模，则有：

C=C（a，k，s）（1）

a越大，控股股东对公司的控制能力越强，与中小股东之间的信息不对称程度也越高，转移利润的能力就会越强，因而转移相同利润的成本越低，即Ca＜0。k越大，法律对投资者的保护程度越高，控股股东转移利润的行为越容易被发现，被发现后受到法律制裁的程度也会越严重，所以利润转移成本越高，即Ck＞0。利润转移的规模s越大，被发现而受到惩罚的可能性必然也越大，而且转移的规模越大，再增加转移规模的难度会越大，因此Cs＞0，Css＞0。Cs＞0表示利润转移的边际成本大于0，Css＞0表示边际成本是增加的。而当控股股东的持股比例增加时，利润转移的边际成本是降低的，即有Csa＞0。

控股股东从公司获得的正常股利收益和侵占收益扣除侵占成本后的净收益为：

U=a（1-s）R+sR-C（a，k，s）R（2）

其中，a（1-s）R是控股股东按照持股比例获得的正常股利，sR是与管理者合谋转移利润获得的侵占收益，C（a，k，s）R是转移利润发生的成本。当控股股东转移利润的比例s提高时，侵占收益sR会增加，但是正常股利收益a（1-s）R会下降，侵占成本C（a，k，s）R也会增加。s提高到一定程度后控股股东的净收益总额会达到最大，可以通过对（2）式求导并令一阶导数等于0，得到：

U′s=［-a+1-Cs（a，k，s）］R=0（3）

Cs（a，k，s）=1-a（4）

综上所述，在持股比例较低的水平上，控股股东与管理者合谋对公司利益侵占的程度随控股股东持股比例的增加而更加严重；在持股比例较高的水平上，控股股东与管理者合谋对公司利益侵占的程度随控股股东持股比例的增加而减弱。

2. 非控股大股东持股比例。在控股大股东与管理者合谋侵占公司利益的情况下，非控股大股东的利益也会受到损害。这时非控股大股东采取“用脚投票”的方式自保的成本比较高，因为大量抛售股票会导致股票价格大幅下降。如果不“用脚投票”，非控股大股东就会通过加强对控股股东和管理者的监督来保护自身利益。非控股大股东也持有公司较高比例的股份，具备了一定的能力获取公司信息，并对控股大股东和管理者的行为进行监督，同时监督带来的收益也越多，能承受较多的监督成本，因而监督的动力也越大。非控股大股东的持股比例越高，监督的能力和动力就会越强，监督的效果就会越好，控股股东的侵占行为就会减弱。

３. 控股股东的产权性质。控股股东按产权性质不同可以分为国有股东和非国有股东。国有股东就是政府部门、国家授权的投资机构和国有企业等股东，除此之外的民营企业、外资企业、集体企业以及社会团体和职工持股会等股东均为非国有股东。国有股东代表的是政府的意志，而政府不仅仅追求经济目标，还有多重社会公共管理目标，比如提高社会就业率、维护社会稳定、为社会提供产品和服务、快速积累资本、从证券市场获取资源发展地方经济等。在这种情况下，控股股东经常会出于一些社会公共管理目标转移上市公司利润。比如当地方政府发生财政收入不足，需要资金刺激经济发展、增加社会就业时，就可能驱使控股股东通过“掏空”上市公司获得资金来解决这些问题[8]。相比之下，非国有股东就不用承担这些社会责任。因此，当上市公司的控股大股东为国有性质时，对上市公司利润转移的动机更强烈，侵占的程度也可能更严重。

4. 控股股东的组织形式。我们将控股股东的组织形式分为两种，一种是经营性企业集团公司，另一种是非企业集团。所谓经营性企业集团公司是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。除此以外的组织形式都称为非企业集团。Wolfenzon（1999）的研究认为，相对于非企业集团控股股东来说，企业集团组织形式的控股股东可以通过交叉持股、金字塔结构等方式以较低的持股比例获得对上市公司的控制权，从而可以降低其合谋侵占行为对自己股权收益的抵消作用，合谋的净收益更高。Khanna（2000）的研究则认为，企业集团内部各成员企业间形成的资本市场和要素市场为控股大股东通过关联交易这种最为隐蔽的途径“掏空”上市公司提供了可能。因此集团控股股东比非集团控股股东有更强的动力和能力与管理者合谋对中小股东的利益进行侵占，因而侵占程度会更严重。事实上，李增泉等（2004）和周中胜（2007）以我国上市公司为样本的实证研究结果均支持这一结论。

（二）董事会构成的影响

大量的理论和实证研究的结果表明，董事会构成与公司绩效存在显著的相关性。不同国家上市公司董事会的成员构成虽然有些不同，但大同小异，一般由三部分组成：一部分来源于公司内部担任总经理、副总经理、财务总监等职位的高层管理人员（管理者董事）；另一部分来源于公司的各个股东单位（股东董事）；其余来源于与公司没有关联关系的其他社会组织或机构的专家、学者（独立董事）。其中，管理者董事本身就是公司的管理者，自己监督自己的效率自然会下降。来自控股股东单位的股东董事代表的是控股股东的利益，在控股股东与中小股东发生利益冲突，尤其是控股股东与管理者合谋侵占中小股东利益时，他们不仅不会阻止，还会提供帮助和支持。中小股东的利益与公司的利益是一致的，因而他们派出的董事能够以公司价值最大化为出发点行使决策权和监督权。独立董事也能够独立于股东个体和管理者比较客观公正地行使自己的权力。管理者董事来自公司内部，而控股股东利用其控制权获得了关于公司经营的充分的信息，实质上也是公司的“内部人”，所以我们可以将管理者董事和来自控股股东单位的董事合称为内部董事。相应地，来自中小股东的董事和独立董事就称为外部董事。控股股东正是通过内部董事的帮助和支持与管理者相互勾结，加强了对公司的控制，扩大了公司的信息不对称程度，进而使对中小股东进行利益侵占的动机变为现实。董事会中内部董事的比例越高，控股股东和管理者对公司的控制能力就越强，合谋侵占中小股东利益的程度就会越高。

三、外部治理环境对大股东—管理者合谋的影响

20世纪90年代末期以来，以La Porta为代表的一批学者将研究视角拓展到公司外部的法律制度等环境因素，开辟了公司治理研究的新领域。公司治理的外部环境包括一个国家或地区的法律制度、政府干预、市场竞争、宗教文化、信用体系等多个方面，其中法律制度和政府干预是最关键的因素。

（一）法律制度的影响

法律体系在公司治理中的作用在于完善的法律体系可以保证外部投资者的权利得以实施。无论是Jensen和Meckling，还是Hart都指出，投资者的权利实施依赖于法律体系的完善程度[9][10]。法律制度对投资者的保护主要通过影响公司的股权集中度和董事会构成等内部治理机制和控股股东转移公司利润的成本而对控股股东与管理者合谋侵占的程度产生影响。

1. 法律制度与股权集中度。法律制度与股权结构作为两种不同的治理机制，在公司治理中的共同效应在于能够加强对公司管理者的监督约束，从而降低管理者的代理成本。在股东不参与公司日常经营管理的情况下，公司管理者掌握了公司的剩余控制权，他们可以利用剩余控制权以牺牲股东利益为代价谋取私人利益。如果法律体系对投资者保护程度较强，公司信息披露的要求就会较高，中小股东就能够比较容易地获得公司的信息，管理者的利益侵占行为就更容易被发现，并且会受到法律的严惩，股东就可以不需要投入太多的精力对管理者进行监督。为了降低投资风险，股东就会减少对公司的持股比例。但是在投资者保护程度较差的情况下，管理者的侵占行为不容易被发现，大股东为了加强对管理者的监督，就只有提高在公司的持股比例。持股比例的提高，一方面使股东在公司决策中有更多的发言权，并可以通过向公司派驻董事等方式获得公司经营的信息，降低与管理者的信息不对称程度，提高了对管理者进行监督的能力。另一方面使股东监督管理者的收益足以弥补监督成本，提高了监督的动力。当股权集中到一定程度后，掌握了公司控制权的大股东发现，他们与中小股东之间的信息不对称使自己可以与管理者合谋侵占公司利益，而且持股比例越高，侵占行为越容易实现，这又会进一步促进公司股权的集中。因此股权集中与法律对投资者保护是具有替代性的治理机制。LLSV（1999）是最早对这一问题进行实证研究的学者，他们通过考察27个经济富裕国家的最大公司的控制权集中情况发现，法律对投资者保护越弱的国家，公司控制权越集中。Himmelberg等（2002）实证分析了38个国家的样本数据，结果发现：内部人持股比例与投资者法律保护水平和司法体系的效率显著负相关。Boubakri等（2005）在控制了公司和国家因素后同样发现，股权集中度与投资者法律保护显著负相关，股权集中度在大陆法系国家更集中。因此，他们认为，在新兴发展中国家，集中的股权结构可以代替投资者法律保护来提供公司治理的作用，集中的股权是一种重要的公司治理机制。

2. 法律制度与董事会构成。反映董事会构成状况的一个重要的指标是董事会独立性。董事会独立性是指董事会作为一个独立的行为主体，在决策过程中体现出的公正、不偏颇于任何一方利益的价值取向，它既独立于股东个体又独立于管理者，旨在实现全体股东价值增值并保护全体股东利益。代理理论认为，内部董事与公司管理者或大股东存在人事或工作上的联系，很难指望内部董事对管理者起到监督约束的作用。而外部董事则会更客观地代表全体股东的利益对管理者进行有效监督。因此董事会中外部董事的比例越高，董事会的独立性越强，从而治理效率越高。

由于外部董事相对于内部董事能更有效地对管理者进行监督，小股东希望有更多的外部董事进入董事会。但是公司管理者却不欢迎外部董事，公司大股东也不欢迎外部董事，因为他们可能利用手中的控制权与管理者合谋掠夺中小股东的利益，外部董事比例的增加会使他们的掠夺行为难以实现。因此，除非法律能够对中小股东的权利提供保障，中小股东是很难凭投票权影响董事会构成的。例如，中小股东想通过股东议案和后续选举的程序任命外部董事进入董事会，必须要有正式的法律程序对这一过程提供监督和保障。由此看来，法律对中小股东权利较强的保护与董事会独立性是互补性的治理机制而不是替代性的治理机制。股东权利保护较好的国家，中小股东能够影响董事会构成，他们会选择更多的外部董事进入董事会，从而董事会的独立性更强。Kenneth A等采用14个欧洲国家的大公司样本对这一问题进行了实证研究，结论证实了法律对股东权益较强的保护确实会提高公司董事会的独立性[11]。Doidge等（2007）在实证研究中同样作出了法律对投资者的保护程度与董事会独立性正相关的假设，实证结果支持这一假设。而且他们还发现，一个公司的治理得分与La Porta、Lopez-de-silanes、Shleifer和Vishny（1998）设计的股东权益指数正相关，这表明法律制度的完善能够通过提高董事会独立性来提高公司治理效率。Klapper和Love（2004）、Krishnamurti等（2006）实证研究的结果均支持我们的结论。

3. 法律制度与合谋成本。控股股东与管理者合谋转移公司利润是对中小股东利益的侵占，必然遭到中小股东的反对，所以往往采取隐蔽的方式进行。在法律对投资者保护很弱的情况下，公司的股权集中度会提高，公司董事会中管理者董事和代表控股股东利益的董事的比例也会提高，这造成了控股股东和管理者与中小股东之间严重的信息不对称。同时，法律对公司信息披露的要求也会降低，使得中小股东通过公司主动披露获得的信息量减少，进一步加剧了信息不对称程度。信息不对称程度的提高使得控股股东更容易隐瞒中小股东的视线转移公司利润，从而降低了合谋的交易成本。在法律对投资者保护很强的情况下，公司股权集中度的下降、董事会中外部董事比例的提高和信息披露要求的提高会降低控股股东和管理者与中小股东之间的信息不对称程度，增加合谋的交易成本。

法律对投资者的保护程度还会影响控股股东和管理者合谋的法律惩罚成本。同一种利益侵占行为，在法律对投资者保护弱的情况下可能是合法行为，但是在对投资者保护很强的情况下可能是违法行为，要受到法律的惩罚。即使在两种情况下同属违法的利益侵占行为，在法律对投资者保护程度越高的情况下，被发现并受到惩罚的概率更高，而且惩罚会越严重。因此，法律对投资者保护程度越高，控股股东和管理者合谋受到法律惩罚的成本越高。

合谋成本直接影响到合谋的净收益，合谋成本提高，合谋净收益就会下降。合谋净收益下降，合谋动机就会下降，进而导致合谋程度下降。我们可以继续采用前面分析控股股东持股比例影响合谋程度的模型来论证这一关系。根据式（4）对k求导，得到：

前面已经证明Css>0。随着法律对投资者保护程度的提高，利润转移的边际成本必然提高，这表明随着法律对投资者保护程度的提高，合谋成本的提高会导致控股股东与管理者合谋程度降低。

（二）政府干预的影响

政府干预经济的目的在于实现其发展经济、积累资本、增加就业、维护社会稳定等多重目标。政府往往通过加强对企业的控制来实现对经济的干预，而加强对企业控制主要采取两种手段。第一种手段就是通过持有企业较高比例的股权来获得控制权地位。这样就会导致企业股权集中度提高，而且政府成为控股股东。Bortolotti和Faccio对1996年以来OECD国家的141家经过私有化的公司控制权结构演变进行了考察发现，政府在企业私有化之后并未真正放弃控制权，这样的私有化被作者戏称为“不情愿的私有化”。在2000年，作者发现，在所谓私有化的公司中，有62.4％的公司要么最大股东仍然是政府，要么政府仍然通过种种方式行使特别控制权。政府加强对企业控制的第二种手段就是控制企业的人力资源市场。由政府或代表政府利益的国有大股东直接任命上市公司的高管甚至董事会的大多数成员，这些高管、董事（独立董事除外）往往就是来自上市公司内部或者控股股东单位。他们代表政府的意志，而不是全体股东的意志，这就严重削弱了董事会的独立性。政府控制企业后，就会将其社会负担转嫁到其控制的企业中。比如当政府发生财政赤字时，会驱使控股股东通过占用上市公司资金来协助政府解决相关的社会问题；当政府所有的控股母公司出现财务危机时，政府会支持他们“掏空”上市公司获取资金来度过难关。而且在政府加强对企业的控制时，其行为往往凌驾于法律之上，削弱了法律保护投资者利益的功能，降低了投资者法律保护水平。La Porta等（2000）的研究认为，在大陆法系国家，政府很可能并未将经济决策权授予法院，而是利用政府权力直接对经济进行干预。

综上所述，政府对经济的干预会提高上市公司的股权集中度，降低董事会独立性，降低法律对投资者保护的程度，从而加剧上市公司控股股东与管理者合谋转移公司利润的程度。

四、研究结论

本文主要分析了公司大股东与管理者合谋侵占公司利益的影响因素。我们的分析认为，合谋程度主要受以下两方面因素的影响：第一是公司内部治理结构。公司的股权结构（包括控股股东的持股比例、产权性质和组织形式以及非控股大股东持股比例）和董事会构成等内部治理结构的差异是影响大股东与管理者合谋掠夺中小股东利益程度的最直接的因素。第二是公司外部治理环境。公司所在地区的法律对投资者的保护水平、政府对经济的干预程度等外部治理环境因素通过影响公司股权集中度和董事会构成等内部治理结构和合谋成本进而影响大股东与管理者的合谋侵占行为。由此可见，公司内部治理结构是适应于外部治理环境的一种内生性安排，外部治理环境是影响大股东与管理者合谋程度的最根本的因素。

参考文献：

［1］Johnson， La Porta， Rafael， Florencio Lopez-de -Silanes， Andrei， Shleifer. “tunnelling”［J］. American Economic Review， 2000，（90）： 22-27.

［2］Burkart， M. Panunzi， F. Agency conflicts， ownership concentration， and legal shareholder protection ［J］. Journal of Financial Intermediation， 2006，（1）： 1-31 .

［3］Stanley Baiman， John H. Evans and Nandu J. Nagarajan. Collusion in Auditing ［J］. Journal of Accounting Research， 1991，（1）： 1-18.

［4］Tirole， J. Hierarchies and Bureaucracies： on the role of collusion in organizations ［J］. Journal of Law， Economics and Organizations， 1986， （2）： 181-214.

［5］Bente Villadsen. Communication and delegation in collusive agencies ［J］. Journal of Accounting and Economics， 1995，（2）：315.

［6］Morck， Shleifer and Vishny. Management ownership and market valuation： An empirical analysis［J］. Journal of Financial Economics， 1988，（20）： 293-315.

［7］李增泉，孙铮，王志伟. “掏空”与所有权安排——来自我国上市公司大股东资金.占用的经验证据［J］.会计研究，2004，（12）：3-13.

［8］罗党论，唐清泉.市场环境与控股股东“掏空”行为研究［J］.会计研究，2007，（4）：69-74.

［9］Jensen， Meckling. Theory of the Firm： Managerial Behavior， Agency Costs and Ownership Structure［J］. Journal of Financial Economics， 1976，（3）： 305-360.

［10］Hart. Corporate Governance： Theory and Implication ［J］. Economics Journal， 1995，（105）： 678-703.

［11］Kenneth A. Kim， P. Kitsabunnarat-Chatjuthamard， John R. Nofsinger. Large shareholders， board independence， and minority shareholder rights： Evidence from Europe ［J］. Journal of Corporate Finance， 2007，（13）： 859-880.

［12］俞鸿琳.治理环境和治理机制的有效性——基于中国A股市场的经验证据［J］.生产力研究，2007，（6）：62-70.

责任编辑：孙飞

责任校对：武玲玲

广告公司管理制度论文范文第2篇

摘要：大型集团公司一般都会有着产权明晰的结构框架，本文主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面阐述了内部制度化管理，通过对母子公司责权利的界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。

关键词：集团公司 母子公司 管理制度

在产权明晰的公司治理结构框架下，内部制度化管理主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面，对母子公司责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。

一、某大型集团公司母子公司管理制度现状

现以某特大型集团公司为例，分析集团母子公司管理制度现状。

（一）战略管理

集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性，所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略，大力推进战略转型，谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标，要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实，强调各子公司的战略服从。

（二）资产管理

集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理，达到资本收益最大化、投资风险最小化，使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核，对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理，集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作，盘活大量不良资产及账销案存资产；在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式，要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施，并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团，集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。

（三）人事管理

母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监（总会计师）交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。

（四）财务管理

目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。

1.强调对结果的评价。集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。

2.集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目（如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等）实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%；一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上；集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设；可能引发内部无序竞争的项目；超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。

3.子公司财务机构具有相对独立性。集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。

4.财务主管备案制。各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。

5.全集团实施全面预算管理。预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。

（五）审计管理

目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。

（六）信息管理

目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。

二、集团公司母子公司管理制度存在的问题

自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：

（一）战略管理方面集权不够

由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。

（二）财务管理方面有待加强

集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。

1.对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。

2.全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。

3.经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。

4.财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。

（三）投资链管理需加强

为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。

（四）审计管理内容有待丰富

集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。

三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议

按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。

（一）实行战略管理集权式管理

在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：

（1）母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理（包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等）；（2）母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中；（3）子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批；（4）战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复；（5）子公司按照集团公司批复的战略进行实施；（6）母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。

在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。

（二）强化投资链管理

在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利；各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映；投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批；集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。

（三）实行财务主管委派制

实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师（财务总监）委派制。

1.明确总会计师（财务总监）选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。

2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任；财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。

3.财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督；二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。

（四）实施全面预算管理

全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：

1.强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。

2.强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期（季度）汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。

3.强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作（预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性）以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。

（五）加强对子公司的审计监控力度

在母子公司管理制度中，审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份，是母子公司治理不可或缺的重要环节，是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变，实现内部审计工作全面转型与发展，支持和促进集团公司经济增长方式的转变，实现集团公司整体健康和可持续发展。

建立相对垂直管理的内部审计组织体系，充实内部审计人员队伍，改善母子公司审计队伍素质及知识结构，建立一支稳定的、结构合理的审计人员队伍；审计观念上由对内部审计本质的认识是检查系统向控制机制转变；由内部审计注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变。审计职能由单纯监督向监督与服务并重转变。审计目标从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变。审计内容由财务控制向业务控制和信息系统控制转变。审计方式由事后监督向事前、事中全过程监督转变。审计手段由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变。

（作者单位：中国航空工业集团公司成都飞机设计研究所）

广告公司管理制度论文范文第3篇

【摘 要】随着各大城市陆续开通城市轨道交通，城市轨道行业迎来快速发展期，但其运营管理的压力也越来越大，加之行业标准处于完善期，因此城轨运营企业更加重视内部标准化体系的建立。文章旨在通过对城市轨道运营管理标准化建设方法和路径的思考，探索行之有效的运营标准化体系建设思路。

【关键词】城市轨道交通;运营管理;标准化

0 引言

截至2020年上半年，全国有近40个城市开通城市轨道交通，多个城市进入网络化运营阶段，各地运营公司陆续成为当地超大型企业，而城市轨道运营公司覆盖的专业领域众多，既有站务、乘务、票务等直接面向乘客的专业领域，也有车辆、轨道、工建、风水电等技术保障专业领域，当然更少不了综合职能专业领域。对于如此庞大的一个系统，如何高效管理，成为很多管理者面临的棘手问题。此外，各个城市的城市轨道运营公司都是独立运营的，虽能相互借鉴管理经验，但要想落地这些管理措施涉及的因素较多，完全复制更行不通，加之行业管理标准还未建立，这些都是需要我们思考和解决的问题。

引入运营标准化体系是目前很多城市轨道运营公司提升管理效能的重要方式之一，大多数城市轨道运营公司采用的是2009年发布的《服务业组织标准化系列标准》和2017年修编的《企业标准体系系列标准》，这两类标准本身并无冲突，可配合使用，但在实际转化的过程中仍存在很多缺陷。本文旨在以城市轨道运营企业标准化推行现状入手，阐述标准化体系在城市轨道运营公司建立的方法和路径。

1 城市轨道运营标准化推行现状

上文提到，很多城市轨道运营公司将标准化建设作为提升管理效能的主要方式，但在实际应用的过程中存在很多不足，主要表现在以下几个方面。

1.1 概念模糊

很多城市轨道运营公司未能准确理解标准化的概念，甚至有一些管理者认为导入质量、环境和职业健康安全等国际管理体系标准后，就是完成了标准化工作。其实不然，标准化准确地说是一种企业的管理思维，强调的是标准式的管理方法，一些国际标准可理解为专项标准化的对标，并不能代表完整的标准化工作。

1.2 意识不够

面临开通压力，很多城市轨道运营公司在标准化体系建立过程中经常出现生搬硬套其他企业标准化建设的情况，更有一部分业务模块完全套用兄弟公司的标准文本，这样的文本虽然看上去结构很完整，实质上毫无意义，因为每一个企业的设备工况、设备型号及人员配置都存在差别，所以套用不符合企业自身实际的业务模块文本，在实际执行中是行不通的。

1.3 执行力不强

执行力不强主要体现在两个方面，一是由于意识不强，所以即使生搬硬套其他企业的标准，也无法有效落地，长此以往，导致工作人员在工作中脱离标准体系;二是管控力度不足，建立标准化体系就是需要员工按标准执行工作步骤，如果只有标准而没有相应的监督，也就很难避免有一些员工为了方便行事而游离标准之外。

1.4 缺乏评价

有些城市轨道运营公司管理者认为标准体系一旦建立，员工就会按照标准执行，但如果在标准执行的过程中缺少评价环节，就容易造成标准文本不适用，长此以往，标准体系成为摆设，其作用无法发挥。

2 城市轨道运营标准化的基本概念

本文对城轨运营标准化的概念总结如下：围绕标准文本（服务实现标准、基础保障标准及岗位工作标准），有组织、有规则地识别外部要求、制定内部标准，以及实施标准和评价标准的全过程。主要内容包括以下几个方面。

（1）有效地收集和识别城轨运营业务涉及的法律法规、国家标准、行业标准、团体标准、地方标准及相关方的要求，相关方包括上级主管部门、集团公司、委外单位、乘客及员工等。并且，要针对识别的要求组织合规性评价。

（2）在合规性评价的基础上，开展各业务板块内部标准的制定，确保所有标准和要求有据可查，并且符合企业的转化要求。

（3）组织内部各层级针对标准开展宣贯和培训，确保相关人员熟知自身的工作要求，并建立标准化执行日常监管机制，有效控制标准化实施过程。

（4）建立运营标准化评价机制，评价包括常规性评价和即时评价。常规性评价是指根据外部要求和自身业务开展情况的变化，周期性地开展定向评价;即时评价是根据日常监管过程中发现的问题开展非定向评价。

此外，服务实现标准和基础保障标准可理解为技术标准和管理标準，考虑到城市轨道运营企业业务的特殊性，本文更偏向用服务实现和基础保障进行表述。

运营标准化体系定义如图1所示。

3 城市轨道运营标准化建设思路

3.1 成立标准化组织机构

运营公司应明确负责管理日常标准化工作的机构和人员。标准化工作是一项日常工作，它是伴随着运营服务、检修、管理工作进行的，也可以说是每时每刻都在执行的标准。各个部门、岗位的标准化工作需要有专门的机构和人员指导、督促和检查。

通常，建议城市轨道运营公司成立标准化管理机构，可分为标准化管理委员会和标准化管理办公室，有条件的可同步成立服务实现标准、基础保障标准和各岗位工作标准分委员会，牵头归口部门，确定各部门标准化管理工作专职和兼职人员。明确标准化组织机构中各部门的职责和权限，特别要明确各部门标准化管理人员的职责。

需要注意的是，运营公司对标准化工作的要求应从受教育程度、接受的培训、工作技能及工作经验等方面考虑，选择适宜的人员从事此项工作。

3.2 制定标准化工作规划

标准化的发展是可以预测的，运营公司可以根据服务质量的要求和维保发展趋势，国际标准、国家标准、团体标准及行业标准的制定情况，以及自身的创新水平和服务开发能力，结合运营服务和管理的远期和近期目标，做好长期规划和年度计划安排。通过开展标准化的规划，一方面可使运营标准化的各项工作有目标、有步骤地开展;另一方面可使标准化工作与运营公司总的方针目标及其他管理工作协调、同步发展[1]。

3.3 建立标准化体系框架

运营公司作为具备高端装备的现代服务业，在建立标准化体系框架时可同时引入《服务业组织标准化工作指南》和《工业企业标准化系列标准》两大国标体系，这两大国标体系的内容是相辅相成的，前者重在框架的设计，后者强调整体管理模型的建立。依据《服务业组织标准化工作指南》第2部分标准体系（GB/T 244212—2009）的要求，将运营公司标准化体系框架分为服务通用基础标准体系、服务保障标准体系和服务提供标准体系3个部分，每个部分又根据专业分为几个子部分，也可以综合考虑企业标准体系系列标准架构，将其分为服务实现标准体系、基础保障标准体系及岗位工作标准体系3个模块[2]。

依据企业标准体系要求（GB/T 15496），制定标准化管理总要求，包括标准化工作职责、标准体系框架、标准化工作程序、标准文本管理流程和要素、标准化工作指标及考核要求等方面[3]。

依据企业标准体系产品实现要求（GB/T 15497），制定服务实现标准文件，并收集通用技术标准和规范、各专业通用技术标准和规范、各专业专用技术标准和规范等[4]。

依据企业标准体系基础保障要求（GB/T 15498），制定公司的基础保障标准和岗位工作标准。建立管理标准与管理流程对应目录。依据业务流程再造理论，全面梳理和优化各项管理流程。依据流程编制管理标准，建立与管理流程配套一致的管理标准[5]。

某运营公司标准化体系框架示例如图2所示。

3.4 编制标准文本

标准化体系框架的建立除了要明确运营公司标准化总体管理流程外，也要做好外部要求收集工作，此为确定标准文本目录的前提，在此基础上，建议城市轨道运营公司对管理和专业板块进行分解，明确每项工作所对应的外部要求和内部标准转化方案，以此保证标准化体系覆盖公司管理的方方面面，做到凡事有标可依、有章可循。

同时，管理和业务板块的分解也能为每份标准文本的编制提供基础架构。标准文本编制依据GB/T 1.1标准的要求，一定不要忽视记录表单的重要性，它属于特殊的文本，是管控作业过程的手段，更是数据追溯的依据。

3.5 标准体系的运行

实施标准的实质是统一思想的过程，包括宣贯、实施辅导和过程监督等步骤，城市轨道运营公司上到中高层干部下到专业工班，都必须强化标准化意识，加强过程实施的监控和考核，严格控制人为脱离标准行事的行为。在此，可以充分利用岗位工作标准，岗位工作标准是对管理和技术要求在岗位层面的转化，对于标准化作业的管控十分有效，并配有过程指标进行监控。

3.6 标准体系的评价与改进

标准体系的评价与改进是标准化管理循环中很重要的一个环节，也是企业容易忽视的环节。GB/T 19273规定了企业标准体系评价的方式方法和工作程序，并明确了常规性评价和即时评价的具体要求。

运营标准体系评价有两种形式：一种为第三方评价，可向有资质的评价机构提出申请;另一种为自我评价，需企业组建内部评价组，对标准体运行的合规性、有效性和符合性进行评价。通过对标准体系的评价，城市轨道运营公司可找出服务、检修、管理各项活动中存在的不符合项或建议项，通过不断优化，实现体系的常态化运行[6]。

4 城轨运营标准化建设重难点

4.1 设备维保的策划和标准制定

城市轨道运营服务涉及的车辆和设备绝大部分都是国外引进或国产自主消化吸收后再生产的，其检修和操作规程基本是由厂家提供或借鉴同行编制完成。在建立企业标准体系时，一是应对外部提供的检修和操作规程进行研究，结合自身的运营条件和实际情况，做好本土化编制，形成适应公司运营的技术标准;二是应对检修和操作规程进行分解，将复杂的规程简单化，按照工序形成作业标准，便于指导员工现场作业;三是应对检修和操作设置具体的技术指标或要求，明确过程质量控制要求，确保现场作业的精确性。

4.2 客运服务的策划和标准制定

城市轨道交通运营服务涉及与乘客直接接触的服务主要包括站务服务、乘务服务和票务服务。一是应建立完善的内控机制，针对这些服务制定明确的内控目标，同时根据国家标准、行业标准并结合公司的自身环境与条件，对外明确公示服务承诺，确保服务的可考核性;二是建立通用服务规范和特殊服务规范，对这些服务具备的共性要素（诸如服务礼仪、服务行为等）建立通用服务规范，同时按照服务特色，针对站务人员、票务人员、电客车司机分别建立与之岗位相适应的专业服务规范，保证服务效能;三是加强对服务人员的实践培训，要求所有服务人员掌握通用服务规范和专业规范，不断规范其服务行为，提高乘客满意度。

4.3 服务过程控制

城市轨道交通运营服务的产品特性是在城市内部开展的物理位置挪移，其属性是交通运输业的组成部分，并且其线路、站点、运输方式等在建设期间已经固定，因此提供的服务也基本确定。在建立、实施企业标准体系的过程中，结合质量管理体系标准对服务的策划和新服务开发两个标准条款的理解和应用，建立与运营公司相适应的服务策划和开发控制等一系列文件，在结合企业文化的基础上，强调不断推出具有运营公司自身特色的站务、票务、乘务等服务，彰显城市轨道交通运营企业的内涵，逐步将运营公司打造成为当地的一张新名片。

5 结语

轨道交通企业要想进一步扩大其交通市场占有率，不断提高自身的服务竞争能力，力争打造一流的运营服务水平和能力，必须建设完善的轨道交通企业运营系统标准化体系，大力推进标准化作业，加强基础工作标准化建设，完善、实施、改进和提高运营管理全过程，追踪轨道交通企业的筹备、建设和运营的各阶段，不断充实和完善每一阶段的管理要求、管理内容和管理方法，确保各阶段的管理效能得到充分发挥，实现管理平台与轨道交通企业的建设发展同步，对标成熟行业最佳管理实践的方法，集思广益、博采众长，坚持高起点，立足高水平，实现新跨越，努力追求卓越绩效。

参 考 文 献

[1]张定康.企业标准化工作实施指南[M].北京：中国标准出版社，2018.

[2]GB/T  244212—2009，服務业组织标准化工作指南第2部分标准体系[S].

[3]GB/T 15496—2017，企业标准体系要求[S].

[4]GB/T 15497—2017，企业标准体系产品实现[S].

[5]GB/T 15498—2017，企业标准体系基础保障[S].

[6]GB/T 19273—2017，企业标准化工作评价与改进[S].

广告公司管理制度论文范文第4篇

摘 要：为适应当前市场经济发展新形势，县供电公司应当发挥自身优势，不断提升管理水平，增强企业市场竞争力。本文主要是针对目前县供电公司同业对标管理过程中存在的问题进行思考和分析，并针对这些问题提出几点解决对策。

关键词：同业对标；运营监控；分析；责任；管控；全面提升

一、县供电公司同业对标的概念

县供电公司同业对标，就是县供电公司之间以国家电网公司现行行业生产技术标准与经营标准为坐标，以先进供电公司的经营绩效作为标杆，通过竞争性评比，进行相互对照、相互学习，重新界定管理措施、评价管理水平，传递经营压力和动力，通过动态改进提高，激励县供电公司业务水平提升的一种指标管理体系。

二、县供电公司管理中存在的问题

1管理不够规范，日常考核指标不全面。目前省市公司对县公司进行同业对标和绩效考核。省市公司注重县公司指标排名和结果完成情况；基于县域社会经济发展情况，县公司完成指标存在差异。县公司为了完成任务，常常将上级对标文件和任务照搬照转，没有结合实际完善细化，没有传递压力，造成基层班组组长及供电所所长不重视，易在供电所或非承担指标的部门形成“真空”。

2同業对标管理手段创新不够，激励机制不够健全。县公司没有成立同业对标专业机构，由运维部或办公室兼职管理监督，职能部室只负责承担业务指标，缺乏专业机构和人员，牵头部门协调工作量大，遭遇复杂指标，推诿扯皮，效率不高。缺乏统一的、全面的、具体的、量化的、有效地管理方式，对供电所及基层班组问题不够了解，不能及时解决问题。供电所及一线班组没有体现多劳多得，职工激励措施不到位，职工缺乏展示个人工作成绩平台，存在惰性，创新意识不强。

3同业对标管理基础薄弱，竞争机制不完善。县公司同业对标管理和竞争机制不够规范，缺乏横向比较和量化考核，没有真正与员工利益挂钩。各部室、供电所、一线班组工作处于被动应付状态，不能适应新工作形势发展需要。

三、强化管理，全面提升同业对标水平

1分解对标指标，强化指标管理责任

1.1指标的详细分解

分解同业对标指标，彻底掌握构成各项指标的具体值和影响指标的相关因素，将各指标及具体值分解责任到责任部门和专业人员，对所有监控指标进行逐级分类。在此基础上针对每一个具体指标进行具体分析，得出影响该指标的具体数值，以及提升该指标的具体方法。针对具体数值，需要将管理部门、可控情况、责任单位、责任人进行分类管理。通过对指标的详细分析，摸清楚影响指标的具体因素，确定责任单位以及责任人，制定相应的管理办法，对构成指标的整个过程进行管控。

1.2指标的分类管理

通过指标权限的管理，将组成指标的具体数值分配到相应的责任部门和责任人。设置各指标的预期值模板，由各部门在评价周期初期进行计划制定，各责任人确定周期目标。运营监控部门可以在周期初期进行指标的预评价，发现不合理的情况可提前调整预期指标。确定各项指标值的上报频率，形成工作计划，对具体责任人进行随时提醒，督促完成。在整个评价周期过程中，运营监控部门可随时掌握各部门的上报数据完成情况。由于调整了评价频率，可借助信息系统自动进行各项指标的分析和计算。

2缩短指标评价周期，做到整体指标可控

各部门及相关专业人员随时上报数据，缩短上报数据周期，缩短同业对标指标评价周期。通过前期计划和预测，可制定周期的目标和计划，通过数据的分析和处理，实现指标提升的可对比性，实现措施有力到位。通过同比、环比，发现指标短板，及时调整计划。根据各项指标组成值的具体情况，缩短评价周期，提升指标值的采集上报频率，从而实现事后整改变为主动提升。

3建立联络员制度，实现指标全面监测

建立信息联络员制度，强化与各专业部门的沟通和交流，构建“横向到边、纵向贯通、运转顺畅、协同高效”的工作机制，形成以数据为支撑，以问题为导向，以运营监控部门为枢纽的高度一致的公司运营整体框架，实现公司运营、监测、整改、提升一体化，促进公司运营管理水平改进提升。

四、开展同业对标管理的具体措施

1建立对标体系，定期开展同业对标工作。以国网公司、省公司、市公司同业对标指标体系为基础，梳理各类上级文件要求，结合国网公司管理提升要求，覆盖省市公司同业对标、业绩考核指标、综合数据对标指标，按照公司工作实际与专业重点工作相结合的原则，在突出业绩指标和同业对标指标的基础上，兼顾日常管理和基础管理，设置了相应的专业管理指标，完善了日常管理评价体系的评价内容。在同业对标领导小组的领导下，分管领导带领职能部室反复斟酌对标内容，各部室根据各项工作开展状况、不同阶段重点工作以及管理水平提高的实际情况，反复研究修订，确定对标项目。按照动态调整，持续改进的原则，根据上级的要求和指标实际运行情况，对不满足要求、不合理的指标及时修订，使对标体系更加全面、科学、合理。

2加强过程管控，调动员工工作积极性。对标指标体系建立以后，为加强过程控制，确保对标结果科学有效，制定相应管理办法，并同时成立对标评价领导小组，研究决定全口径对标重大事项，审核对标和考核结果。将各项指标分解落实到责任人，实行责任人专业负责，工作任务量化体现，制定二次考核分配办法，将责任人奖金与指标挂钩，充分调动县供电公司员工的积极性，促使供电公司管理水平提升。

3建立保障机制，确保对标公正透明。各部室主任及专责深入了解各项工作岗位实际，全面客观了解对标所列各项工作的实际开展情况后再打分、排名，依据充分。明确每一项对标项责任人，同时公布本月对标排名。每月对标结果公开前，召开各部室、供电所、一线班组“面对面”座谈会，针对每个指标进行讨论、分析，有疑问的当面沟通，直到双方认可，保证对标公开、公平、公正、透明。在对标指标中，所有对标数据提取应尽可能从公司常用数据库中提取，确保对标的公平性。在完善的体系下，利用强大的数据支撑，用电子系统录入和公布对标结果，固化对标要求，实现信息化管理。

4确定薄弱环节，开展短板指标诊断帮扶。供电公司全口径对标结果发布之后，员工可以在第一时间了解到本所的整体排名和自身所负责的各指标的排名情况，查询当年供电公司全年对标走势排名。营造比学赶帮超的良好氛围，增强各单位争先进位的意识，保证各项提升工程的顺利开展。各指标承担责任人上报指标分析汇报后，召开指标提升会议，探讨并制定提升措施，并将探讨结果进行分类。第一类为各单位能够自身解决的指标，经过改进和完善后能够提高该项指标；第二类为经过分析探讨后，发现该项指标无法由责任单位单独进行改进和提高，供电公司将该类指标进行统计并上报对应主管部室，提请帮扶；第三类为需上级单位派遣专业人员进行业务帮扶。

结束语

同业对标工作涉及到公司全范围精细化管理，应提升参与感与责任感，创新管理模式，确保同业对标各项指标数据及时、真实。改变以往同业对标只是相关部门的事的错误认识，通过对构成每项同业对标指标的详细值进行深度分析挖掘，将构成指标的各个“细胞”融入到每个责任人的工作中，让每一个人都成为公司业务发展的推动者。做到同业对标各项指标准确把控，全面提升公司同业对标整体水平。

参考文献：

[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2015（21）.

[2]杨静，张宣江，盛慧慧.电力企业对标指标评价方法研究[J].华北电力技术，2014（05）.

作者简介：

1张汉青，男，河南省新县，本科学历，经济师、技师，单位：国网新县供电公司

2兰翔，男，河南省新县，本科学历，经济师、技师，单位：国网新县供电公司

3张汉春，男，河南省新县，经济师、技师，职务：国网新县供电公司供电服务分公司经理

广告公司管理制度论文范文第5篇

3月4日，中国兵器特能集团华丰公司虚拟仿真实验室正式成立，这是该公司第一个以计算机辅助工程（CAE）为平台建立的专业实验室，为提升火工品研发水平提供了强有力的支撑。

该虚拟仿真实验室配备了高性能图形工作站，是华丰公司第一个以计算机辅助工程（CAE）为平台建立的专业实验室，开创了产品的图形化设计和有限元模拟相结合的研制方式。虚拟仿真主要使用数值分析技术，利用计算机软件强大的分析计算能力，预测火工品的作用过程和结果，已经成为现代新技术新产品研究的重要方法。通过CAE仿真建立虚拟样机可预测产品性能，在制造前预先发现潜在的问题，模拟各种试验方案，减少实物样机的试验次数，从而大幅度降低产品研发成本，缩短新產品的研发周期，实现在精确分析结果的指导下制造出高质量的产品。

目前，该虚拟仿真实验室的图形工作站安装了国际主流的多种商用有限元软件、数值分析软件、计算机辅助设计（CAD）软件，正在使用显式非线性瞬态动力学软件开展某点火器的动力学仿真。后续将对通用性的火工装置展开建模仿真，为产品的设计和分析提供指导。

广告公司管理制度论文范文第6篇

摘要：广告合同管理是广电集团广告经营管理事务中的一项核心工作。开展广告合同审计工作可以促进广告合同管理工作的制度化、规范化，防范经济风险。

关键词：广告合同审计；广播电影电视集团；审计

1　广告合同签订的审计

(1)审计目标。包括：①检查是否建立明确的合同签订授权审批制度；②检查合同审核是否建立不同部门会同审核制度；③检查合同订立程序是否合法合规；④检查合同订立形式是否规范。

(2)应索取的资料。主要包括广告管理中心组织架构、合同管理相关制度、广告价格政策及审批报告、合同清单、具体抽查的合同文本(含广告代理公司框架合同、品牌合同及排期订单等)及其附属文件(批件、特殊广告方案等)。

(3)审计的主要内容：

①检查是否建立明确的合同签订授权审批制度。

广告合同审计应检查是否制订有明确的常规合同(一般指符合集团或广告管理中心已批准的年度价格体系或广告招商方案的广告投放合同、代理奖励合同等)与非常规合同(指常规合同以外的合同)、不同合同金额、不同价格折扣审批权限的合同签订授权审批制度，并根据审计检查情况评价制度规定是否全面合理。

②检查合同审核是否建立不同部门会同审核制度。

广告合同的承办部门为各广告业务部门，在正式签订合同前，应当将合同草案送有关部门会同审核。广告管理中心市场推广部对非常规合同的价格政策进行审核，出具审核意见；财务部门对涉及资金收付及资产转移等会计密切相关事项进行审核，出具审核意见，并按照价格政批示对合同价格进行终审；法律部门或法律顾问对重大合同或法律关系复杂的合同出具审核意见；广告管理中心合同管理员对合同整体进行审核。

③检查合同订立程序是否合法合规。

检查具体抽查合同文本是否按照国家、集团的相关制度和流程进行审批签订。

④检查合同订立形式是否规范。

广告合同审计时应检查合同文本是否格式统一规范，签章是否齐全，合同是否编号，是否采取了在合同各页码之间加盖骑缝章、使用防伪印记等方法对合同文书加以控制，防止对方当事人任意增减、修改合同条款和内容等。

2　广告合同执行情况的审计

(1)审计目标。包括：①检查是否建立合同执行监控管理制度；②检查合同条款的执行情况；③检查合同变更或者解除是否符合条件，手续是否完备。

(2)应索取的资料。主要包括合同管理相关制度、具体抽查的合同文本(含广告代理公司框架合同、品牌合同及排期订单等)及其附属文件(批件、特殊广告方案等)、广告经营管理系统生成的广告播出串联单或广告播出通知单及合同订单、广告播前审查表、变更通知、收入账簿和报表、应收款帐簿和报表、银行对账单及相关结算单据等。

(3)审计的主要内容：

①检查是否建立合同执行监控管理制度。

广告管理中心应当定期监控广告合同的履行情况，对广告投放流程与管理、广告播出的审查与稽核、广告合同价格管理和款项回收等建立相应的制度和流程进行监播、稽核和管理，一经发现有不履约行为，应当及时采取应对措施，按规定或合同约定进行处理。

②检查合同条款的执行情况。

广告合同的执行主要包括广告的编排播出和合同款项的回收。

广告编排播出审计应该根据广告合同约定，检查广告排期订单、广告经营管理系统生成的合同订单、广告播出串联单或广告播出通知单、广告播前审查表、广告播出变更通知等是否由规定部门填写或录入生成，并按规定审核审批，广告播出稽核和监播小组是否规定进行监控，错播或漏播时是否按规定或合同约定进行处理，必要时审计人员可调出广告播出录像检查。

广告合同款项回收审计应根据广告合同约定，检查广告合同定金的收取情况、广告播出款的回收情况、应收账款的管理情况、广告发票管理以及违约金的罚没情况等，检查各项款项是否及时足额回收，对播前付款合同是否有效监管，对广告担保投放是否按规定审核审批，对未收款项是否及时跟踪催收等。

③检查合同变更或者解除是否符合条件，手续是否完备。

广告合同审计应检查合同变更或解除是否经双方协商同意并按规定审核审批，并办理了相关手续；违约金是否及时足额收取，违约损失是否得到有效补偿，违约责任是否按规定进行处理；发生纠纷时是否及时有效地进行处理，处理过程是否得到有效控制。