分包管理的风险

分包管理的风险（精选12篇）

分包管理的风险 第1篇

在建筑施工企业多元化大力对外发展的形式下, 企业现有的资源配置无法满足企业规模发展的需要, 分包经济行为必然使总承包方面临市场发生变化的风险, 而这些风险能够全部或局部从财务角度体现出来。因此在分包工程管理过程中要建立健全监督制衡机制, 注意财务风险控制以提升分包管理水平与盈利能力, 为总承包方的生产经营活动总体健康发展提供有力保障。

1 工程分包中存在的风险

1.1 合同风险

1.1.1 分包合同签订的及时性:

总承包方在分包业务发生前应先签订合同, 避免先干后谈, 使发包方处于被动局面, 即使合同细则未谈妥的也要在分包方进场前先签订一个简单的协议, 并及时补签正式合同, 一旦分包工程施工中出现意外情况时, 做到有章可依、有据可查, 避免引起经济纠纷和经济损失。

1.1.2 分包合同签订的有效性:

施工企业一般对总承包合同的签订较为重视, 而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等较为随意, 分包合同订立不规范, 缺漏必备条款的风险, 在后期对分包方管理中, 发包方的项目管理人员难以顺利履行管理职能。因此在分包合同签订前, 应重视和加强对分包方相应资质、财务状况、商业信用的调查和核实, 并逐步建立合格分包方资源管理库;在合同订立时, 应明确如施工范围、工期、质量、安全、进度款的审批及支付、保证金及保证期限等重要条款, 并根据工程实际情况结合工程总承包合同条款要求分包方切实提供担保, 包括银行履约保函或者保证金等;在分包合同结算支付条款中, 应明确预付款及工程款的支付程序、时间以及提供发票、涉税等事项, 从源头上对分包工程风险进行管控, 是财务风险管理的上策。

1.1.3 分包合同风险的预测和评估:

分包合同签订前, 总承包方必须进行分包合同风险的预测和评估, 并向项目管理人员进行风险交底, 确保合同风险处于受控状态, 对于不可预见的合同风险必须采取防范措施, 按照合同约定和施工现场实际情况, 一旦发生不可控制的合同风险要及时上报上级相关部门, 各级管理部门应尽力协助项目管理人员化解合同风险。

1.2 资金风险

总承包单位应严格控制分包单位资金支付, 因为要实现有效管理必须控制好资金。总承包单位按照合同支付分包单位工程款。总承包单位派驻财务人员分析分包方的资金情况, 所派出人员不能很好地区分分包方资金压力的性质。在分包合同签定时没有明确分包方大额资金支付须征得派驻代表同意, 派驻代表成为摆设, 无法实施有效监控。

1.3 成本结算风险

未按照规定的流程分包结算, 事先未进行预算, 事后过程成本控制不到位, 成本结算存在很大的风险。工程分包和劳务分包缺少一套严格的管理制度, 分包成本控制不规范。如个别工序偷工减料, 工程款超结算、项目为建立对内对外结算对比台账更新速度滞后、个别项目单价未经测算或未按程序进行审批等等, 这都会增加分包管理的风险系数。

1.4 税务风险

按照《营业税暂行条例》中的相关规定, 项目分包后, 总承包单位应以全部承包额减去付给分包方价款后的余额计算缴纳营业税, 分包方应该就其完成的分保额承担相应的税务。由于财务人员对分包工程纳税义务的认识偏差, 在实际操作中分包方在税收筹划方面存在问题。因此总承包方应当充分理解税收筹划在建筑施工企业中的应用, 加强对节税意识的正确理解, 合理进行纳税筹划活动。

2 控制分包风险的财务对策

2.1 总承包单位需要建立一套相对完善的财务控制体系。

基于既定的审批流程, 结合合同条款的相关要求合理支付分包工程款, 严防超额支付。部分增项工程需要超额支付, 必须增订补充合同, 经审核备案后逐项支付, 确保所有分包项目的审批与支付均在可控范围以内。

2.2 加强分包资金控制。

关于资金的支付情况, 一般都该对累计结算的金额、支付的金额、累计扣除质量保证金和相关履约金、已结算的期数、累计的项目的各种扣款等都列明, 但是不包括质保金和履约金的支付金额, 只有经过合约和财务主管领导的签名认可后再经过项目经理审批后才能支付资金支付审批单的相应款项。对于一些有条件的分包队伍, 财务部门可以代发其工资, 而没条件的分包队伍则提供发放的工资表, 对这些工作进行时刻的随机调查, 以保证其准确性和及时性。且财务部门可以对那些不能达到以上协助的分包队伍实行停止其工程款支付。

2.3 分包商按月度向总承包单位和监理单位统计报送实际工程量。

由监理单位和总包单位按照核实的工作量支付形象进度款。总承包商应该足数准备当月实际甲供材料、机械费和周转材料等费用, 还要预留根据工作量计算的总承包管理费、安全文明措施费、质量保修金以及代交的税金;劳务分包项目要监督管理人工费是否足额发放。

2.4 劳保部门分包管理。

当分包单位进场后, 劳保部门对项目的分包队伍人员名单进行收集和统计, 以及对身份证复印件进行留查。检查分包公司队伍的民工是否按照相关工程政策和法规编制适合的施工管理办法, 并是否有效实施, 并开展定期或不定期的培训。配合其他部门, 考核分包单位的员工素质, 加强分包单位的劳动组织与纪律。对劳务分包者, 应向项目经理提出劳动保护, 保险、福利及待遇的要求, 保证分包队伍人员有安全和舒适的工作和生活环境。指导和检查分包方驻地的文明环保和安全管理。

2.5 单位的财务部门要与工程项目部时时保持沟通。

分包款项的拨付要与质量、安全、工期、文明施工挂钩, 同时在拨付资金时, 要有规范的审批程序, 要经过相关部门的审核;总包方应加强定期对质量安全检查, 建立奖罚措施, 通过资金管理加强控制。

2.6 强化分包结算管理。

在对分包工程进行结算时, 要认真核对施工任务单。由工长签发分包合同中的任务单和分包合同中没有的零星任务单。核对工程任务单时, 应该严格控制程序和手续, 保证任务单上的签字无误。对那些实际任务单和预算的存在差距的工作量, 要认真分析原因, 正确结算工程量。

2.7 财会部门和材料人员应该具体分析分包商的债权债务, 监督管理各项费用支出。

一旦发现分包商财务有重大变动, 第一时间采取财务控制手段防控分包风险。

2.8 加强印章和票据管理, 分包发票要及时回收。

没有经总包商的同意, 绝不允许分包方利用总包的名义签订任何合同和各类协议;不仅是企业的公章, 合同章等, 项目部印章也应由专人管理, 拟定合理盖章审批程序。

2.9 要及时做好工程结算工作, 达到工完帐清。

工程结算不仅包括财务结算, 还应该做好分包工程验收, 项目资料整理归档。

3 结束语

施工企业要了解和掌握分包工程的经营管理及财务管理情况, 对工程分包方既要坚持原则, 又要不失灵活, 做到管放有度, 建立风险预警机制、采取风险策略、提升管理水平, 从财务管理的各个环节重视财务风险的防范工作, 有效控制财务风险, 保证企业利益不受侵犯。

参考文献

[1]姜奎平.浅议施工总承包企业在分包中的用工法律风险及防范[J].新西部, 2011 (03) :102-103.

[2]鲁业红.重新审视总承包模式下的工程分包活动[J].施工技术, 2006 (4) .

分包管理的风险 第2篇

承包合同的具有总承包资质的施工单位）

电力工程劳务分包：指电力工程建设过程中施工企业之间（或施工企业与劳务承包企业之间）进行的劳务作业承、发包行为

劳务分包合同的效力风险防范

《建筑法》、《合同法》均未对劳务合同作出相应规定，形成了一条灰色地带，因为法律禁止工程非法转包、违法分包，于是大量出现了名为劳务合同，实为转包、分包合同。

劳务合同与分包合同的区别在于：

1、在同样具备资质的情况下，包工不包料是劳务合同，包工包料是分包合同。

2、合同效力不一样，专业分包是要征得发包人的同意，而劳务分包不需要。

3、承担责任的范围不一样，专业分包，总包要对分包工程实施管理，意分包双方要对分包的工程及质量缺陷向发包人承担连带责任。而劳务分包人可自行管理，并且只对总分包人或专业分包人负责，总包人或专业分包人对发包人负责，劳务分包人对发包人不直接承担责任。

签订、履行劳务分包合同和应注意的地方：

1、劳务合同的相对方即分包人要有相应的资质，法律规定了13种的劳务作业企业资质。与个人或没有相应资质的企业签订的合同是无效合同。

2、要区分劳务合同与专业分包合同的区别。

3、合同中一定要明确双方的权利与义务，尤其重要的是安全生产的权利义务，可以在合同中约定由劳务分包人自己负责其施工队的生产安全，即将劳务管理的内容加到合同中。

4、如果要劳务承包人自己包料和机械设备，一定要以总承包人的名义与劳务分包人另行签订材料委托采购合同和机械设备租赁合同，同时发票的抬头人也要具名总承人的名称，付款最好是从银行转账，票据存档，再从劳务分包人的劳务费中抵扣。

5、在履行合同中，对劳务分包人的施工队的农民工的工资要直接发送到农民工手中，具体作法：

分包管理的风险 第3篇

关键词：分包；合同；风险；防范措施

随着我国经济体制改革的逐步深入， 水利施工市场逐步走向规范与完善，国家逐渐出台了《合同法》、《招投标法》、《建筑法》等以合同为主要内容的法律。合同成为联系各合同主体的纽带，任何一方违反合同，必然要受法律的制裁。目前水利施工市场竞争激烈，施工企业利润减少，合同的风险加大。只有重视合同，重视合同管理，才能有效的降低工程风险，增加企业利润。

下面就以施工企业为例，浅析工程分包合同管理的风险及防范措施。

一、施工企业合同管理的现状

就目前国内施工企业合同管理的现状而言，主要存在以下几点问题：

1、施工企业对合同管理工作重视不够，分包合同签订不符合相关规定和程序。合同签订前没有审查对方当事人是否取得相应的建筑施工资质证书，是否由法律部门进行审核把关，是否按规定进行了评审，甚至有的施工企业还存在先干活后签合同的情况。

2、合同管理流于形式。通常情况下，施工企业对合同签订阶段的工作比较重视，但是对分包合同的执行情况如分包项目进展是否顺利，是否满足合同约定的进度要求，结算、支付情况是否正常，合同约定的质量、安全管理是否满足要求等缺乏有效的监督管理措施。

3、合同管理机制不健全。部分施工企业合同管理机构不健全，管理制度不完善，没有单独的计划合同部门，有时整个项目只有一名负责办理结算的经营人员，无法履行合同管理的相关职能。合同管理是一项系统性、全方位、全过程、全员性的工作。项目部要成立以项目经理牵头，以总经济师和各部门负责人组成的合同管理组织机构，同时，做好合同管理人员的引进、培养、任用工作，切实加强合同管理人才队伍建设。

二、合同管理中应注重防范的风险

常见的施工合同风险因素主要存在于经济方面、工程方面和管理方面：

1、经济方面的风险：资金供应，即项目的资金支付能力情况；要素市场价格的波动；工程量清单存在失误等。

2、工程方面的风险：技术规范是否合理，技术说明是否明确；分包方提供材料设备的供应不及时或发生质量问题导致工程延误，施工准备和施工组织是否存在不足。

3、管理方面的风险：双方签定的合同条款不完善，文字不细致严密，存在漏洞；项目管理不到位，前期项目部管理人员是否到位，对合同条款是否心中有数。

近年来，在建筑施工行业发生多起因合同管理不规范而引发一系列的问题，轻则使企业面临经济纠纷、拖延施工进度；重则发生重大质量安全事故、造成重大经济损失和恶劣的社会影响。施工企业必须规范合同管理，提高企业的履约能力和抗风险能力。

三、合同风险的防范措施

施工合同中的问题和风险总是存在的。项目的工程技术人员和合同管理人员在合同实施时，首先要发现合同中的风险，然后是根据工程实际情况进行分析，并采取行之有效的措施，尽可能控制风险、避免风险发生，降低风险损失。主要措施有：

1、建立健全合同管理制度。充分了解《合同法》及相关法律、法规。企业在对外签订合同过程中一旦违反了法律、法规的强制性规定，就会导致合同的无效，造成巨大的损失。企业应制订完善的《合同管理制度》等配套制度，使企业合同管理的各个环节规范化、程序化。

2、在签约前应充分了解、调查并评估对方当事人资信状况。对引进新的分包方，必须要求对方当事人提供相应的资质等级证书。对标的额巨大的合同，项目部应组织对分包方进行实地考察，做好考察评价记录。在经过充分了解后，再根据专业工程性质，进行公开招标，选择专业资质强、市场信誉好的施工单位签订施工合同。

3、使用合同规范文本，明确约定合同条款。签订合同时应当尽可能使用国家推行的合同示范文本，以保证合同条款的完备。同时，合同管理部门应认真填写合同中所列明的每个条款，尤其应当明确约定标的物及其数量条款、质量和包装条款、付款方式和时间条款、交货方式和时间条款、违约责任等条款，注意用词严谨，避免语意模糊。

4、做好合同评审工作，规范合同签订程序和分包程序。施工企业应结合工程实际情况，起草工程分包合同或劳务分包合同。分包合同起草后，应组织相关职能部门进行评审，审查合同条款是否齐全、完备、严谨，以保证所签订的合同合法有效、切实可行。合同经过评审后，按照合同会签程序，组织项目部相关领导和职能部门进行会签，并根据不同的审批权限报批。项目部按规定履行了审批手续并且获得批准后，才能以项目部的名义与分包方正式签订合同。

四、实行合同全方位的动态管理，做好合同履行的监督检查

1、落实分包合同交底工作。分包合同生效，分包方进场后，应组织有关人员对分包方进行分包合同交底，主要内容有：分包合同施工范围，及其与其他分包施工单位工程范围的界限、协助关系；分包合同的进度要求、关键线路、工期节点；有关技术标准、规范要求和重大的技术方案，关键工序工艺的技术要求等；分包工程的质量目标、环境保护、安全生产、文明施工目标，重要环境因素和重大危险源以及控制要求；项目部相关管理制度等。

通过分包合同的交底，明确了分包工程项目的施工范围，明确了项目部与施工分包单位在分包合同管理中的职责，解析了合同双方的权利和义务，确保了分包合同的严格履行。

2、加强分包工程技术管理。项目部施工员严格要求施工分包单位按设计图纸施工。施工分包单位在实际施工时遇到与图纸不一致或有疑问，向项目部总工程师提出，不允许自行改动。

3、加强分包工程进度管理。项目部不定期抽查施工分包单位投入资源的情况，检查施工分包单位在现场的施工设备、技术力量、劳务人员等是否符合分包合同的规定。项目部工程管理部随时监控施工分包单位的施工进度，对出现有进度滞后的现象时，及时查找原因并制订解决方案。对分包方施工进度，严格按分包合同规定执行奖惩。

4、加强分包工程质量管理。分包单位要建立质量管理体系，签订质量责任书，编制并实施质量计划。在施工过程中对施工项目进行质量自检、互检，确认合格后由项目部组织验收。同时项目部的质检人员应不定期地对现场施工的质量状况进行监控和抽检。分包合同条款中明确构成工程实体的主要材料由项目部负责供应，防止施工分包单位使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。对施工分包单位采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。

5、加强分包工程安全、文明施工和环保管理。分包单位应做到配备专职安全、环保管理人员，加强对作业人员的安全培训教育，保证作业人员具备相应的安全知识和技能；特种作业人员必须持证上岗；施工分包单位应认真进行危险源及环境因素的辨识和评价，找出重大危险源和重要环境因素，认真制定和落实控制措施。项目部定期对各施工部位进行安全、文明施工和环保检查，并将检查的结果予以通报，给予奖惩。

6、施工企业计划合同部门应坚持合同履约期的评审制度，在施工过程中，每月组织项目部各职能部门、施工分包单位召开一次合同管理会议，对合同履行情况进行全面检查和审视，分析合同执行过程中存在的问题以及采取应对措施，确保合同的顺利实施。

五、结语

建筑工程分包管理的风险与控制 第4篇

1)技术上需要。总承包商不可能也不必具备总承包合同工程范围内所有专业工程的施工能力。通过分包的形式可以弥补总承包商技术、人力、设备、资金、管理等方面的不足。同时总承包商又可通过这种形式扩大经营范围,承接自己不能独立承担的工程,扩大营业收入。2)经济上的目的。对有些专业性工程,如果总承包商自己承担会亏本,而将它分包出去,让报价低同时又有能力的分包商承担,总承包商不仅可以避免损失,而且可以取得一定的经济效益。3)转嫁或减少风险。通过分包,可以将总包合同的风险部分地转嫁给分包商。这样,大家共同承担总承包合同风险,提高工程经济效益。4)业主的要求。业主指令总承包商将一些分项工程分包出去。

2 法律法规的支持

尽管建筑工程分包既是国际惯例,又是我国建筑市场改革开放30多年以来普遍采取的工程建设承包方式,但多年来,由于建筑工程本身的复杂性,出台具体的管理办法和协调各行业工程分包管理的难度很大。尽管1997年出台的《建筑法》和2000年出台的《建设工程质量条例》,对“违法分包”和“转包”行为予以了明确定义和法律上的反面禁止,但对如何正面规范分包行为,正确引导分包行为健康发展,却没有提出有效的管理思路和解决办法,工程分包管理长期处于法规滞后,监管缺失的局面。直到21世纪初,这种局面才得到改变。2001年4月,建设部出台了《建筑业企业资质管理规定》(建设部令第87号),对沿用多年的建筑企业资质做出重大调整,将建筑业资质分为总承包、专业承包和劳务分包三个序列,从而为规范建筑行业的分包行为打下坚实的基础。2004年4月,建设部出台了《房屋建筑和市政设施工程施工分包管理办法》(建设部令124号),对分包行为从分包法律体系建设上予以明确的正面肯定,首次提出了“专业分包”和“劳务分包”的概念,从而对分包行为进行了有效地规范管理,填补了多年以来法规管理上的缺失。2007年7月,建设部出台了新的《建筑业企业资质管理规定》(建设部令第159号),对“专业分包”和“劳务分包”行为进行更进一步的定义,使之更便于实际操作。

3 分包管理的风险

3.1 违法分包法律上的风险

1)主体要件缺陷。a.总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位或个人。b.转包:指承包单位承包建设工程后,不履行合同约定的责任和义务,将其承包的全部建设工程转给他人或将其承包的全部建设工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。2)意思表示要件缺陷。a.专业分包未取得建设单位同意。既没有主合同的约定,也未取得建设单位认可。b.挂靠:指建筑单位转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程。3)客体要件缺陷。a.将主体工程分包的。b.分包工程再次分包的。

3.2 管理上的风险

分包管理常见的风险有:

1)准入把关不严。由于一些建筑企业内部的分包管理体系不健全,缺少一套严格的分包管理制度,造成一些资质不合要求、信誉不好的分包单位,没有经过必要的招标程序就承包到工程,有的甚至“先进场,后签合同”。一些分包单位为了追求更大的盈利,采用偷工减料的方式,致使工程质量得不到保证,甚至出现“豆腐渣”工程,引发质量事故和安全事故,引发恶意讨薪等社会事件。2)合同订立不规范。分包合同订立不规范,条款不严密的风险。依法成立的合法合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同签订的如何,不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行,还涉及到发生纠纷后如何处理法律依据的重大问题。施工企业普遍对总包合同的签订较为重视,而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性,时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清,造成分包合同难以顺利履行;如遇分包方违约发生纠纷后,总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。3)过程控制不力,试图“以包代管”。在分包管理中,一些总包单位管理人员思想认识上有误区,误以为分包合同订立后,分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担,与总包单位无关。有的派一两个人去现场管理;有的干脆不派人,在发生重大问题后,才匆忙组织力量前往“救火”,以图尽快“摆平”。在此情况下,分包工程不发生问题实属侥幸和偶然。

4 解决的思路和对策

1)加强法律学习,强化工程施工分包的法律风险意识。市场经济就是法制经济。施工企业应全面推行依法决策、依法管理等依法治企战略,并将法治理念贯穿于企业生产经营管理的全过程中。为此,施工企业应采取各种形式,广泛深入地开展与工程分包管理相关的《合同法》《建筑法》《招投标法》《劳动合同法》等相关法律法规的学习,不断强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理及经营、财务等相关管理人员的法律意识、风险意识。通过实际案例、分层次地扎实推进法律法规及风险防范教育的反复轮训,使他们在夯实学法、知法、守法的基础上,进一步提高依法经营、依法办事的自觉性,积极运用法律手段维护施工企业的合法权益,充分认识工程施工分包过程中的法律风险,从思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。

2)完善企业规章制度,依法规范工程分包中的各项环节。为了有效降低工程施工分包的法律风险,减少或杜绝项目部及有关人员的随意性,施工企业必须坚持依法分包原则,并将其纳入企业法治及重要的经营管理轨道,建立分包工程策划※资格预审※发布招标文件※分包招标※合同谈判※上级单位评审※授权签约的分包队伍引入流程。在分包单位进场后履约的过程中,严格分包工程月工程款结算、合同变更、竣工结算等程序。明确合同签约经办人等相关责任人员的职责,进一步完善包括责任追究、奖惩措施,使风险管理制度化、规范化。3)在完善风险防范制度的同时,应建立健全企业法律顾问机构和工作机制,积极发挥企业法律顾问的作用,自上而下(包括职能部门、二级单位、项目经理部)组建合同管理部门,选配责任心强、懂工程、懂预算报价、懂法律的人员充实到各层次的合同管理岗位,在企业内部形成动作有效、完整的合同管理组织网络,为防范法律风险提供重要的组织保障。4)严格依法经营,切实加强施工分包合同管理。施工企业应依法加强合同管理,建立完善的管理机制,特别要严格分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序,确保合同形式、内容的合法有效,从源头上堵塞漏洞。除单价外,分包合同有关工程量变更及单价调整;不可抗力事件的损失承担;相应工期;竣工验收条件、方法、标准;结算的条件、标准;质保金比例、支付;违约责任等必须与总包合同约定的相应内容一致,坚持大多数分包合同的结算必须在总包合同结算之后进行,降低资金支付风险。

摘要：分析了建筑工程分包行为的原因,探讨了分包管理的风险,提出了解决建筑工程分包管理风险的思路和对策,以减少建筑工程分包管理风险,更好地保证工程施工企业的利益。

关键词：建筑工程,分包管理,风险,控制

参考文献

[1]沈文能.工程项目分包合同纠纷风险规避和对策探讨[J].隧道建设,2006(2):9-11.

分包管理的风险 第5篇

根据《建筑法》、《建筑企业资质管理规定》和《建筑业劳务分包企业资质标准》等关于建筑施工企业从业资格的规定，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程。禁止施工企业向无资质或不具备相应资质的企业分包工程。

一、劳务分包

根据《建筑业企业资质管理规定》获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。

劳务分包是指总承包企业或专业承包企业将自己所承接工程的劳务作业依法分包给具有相应资质的劳务分包企业进行施工作业。具体的讲是指建筑行业内，甲施工单位承揽工程并购买材料，再请乙劳务施工单位负责承办招募工人施工，即为劳务分包。

二、建设部《建筑业劳务分包企业资质标准》对建设工程劳务分包企业的资质要求规定:

（一）属劳务作业范围（十三种类别）：

1、木工作业；

2、砌筑作业；

3、抹灰作业；

4、石制作业；

5、油漆作业；

6、钢筋作业 ；

7、混凝土作业；

8、脚手架搭设；

9、模板作业；

10、焊接作业；

11、水暖电安装作业；

12、钣金工程作业；

13、架线工程作业。

（二）作业分包范围：单项业务合同额不超过企业注册资本金的5倍。

三、相关法律规定：

（一）《建筑法》第二十六条 承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。

禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。

第二十九条 禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。

(二)《建设工程质量管理条例》第78条和《房屋建筑和市政基础设施工程分包管理办法》第14条规定：违法分包是指总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的。

四、建设工程劳务分包合同因资质问题而产生的法律后果

（一）合同效力：

《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》：第一条 建设工程施工合同具有下列情形之一的，应当根据合同法第五十二条第（五）项的规定，认定无效：

（一）承包人未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的。

（二）合同无效的法律后果：

1.《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》：第二条 建设工程施工合同无效，但建设工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持。

但由于该规定从字面上看是在承包人（在分包关系中是指分包人）提出请求的前提下，方可参照合同约定支付工程款。因此在实践中，分包人通常不会依据合同的单价提起诉请，而要按照工程当时当

地的定额计算工程造价，该价格往往高于合同中约定的工程造价。很多合同无效的情况下，分包人的这种请求均得到了支持，从而给施工企业造成额外的损失。

2.《合同法》第五十八条：“合同无效或者被撤消后，双方都有过错的，应当各自承担相应的责任。”如果在总承包单位和劳务分包单位签定劳务分包合同时，对资质问题或超资质范围问题都是明知的，那么根据总承包单位和劳务分包单位要承担损失。承担损失的多少法院要根据双方的过错程度、主客观原因判定。

（三）发包单位的行政责任

1.《建筑法》第六十五条：发包单位将工程发包给不具有相应资质条件的承包单位的，或者违反本法规定将建筑工程肢解发包的，责令改正，处以罚款。

第六十七条：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。

2.《建筑业企业资质管理规定》第三十七条 有下列行为之一的，依照有关法律、行政法规责令改正，处以罚款；视情节严重的，降低资质等级或者吊销资质证书：

（一）将承包的工程转包或者违法分包的。

五、法律建议：

建设工程施工专业分包风险与控制 第6篇

【关键词】建设工程，专业分包，风险，控制

随着改革开放的深入，建筑市场不断发展，建设工程的规模越来越大，建筑市场的专业化程度越来越高，建筑企业的管理层与作业层逐渐分离，建筑工程施工专业分包越来越多地被应用于建筑施工管理。建设工程施工专业分包通过多年的发展，取得了较好的的管理成效，使建设工程项目更加专业化、精细化，从而达到降低成本、提高利润的目的。但是，在建设工程施工专业分包管理过程中的一些现象和做法，导致建设工程施工专业分包存在一定的管理的险，阻碍了建筑市场专业分包管理的正常发展。

一、建设工程施工专业分包存在的风险

（一）肢解建设项目违法分包

施工总承包企业对于其承包的工程项目进行专业分包，是我国建筑市场常见的施工管理模式。但在实际操作中，有些总承包单位将应由一个施工单位施工的“单位工程”分包给几个所谓的专业施工单位来施工，即将工程肢解分包。将工程项目肢解分包，通常是由于对专业承包的划分过于细化，并在招标文件中事先确定，使得设计与施工阶段性进程混淆被合法化，其实质是无效的分包合同。

《中华人民共和国建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。”根据《中华人民共和国合同》的相关规定，因肢解发包所签订的建设工程施工合同无效。如肢解分包属于肢解发包的一种，则因肢解分包所签订的专业分包合同亦属无效合同。

（二）专业分包队伍技术水平差

建筑市场上的分包商的技术水平和专业素质参差不齐，再加上挂靠资质现象严重，许多不具备专业分包主体资格的施工单位通过各种渠道拿到分包工程，导致工程质量不符合技术规范。个别分包队伍的技术水平较差、整体素质偏低，忽视对工程项目的系统性管理，不认真对待工程，甚至为了追求更高利润，在材料使用中以次充好，严重危害了施工质量。另外，由于分包人主体资格不合法，导致所签的专业分包合同无效，进一步增加了民事诉讼风险。

（三）专业分包合同不规范

专业分包合同是建设工程施工专业分包管理的依据和工作基础，是规范和约束合同双方当事人权利义务的法律依据。在现实中，总承包单位常常对专业分包合同内容、形式、条款的审核具有较大的随意性，经常出现合同内容不全面、合同条款不严密，文字使用模糊等问题，造成专业分包合同履行过程中出现纠纷、推诿、扯皮等现象，严重影响了总进度、总质量、总成本等总承包合同条款的正常履行。

（四）专业分包质量监管不到位

有些总承包单位的分包管理体系不健全，在签订专业分包合同之后，疏于对专业分包工程的施工管理。尤其对于一些专业性强的特殊工程项目，总承包单位缺乏相关的专业技术管理人才，忽视了专业分包施工过程管理，给工程建设带来巨大的隐患。另外，工程监理在专业分包施工过程中，对分包单位的技术审核不严格，或者为了均衡各方利益而采取消极管理的态度，同样会给分包工程质量管理带来很大困难。由于专业分包工程质量监管不到位，导致分包工程的质量、工期、安全等一系列潜在问题，总承包单位都必须向业主承担违约及赔偿的连带责任，加剧企业风险。

二、建设工程施工专业分包风险控制策略

（一）规范专业分包行为

施工企业的管理人员应加强《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等相关法律法规的學习，不断强化企业领导层、项目经理、合同审核人员的法律意识和风险意识，从思想上筑牢预防专业分包法律风险的有效防线。建立健全管理机构和各项规章制度，对不符合专业分包规定的项目，坚决不允许分包；对符合专业分包规定的项目，杜绝随意指定专业分包单位，要严格审核专业分包单位的资质、施工人员技术水平等资料，审慎签订专业分包合同。加强专业分包工程管理，将建设工程项目专业分包的管理风险从源头上降到最低。只有通过有效的招投标程序确定的专业分包单位，才能够选到技术进步、管理先进、人员稳定的合格分包队伍，才能使总承包单位与专业分包单位通过紧密合作降低施工成本、互惠互利，有利于施工企业的长远发展。

（二）严格专业分包承包商的确定程序

要选择资质及信誉良好的分包队伍，必须严专业格分包承包商的确定程序。面对纷繁复杂的专业分包商市场，一定要依法规范专业分包承包商队伍的准入机制，通过招投标方式选择资质过硬、实力雄厚、管理有素、经验丰富的专业分包商队伍。首先，在资质业绩审查方面，要注重审核专业分包商提供的“五证一照”的真实性、合法性，是否有资质挂靠嫌疑；对于分包单位提供的施工业绩资料，尤其注重特殊专业分包项目的工程质量、工程类别、施工安全、自有设备等业绩情况的审核。其次，在分包队伍人员素质方面，除了关注技术负责人的专业技术水平和职称情况外，还应该关注管理层的组织管理能力和施工工人的熟练程度。

（三）规范专业分包合同管理

专业分包合同是处理纠纷的法律基础，通过规范专业分包合同管理，避免和减少因合同管理不当造成的不必要损失。首先，制订专业分包合同管理制度，设立专职管理人员，包括专职法律人员和技术人员，建立合同执行责任制。其次，广泛使用专业分包合同示范文本，规范合同内容，严密合同条款，合同中除了应具备工程范围、工程质量、工期、拨款和结算、竣工验收等一般性条款外，还必须明确禁止分包方转包和再分包，明确约定履约保证金、质保金的交纳和扣留，违约责任及合同争议的解决等条款。最后，规范合同审批程序，明确合同责任，分包项目必须严格按照合同条款执行，保证合同目标的实现。

（四）强化专业分包质量监管

专业分包工程项目质量监管，需要通过加强施工现场管理来实现。专业分包是一项系统的管理工作，分包项目的质量关系到总承包项目的总体施工进度、总体施工成本、总体工程质量，因此在专业分包施工过程中要严把“工期、进度、质量、成本、安全、环保”六关，决不能以包代管，放任自流。专业分包施工要服从总体施工进度要求，若总承包单位缺乏相关专业技术管理人员，可以通过聘请协作的方式，聘请行业内相关专业人员进行质量把关，决不能以总承包单位项目技术人员不懂为由推卸责任。同时，加强监理人员对分包项目施工的过程控制，明确质量责任，发现问题及时整改，化解项目风险。

总之，在建筑市场竞争激烈的环境下，部分施工单位为了提高单位的核心竞争力，将主要竞争优势集中在专业工程项目的技术水平上，建设工程施工专业分包管理模式越来越被建筑市场所接受。施工总承包单位只有具备较高的建设工程施工专业分包管理协调能力，并不断总结经验、吸取教训、逐步完善，才能实现双赢，将企业做大做强。

参考文献：

[1]刁万洲、王金龙.国际工程分包浅议[J].施工企业管理，2010（3）

[2]沈文能.工程项目分包合同纠纷风险规避和对策探讨[J].隧道建设，2006（2）

工程分包风险管理体系设计 第7篇

一、工程分包风险管理存在以下问题

(一) 被动而非主动。

许多公司认为他们在进行工程分包风险管理, 实际上他们是在进行危机管理。施工企业的一个趋势是放任问题、任其发展, 等问题发生时再进行应对, 而不是提前处理问题。虽然危机管理技术在施工企业已经首屈一指, 但因为被忽视的问题不可避免地发展得更大而复杂, 变得更难以解决, 所以这是一种低效的管理策略。

(二) 外围而非核心活动。

在许多公司中, 工程分包风险管理被看作是一种非核心的、外围的、甚至是为了满足系统文档的呆板要求而不得不执行的一项烦人的工作。工程分包风险管理被认为只是应用在不同的市场环境中, 而普遍没有认识到它是所有工程管理业务中的核心。工程分包风险管理很少被认为是高优先级的管理活动。

(三) 集权而非分权。

大多数工程分包风险管理系统将工程分包风险管理看作是集权的高级风险管理经理的责任。但是这样做有许多问题。例如, 许多人往往依赖集权的风险管理经理为他们管理工程分包风险, 但是由于有许多其他的额外责任, 风险管理经理通常很忙, 以至于不能有效地管理工程分包风险过程。更重要的是, 集权的风险管理系统使风险管理的责任和工程分包风险的发源地分离开, 减慢了风险应对的速度, 把那些具有技能和经验且能制定最合适的应对措施的人隔离在外。最终, 集权的工程分包风险管理系统过分依赖于风险管理经理的技能、经验和管理风格。

(四) 周期性而非连续性。

大多数工程分包风险管理系统将工程风险管理看作是在预定的项目里程碑进行风险评审会议时的一次性工作。这种方法的问题在于错过许多处理里程碑之间的工程分包风险。而且, 风险评审是以追溯的形式进行的, 这就意味着工程分包风险的增加。另一个问题是由于参加风险评审会议的人选的原因, 存在这样一种可能性, 即将项目关系人从应对决策中分离出去。当大量的工程分包风险不得不在这种不定期的会议中被评审时, 紧张的和有限的时间会使工程分包风险评审过程流于形式。

二、以上问题解决方案

(一) 被动而非主动解决方案:

确保决策而不是问题引发工程分包风险管理过程。由进行决策的需要引发的, 而不是需要解决问题。这样, 在很大程度上重点放在主动行为和鼓励人们提前思考问题上。然而, 不可能提前预测所有的工程分包风险。因此需要提供有效应对工程分包风险的指导和工具。在问题发生时能够应对是非常重要的, 这可以保证它们不会转变为重大危机。

(二) 外围而非核心活动解决方案:

确保高管层来推广和支持系统。高级经理将工程分包风险管理作为一项核心业务传达, 并且自上而下非自下而上地贯彻。工程分包风险管理活动得到了综合风险管理支持设施的大力支持, 它包括培训和反馈系统、风险数据库、专业支持职员和咨询师, 以及一个互动网站。高效的人力资源支持也被认为在提供培训、绩效评估和促进良好做法的奖励系统方面起到关键作用。

(三) 集权而非分权解决方案:

将工程分包风险管理过程分权, 将工程分包风险管理变成参与到为公司、其客户、员工和商业伙伴而进行重大风险的决策中的所有人的责任。其目标是鼓励所有人都能为自己的决策担责任, 而不是将责任推卸给流程上的其他人去解决。此外, 也希望将工程分包风险管理的责任施加给在早期采购过程中做出重大决策的人和在工程分包中制造了大多数风险的人。在这种分权系统中, 风险管理经理的角色成了促进、支持、监督和控制, 而不是尝试为每个人管理工程分包风险, 否则不可避免地会惨遭失败。

(四) 周期性而非连续性解决方案:

将工程分包风险管理视为一个持续性过程, 无论何时只要为公司及其客户、职员和商业伙伴做出决策可能涉及“重大”风险就要实施。这样做的目的是鼓励人们为他们自己的决策承担各自的责任, 而不是把它推迟到几周都不一定会举行的风险评审会议上。

三、工程分包风险管理组织体系设计

(一) 建立工程分包风险评估委员会。

工程分包风险评估委员会是在总经理办公会下设立的负责工程分包风险管理的专业委员会。由主任委员 (公司1名高管担任) 和副主任及数名委员组成。必要时聘请公司外部相关专家担任该委员会委员。职责是:提交工程分包风险防控年度报告;审议重大工程分包风险防控解决方案;审议重大工程分包风险的风险评估报告;审议工程分包风险评估综合报告;审议工程分包风险防控组织机构设置及其职责方案;办理总经理办公会授权的有关工程分包风险防控的其他事项。

(二) 建立工程分包风险评估办公室。

工程分包风险评估办公室是工程分包风险评估委员会的日常办事机构。职责是:提出工程分包风险防控工作报告;提出工程分包风险管理业务流程的判断标准或判断机制;提出工程分包风险评估报告;提出工程分包风险应对方案, 并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控;负责对工程分包风险应对有效性评估, 提出工程分包风险管理的改进方案;负责组织建立工程分包风险管理信息系统;负责组织协调工程分包风险管理日常工作;负责协调和指导、监督有关职能部门、各项目部开展工程分包风险防控工作;负责组织工程分包风险的整改;办理工程分包风险防控其他有关工作。

(三) 公司各部门和项目部职责。

各部门和各项目部是工程分包风险管理工作的具体实施组织, 应接受工程分包风险评估办公室组织、协调、指导, 做好本部门、本项目部的工程分包风险管理工作。职责是:广泛、持续收集本部门、本项目部管理中所涉及的与工程分包风险防控相关的内部、外部初始信息, 包括历史数据和未来预测;对所收集到的工程分包风险信息进行风险识别;在进行工程分包风险识别的基础上对所收集到的工程分包风险按所述的基本类型进行工程分包风险汇总;根据职责提出本部门、本项目部的工程分包风险管理策略, 建立本部门、本项目部所涉及工程分包风险管理的工作流程;根据本部门、本项目部的工程分包风险管理策略, 对工程分包风险制定应对措施;落实经公司批准的工程分包风险管理策略和应对措施;提出本部门或本项目部的工程分包风险评估报告;做好本部门或本项目部建立工程分包风险管理信息系统的工作;做好工程分包风险评估委员会交办的其他工作。

四、工程分包风险管理决策系统设计

建立一个工程分包风险管理系统的步骤包括, 创建:工程分包风险管理团队;工程分包风险管理手册;工程分包风险管理培训系统;工程分包风险管理信息系统;工程分包风险管理绩效考核系统。

(一) 工程分包风险管理团队

如图1所示, 建立公司工程分包风险管理团队。创建工程分包风险管理团队是一个重要的决策, 是传达公司对工程分包风险管理的态度。应该包括具有专长的人员来建立、推动、监督和持续改进工程分包风险管理过程。在公司要建立一个独立的工程分包风险管理部门。公司所面对的工程分包风险的范围、规模以及可投入到工程分包风险管理活动中的资源决定了适合于它的组织结构。给予工程分包风险管理团队的权力和资源越多, 工程分包风险管理过程就越会认真地执行。

(二) 工程分包风险管理手册

工程分包风险管理手册为公司的工程分包风险管理活动提供一致性, 并成为决策者的参考文献资料的来源。更为具体来讲工程分包风险管理手册提供实用的说明和具体的指导。这包括详细记录公司认为最适合识别、评估、应对及评价业务分包风险的技术。手册设置清晰的标准, 制定绩效考核方法, 说明审计和检查的程序。此外, 它还应该列出所有对识别、评估、应对及评价工程分包风险有特殊责任的人员的姓名、职位和职责, 并具体说明确保遵循不同法律、法规的详细规定。最后, 工程分包风险管理手册应包含参考方面资料。

(三) 工程分包风险管理培训系统

如图2所示, 将培训转化为绩效改善。根据工程分包风险管理手册提出的工程分包风险管理的复杂程度不同, 培训有不同的水平。培训是有效的工程分包风险管理的关键, 因为任何系统无论如何尖端, 也不过和使用它的人水平相当。培训不仅教会工程分包风险管理的技术, 还起着重要的激励作用, 让员工意识到有效地管理工程分包风险也会使个人受益。最重要的是将关注的重心从培训转向绩效的改善。而绩效改善一定能改变员工的行为方式, 把工程分包风险管理工作执行彻底。

(四) 工程分包风险管理信息系统

有效的工程分包风险管理取决于精确、及时、易用、易懂及可获取的优质信息。决策者所需要的数据应能使他们有效地识别、评估、应对和评价工程分包风险。无论提供给决策者什么样的数据, 最基本的是要保证它们有最高的质量, 并且是从可靠、独立的来源获取的。如果不能有效传播信息, 那么拥有高质量的信息将变得毫无意义。传播的方式可以从分发手册变化到公司内部网络传播。内部网络的优点是可以同时提供不同工程分包风险管理技术的说明、好的实践案例、以及管理者强调和讨论的现存问题和解决方法的论坛。

(五) 工程分包风险管理绩效考核系统

分包管理的风险 第8篇

关键词：劳务分包,退场原因,风险源,防范措施

劳务分包的退场对于工程工期、成本的影响是巨大的, 动辄三两个月的材料盘点、劳务费清算往往耗费大量人力、物力, 且带来较大的负面影响, 最终造成数以百万计、甚至千万计的经济损失。而纵观诸起退场事件, 其直接原因均为劳务分包单方面提价补偿未果。那么, 为何合同约定的价格不能被执行?其自身管理及我们的分包管理中的哪些问题导致了最终的退场?在后续项目中对于此类退场“风险源”该如何规避?这些问题都值得我们深思。

2011年8月, 某项目进场施工已达半年之久的劳务分包因其地下结构补偿及地上结构提价要求未得到总包认可, 而最终清算退场。

一、劳务分包退场事件各阶段回顾

1. 主劳务分包招标、议标、定标阶段

2011年1月10日, 某项目展开主劳务分包招标工作, 共计五家长期合作分包单位参与投标。

2011年2月18日招标工作完成, 经过六轮询标议标, 最终确定上海某建筑工程有限公司作为某项目主劳务分包中标单位。

2. 进场实施阶段

2011年2月底, 某公司于中标后进场, 先后进行临建设施、垫层、底板及地下结构的施工;

2011年7月中旬, 某公司架工班组因其内部承包价格偏低而要求涨价, 某公司未予同意而造成班组滋事。事件平息后, 某所属各班组直接向总包发函要求提价。

2011年8月, 某公司发函明确要求总包对其地下结构及地上结构合同单价给予补偿及提价, 否则将予以退场。鉴于此, 总包与某某最终达成一致, 同意其结算退场, 地上结构将采取自营班组劳务清包模式。

3. 盘点、清算及退场阶段

2011年9月, 总包参与某与其所属各劳务班组的结算谈判, 并测定其合理价格, 工人工资由总包直接发放至工人。劳务班组结算完成, 工人退场。

2011年10月, 某全部进场材料核算、盘点、移交完毕, 某公司清算退场工作全部完成, 自营班组劳务清包模式全面推开。

二、退场原因分析

1. 直接原因

劳务分包单位退场的最直接原因即是该项目的实际成本超出预计, 其提高合同价格的要求未获总包认可。而其承担风险的能力较弱, 且不愿再承担任何风险, 而导致其最终决定清算退场。

2. 客观原因

根据上述直接原因, “调价”成为本次退场事件的核心, 而分包单位成本超出预计的确存在客观因素。

(1) 劳动力资源价格过快上涨

本年初的人工价格有着明显的上涨, 随着劳动力资源从一线城市向二、三线城市的回流日趋明显, 资源缺乏导致人力成本上升。再加上国内物价水平的整体提高, 大的用工环境的确对合同价格带来影响。

(2) 项目结构较常规框架结构更显复杂

用常规的框架结构思路来应对项目框架结构, 那显然是不够的。高低跨、异型梁、高支模架、清水外墙等等, 其施工难度超于常规, 工效的降低则必然影响到成本。甚至楼上很难严格定义标准层, 楼层标高最多达40个, 水平垂直轴线很多是非规则的异性等。施工难度极大, 工效降低非常大。

3. 主观原因

除了客观原因, 分包单位自身管理亦造成其成本超支。

(1) 劳务分包单位承接项目心切, 对某项目认识不透彻、理解不深入、准备不充分, 这一点可追溯至主劳务分包招标期间。虽然先评定分包技术标, 且议标期间就施工图、技术方案、劳动资源计划等与分包进行了充分沟通。但各投标单位往往只关注于商务报价及最终中标情况, 而忽略了商务标同技术方案之间的联系。

例如满堂脚手架, 议标期间分包并未太多考虑搭设方案, 仅从经验值及搭拆时间角度考虑。而实施过程中, 高支模满堂脚手架搭设工效较常规架体有一定程度降低, 此部分施工成本则相应增加。

(2) 班组管理层级过多, 分包管理人员对工人管理力度不够

劳务班组的管理是劳务管理的重点, 而对工人的管理则是劳务管理的核心, 对工人的有效管理是成本控制、进度管理、质量管理、安全管理的前提和保证。

而该项目所属的各劳务班组, 仅混凝土班为其自有班组, 其他各主要工种均为外包班组, 甚至是经过多层关系介绍的外来班组。因此, 其管理层级多、管理路径长、管理难度大成为必然。再加上该承包者为了保证其自身利润空间, 一味压低班组及工人价格, 最终导致公司对工人的管理出现脱节, 一定程度上失去了对工人的管理力度。同时, 由于缺乏对班组及工人实际情况的了解。工人工资能否有所保障便成为突出问题, 也为多次的工人工资纠纷埋下了隐患。

(3) 分包管理团队的年轻化, 对于大型复杂工程结构的经验缺乏

针对某工程复杂的地下结构如何合理配置劳动力资源, 如何均衡安排工作面, 从而尽可能提高工效、避免人员窝工、保证进度与质量等问题, 都是对分包管理人员, 包括总包管理人员的挑战和考验。结合上述, 班组价格的一味压低, 且不能保证连续充分的工作面, 工人工效及工人日产值势必降低, 而工人日工资额并不能因工作量的降低而减少。因此, 导致内部班组价格的上涨以及工人因工资而滋事则成为一种必然。

综上几大方面原因的分析, 工程难度偏大、工人管理缺失、工效的降低。并受到当前劳动力市场偏紧趋势的影响, 造成其承包利润空间持续被压缩, 最终选择清算退场。

三、从退场原因分析看分包劳务管理中的“风险源”

从劳务分包退场的各个阶段回顾, 并结合分包退场的各种原因, 我们在劳务分包管理中所遇到的问题即可逐步显现出来, 这些问题尚可称之为风险源, 归纳如下。

1. 招标阶段的报价风险

(1) 投标人是否已足够理解图纸及技术方案?

(2) 施工重难点及其他风险如何在议标阶段被降至最低?

(3) 投标人商务报价是否结合本工程特点?总包商务人员对其报价合理性及风险度是否有足够分析和判断?

2. 招标阶段的劳动力组织风险

投标人各工种班组长与投标人为何种合作关系?投标人主要管理人员配置是否已确定并经过招标人认可?

3. 进场实施阶段的劳动力成本失控风险、班组滋事风险

(1) 进场工人与分包单位合同关系是否单一?是否存在分包工程转包或再分包现象?

(2) 工人花名册及身份信息、劳务用工合同是否在总包处备案?资料是否齐全?

(3) 工人月度考勤表、工人工资月度结算是否有详细记录?

(4) 工人月度生活费借支及工资结账是否发至工人?总包是否过程监督并留存工人签字记录?

4. 进场实施阶段的材料成本失控风险

(1) 分包单位材料供应合同是否有总包备份?

(2) 分包单位每批次进场及出场物资是否有总包清点及验证?其送货小票、发票或收据总包是否有留底?

四、“风险源”在分包管理中的防范及应对初探

1. 报价风险

在大型复杂工程项目的劳务分包招标议标过程中, 技术层面的审核与商务层面的把关应该协调统一、技术先行, 在分包单位技术方案、实施能力、配合程度均达到预期的前提下再着眼于价格谈判。另外, 对于特殊复杂项目的价格评判, 不能简单进行比价选择, 而应在已有类似项目经验基础之上给予合理评测, 甚至在公司内部建立专家评估机制。通过科学、客观、合理的风险评估, 对项目的实施进行技术、商务、现场管理等全方位前瞻性评估。

2. 劳务班组管理风险

不论是扩大劳务分包模式还是自营劳务班组清包模式, 劳务班组及工人的管理都是劳务管理的重点和核心。而劳动力资源的组织、工人队伍的稳定, 直接决定劳动力成本是否可控。

(1) 劳务分包单位应建立及培养自己的劳务队伍, 坚决杜绝分包工程转包及再分包。在当前劳动资源紧缺的大趋势下, 掌握劳动力资源必将赢得先机与主动, 甚至在某种程度上可以认为工人决定着现场。

在公司内部, 应该发掘或培养能够掌握优势资源的单位, 或者与已掌握劳动力资源的成建制分包单位建立长期深入合作, 确保一个安定、有序、可控的现场, 秩序、规范的施工现场才是企业获得社会效益和经济效益的原动力。

(2) 掌握工人出勤及工资结算的实际情况, 建立劳务价格核算及预警机制是劳务班组管理的关键。

对于已实行自营班组模式的项目和仍在实行扩大劳务分包模式的项目, 班组价格或合同价格上涨是各个项目不可回避的问题, 直接掌握工人出勤、产值、结算情况将是处理合同价格上涨问题的有效途径。对于工人月度产值及月度工资的核算, 能够及时掌握班组亏损或盈利状态, 及时起到预警作用。同时, 对于班组工人工资结算情况的直接把控, 对于保证工人工资发放以及避免工人工资纠纷皆获得有力保障。

3. 材料管理风险

对于复杂项目而言, 不规则构件较多, 材料浪费损耗高于常规建筑结构。而对于分包进场、出场的材料进行全面记录、统计、分析, 并对照图纸及方案, 则可以对现场材料损耗情况、周转材料周转利用情况等做出判断及预警。另外, 对于分包的材料结算也将提供帮助。

4. 分包单位不履约的风险

履约保证金虽然是每个合同都会涉及到的合同条款, 但真正将其执行的项目并不多, 而工程实施过程中的分包不配合、不履约现象则频频发生。对于施工总承包单位而言, 培养长期合作且具有优良合作意识的分包单位尤为重要。

将长期合作单位、履约保证金, 甚至企业内部诚信档案三者有机结合, 或许不失为一种好的应对方案, 因为一个秩序规范的施工现场代表着市场、代表着责任、代表着效益。

五、结语

矛盾是事物发展的动力, 时有发生的退场事件给了我们不少的警示。所幸的是, 我们参与该项目的总承包属于国内知名度很高的大公司, 在劳务分包退场后也能积极的采取措施, 减少损失、及时调配人员投入项目的施工, 按时完成了项目施工。希望在此的一点思考能够告诫总承包单位对分包管理的进一步完善。

参考文献

[1]贾政华.谈劳务分包管理[J].山西建筑, 2013 (21) .

分包管理的风险 第9篇

电力工程项目总承包基本涵盖了工程建设项目的全过程, 总承包商承担了工程建设的主要职责和任务, 这也就意味着总承包商承担了更多的风险。电力工程项目涉及的专业面十分广泛, 牵扯到了很多的工种, 通常都需要投入大量的人力、物力, 然而设计单位作为总承包商, 设备采购、施工、调试等工作都需要分包给合格的供应商或施工单位, 这些分包商完成的施工质量对总承包商的工作质量有着决定性的影响。因此, 在施工阶段, 总承包商必须控制和管理好分包商的工程质量, 避免由此带来的损失。

2 电力工程总承包项目施工与分包中的风险

2.1 限定当地分包

电力工程总承包项目受到多种因素影响, 业主通常会要求总承包商在指定的分包商范围内分包某些项目, 也有的工程项目遵循当地政府的意图, 只能在当地选择合适的总承包商进行某些工作的分包。在投标报价阶段如果总承包商已经得到了这些施工分包的消息, 那么总承包商投标时报价就不得不考虑当地分包商的行情, 必要时需要对当地分包商进行询价。如果总承包商只根据当时行情和自身经验进行考虑, 就很容易造成报价损失。

此外, 总承包商还需要对当地分包商的资质情况进行详细考察, 在分包招标时, 如果业主界定了分包商, 那么需要让这些潜在的分包商都参与投标, 这样才能形成相互竞价, 从而降低分包商抬价的风险。在电力工程项目施工过程中, 还需要对指定的分包商进行协调管理, 防止在施工中出现冲突或相互干扰的问题, 减少窝工等问题带来的潜在风险。

2.2 施工中断与停工

在电力工程项目施工中有可能会出现中断或停工的问题, 这些施工中断现象会给总承包商带来一定的风险, 并且这些风险都是不可测的。导致施工中断有很多的原因, 主要可以分为不可抗力事件、总包商自身问题和业主自身问题。由不可抗力事件和业主自身问题引起的停工, 总承包商可以要求业主给予一定的成本和工期补偿, 而由总承包商自身问题引起的停工, 则得不到任何的补偿。通常情况下, 施工中断发生后总承包商即使从业主那获取一定的补偿, 但是这些补偿不包括承包商预期的利润, 都是一些合理的直接费用。对于一些大型的电力工程项目总承包, 其涉及面很宽, 因此施工停工期间就会面临很多的复杂问题, 处理稍有不慎, 总承包商就无法从业主那获取合理的补偿, 因此这些费用都必须由总承包商自己承担, 因此施工中断与停工会带来极大的风险。

2.3 分包商的工期延误

电力工程总承包商想要实现风险控制, 就必须对分包商的施工进度进行管理, 这对整个电力工程的建设利益有着很大的影响。总承包商不仅需要对自己的违约行为负责, 也需要对雇员、代理人和分包商的违约行为负责。对于一些项目关键路径上的工程, 分包商的执行情况对整个工程能否按期完成有着决定性的影响。通常, 在分包合同中对分包商按期完成的任务有着明确的规定, 如果延误了工期, 总承包商很难采取有效的措施挽回损失, 工程建设也会受到不同程度的影响。因此, 总承包商应尽量避免分包商的工期延误, 一方面要在分包合同执行过程中加强监督力度, 保证分包商能够按照计划执行合同, 另一方面, 在指定分包条款时, 要将工期延误的风险考虑进去, 尽最大的努力减小损失。

2.4 安全风险

电力行业属于高危行业, 电力工程建设中必须强调安全管理, 通过有效的安全风险管理手段, 实现安全工作的“能控、在控和可控”。电力工程总承包的安全风险具体可以分为施工安全风险、设备安全风险和设计安全风险, 其中施工安全风险控制最为重要。电力工程总承包工程属于大型的工业建设项目, 通常都会涉及到高空脚手架、大体积混凝土作业、放射性物质源、有毒有害物质、有限空间作业、大量电气设备安装、大型设备吊装等危险性极强的作业, 一旦施工中出现操作失误或管理不当, 就有可能造成重大安全事故, 从而带来无法弥补的损失和难以想象的风险。

3 加强施工分包风险的应对及管理措施

3.1 合理选择分包商

在电力工程项目建设中, 分包商负责很大一部分的工程施工, 因此分包商的选择对工程建设成本、进度和质量都有着重要的影响。在选择分包商时, 需要对其综合实力进行评估, 这个过程类似于资质审核, 为了确保评估的准确性, 需要选择合理的评价方法和标准。以往在选择分包商时主要是从质量、进度和费用这几个指标进行考虑, 只关注总承包商企业自身的利益。然而随着市场竞争的不断激烈, 在选择分包商时不仅需要考虑自身的利益, 还需要考虑其他项目参与者和分包商的利益。电力工程从立项到竣工交付, 涉及到材料供应商、分包商、总承包商和建设单位等主体, 这些主体之间应对是合作关系而非竞争对立, 因此需要选择具有稳定财务状况、良好可持续发展状态和良好合作关系的分包商。

在选择分包商时, 可以从其信誉指标、财务能力、管理能力和工程施工能力这几个方面进行预审, 之后再根据其合作能力和发展状况进行抉择。图1所示的就是预审阶段的分包商评价标准。

通过预审就能够筛选出一些分包商, 之后再对这些分包商进行抉择, 具体的决策阶段的指标如图2所示。

3.2 分包商拖延进度风险应对策略

对于设计牵头的总承包项目, 施工工作都是由分包商负责完成的, 管理起来不是很容易, 并且不同分包商之间经常会出现衔接不当的问题, 这些都会导致施工进度被拖慢。针对分包商拖延进度风险, 可以采取下面几个措施应对:

(1) 建立进度控制小组, 实现对施工进度的动态控制。为了保证工程的均衡进行, 总承包商可以制定一系列的项目进度计划, 例如机械设备进场计划和物资供应计划等。建立进度控制小组之后, 可以定期开展进度协调例会, 实时分析分包合同的实际履约情况, 并且定期对分包工程的完成工程量进行计算, 拨付工程款时按其完成的工程量进行发放。

(2) 及时向分包商支付进度款。在控制施工进度时需要按照分包工程完成的工程量拨付工程款, 但是有些分包商的综合实力比较弱, 缺乏生产设备和资金实力, 单单凭借其自身的资金能力去实施项目很容易影响施工进度, 严重时甚至会中断项目, 存在较大的风险。因此总承包商需要从考虑大局利益, 根据实际的分包商综合能力合理支付进度款, 从而盘活分包商的生产资金链。

(3) 要具有共赢意识, 协助分包商完成工程。在电力工程项目建设中, 总承包商和分包商的利益目标是一致的, 因此总承包商要尽可能地协助分包商, 针对分包商的一些薄弱环节给予帮助, 例如技术指导和管理等方面, 只有这样才能实现双赢。

3.3 分包工程安全风险控制

在电力工程项目施工中, 安全风险系数比较高, 安全事故发生的概率比较高, 带来严重的经济和人员损失。因此在项目施工中总承包商需要建立严格的安全生产责任制和安全管理体系。在整个工程施工中, 分包商的安全管理尤为重要, 因此总承包商需要督促分包单位内的安全交底、安全检查和安全教育等制度。对于分包工程的安全风险控制, 可以采取下面这几种措施:

(1) 对可能发生安全事故的区域提前做好应急救援和人员疏散方案;

(2) 对工程项目施工的各种危险因素进行分析, 协助分包商选择用安全可靠的设备, 为施工提供必要的安全检测装置;

(3) 对于一些事故多发地, 例如起重伤害、物体打击和高空坠落等处, 需要进行重点防范, 对施工用电、起重设备、临边、洞口和脚手架等关键部位要进行认真地分析验收, 采取有效的措施加以防范, 减少安全事故的发生概率;

(4) 分包单位要建立安全交底、安全检查和安全教育等制度, 总承包商需要对分包单位的安全管理层负责;

(5) 分包商项目部需要建立安全生产责任制和安全管理体系, 安全员保证持证上岗。

4 结束语

对于电力工程项目来说, 由于风险环境的不同, 不同的风险因素对总承包工程项目的影响程度也不同, 因此表现出的风险也具有很大差异性, 这就需要风险承担者要针对工程项目中可能出现的主要风险因素采取有效的措施加以应对, 尽可能地降低损失。在实施风险管理的过程中, 要根据风险的性质和种类, 制定出合理的风险管理方案, 并且要根据总承包工程的发展及时地对风险管理计划进行变更, 采取更加积极、到位和有效的措施, 实现风险的动态管理。

参考文献

[1]王兆刚.电力工程项目分包合同管理研究[D].沈阳.沈阳工业大学, 2008.

[2]薛清梅.谈建筑工程中的违法分包及非法分包[J].天津职业学院校联合学报, 2015, 11 (2) :39~40.

分包管理的风险 第10篇

以钢结构工程的总承包商分包为例, 总承包商在分包的过程中, 主要会面临如下几种法律风险:

1.1 违法分包的法律风险

钢结构工程的施工需要具备相应的资质, 而我国《建筑法》以及《合同法》都规定, 工程发包时, 分包单位必须要具有相应的资质。否则, 一旦出现纠纷, 不具备相应资质的分包单位推卸责任, 则总承包商就需要承担相关的责任, 而且分包合同也可能被判定无效。

1.2 合同管理的法律风险

钢结构建筑工程本身就具有施工周期长、法律关系多、人员流动性强以及标的额大等特点, 总承包商在整个项目管理的过程中, 需要出具并且接收的材料非常之多。一旦中间出现任何问题, 最终受损的都可能是总承包商。

1.3 工资发放监督不力的法律风险

在总承包商分包之后, 还可能存在分包单位或者包工头拖欠农民工工资的行为, 使得许多农民工拿不到自己的血汗钱。按照合同关系的相对性, 总承包商原本无需考虑这部分内容。但是, 依据《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》的规定, 企业应该将工资直接支付给农民工本人, 严禁发放给包工头或者其他不具备用工主体资格的组织和个人。而从实践中来看, 即使是总承包商将工资发放给具有用工主体资格的企业, 当地的劳动社会保障部门, 也会从和谐社会建设的角度考虑要求总承包商给予一定的“帮助”。

1.4 命名不规范的法律风险

在钢结构工程施工的过程中, 总承包商为了便于管理, 往往会临时给一些分包商的队伍进行命名, 比如“钢建1处”、“土建2队”等, 有的还会通过文件、会议纪要以及安放标志牌的方式进行这种管理。一些不良的分包商就有机会利用这种不规范的命名对外签订合同以及购买货物, 一旦发生债务就往总承包商身上推, 而总承包商由于自己的这种不规范命名很容易由于“表见代理”的相关规定而承担责任。

2 总承包商钢结构工程分包中的法律风险防范

2.1 加强分包管理

总承包商要吃透《建筑法》以及《合同法》中的相关规定, 加强分包管理, 严格杜绝所有的转包行为。同时, 总承包商在分包的过程中, 还需要注意自己的分包行为要经过业主单位的同意, 主体工程不能够分包出去, 不对整个工程进行肢解。同时, 还要注意到分包单位要由足够的资质, 并且要求分包单位承诺不再次分包。

2.2 加强合同管理

合同管理能力的提升对于总承包商的风险管理是至关重要的, 甚至可以说总承包商的合同管理是其风险管理的基础。总承包商要安排专人、专岗对文档、材料以及合同进行管理, 安全存放, 使得合同管理以及相关凭证的管理能够责任到人。对于各类型的文档和材料要做到分类管理、按照重要程度进行摆放, 从而便于在需要相关资料时能够及时的找到, 准确的提供。在办理文件资料交接的过程中, 要确保资料交接齐全, 对于未办结的事项以及特别事项也要有充分的说明。

2.3 选择信誉较好的分包商

总承包商在选择分包商时, 要综合考虑其资质、履约能力以及信誉, 使得自身的所有分包商都是优质分包商。这样的好处在于不仅仅能够使得施工质量以及进度更有保障, 同时也意味着分包商能够更好地解决民工的工资问题, 即使是相关的项目负责人抽逃资金或者恶意拖欠, 也会由于分包商自身的实力而不会影响到总承包商。但是, 总承包商仍然要注意加强对分包商的管理, 督促其及时发放工资, 严禁其超付资金, 有条件的还可以监管分包方的资金流向。

2.4 规范分包单位命名

总承包商要严格禁止施工企业或者其下属单位对外分包的队伍进行序号的编排或者进行命名管理, 同时对于自身的一些内部文件材料、会议记录以及结算文书等也要注明使用范围, 严格防范其录入到分包单位手中。上述材料要由合同管理部门进行统一管理, 并且对每一个分包单位建立起对应的档案, 使得一些工程质量突出、诚实守信并且实力突出的分包企业能够从中脱颖而出。便于总承包商与之保持长久的合作关系。而对于一些欺诈蒙骗、工程质量低劣或者存在恶意诉讼的分包单位, 要放入黑名单之中, 杜绝往来。

3 结语

风险具有不确定性和隐匿性, 这就意味着我们在探讨总承包商在钢结构工程分包中的法律风险管理问题的过程中, 必然存在一定的不足和疏漏。但是, 无论是何种法律风险, 对其进行控制和管理的核心都在于加强内部控制以及合同管理, 只有做好了这两个方面的工作, 才能够使得自身的风险抵御能力大幅提升, 也才能够使得总承包商在面对各种复杂的环境时, 都能够有足够的管理能力, 使其获得良好的生存与发展空间。同时, 也希望本文的研究对于我们更好的提高钢结构工程中总承包商的风险管理能力, 起到对应的参考和借鉴作用。

摘要：基于利益最大化或经营战略的考虑, 总承包商往往会在承接钢结构工程之后, 选择通过各种形式进行分包。而分包作为一种社会资源的再配置工具, 也在工程总承包之中发挥着巨大的作用。但是, 在这个过程中, 总承包商也必然会面临各种的法律风险。研究总承包商可能面临的具体风险问题, 并且寻求器解决方案, 具有非常重要的现实意义。

关键词：总承包,分包,法律风险,风险管理

参考文献

[1]左强.建设企业如何防范工程分包中的法律风险[J].经营与管理, 2009 (06) .

[2]曹秀君.建设工程招标投标活动存在的问题及对策分析[J].中国科技信息, 2013 (06) .

建设工程项目分包管理的现状分析 第11篇

关键词：建设工程项目管理分包现状

0引言

我国的建筑业自推行项目管理改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作为依托的组织结构形式。但就项目分包而言，还存在着不少影响整体管理水平提高的现实问题。通过近几年项目管理的实践，本文对工程项目分包管理的现状进行简要分析。

1工程项目管理的诞生

工程项目的存在已有久远的历史，随着人类社会的发展，社会各方面如政治、经济、文化、宗教、生活、军事对某些工程产生需要，同时生产力水平又能实现这些需要时，就出现了工程项目。有工程项目就有工程项目管理。20世纪50年代以前的项目管理是经验型的、不系统的项目管理。在此以后，现代项目管理就随着社会生产力、科学技术的发展而发展起来。

2完善的分包体系是建筑市场走向成熟的必然趋势

建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化。以顾客为中心的市场需求，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。伴着我国改革开放30年的历程，国家政策、法规促使专业化的分包体系更趋完善。为了增强核心竞争力，降低成本，提高效率，建筑企业必须甩掉低端生产资源，专注于项目管理。专业化水平高、管理能力强健的分包队伍或劳务队伍就应运而生。为建筑市场的成熟提供了有利条件和发展方向。

3项目管理的专业化是适应社会竞争的需要

在现代社会中，专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务，提供全过程的专业化咨询和服务，这是世界潮流，也是激烈竞争的社会需求。不适应国际竞争的传统管理模式将会被淘汰。

4项目管理的标准化和规范化使得项目管理成为人们通用的管理技术

项目管理是一项技术性非常强的十分复杂的工作，要符合社会化大生产的需要，项目管理必须标准化、规范化。这样项目管理工作才有通用性，才能专业化、社会化，才能提高管理水平和经济效益。

5项目管理理论、方法、手段的科学化是适应计算机普遍应用的需要

现代管理理论，例如系统论、信息论、控制论、行为科学在项目管理中的应用，它奠定了现代项目管理理论体系的基石。现代管理方法，如预测技术、决策技术、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术等，它们可以用来解决各种复杂的项目管理问题。管理手段最显著的是计算机技术的普遍应用，目前以网络技术为主的项目管理软件已在工期、成本、资源等计划和控制方面十分完善，这大大的提高了项目管理的效率。

6项目管理国际化是国际合作项目发展的需要

项目管理的国际化趋势不仅在中国而且在全世界越来越明显。现在不仅一些大型项目，连一些中小型项目其项目要素(如参加单位、设备、材料、管理服务、资金等)都呈国际化趋势。这就要求有国际化的项目管理。

7分包管理的现状

7.1市场竞争激烈，分包合同价不高随着建筑市场的竞争日趋激烈，建筑工程项目业主变得越来越专业。承包商整体素质的高低，对项目招投标及新形式下的计价模式有着紧密联系。在市场竞争下，承包商为得到项目的实施，必须利润最小化。在这种情况下，分包价格也就难以达到社会平均水平。合同价格的偏低直接造成分包工程质量差，分包队伍素质难以提高的局面。

劳务市场技术工人紧缺，劳动力素质不高，与成本形成对立矛盾体。

分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。成建制的劳务分包，一般费用高，但素质较高，工效较高，总承包商的管理工作较轻。在劳务市场招募零散劳动力，劳务价格低廉，但有时素质达不到要求或工效低，总承包的管理工作较繁重。施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质的队伍进入。总承包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。

7.2施工质量不佳，标准降低分包商材料以次充好，鱼目混珠，施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中明确指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制订改进办法，实施和督促分包商改进。

分包工期拖延，忽略项目整体性、系统系。

对工期拖延，总包商应加强现场进度检查控制，制订激励、奖罚措施，与有关方及时沟通。分包商只顾自己施工管理，忽略项目整体性。在合同上明确分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

合同意识薄弱，逃避自身责任。

总包商利用分包商合同意识薄弱来逃避自身责任，分包商合同意识薄弱，不履行自身义务。因此双方要建立利益共同体的概念，切实履行合同，承担各自义务，同时建立同期记录，完善来往书信凭证。

8对未来建筑工程项目分包管理的展望

8.1专业化程度更高，总包商向管理方向发展，分包商则向专业施工分化。专业素质更高，劳务素质也大幅度提高。

8.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的针对任务的临时性团队组合来完成任务。

8.3管理更规范化，合同管理意识更高，分包价格更趋合理化，更有利于提高自身素质。项目正式信息沟通更规范，工作程序更加严格，项目整体性意识更强。

8.4管理方法和手段更趋科学化，分包商也借助于计算机对自身的资源、人员成本、计划等进行管理。

8.5国内专业化的分包队伍也走出中国，走向世界，承接国际化项目管理的工程项目。

8.6分包商授权度更高，分包商权利会增大，总包商向业主提供更周到的服务，分包商将趋于自我管理，分包商更受欢迎。

8.7分包商的自觉性更强，总包商对分包商的管理越来越精简，分包商的施工质量更规范。

9结束语

分包管理的风险 第12篇

一、专业分包履约风险研究

1. 工程实例

深圳市城市轨道交通7号线土建7302标段起于桃源村站, 经深云站、安托山站, 止于农林站 (不含土建) , 起止里程为DK6+637.401~DK11+792.431, 线路经南山区和福田区, 全为地下线, 正线全长5371双线公里, 车站总长768延长米;明挖区间共4段长611双延米;矿山法区间共16段长9781延长米;盾构区间共6段长5281单延米, 其中含矿山法盾构空推段6处共1975单延米。线路设计最高时速80km, 正线线路最大坡度25‰, 最小曲线半径400m, 出入线最大坡度30‰, 最小曲线半径200m。

本标段土石方开挖约154.25万方, 钢支撑用量约0.86万吨, 土石方回填约30.6万方, 车站建筑面积约4.18万平方米, 混凝土浇筑总量约57.66万方, 钢筋用量约6.55万吨。

本标段渣土运输和爆破工程等均采用当地专业分包队伍。

2. 目前专业分包存在的问题

(1) 专业工程分包管理混乱

总承包公司将大部分工程进行专业分包。专业分包队伍的增多, 也容易造成管理上的混乱。少数队伍缺乏施工经验, 特殊工种人员没有上岗证, 从而导致在现场施工时容易发生安全事故, 且施工质量不能保证。另外, 个别分包队伍的管理人员为临时雇员, 技术管理知识匮乏, 只负责项目管理工作, 在遇到施工技术问题时不能及时解决, 而且, 分包单位大多使用农民工, 队伍人员不稳定, 技术水平低, 机械化程度低等, 这也在一定程度上加大了分包的管理难度。例如在地铁隧道开挖过程中, 由于个别施工队伍缺乏经验, 导致超挖、欠挖的情况比较明显, 这样不仅导致了材料的浪费, 增加了成本, 也在一定程度上影响了施工进度。

(2) 业主指定分包管理困难

由于市政工程施工的特殊性, 一些专业分包直接由业主指定或者由当地政府确定。例如在深圳地铁施工过程中, 渣土运输和专业爆破等专业分包企业必须由本地公司承包, 这样由于总承包公司对当地分包熟悉度不够, 而造成以下几方面的问题。

(1) 总承包管理协调不配合问题

由于指定分包商和业主或者当地政府部门存在着各种利益关系, 在这种情况下让总承包对专业分包进行管理, 很容易使总承包权威缺失, 经常会出现“管却不听”的现象, 加大了总承包方的管理难度;在施工过程中, 业主经常不联系总承包单位, 直接与专业分包队伍沟通的现象时有发生, 这样不仅降低了总承包的管理权限, 还影响了项目的施工进程。在深圳地铁7号线施工过程中, 由于渣土运输和爆破等分包为当地公司, 从而造成很多问题。例如, 地铁施工, 渣土运输是一项重要的过程, 如果控制不当则直接影响到后面的施工工序的顺利进行, 而本地企业经常在雨天停工, 造成整个地铁项目工程停工, 而这种情况下, 总承包公司需要自己寻找渣场, 并联系其他公司运输, 不仅增加了工程成本, 还拖延了工程的整体进度。

(2) 分包技术质量问题

有些项目中的业主和政府相关部门与其指定分包之间存在不正当关系, 导致指定分包素质不高, 往往在技术、资源、管理等方面不具备相应的能力, 而这类指定分包通常因关系复杂而使管理难度增大, 其工程质量更难保证。在深圳地铁项目中, 由于指定的专业分包和当地政府存在利益关系, 也造成了管理上面的困难, 在安托山车站施工过程中, 由于地质条件和现场施工情况限制, 需要进行专业爆破, 负责专业爆破的队伍为当地专业分包公司, 在施工技术方面强行采取自己的技术方案, 以增加施工成本, 谋取利益。

(3) 法律责任认定不明确问题

目前我国对于指定分包没有明确的法律规范, 这样一旦在施工过程中由于指定分包原因而造成的施工质量、进度问题, 不能按照法律来确定责任方, 使分包有推卸责任的可能, 从而导致不必要的法律和商业纠纷。

(3) 分包合同签订不规范, 带来履约风险

第一, 由于现在市政工程市场供大于求, 所以很多分包工程项目存在先干后签, 边干边签、干完了还未签合同的现象, 这样大大增加了履约的风险, 在施工过程中, 由于没有合同的约定, 分包公司往往只顾自己利益, 偷工减料、不顾质量的事情时有发生;第二, 很多分包公司不规范, 往往是挂靠的一个皮包公司, 而在现场施工的仍然是由以前的“包工头”进行组织和管理的, 这样的公司和施工单位没有正规的合同, 容易出现再分包或者转包的现象, 由于层层分包, 造成管理上面的困难, 施工质量也不能保证;第三, 由于在施工前没有签订正规的劳务合同, 使分包合同履约失去了有效的监督和约束, 不按工程进度拨款, 不办理结算手续, 而是以预付民工工资等名义逃避账户的监管, 少额多次地提取现金, 用来应付实际的工程款结算, 给财务管理带来了混乱。

二、解决办法

1. 从政府层面

建立健全相关配套的法律法规是解决专业分包管理问题的前提, 应当尽快完善和规范分包招投标的法律制度, 使分包的招投标有法可依。近几年, 中国经济快速发展, 分包招投标法律制度凸显出许多问题, 因此, 制定适应中国的系统性、完备性、可操作性于一体的分包法律制度势在必行。我国《建筑法》和《招标投标法》等法规中应当加入有关分包招标的相关内容, 使专业分包企业与大中型总承包企业分开, 成为独立的法人, 明确认定业主、总承包和各专业分包之间的责任和义务, 建立专业分包的资质监督和合同管理制度, 制定严谨的法律文件。

2. 从工程总承包方面

对于分包公司出现的各种问题, 与工程总承包公司的管理有直接的联系。第一, 工程总承包公司要加强与业主单位的沟通, 在工程招投标的阶段主动参与到指定分包的选择中来, 对业主选择的分包公司提出相应的要求, 尽量要求业主参与到分包协议的签订中, 使业主直接与分包单位签订合同, 并将这些工程约定为总包合同范围外工程。第二, 工程总承包单位在施工前积极主动与当地政府部门进行沟通, 在施工准备阶段联系专业分包公司和当地政府部门进行协调, 对相应的政策和施工方案做出详尽的书面报告, 使每一项开支透明化。第三, 加强总承包单位的自身管理工作, 总承包单位在施工管理过程中, 对施工过程中的安全、质量、进度问题及时对分包公司提出建议, 并对不规范的施工工艺及时下发书面材料要求其改正, 事后与业主及时沟通联系, 并保管相应的书面材料, 保存相应的证据, 这样可以在以后的纠纷中最大程度的维护自身的利益。第四, 总承包单位加强对专业分包队伍的管理工作, 在队伍确定方式、资源投入、质量管理、安全管理、工程验收、保修、结算、责任共担等方面, 由建设主管部门形成一整套制度, 对总包单位的管理和分包单位的施工操作进行规范。进度方面, 与专业分包和业主在施工前根据现场施工情况共同制定相应的施工方案和进度安排, 对由专业分包队伍造成的进度延迟和质量问题进行讨论, 并形成书面形式补充到合同当中。

3. 从专业分包市场方面

强化市场机制, 规范分包行为。建立专业分包企业信用和业绩评价平台, 在互联网上公示专业分包队伍及其所承担的项目名称、工程工期以及资质等级等信息, 使专业分包规范化、透明化。建立健全分包企业信用体系, 在工程结束后, 由总承包单位和业主及其相关部门对其承包工程进行质量和信用评价, 以供以后其他单位查询, 对不良信用的分包企业进行经济处罚, 并在网上公示不良记录。加强分包市场的竞争机制, 规范招投标程序, 指定规范的合同范本, 减少交易成本。

三、结语