分公司经营分析报告

分公司经营分析报告（精选8篇）

分公司经营分析报告 第1篇

公司年度经营分析报告

20xx年，我公司在分公司党委总经理室的领导下，以“严管控，防风险，抓队伍，促发展，优结构，增效益”的十八字方针为指引，很抓业务发展，和公司文化建设，公司和各项工作均取得了一定的成绩，现将公司20xx年度的分析报告上报：

一、业务完成情况分析：

从柱状图上分析，我公司20xx年的各项业务指标除短险外，均出现了大幅度的增长，其中增幅较大的为：总量全年实现xxxx万元，增幅为18.9%，首年新单实现xxxx万元，增幅为xxxx，首年期交实现xxxx万，增幅达到xx%，趸缴业务实现xxx万，增幅达到xx%。

但是短险业务令人感到惋惜，出现了负的增长，短险全年实现xxx万元，这是公司业务发展上的一个名显的不足，也是公司影响公司长期发展的`一个短板，我公司将在今年的工作中，克服这一不足。公司短险赔款xxxx万，培付率为xxx%。

二、公司费用完成及执行情况

费用提取情况

费用支付情况

从费用提取和支付情况分析公司的经营情况，公司今年亏损xx万元，但今年公司短险仅只完成xx万元，公司提取费用为xx万余元，若公司短险多发展xxx万元，在赔付率不变的情况下，公司经营就可以实现不亏的状态。因此公司在新的一年中要正确规划好自已的短险目标，为公司经营扭亏为盈打下良好的基础。

从公司的工资性及统筹来分析，公司今年为xxxx万元。而20xx年为xxx万，增长了xxxx%，其中工资xxx年为xxxx万，20xx年为xxxx万。增长了xxx%，社会统筹保险费20xx年为xx万，20xx年为xxx万，增长了xxx%。在公司发展的同时，让全体员工享受到发展的成果。

三、人力发展情况分析

公司人力去年也呈现出明显的增长的态势，总人力达到xxx人，较去年增长了36%，其中个险xxx人，增长了24%，中介xxx人，增长了470%，实现了中介队伍的大发展。

在和同业队伍的比较上，我公司尽管在数量上仍占优势，但我们仍然感到压力，下同是同业人力的饼状图；从图上我们可以分析出，其它同业的发展也快，我们只有时刻保持对市场的警醒态度，敢于拼搏，千万不可麻痹大意，以老大自居，否则我们很快就会落后。

四、个险业务发展及队伍现状分析

1、业务发展月线状图

从线状图上分析个险业务的发展，表现在月发展上极不均衡，3月份，6月份的业务呈高峰状态，而4月，7月，10月份的业务发展又表现为低谷，反映出业务发展的不均衡。分析其原因在于业务的发展依赖于公司推动，团队自主发展的意愿和建立良性的业务发展循环系统是我们必须重视的问题。

2 、个险业务佣金及津贴柱状图

从柱状图上分析，我公司直接佣金和津贴的绝对值不是最多的，但其增长率在全区却是最高的，分别达到18%和52%，反映出公司全体伙伴在致富的路上又迈进一步。

在公司伙伴的收入中，高绩效xx人，人均首年佣金收入xxxx元，中级效人员为xxx人，人均首年佣金收入xxx元，低绩效xxx，人均首年佣金收入xxx元，其中农村业务员低绩效人力占比过大人均产能过低，公司业务员人均收入达到xxx元。关注低绩效人力的产能提升将是我们常抓不懈的工作。

分公司经营分析报告 第2篇

财务会计报告

目 录

一、公司基本情况、会计核算前提及会计政策

1、公司基本情况

2、会计核算前提及会计政策

二、财务报表基本面分析

1、资产负债表

2、损益表

3、比率分析

①偿债能力分析②获利能力分析③资产管理效果分析

④现金流量分析

三、营业收入及毛利率分析

1、各户型在收入中的比重

2、销售收入分析表

3、各户型对收入、毛利的贡献

四、成本分析

1、七项成本分析（将利息支出资本化）

2、甩项分析---10项比重

3、单位成本分析表

五、费用分析

1、管理费用月度曲线，与年初计划是否控制到位？

2、销售费用

六、量本利分析

1、盈亏平衡点分析

2、敏感性分析

七、目标成本分析

1、与项目初期指定的成本目标比较

2、各施工单位支付工程款控制目标比例

八、税金分析

1、营业税、城建税、教育费附加、土地使用税、土地增值税、个人所得税、印花税、房产税、企业所得税等实现情况及缴纳情况

2、公司人均纳税贡献3、2009年的税收筹划经验

九、基于财务分析，对地产行业经济形势的判断

通过对所开发的房地产的房型毛利分析、各项成本分析，结合本地房地产市场的分析，将上述财务分析提供给公司领导，为领导决策提供财务支持。

十、**地产主要财务指标在地产板块及所有上市公司中的位置

财务主导的公司经营分析会议 第3篇

由财务主导的每月经营分析会议或季度、半年度、年度经营分析会议,对于财务人来说,无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解及沟通能力、表达能力和相关专业技巧的一项考验。

先说一下每月召开的经营分析会议财务负责人需要做到的几点。一般公司月度财务报表的出具时间在15号之前。由于时间紧,财务报表出具之后,财务分析时间是有限的。如果进行详细分析,那么财务信息的及时性可能就做不到。因为企业时经营分析会议一般在财务报表出来之后两三天内就要召开,所以给到财务负责人时间是有限的。那么对于月度经营分析就会有侧重点,不可能做到面面俱到,因为时间不允许。况且我们的财务负责人也并不是每天只做财务分析一项工作。

所以财务负责人要对公司上月经营情况的变动进行快速的分析,观其异常情况,探其深层原因。说起来好像很复杂,其实如果平时对公司的运行情况有较多的关注,这方面的异常情况还是可以提前得到信息的,比如上个月的销售额、回款额、材料价格变动、产量、销量、特别发生的专项费用。

财务负责人根据之前对公司运营情况的了解,大概可以预期到相关指标的变化。那么在进行经营分析时就要有针对性。仅是泛泛对比数据,而不反映实质东西,就会显得空洞。一般企业的经营分析不会用到太多很高深的分析方法。因为一般的分析方法,就已经能反映出问题了。

在企业的月度经营分析会议上,一般企业并不需要像外部证券分析师那样进行一系列复杂指标的分析,仅仅是局限于报表。这一点我认为很重要,我之前见过有位老兄,到了一家企业做分析时做了一大堆的比率指标。我问他老板看了如何,他说老板没有反应。做了几次这位老兄就没有劲头了,因为老板不感兴趣。原因在于这位老兄,除了做了一大堆的比率指标外,还做了不少对比分析表格、图表,但并没有太多实质、系统的深入分析。

除了上面提到要注意的地方,我认为在做经营分析过程中或之后,要与相关业务部门进行沟通,证实你的分析结果是否有偏差,来对分析报告进行校正,避免仅从数据分析而分析得出错误评价。

举个例子,比如我们分析一下上个月的销售量,如果分析不全面,仅从总量上分析公司自主产品销售情况,且做出了分析图示,显示销售量大幅减少,并得出上月的销量大幅减少的结论。但当与业务部门沟通后,可能会得到信息,由于公司上月来料加工产品较多,自主产品销售减少。那么这时评价结论可能就不一样了,分析角度可能也不一样。这时就要注意及时调整分析报告。否则在经营分析会上当你做出不当的评价时,相关部门会认为你不专业,老板认为你分析内容没有深入,财务专业威信就大大折扣。切记。

一切准备就续后,就该召开经营分析会议了。我的建议是财务负责人把文件制作成PPT形式,很直观。做的生动的PPT,再加上专业的分析点评,相信会议效果会好很多。

如果你所在企业之前没有召开每月的经营分析会议,那么你现在每个月开始定期召开了,虽然分析得还不是很全面,分析内容也不是很深入,但至少已经迈出了成功的一步。当分析会开上几个月后,就要对你的分析进行总结,要有实质的内容。当然很大程度上来源于你对公司业务的了解,相关部门运行情况的了解。还要在分析报告的形式上灵活多变、直观一些,因为大多数人还是不太懂财务的。这两个阶段,当你分别做到时,老板也会慢慢提高他的会议质量要求。可能当你第一次召开经营分析会时,虽然你分析的不是太专业,但老板也会很高兴。因为之前从来没有这样做过,终于迈出了一步,有了好的开头。当几个月后,肯定老板也会随着会议的召开在升级他的会议要求,可能就会提出在分析上有侧重点,要有实质内容了。这时你就要提前转变了。当前两个阶段运行大约半年的时间后,可能老板就会提出更高的要求,就是要对公司存在的问题要有跟进,解决。这时在你召开的分析会议就要加入问题跟进与协商了,当然有些问题在会议上不能立刻解决的,就要另外专题会议解决或进行私下沟通解决。下次开分析会时,相关部门要对上月问题解决的一个跟进结果进行回复。这样一步步地,通过总结,提出问题,解决问题,会议才有成效,公司才会一步步、一点点地改进。

另外要提到的一点是可能有不少公司(非上市公司)老板不愿意让太多人知道公司利润,那么财务就要在分析上避开这一点。当然这类事情,你要事前与老板沟通了解一下,他想要让大家知道哪些内容,不过你最好主动提示一下。

苹果公司的经营策略分析 第4篇

[关键字]经营 策略 分析

一、企业概括：

在美国风险投资的历史中，苹果较早展示了风险投资的不同反响。1976年，两个二十多岁的青年设计出了一种新型微机（苹果一号），受到社会欢迎。后来，风险投资家马克首先入股9.1万美元，创办了苹果公司。从1977年到1980年3年时间，苹果公司的营业额就突破了1亿美元。1980年，公司公开上市，市值达到12億美元，1982年便迈入《幸福》杂志的500家大企业行列。一家新公司在5年内就进入500家大公司排行榜，苹果公司是首列。苹果公司的上市犹如核爆炸的成功一样震撼着世界。早先在苹果公司下赌注的风险投资家更是丰收而归。

回顾本世纪的第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，借力几款明星产品使销售额处于行业内高端水平。2004年以后，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。2007年苹果推出iphone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。2009年金融风暴后，业界经营一片惨淡，苹果公司却仍位居福布斯全球高绩效公司榜单。

2010年5月9日，由英国WPP集团（全球第二大广告传播集团）发布的“全球最具价值品牌百强排行榜”中，苹果公司雄踞排行榜冠军，结束了谷歌公司之前连续四连冠的历史。

2011年在利润增长指标上，苹果公司以高达146%年利润增长率，在世界前十大企业中排名第一。同年10月6日，苹果公司创办人，董事长乔布斯病逝，全球哀悼，世界各国的苹果爱好者纷纷至苹果旗舰店献花。

二、苹果公司的经营策略分析

1 .倾力打造用户体验，品牌营销吊足“胃口”

1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接受重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种。1998年，有着水果色，水滴外形塑料外壳的iMac问世，使得苹果公司的硬件业务得以重振。2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OSX， 自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新，同时，乔布斯宣布出任常任CEO。随着iPod/iTunes 以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功打造了苹果文化的品牌形象；设计，科技，创造力和高端的时尚文化，成为全球业界，消费者关注的热点。。

苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力于揽用岁优秀的人才打造核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的市里，创新性工业设计，嵌入式网络，图形多媒体能力都来自最优秀人才的精心打造。从苹果二代获得成功以来，乔布斯开始对产品的工业设计格外重视。简化是苹果公司设计流程里最重要的理念，瓦斯寇为一系列产品的设计的界面都是基于“简而易用”的界面原则。

通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司以对用户体验的打造有效地动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘的苹果产品诱惑无限，引导消费者先夺为快。 苹果虽然每年只开发出一二款产品，但几乎每款能力都力求将各种科技发挥到极致，既能让人们吃惊，兴奋，又能轻松地使用它，这是口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，在每个新产品发布前引发各界对苹果的强烈热议。而这其中涉及两个营销的杀手锏：

（1）有计划的废止制度

“有计划的废止制度”是工业设计的原则之一，指通过人为的方式，有意让产品在短时间内过时，失效，从而促使消费者不断淘汰就产品，购买新产品。早在上世纪九十年代，美国通用汽车公司总裁便将此制度发挥得淋漓尽致。

（2）病毒营销

“病毒营销”是指通过口碑将品牌信息如病毒一般在人群中快速传播，复制，从而达到难以比拟的辐射宣传效果。而苹果所针对的客户群，大多有一定的教育背景，经济实力，注重生活品味，更重要的是，其在网络上的影响力不容小觑。一旦一个苹果用户发布关于新产品的一条微博，一篇博文，或许就会影响舆论导向，为苹果赢得更多潜在的客户。

（3） 饥饿营销

顾名思义，即是提升消费者对新产品的饥饿感和渴求度，从而造成供不应求的效果，保证商品的高售价和高利润。具体操作方式如有意下调产量，保持神秘感等。

2.用户体验——培养忠实客户

（一）（一）产品零售的人性化

苹果公司对用户体验的高重视，是其营销的一大特色。以各零售店为例，其打造的“数字生活中枢”用户体验场。所有产品直接摆设在桌面上，顾客可以自行摆弄，显得更为人性化，提升客户对产品的好感。

（二）（二）开放的应用程序平台

苹果公司创立了一个开放的应用程序平台，任何人都可以自行开发的新的程序并向苹果递交上传申请。其他客户也可以随时下载所需的应用软件。而这一切都只能在苹果用户中进行，不对其他公司的数码产品开发，一定程度上提升了对产品的忠实度。并且独特的IOS操作系统，极具人性化，这是别的产品开发商所不可比拟的优势。在选购苹果产品的消费者群体中，有一部分消费者的购买原因就是苹果的IOS操作系统。

3.跨业合作——张弛有度的合作共赢

（1）独家运营

按照苹果最初在美国的运营模式，苹果只与一家手机运营商签署合作协议，并且持续参与运营商服务费分成。通过这种方式，苹果的收入不再局限于最初一次性的销售手机的收入了。

（2）时尚外套

苹果公司除了有意识地促进了自身与移动新号运营商的合作外，还意外地促进了时尚产业的新发展。时尚品牌公司从苹果产品的流行中发现了商机，大批企业参与到了一系列保护套的生产中。苹果时尚的外表，也吸引了大批青年消费者的眼光，它不仅是电子产品，同时也可以是装饰物。再加上各式各样炫彩缤纷的保护套，在扩大自身生产量的同时，更是掀起了一股新的潮流和创造了一种新的消费物。

三、苹果公司的战略启示：

中国相关领域内企业的战略优势打造，可以借鉴苹果公司实现的“文化——产品——用户——品牌”之间良性循环模式的营销精粹。中国企业往往更多关注在用户渗透方面的渠道策略，而对实现产品与用户之间的有力纽带缺乏关注，这就难以成就有持续影响力的品牌价值。一个真正优秀的公司，市场占有率是一个方面，真正了解用户的需要，为用户创造新的需求，并且在用户购买自家产品之后仍然对顾客尽责，这才是一个合格的公司应该具有的所有素质。用户需求于不同于用户体验，许多企业标榜用户需求是自己的目标。然而多数用户是不能定义出优秀产品的。避免盲目地追随市场的有效方式之一，是把自己看作用户对产品设计挑剔，不断接近自己产品的用户，挖掘用户对产品的深层需求，并且，在合适的时候，为顾客创造新的消费观，引领潮流。

参考文献：

（1）惠苏渊，苹果公司发展战略及思考， 工业技术经济，2006

（2）李蛟 ，从iphone谈苹果公司营销策略的创新和应用

D公司经营分析报告 第5篇

本学期学习的沙盘模拟课程，是我们大学期间唯一的一门实验性课程。以我们主动学习为主，老师给予帮助和指导。我们以团队的形式分工合作。我们一起学习，策划，商议，决策，执行，总结，分析。经过六年的企业经营竞争模拟，体验制造业企业的完整运营流程。其中，涉及到企业规划，产品研发，生产计划，生产线的投资与转产，物资采购，财务规划，市场分析与销售，财务经济指标的分析，团队沟通合作等等。从中我们了解到了企业财务，营销，生产，物流等方面的基本内容。也让我们深切的感受到了团队合作的重要性，树立全局观念的必要性。更让我明白了，想要在市场上立足，要不然做市场大鳄，要不然规避主流。

我的职位是CEO，虽然并不具体负责某个职能部门的运营，但又完全参与各部门的运营工作。主要工作是主持公司日常生产经营管理工作；在沙盘对抗中，召集各职位人员，共同出谋划策，制定企业发展战略，选择执行方案，分配运营任务并组织实施。

首先，我们要做的就是建立一个目标明确，相互信任，相互支持，技能互补的一个有默契和效率的团队。在职能分配上，我们没有采取抽签的方式，而是选取了更加理性的方式，依据，能力+兴趣，分配。例如，我们选取财务知识基础最好的同学当财务总监（CFO）。负责公司的成本预算，财务会计，现金控制和报表工作，掌握公司命脉。然后我们依据每个队员的性格特点和兴趣爱好，自行选择，愉快的得出了一个最终结果。通过运行，我们对当初的分配都还是比较满意的，并没有进行任何调整。然后和各部门总监一起制定经营计划和投资方案，主要听取，财务总监对于财务方面的资金情况和各因素分析，以及销售总监对于市场和产品的分析，经讨论制定出初步规划。

第一年，我们想听取老师的建议，起步的时候尽量“节流”，压缩支出。在厂房问题上，考虑到资金情况，买厂房比较奢侈，我们选择了租用厂房。而认为我们的生产能力有限，不会建太多的生产线，也是为了节省资金，所以选择了租用小厂房。但是结合后续经营来看，此举并不明智。产品上，我们选择市场前期需求量比较大，收益比较可观的P1，P2。规划，后续的时候将P1转产为生产P3。生产线选择上，我们选择了成本略高，但是生产能力比较强大的全自动生产线。我们全部选择了全自动，其实，考虑的转产和市场的变化和产品合理规避，应该建一条柔性生产线的。在资金方面，我们选择了长短贷相结合的方式。这样，既保证了一定的现金流量，也规避了大额的利息和着急还款的弊端。在实际操作中，经过成本估算和模拟运营，第一年我们选定了40M的长贷和20M的短贷。净利-17。

第二年，开年之初，我们第一次要投广告费了，大家都很慎重。我们投入了9M，总体较为分散。拿单情况，也不太令人满意。令人意外的是，我们拿到了一个市场的老大。本年的策略，还是以谨慎为主。这一年，我们对P3产品进行了研发投资。净利润为-9，比第一年来说，有了明显好转。净利-7，较去年有所发展。

第三年，本年投入9M广告费，拿单情况比较理想。我们根据资金情况，决定，投资一条新的生产线生产P3。主要考虑到P3的发展潜力比较大，需求量大而且价格也比较高。考虑到市场的变化，我们还对三条生产线进行了转产，将三条P1转为2条P3，一条P2。但是，有个比较突出的问题是原材料入库时成本较高。净利为5盈利状况有所好转。

第四年，我们投入了7M的广告费，拿单情况还比较理想，加上我们开拓出了亚洲市场，竞争者很少，我们的销量很不错。在资金方面，我们选择了先还再贷的方式。在避免大众化的强烈竞争方面，我们选择了对ISO9000进行资格认证。我们目前的情况是，产的完全能够卖掉，生产力略显不足。我们打算扩大生产。但是因为P3为资金密集型产品，我们的生产成本占用资金略大。净利为16。就其他组的情况看来，我们的优势还是很明显的，除了F组以外，我们发展势头还很不错。已经有部分组面临资金链断裂的情况。

第五年，我们做出了一个重大的决策，就是购买厂房，经过核算，我们选择了借长贷50M购买大产房。于此同时，我们选择了建一条全自动的生产线生产P2。生产的问题提解决了，但是销售方面却出了很大的问题。订单很不理想，数量非常少。主要原因是，大家的产品都集中在P2P3上了，广告投放也比较集中。没有做好对这种强竞争压力的准备。如果，有一条生产线为柔性，那就很方便根据市场转换产品了。净利为1，有所下降，令我们很失落。

第六年，因为资金原因，我们只有15M的广告费，而且心太大，投放有些散。所以，拿单情况很不理想。我们停止了部分生产。完成订单即可，达到所有者权益的最大化。造成亏损，净利-27。最终所有者权益为37，很不理想。但是，如果可以继续经营下去，那么我们有信心，可以再次崛起。

经过六年的模拟经营，我们组从小步慎行到企图腾飞，再至最后的落寞，可谓跌宕起伏。现在回想起来，有以下几个原因导致了我们由兴转衰的转变：第一，我们在厂房的选择上，租用了六年的小厂房，还买了大厂房，显然不合适。如果，当初租了大厂房，后来再买下来，就可以省去两年左右的租赁费用。第二，我们的生产线，全部为全自动，可转换性差。原以为看好产品就不转产了，也就没有建设柔性的需要，可是忽略了竞争企业对市场的影响。建一条柔性是必要的。可以迅速的规避风险。第三，生产线的建设，我们过早过量的投产P3，有些冒进，让我们得资金一度紧张。第四，后两年的广告投放有失误，总想着都卖掉，可是那都不现实，导致无法正常盈利。第五，宏观观察性不强，没有学会钻市场和竞争者的空子。

从中我们学到了很多，有关制造业企业流程的，有关成本控制的，有关现金流量的，有关销售策略的„„首先，我们曾经开过一门战略管理的课程，当时没有好好学。沙盘模拟让我们意识到“战略”的重要性。在竞争过程中，不仅要有明确的方向和目标，还要有敏锐的市场洞察力和敏感性，尽量避开集中性的竞争压力大的市场和产品。再者，需要深厚的经济管理知识，良好的知识结构。可以从资金的流动中，分析出企业的资金情况和运营情况。从而进行调整和改进。应有的管理知识也是必要的，要以大家能接受的方式对企业的各个方面进行协调。促进生产效率的提高。再者，就是团队合作的重要性。财务，销售，生产，物流，管理，每一个方面都至关重要，谁都离不开谁，相辅相成，一环接一环，构成一个完整的企业链。还有，就是宏观视角与微观视角相结合。企业不能只单单注重自己的发展，什么利润大就卖什么。还应着眼于宏观市场的发展情况。将市场特点与其他企业发展情况相结合，订立出适合自己的发展战略。长期战略与短期目标相结合。最后，无论做什么都要熟悉规则，职场规则，工作规范等等。只有了解规则，我们才能明确目标，做好工作；只有对规则了如指掌，才能找到突破点，扬长避短，体现竞争优势。

公司经营情况总结报告 第6篇

一、公司基本情况简介

长城宽带网络服务有限公司（Great Wall Broadband NetworkService Co., Ltd.缩写为GWBN）成立于2000年4月，属国营企业，由中信集团全资控股。是投资近30亿元建立，辐射全国大中城市的高科技电信网络运营服务公司。

长城宽带总部设于北京，公司法定代表人王之。经过10年的发展，长城宽带已经成为全国最大的驻地网运营商。2009年长城宽带荣获中国互联网协会授予的“企业信用AA+级”荣誉称号。长城宽带将向广大用户展示一个更加全面的“宽带专家”形象，引领用户走向更加美好的网络新生活。

伴随中国宽带产业的健康成长，长城宽带作为全国最大的驻地运营商，公司秉承“精诚服务，全网关怀”的经营理念，与 CISCO、IBM、富士通、电信、联通、泰瑞比、新浪、新视野等多家国内外知名企业强强连手，不断地在网络设备、技术升级及宽带应用产品上为全国36个大中城市用户提供更新更好的服务。

重庆长城宽带网络服务有限公司为长城宽带网络服务有限公司在重庆的分公司。成立于2001年8月，主要负责长城宽带在重庆地区的网络建设维护和运营。目前公司的宽带网络主要分布渝中，南岸，九龙坡，江北，渝北，沙坪坝，大渡口等几大主城区，覆盖面积达到50万平方米，在网用户5万多户。

二、报告期内公司经营情况

1、公司总体经营情况分析

2010年随着经济的回暖和复苏，我国经济运行已成功摆脱金融危机的负面冲击，已经进入常规增长轨道。国家在保持宏观经济政策相对稳定的同时，我公司也积极推进相关部门的改革，加快经济结构调整和发展方式转变，为公司长期为社会服务及经济稳定发展奠定良好基础。

报告期内，我公司在董事会的正确领导下，坚持“稳定发展、科学发展、和谐发展”理念，严格执行国家互联网行业相关政策，依托公司在2010年成为中信集团全资子公司的良好发展平台，强化内部管理，大力倡导精细化管理，全面实施标准化管理；联合相关行政部门加强网络安全管理，加强内部经营安全管理，保证了我公司的安全稳定发展。牢牢把握国家关于三网合一快速发展网络通信行业的机遇，适时调整经营策略，奋力保证开拓宽带行业市场；在重庆宽带行业各种竞争压力加大的情况下，我们完成了年初制定的各项目标任务。

2、报告期内公司总体经营情况

报告期内，公司发展态势稳定，资金利润情况良好。报告期内公司实现营业收入万元，较往年增长%；实现利润总额万元，较往年增长%；实现归属总公司的净利润万元，较往年增长%。

报告期内，公司资产总额为万元，较上年同期增长%。

3、公司主营业务及经营情况（公司主营业务单一 本点可以删除）公司属于行业。主要经营（营业执照上面的）主营业务报告期内经营收入情况。

4、公司未来几年主营业务发展思路

经过数十年的发展，全球FTTH（光纤到家庭）技术日趋成熟。欧美、亚太、中东等

地区的国家纷纷把建立全国性光纤网络作为宽带发展目标。光纤网络也是人们对网络的期待，未来数年内肯定我国将进入FTTH时代。

物业公司经营情况报告 第7篇

第一部分、经营工作

一、经营计划、各项经营指标完成情况

2007**项目全面完成总公司下达的预算指标，如下表所示： **物业管理有限公司2007预算指标完成情况表单位：万元

（一）收入：

1、物业费 ************ 简述物业费收费情况

2、代管资产经营

3、停车费简述完成情况

4、其他经营收入 简述经营项目、完成情况

（二）总费用支出

费用总预算为***万元，实际发生为**万元。其中： 营业成本预算为**万元，实际发生为**万元；

管理费用预算为**万元，实际发生为**万元（不含中京费用支出142.86万元）； 其他业务支出预算为**万元，实际发生为**万元。

2、成本费用上涨的原因：

（一）人力成本在总成本中已占很高的额度 2007的人力成本支出增长的主要因素有三： 其一，是2007年北京市劳动力价格增长额度较高，如：2006年北京市的最低工资保障线为680元，而2007年的北京市最低工资保障线是730元，增长幅度为6.9%；而2006年只比2005年增长了5.9%。

其二，是社保成本在上升，如（以北京市城镇户口合同工为例）：2005年的社保缴费基线是600元；2006年的社保缴费基线是800元；2007年的社保缴费基线是1203元。

其三，由于社会整体物价指数的上涨，导致员工工服购置更新成本、工作餐制作成本等 均比2006年增长了25%左右。

（二）能源费用逐年上升

**物业2007的能源支出实际经营成本达到 20.14 %，与以往比较上升3.8%；造成增长的主要因素是能源价格调整，截至目前在管项目最高公共区域运行电价已达到0.8元/度，天燃气价格上升至2.05元/立方米；

第二部分、公司经营工作中的成果经验总结

（一）管理业绩和管理指标

5、完成了公司iso9001、14001的换版认证贯标；

6、实现了公司代管资产经营全面盈利；

7、管理指标除人员流失率超标外，其他均达标。●客户服务满意率85% ●客户投诉/报修处理及时率 100% ●业主档案更新归档率 100% ●设备设施运行责任事故率 0 ●治安消防重大事故率 0 ●培训合格率100%篇二：物业公司经营工作总结 物业公司经营工作总结-总结 []

一、利润完成s0100 1．营业情况：物业2007年1－10月完成营业收入216万元，11—12月份预计完成17万元，预计2007年完成营业收入233万元，完成（233/250）的94%；

2．费用支出情况：2007年1－10月费用支出为269.65万元，12月份预计费用支出66.62万元，2007年预计完成336.77万元，完成计划的117%；

3．税务及附加：2007年1－10月税金支出为12万元，12月份预计支出0.97万元； 4．修正情况： 以上三项为账面及预计完成情况，根据经营指标及费用计划，考虑实际费用支出中需修正：①核增大修费用10万元；②核增阿林鲍鱼馆租金2.26万元；③车辆变卖增亏6.62万元；④车辆转公司调增利润6.6万元；⑤用油量5%修正3.26万元（按企管部修正为49.54× 3.1=15.35万元，此种修正方法物业公司认为不妥，对激励成本没有促进作用）此上四项合计：

总公司计划利润：250－391=-141万元 1－10月实际账面利润：-65.14万元 12月预计实现利润：-50.56万元 全年预计实现利润：-116.60万元 修正全年预计利润：-106.60万元

完成计划的124.40%,预计减亏34.40万元，减亏比例24.4%。

已过去的2007年，是股份有限公司产业结构调整初见成效的半年，也是为公司一举摘掉pt帽子恢复上市创造良好契机的关键半年。在这半年里，在股份公司各级组织和的大力关心和下，在各兄弟的理解和支持下，物业公司经营班子和全体员工经过不懈的努力，实现了年初预定的目标。在此，我代表物业公司全体同仁向公司董事会、公司党委、公司各级领导和我们帮助和配合的各子（分）公司表示深深的谢意！现在，就物业公司在完成预定目标过程中所做的如下：

一、完善各项规章制度，建立内部机制 通过对以往工作的、，物业公司经营班子达成共识：提高物业服务平、扩大物业服务范围、由内部服务逐步走向外部服务、争取从中获取效益是物业公司今后可持续性发展的必由之。而要实现这一目标，切实提高物业管理水平是根本的基础所在，因此，必须建立完善各项规章制度和内部管理机制，明确管理工作中的责、权、利，使该管的事情有人管、能办好的事情有人办，务实避虚，一切工作都从实际需要出发、以解决问题为目的，扎扎实实的做好各项基础工作。为此，我们本着实事求是的原则建立了一系列适应市场发展需要和物业公司发展需要的《工作质量标准》、《效绩制度》、《员工奖惩条例》、《值班经理工作制度》、《商户回访工作制度》、《投诉接待处理制度》、《办公经费管理制度》、《工资管理制度》、《考勤制度》、《制度》、《文件落实制度》、《效绩考核检查落实制度》、《员工制度》等十几项规章制度，并在此基础上加强各项规章制度的检查落实力度使物业公司的各项工作有计划、由方法、有依据、有目的的展开；同时，为了建立完善内部管理机制，我们采用“走出去、引进来”的方式从实力强、水平高的物业公司那儿“取经”，在汲取物业公司内部管理的基础上结合我们的实际情况，对经营班子、行政办公室每个管理的职能、作用、工作范围作了明确、具体的划分，从而将各项工作细化到每，促进了各职能岗位工作的积极性、主动性和创造性，使各级管理人员在工作中不断得到，、管理水平不断得到提高。

二、公司上下务实，服务意识显著提高

作为物业公司，不断提高服务意识、服务水平和服务质量，才能最大限度的满足商户和业主的需求，在此基础上才能稳步提升物业收入，从而提高企业经济效益，树立良好的企业形象。为此，物业公司首先从政治工作入手，发挥党组织的堡垒作用和党、、的模范带头作用，带领全体员工转变服务观念、开展理论学习、加强业务培训，使上自领导班子下至普通员工的服务意识和自身素质得到不断提高，公司领导和各级管理人员经常深入基层做大量的答疑解惑工作，公司上下形成了团结一致、求真务实的工作氛围；其次，为了能够在物业服务的质量上更上一个台阶，在今后的物业资质评审中更上一个档次，物业公司加强了各类的查阅、收集、归档工作，按部门、形式、性质等不同合理分类、存档，极大方便了对所需的及时查阅和利用；第三，重视参加和开展形式各样的培训，在积极参加股份公司组织的各类培训、学习的同时针对公司内部各部（室）的工作特点和性质定期或不定期的开展升旗仪式、生产、消防知识、仪容仪表、礼节、设备原理、物业规范等业务培训，使全体员工的服务意识和业务素质得到不断提高；第四，狠抓各项规章制度的落实，促进各项工作迅速有效的开展，特别是为了切实落实在近期的《效绩考核制度》我们下了极大的功夫，在考核部门的同时管理人员也要接受《效绩考核检查制度》考核，起到了相互监督的作用，实施一个月来，公司全体员工的工作、质量和服务意识、水平以及有效投诉的处理率都有了显著提高；又如《晨会制度》实施后，每天晨会对前期出现的问题和当天安排的工作具体落实到相关人，要求当天能完成的必须当天完成，不能完成的要查出原因、制定计划，按规定的期限完成，使各部室的工作效率明显加快，改变了懒、散、慢的不良工作，对迅速提高服务意识、尽可能减少投诉和有效开展工作起到了至关重要的作用，《》()。

三、节能降耗、精减人员，管理效益明显提高 物业公司领导班子清醒的到，必须强化全体员工的成本意识、加强内部管理、加大监控力度、精减富余人员，才能减少企业亏损、提高企业效益，在实际工作中我们主要从三个方面做了具体工作：首先，针对采购工作是节能降耗的关键环节物业公司实施了严格的监控制度，在常置易耗品的采购过程中建立供货厂家详细资料并与供货单位建立长期供货关系，同时，与办公室人员经常做市场，尽可能找到源头供货商，还改变了原采购人员在采购300元以上物品必须两人以上外购为任何金额都必须两人以上外购，同时，为了提高服务，在对入圆企业有偿服务项目上，要求采购人员被服务方进行协商，确定是自行购买材料，还是物业公司代购或者是物业公司协助购买，从成本上最大限度满足企业利益。通过这一系列达到了有效监控的目的；其次，通过减员工作使企业人力成本降低，从2007年初至今，我们共与31名员工解除了关系，每月减少工资及附加费用就可达2万多元，切实为企业减轻了负担；第三，通过抓内部管理降低费用，物业公司所有管理人员从6月起停止在员工餐就餐，值班经理和夜班值班人员取消快餐就餐而由员工餐供应，仅此举措又降低了费用，此外，本着为商户着想的原则在维修过程中能修复的不换新，能出工一人的不用两人，能一小时修复的决不用两小时，取得了较好的效益；第四，开展修旧利废活动，办公室以身作则在办公用品领用上严格控制，纸张正面用完用背面，做的能省就省，清洁部把旧拖把2、3个拆开合成1个接着用，工程部把报废设备中能用的零件拆洗后再加以利用，值班人员在不影响经营的情况下分区控制，做到不必开的灯不开、能少开的少开，包干区域做到人走灯熄、水停，并用奖惩规定加以约束，通过各个部（室）的共同努力，达到了降低消耗的目的。

一、存在的问题

目前，物业公司在内部管理方面也就是“软”管理方面有了很大提高，如服务的及时性、质量、态度及标准化管理方面，但由于物业服务中硬件设施不到位，致使（冷）热空调服务部分达不到需求。物业公司针对此工作已拿出存在的问题：

1、几千部风机盘管经六年使用未检修、清洗，表冷器表面被油腻和尘垢堵塞，风量很小，有的甚至无风，使产生的冷热空气散失严重，三楼在清洗后效果有很大改观，因此，风机盘管需彻底清洗；

2、溴化锂设备使用六年来从未大修过，存在许多隐患且制冷效果降低，一旦出现故障将直接影响大厦的冷暖供应，故必须彻底大修；

3、部分区域加装大容量风机盘管

4、新风系统风量散失严重

5、保温工作不到位。

6、建设工程中物业公司的介入工作不到位，加大了物业公司的维修难度和费用，因此建议在以后的前期、中期和验收期及质量保证金的支付也应有物业公司的签字才能认可，以加强对施工质量的监控。

以上问题物业公司已公司，相信在公司的支持下，硬件服务设施一定会得到改善。其次，物业公司管理人员起步较低、能力较欠缺，在要加强培训和学习力度，以提高管理人员的业务素质和整体管理水平。

第三，物业公司仅成立一年，起步低、短，只处于发育阶段，与本市大型物业公司存在着差距，在走向市场的发展过程中缺乏技术能力、管理能力和能力。第四，员工队伍整体技术含量低，在今后的人事工作中要加强对高技术、高能力人才的引进，并通过培训挖掘内部技术潜能，发现、培养和储备技术人才。

五、今后工作展望

首先，加强全体员工的培训、学习，在提高服务意识、水平及质量的基础上继续完善规章制度和资料管理，以期在下半年物业资质的评审上再上一个台阶，争取获得二级物业资质；其次，改革人事制度，这需要做好几个工作：

1、建立因事设岗制度，按照工作需要和物业管理有关标准设立工作岗位，明确岗位结构比例，以解决行政、人员多，技术人才少的问题；

2、建立因岗定责制度，将工作、任务层层分解，落实到岗，将上岗者经济收入与去留升降挂钩，不留责任空白区，避免相互扯皮、推诿；

3、建立上岗制度，使在岗者始终处于积极进取的最佳状态。

第三，继续完善工资改革分配制度，运用利益杠杆让每个员工围绕自己的劳动应得的正当利益快速运转起来，彻底消除干部、员工的惰性，充分调动积极性、主动性、创造性，使全体干部、员工人人争事干。

第四，要拓宽服务领域，提供各种化服务，这需要树立全心全意为业主服务的思想，想在业主需要之前，做在业主需要之先，在为业主提供常规的卫生、安全、维修服务的基础上，积极发展绿化、家政、、代理、中介、服务等项目，不仅使业主在物业服务中获得切实利益，也使自己的物业服务获得经济和社会效益。

第五，争取树立服务，利用“”这个老字号在市场竞争中取得优势，充分发挥地缘优势、品牌优势，创造机会在从先进的物业公司学习其先进的管理、经营方法和经验，在全面提高服务水平的基础上，打造出本市乃至西北的物业管理新品牌。

目前，本市的物业管理只处于起步阶段，有相当的发展空间，我们一定要在思想观念、经营理念和服务意识上抢在前列，我们相信，通过我们求真务实的不断努力，一定能够实现我们的目标。

〔物业公司经营工作总结〕随文赠言：【受惠的人，必须把那恩惠常藏心底，但是施恩的人则不可记住它。——西塞罗】篇三：物业管理企业经营情况统计报表

物业管理企业统计资料核查表

企业名称：法人单位代码： 工商注册所在地 ：资质等级：核查时间： 年 月日

二、企业经营情况

三、外地物业管理情况

分公司经营分析报告 第8篇

近年来随着房价的不断攀高,国家有关房地产调控的文件也不断出台,房地产行业是否真的如公众预期的一样具有暴利收益,其经营状况又是否能够支持本行业的健康持续发展都有待进一步研究。本文选取G房地产公司作为研究对象基于杜邦分析法对G房地产公司经营业绩进行研究,有助于将影响公司内部经营业绩的因素行层层分解细化,进而可以发现公司内部不同环节对经营业绩的影响,并最终找出制约公司经营业绩的关键因素,从而提出更具针对性的改进措施。

二、G房地产公司财务现状

G公司是一家主营房地产开发与运营的公司,注册资本近一亿七千万(实际资金17235.67 万元)人民币。通过当地政府支持获得市内多处优势地块,并在短期内并购两家置业公司和一家装饰公司,形成集团化规模。1997 年11 月21 日G公司经证监会批准在上海证交所挂牌上市并正式交易。上市初期,G公司吸纳公共服务类产业,意图形成规模产业链效应,但主业的停滞不前和其他产业的市场竞争态势激烈,造成G公司各块产业普遍盈利能力较差,主要的地产开发业务都是原公司和并购的公司原有的项目建设与运营产生一定利润。然而由于前期投入大量资金,项目开发成本也在不断上升,在建的项目尚未投入销售,因而还未形成资金良性循环。并购后几家公司的整合运营成本激增,给G公司带来短期内资金压力。2008 年,本地旅游业快速发展,当地经济普遍增长的同时,也吸引了几家大型全国性地产集团公司入驻本地,对G公司业务造成很大冲击。到2009 年,G公司全年净利润为-13072.03 万元,2010~2012 年三年里G公司净利润一直呈负值。在2011 年时G公司所有者权益共计-3449.05 万元,首次成为负值,而公司筹资所得现金流量则从2011 年至今一直呈负值。在这几年当中,适逢国家地产调控政策大行其道,整个地产行业陷入低迷,原本已困境重重的G公司在2012 年的4月3 日发布公告,宣布鉴于前一年股东权益为负,公司股票不得不从两日后实施ST特别处理。4 月4 日,G公司股票停牌一天。2012 年,G公司全年营收为4193.2 万元,比上一年同期减少了近52%。而在报告期内,因为和当地工商银行分行产生贷款纠纷,银行向省高院提交了查封并拍卖G公司资产的申请,在完成拍卖之后,显然G公司的大部分经营资产都将不复存在。可以说,该公司财务状况已经相当恶劣。2012 年11 月15 日,G公司股票跌停。按照WIND的统计数据,G公司已处于资不抵债状态,其负债率超过100%。而目前G公司前期投入了大量资金建设开发的项目均未开始销售,待结算项目也非常稀少。

三、G房地产公司经营业绩杜邦分析

在财务状况分析中,杜邦分析法是企业、上市公司常用的一种综合财务分析方法,它以“权益净利率”为核心,通过将企业财务状况、盈利状况及营运状况相关财务比率按内在联系相结合建立起来的一种财务分析方法。本文通过对G房地产公司2008~2012 年连续5 年的经营业绩,运用杜邦分析法对其各项指标趋势进行比较分析,以此得出企业营运状况的发展动态,并发现内部存在的一些问题。杜邦分析相关项目因素展示见表1。

单位:万元

由表2 可知,G房地产公司2008~2012 年主要财务数据显示,该公司自2009~2012 年间净利润均为负值,2011年所有者权益总额也转为负值。因此,即使该公司的权益净利率在2011~2012 年为正值,也无实际参考意义。

(一)权益净利率分析权益净利率是一个综合性很强的财务分析指标,不仅能反映公司所有者投入资金之后的盈利能力,还能反映公司在投资、融资、业务和资产的各项能力,主要用于衡量企业获利能力的分析。

由图1 可见,G房地产公司的权益净利率在2008~2012 年间出现了较大幅度的波动,主要体现在2009~2011年间的幅度最大。首先从2008 年的9.54%降至2009 年的-132.06%,又从2010 年的-14.44%升至2011 年的263.49%,最后回落至2012 年的17.51%。

图2 反映出G房地产公司的经营业绩很不良好,主要体现在净利润自2009 年后均为负值,销售收入与资产总额严重不成比例,且所有者权益的逐年下跌,直到2011年、2012 年跌至负值,由此直接导致了2011 年、2012 年的资产负债率大于100%,说明G房地产公司已经发展到了资不抵债的局面,公司急需调整内部资本结构,提高自身创造价值的能力,改善目前经营现状。

(二)权益净利率内部因素分析

(1)资产净利率分析。

A.资产净利率=净利润/平均总资产

B.销售净利率=净利润/销售收入

C.资产周转率=销售收入/平均总资产

所以A=B×C:销售净利率×资产周转率

资产净利率反映了企业所有资本的盈利能力,它是影响权益净利率最重要的分析指标。G房地产公司的资产净利率2009 年开始就一直处于持续下跌状态,下文通过对资产净利率相关指标进行分解,找出下跌原因。

由于2009~2012 年间G房地产公司的净利润一直是负值,因此销售净利率也为负值,直接导致资产净利率2009 年之后持续负值的状况。图3 显示,G房地产公司的资产周转率一直处于较低水平,2008~2012 年已经连续5年未超过0.2,距离2012 年房地产行业平均资产周转率水平0.25 还有较大距离,说明G房地产公司的资产利用效果是很不理想的,大量资产处于闲置状态,不仅影响了现金流的流通,还影响了利润的创造,应采取相应解决措施。

(2)权益乘数分析。权益乘数波动与资产净利率变化共同引起权益净利率的变动,权益乘数表明企业利用财务杠杆进行负债经营程度,与资产负债率正相关,企业负债越多,权益乘数越大,说明企业利用财务杠杆进行负债经营程度越高、获利越多,但财务风险越大。反之,负债越少,权益乘数越小,说明企业利用财务杠杆进行负债经营程度越低、获利越少,但财务风险越小。图4 显示,G房地产公司权益乘数呈现上升趋势,由2008 年的4.25 上升至2010 年的9.27。但2011 年由于所有者权益总额负值带来权益乘数也变为负值,公司管理层应对权益乘数的异常变化采取相应措施进行调控。

四、G房地产公司经营业绩存在的问题

(一)公司资本结构不合理,对外部融资依赖程度高房地产公司自身资金一般无法满足发展需求,面对巨大的投资需求,对外部资金存在严重依赖性,这是个共性问题,也G房地产公司存在的问题之一。经该公司现金流量表分析统计,2011~2012 年的筹资现金净流量均为负值,主要是偿还到期债务本息所致,面临较重的对外融资压力。

由图5 可见,G房地产公司从2008~2012 年连续6 年的资产负债率都高达70%以上,表面该公司采用持续冒进式的高负债经营方式。虽然房地产行业的资产负债率普遍都较高,但是G房地产公司的资产负债率已严重超出行业平均水平(行业平均水平由2008 年的65.03%升至2012 年的74.82%)。持续的负债经营让G房地产公司在2011~2012 年的资产负债率高于100%,分别是106.95%、108.92%,跌入资不抵债的深渊。另外,对资金结构的设计也不能够体现高效率的组合,未能够按照实际经营需要进行有度融资和合理配置。

(二)资金利用率较低,缺乏创造内生现金流的能力由表3 统计分析,G房地产公司自1999~2012 年经营性的现金流净额是正负相间的趋势,其中有6 年为正值,8 年为负值。当公司逐渐步入成长期后,正常的现金流状况应该是:经营活动现金流净额为正,投资活动现金流净额为负,筹资活动现金流入流出保持平衡。投资活动的资金不是全靠筹资活动产生,应更多的从企业内部经营活动中创造,并严密监控资金用途及时间等因素,才能让企业实现真正的循环可持续发展。

(三)公司缺乏可持续发展的财务战略G房地产自1997年上市后,净利润就一直不在稳定状态,究其原因,发现该公司在成立初期就树立不同生命周期的宏观发展战略,面对风云变幻的房地产市场,没有强有力的资金支持,又没有良好的长期发展战略,G房地产公司难以做出长远规划。

五、G房地产公司经营业绩完善建议

(一)优化资本结构,规避经营风险据统计,房地产行业平均资产负债率在60%左右,可以说水平相当高。在这样的行业特性影响下,G房地产公司在资金筹措过程中,首先要通过科学的预测和评估,确定准确的资金需求量,并设计和选取最优融资组合及资本结构,避免盲目筹资,并在融资的总量、时间、偿债期方面都要进行科学的规划配置,以保证符合实际偿债能力,降低融资风险。其次,在筹措资金到位后,要科学合理地安排用资项目及时间等,确保按期偿款,维持良好的企业信用。再次,要持续不断地优化和拓宽融资渠道,以满足G房地产公司运营的高资金需求,但同时要注意将资产负债率保持在一个安全水平,以降低经营风险。近几年随着房地产行业投资的高速增长和银行的信贷支持,房地产企业对银行资金的依赖性日益增强,这从另一方面带来了政府货币政策对企业的严重制约。因此G公司应注意合理减少债务融资,逐步降低对外部债券资金的依赖,最终不断根据公司运营需要完善资本结构。

(二)提高资金使用效率,创造充裕现金流为了降低前述利率管制对G房地产公司日常经营的影响,G公司的管理层应着力提高资金的利用效率,严格规范资金用途,确保有限的资金能够创造最大收益,并降低资金成本,提升公司综合竞争力。在确保能够满足运营需要的稳定资金流的同时,G公司应注意提升资产周转速度。一家公司的资产流动性直接决定其实际偿债能力和外部债权人对其经营风险的评定,进而决定融资决策结果,影响企业的营运能力。G房地产公司需要对现金流的流动性与收益性加以权衡,通过确定最佳现金余额,解决公司需要大量现金流满足投资发展和可能为偿还短期债务而积压过多现金库存并产生投资机会成本,这两者之间的冲突。同时,对超过测算出的最佳现金余额的剩余部分进行科学投资管理,使更多内生性现金流被源源不断地创造出来。要创造充裕的用于投资经营的现金流,必须加速G公司的现金循环,积极缩短应收账款的回收期,以加快存货周转。G房地产公司应建立完善的往来款管理机制,一方面要合理运用应收账款,改善过分依赖定金、预收款及后期应收款的房地产行业普遍现象,确保业绩增长率大于用于促进销售的应收账款成本。另一方面应充分利用企业商业信用,尽量延长应付账款的付款期,为通过营运资金的高效运转来增加创造现金流量创造足够的时间与空间。