生产与运作管理选择题范文

生产与运作管理选择题范文第1篇

一、仓储经理人的烦恼

在生产企业中，人们也许早就把寻求成本与效益的眼光投向仓库，并对它的功能与效益进行不断模拟与论证，但是却总是由于库存与盘点、搬运、发送等问题“剪不断，理还乱”，从而被逾期盘点、库存呆滞、搬运和发送混乱弄得头混脑胀，以至于丧失最后的信心和耐心，把仓库归入“另类管理”部门，形成仓库管理部门无所作为的恶性循环状态之中;于是在企业运做过程中，仓库被不断的分割、组合，仓库人员被随意的调动、增减，仓库物料被混乱的堆放、倒腾旺季来了时，由于物料不断增多，空间也就越来越紧张，于是就不断的扩张仓库规模或者寻求外租，仓库设备不断的购买，企业不断招聘仓库人员，最后形成一副畸形的状态：仓库物料远远大于生产物料、仓库管理人员远远多于其他人员、仓库设备成了企业资产的重头比例，而级别、种类繁多的仓库面积最多时占了生产企业的80%的比例。一到淡季，原来期望的所有资源几乎都成了“一滩死水”

对于几乎所有的仓储经理人和企业决策层来讲------如果库存的居高不下、仓库管理的无序是令他们头痛的的因素的话，那么由此引起的企业资源浪费过大、产品制造成本过高、企业运作不顺畅从而降低企业竞争力和可持续发展能力，就真正是他们深以为忧虑的事了。所以，如何耕耘和改造仓库这块神圣的“利润沃土”，也日益成了生产企业关注的热点。

二、关于仓库管理理念

企业的物流就如一条流动的河，而从供应商开始，就意味着物料开始流动(当然信息流早于物料的流动)，于是，供应商成了这条河流的源头，它经过供应商出货-客户企业采购-运输-搬运-配送-卸货-客户企业检验-仓库-生产-本成品存储-成品加工或装配-成品仓库-配送给客户，从这个漫长的流程中，所有的环节都可能产生误差，而所有的误差都可能最终导致库存，于是，库存虽然散落在供应链的不同环节，但是，最终却要“积蓄”在仓库，于是仓库就成了一个“河的下游”，当然，库存成本控制，更成了“河的下游的下游”了。而根据我们河流治理的经验可知，如果长江被污染了，仅仅治理长江中下游固然可以收到一定的效果，但是，源头的污染根本原因没有解决，最终是治标不治本――下游照样污染。

所以，仓库管理通常承担了公司所有决策的误差带来的库存压力，而又没有权力和能力解决这些问题，因为人们从来没有从企业总体物流的高度来看待仓库和库存控制和管理，它是目前生产企业仓库管理的一个“死点”。

站在传统的生产企业角度上来看，仓库通常是作为储备存货的地方，但在许多物流设计中，仓储的作用与储存设备相比较，则更应该被看作是一种转换设施。因为，随着生产企业的不断现代化和社会化、全球化，市场越来越要求企业“多批次、小批量、准时化、柔性化”的交货，市场的变化引起产品的多样性，已经使同类材料或产品大批量的库存变为不现实和不经济;另一方面，由于库存资金的时间价值，使得仓储保管的时间功效变成了另一种意义上的银行----只不过这个银行产值为随着库存时间成正比增长的负数。

于是，保管已经由从存储着眼的被动观点变为从流通着眼的主动观点，其功能也已经得到了不断的延伸和扩展(如加入了拣选、分类、分装、配送、检验等)。所以，笔者以为，在生产企业物流中讨论订货处理、现场存货、物料搬运或运输管理时，一般不适合对仓储采取单纯的分类方案，而应该从企业的整个物流系统来着眼，因为他与许多内部物流的构成(如市场预测、供应商管理、生产计划、人员和设备配置、信息传递与处理的准确性等)有关系。而以上提到的生产企业仓库管理过程出现的种种问题，也仅仅是整个物流系统规划或运作不合理的具体表现，从而引发了仓库管理的被动和无法作为而已。

三、仓库的功能转换

从概念上讲，仓库不应该包括在物流系统中，除非能够充分证明他是建立在成本--效益基础上的。在物流运作过程中，仓库是属于保值增值的阶段，它也有一个投入和产出的过程，只不过其产出形态不反映为直接利润而已，而是企业赢得的缺货成本、损伤成本、质量成本、时间成本、机会成本等等。

从功能上讲，仓储是一种静止的状态，可以理解为时速为零的运输(空间功效)，所以，其功能模式选择的正当与否，自然对生产企业物流产生重要的影响。

最为常见的仓库功能运作模式有传统的仓库领料制。领料是一种传统的物料交换方式，一般是车间需要某种物料或者零配件时，由车间使用者申请，车间负责人批准，车间管理人员开出《领料单》，再由车间使用人或者专人到对应的仓库去领取。

一般来说，如果仓库面对的是多个车间或者面对的是多种物料的存储，在领料时，很容易发生不同车间或不同物料使用人员在相同的时间内来相同的仓库领用物料，于是就产生了排队的问题，就笔者在某一大型企业仓库物流改造前所见，领用物料排队最长的时候有三十多人次，耗时近两个小时。其中不少的领用人员是来自同一个车间，只是彼此小组的物料和工作不一定相干而已。而其中还不包括排了半天队却由于确货或开错单据等原因而空手而回的领料人员。为了避免这种极端情况的发生，绝大多数企业通常只采取以下方式：

a)把原有的仓库拆分为几个更小的仓库单元，每个仓库负责一定种类的物料数量，以分散领料人员的“云集”密度;

b)增加仓库管理和发料人员，以提高仓库发料的速度;

c)车间统一开料单、统一派人领料，以减少车间中不同小组因领料带来的人数不够和减轻仓库的人员排队的压力;

d)为了提高仓库人员的业务水平，提高发料速度，仓库人员进行内部分工，每人负责仓库的几个区域或者某些物料的仓储工作，包括进货、盘点、拣料、发料等，并且必须随时知道某一具体的物料在什么地方、有多少数量等，仓库人员戏称之为“包干到户”。各种措施不一而足。

然而实际上，在企业实际运作过程中，尤其是随着生产量的提高或者生产旺季的到来，排队的问题是得到了暂时的缓解，新的问题也随之而来：

a)仓库的分解的结果是仓库越来越多，仓库人员、仓库设备、仓库所占场地(外仓也自然而不必要的产生)也是成倍数的增加，同时物料也增加了倒腾次数;并且，分散的因素使得仓库统一管理的难度也大大增加。

b)发料人员的增加使得仓库里面人满为患，某一领料人员说“仓库里象饭堂一样，都是人头”;另一方面，当领完料或者淡季来时，仓库的发料人员就成了“闲人”，不但提高了库存管理成本，更影响了企业的士气。

c)车间开料单了，由于物料也随之多了起来，原来的一个人领不了那么多货，只好“多去几个”，或者干脆一个班组去了;另一方面，由于所领物料的品种、数量和时间的不同，每次领料人选的安排也成了浪费时间的事。

d)“包干到户”的做法，据说为了提高仓库人员的业务水平，公司的管理层还把物料的名称、数量、进货时间、存放仓库号和仓库中的位置等参数作为考核员工的考题，此举确乎对仓库发料工作有过提高，但是，遇上仓库人员岗位变换或者病事假了，便“经常出现青黄不接的情况”(某一仓库主管语)。

实际上，随着业务的展开，一旦领料成了必须的工作，人员排队问题也就永远存在;并且，由于车间领料的不定性，仓库人员的工作状态和物料的数量和存期也没办法得到有效的、根本的控制，使仓库运作始终处于一种被动状态，企业物流运作的快速响应就成了一句空话。

要使仓库的运作绩效，有一个全面的提升，就必须从功能上给仓库进行全面的定位、转换和改善。从目前仓库运作的一些方法中，仓库的主动配送制在生产企业物流运作中体现出来的优势越来越得到人们的认可。尤其是在集成搬运较多、物流频率较高的行业，如机械制造行业、家电行业、电子等行业。

我们知道配送即指指短距离少量的运输。仓库主动配送制就是为保证企业内部由分供方(或外购件厂商)进厂后到车间生产线的物料(含生产物料和维修零部件备件等物料)或由车间到车间的成品或半成品的配送达到准时化的运作需求而建立的一种配送体制。它应该包括由分供方进货到储存、直到配送到生产工位的整个过程的物流运作过程。在生产区域，为使物流合理化，在几个定时、定量、定点的物料需求的生产部门或车间，由一个专门的物料存储、搬运与仓库管理部门，使用一个运输系统进行的配送。就是把过去按不同车间、仓库、不同物料分别进行的领料(或初级配送)，改为不区分车间和物料集中配送的“物料及配送的集约化”。

由车间领料行为向仓库主动配送行为的转变，意味着仓库对于企业物流的运作与管理从原来的被动状态走向主动状态;由幕后支持走向生产前线的参与管理、监督与支持;由封闭式物料管理走向开放式、辐射式的服务性管理;由无序管理走向有计划有组织的物流运作。需要说明的是：不同行业的仓库物料管理的功能模式应该根据该企业/行业的特色进行选择，在物料和产品越单纯、生产节拍越不明显的特殊行业，可能越会倾向于采用仓库领料功能。

四、仓库的能力规划

在企业的仓库功能得到了合理的选择与建立时，仓库内部的能力规划便成了当务之急。

一般来说，仓库关心最多的是：仓库可存多少货物?仓储搬运设备配置如何?人员配置如何?物料又如何分类存放?空间如何规划?进货、出货、配送频率如何控制?而正真要考察一个仓库的存储能力就必须从定单、生产计划和生产节拍、物料特征分类、容器选用等关键问题入手，才能够最终确定以上在仓库运作环节中才产生的问题。

仓库对于单件物料的存储能力规划的基本思路基本上分为五个阶段： 1)由企业的生产资源计划，确定物料量。由企业生产的计划大纲(或者定单)，根据单件产品所需的该物料件数可以知道该期间所需的具体物料数量(包含品质、损失、余量折扣在内);根据经济定货批量计算方法可以知道该物料在其特征子期间的准确物料量。

2)由车间能力，确定配送频次。根据车间生产加工能力和生产效率，可以知道每个时间单位单条生产线或者生产小组的生产节拍，从而可以知道各个工位所需的具体物料的数量，而仓库的配送就是根据这个参数配上搬运路径和搬运设备等的相关参数来确定配送频率和“在线存储时间和存储量”。

3)分析物料特征，确定物流容器。根据物料的特征(如相关尺寸、是否易碎、是否需要防水、防火、防静电等)可以确定物流容器的选择标准，也可以决定单个物流容器对该物料的标准盛装量和标准盛装方式。这是至为关键的一步，因为物流容器标准化、包装单元化是物料搬运机械化、自动化、存储立体化的基础，也是物流设备、管理人员、物流空间计算的关键参数，更是具体的物料与仓库管理软件间数据对应的基本平台。

4)分析物流容器，确定存储方式、搬运设备和人员配备。根据物流容器的立体尺寸------包括内尺寸和外尺寸、盛装总重量、可堆垛性、可搬运性(即物料搬运活性指数)和容器的可管理性，可以确定容器流动(即物料流动)的频次、在仓库中的堆叠层次(堆叠高度)和堆叠方式、所占货位的空间、一次搬运量和搬运设备的选择和配置，由此也就可以核定所需的人力资源。这里，物料管理的工作对象由烦琐的物料转向为对物流容器，使工作大大的简单化、具体化、精确化，这是一个思想上的飞跃。使得仓库资源配备和今后的仓库盘点以及管理软件的引进有了一个理性的选择依据。

5)分析相关资源，确定物流管理策略。只有当各个物料得到了明晰、容器得到了标准切换、设备和人力得到了理性配置，才能确定仓库管理的模式，才能够使得“5S”管理和目视管理等在仓库中大有作为，仓库的现场管理才有效果，仓库的配送与管理机制才能够完善的建立起来。

以上的规划思路基本上是沿着仓库物料的进、出、存为分析主线进行扩展，所以容易保证物料控制的精确性和相关资源利用的可行性和经济性;有实践证明，它在家电行业、汽车制造行业、机械制造行业、电子行业、食品和医药行业等物料集成度较高的行业较易取得成效。

必须强调：在存的环节，物料的盛装是关键，传统的仓库管理思路往往不能打破原来的“就物论物”的框框和局部着眼的定向思维，对物流容器经济性的失去准确的判断和明智的选择。物流规划的思路必须遵循“容器通用化、标准化、系列化”的原则和“具体物料具体分析”的原则。同时，仓库能力的规划和物流容器的选择最好取得专业人士(如有实践经验的物流管理或物流设备方面的咨询公司)的客观指导，以从企业物流管理的全局和长远的角度来进行。

五、仓库绩效的提升

当以仓库作为平台的企业各物流环节都有效组合起来后，还应该由物流管理的专门部门(必须独立出来)来主纲，以保证企业内部由分供方进厂后到车间生产线的物料(含生产物料和维修零部件备件等物料)或由车间到车间的成品或半成品的配送达到准时化、高绩效的运作需求和实际操作效果。

值得一提的是：仓库的功能定位和能力规划有了一个相对合理的构建之后，还必须有一个得力的团队来作有力的推动。这个团队必须既懂生产运作，又懂物流管理，既有物流运作的权力，又必须承担高层对于其给生产企业物流提供的服务所进行的绩效考核;由此，它才能够组织物流运作相关部门和人员进行全面的培训、对企业物流管理的各个环节建立细致的绩效考核制度并予以实行、也才能给各个部门的物流管理作功能上的精确定位、才能最终提高员工的责任感和积极性、才能保证物流管理的持续改善与提升。

生产与运作管理选择题范文第2篇

一、生产企业物料供应商的重要性

(一) 供应商管理的重要性

供应商是指为企业生产、经营等活动提供所需要的各种原材料或原设备等资源的企业。通常来说, 供应商的属性不是固定的, 它们可能本身也是生产型企业, 同时还有可能是流通型企业[1]。供应商在很大程度上影响着一个企业的多项经营活动, 因此在企业管理中占有极为重要的地位。

(二) 供应商选择的重要性

企业得以长久生存的基础在于生产和经营的有序性, 而影响生产和经营的首要环节就是原材料的稳定性, 及对供应商的选择。也就是说, 供应商的选择是否科学合理将直接决定企业的命运。一般来说, 选择正确的供应商, 将会存在以下几点优势[2]: (1) 产品质量有保障。这是因为供应商给企业提供的是用于生产的原材料, 而原材料的优劣将直接影响产品质量的好坏。 (2) 有效降低企业产品生产的成本。合格的供应商能够在多个方面帮助企业降低生产成本, 如采购成本、运输成本、库存成本等。因此, 在选择供应商时, 应从多个方面多加考量, 力争为企业发展增添助力。

(三) 供应商审评的重要性

企业在选择供应商时, 还应该对供应商的资质等问题进行审评, 将其中资质不全和不符合国家政策的供应商淘汰掉, 对于那些优秀的供应商, 则应力争保持长期合作关系, 从而达到双方互助双赢的目的。此外, 还应该积极开发具有潜力的供应商, 从而达到不断优化企业产品质量的目的, 用最少的开支生产出最优质的产品, 保证企业在社会竞争关系中立于不败之地。

二、如何选择生产企业物料供应商

生产企业在市场上进行物料采购时, 往往有多家供应商可供选择, 此时属于买方市场, 有利于生产企业。因此, 生产企业可以货比三家, 这也就是生产企业的采购部门提出了较高的要求, 采购部门需有能力从各式各样的供应商中找到能够为本企业生产提供合适物料的供应商。对此, 可以从以下几个方面进行探索:

首先, 应对供应商的市场定位和分类进行分析, 了解各个供应商在市场中所占有的位置, 从而对其中潜在的供应商有一个大致的了解。在此基础上, 采购部门应该制定统一标准的供应商情况登记表, 来登记供应商的一些基本信息, 如供应商的注册地、主要股东结构、注册资金、生产场地、设备、人员、产品、生产能力等。通过对这些信息的分析和比较, 生产企业就可以对供应商的可靠性、稳定性以及工艺能力做出评估, 分析其市场竞争力, 筛选出可以进一步了解的供应商, 并根据其产品分类建立供应商数据库。

接着, 采购部就需要组织安排对供应商的实地考察, 在此过程中建议质量部门和工艺人员一同参加。这是因为他们不仅能够提出一些更加专业的问题和注意点, 同时还能够促进内部部门和成员之间的交流。在实地考察过程中, 可采用统一标准的评分卡来进行评估, 在考察过程中团队成员应及时沟通, 考察结束后应召开内部会议, 讨论总结各个供应商的优点和不足之处, 并将问题集中反馈给供应商, 由供应商阐明原因。

最后, 在审评工作完成后, 则可由采购部将符合生产企业要求的供应商根据其产品分类的差异依次建立在供应商数据库中[3]。这样一来, 当企业存在生产需求时, 便可由生产部门将用料品种、数量等内容以书面形式呈报给采购部, 采购部在收到物料信息后根据数据库中相应供应商的情况, 向供应商提出产品供应要求。

三、如何管理生产企业物料供应商

对供应商进行分级管理是目前生产企业供应商管理的常见做法, 该方法主要是根据供应商资质及与本企业的合作情况, 将符合要求的供应商进行分级登记[4]。其中, 一级供应商属于生产企业的战略合作伙伴, 在企业生产中参与度较高, 且为产品质量的稳定性和有效性提供了及其成熟的保障。二级供应商为长期供应商, 其产品质量和企业发展潜力较大, 也是生产企业的主要依赖对象。三级供应商为临时供应商, 与生产企业的合作存在较大不确定性及不稳定性。

对供应商所提供物料的质量进行管理。之所以对供应商所提供物料的质量进行管理, 其原因就在于能够保障采购部从供应商处采购的企业生产原材料或设备, 可以持续稳定的达到产品说明书的要求, 让生产企业能够顺利生产出符合有关部门规定的产品。这就要对供应商的实力进行考察管理, 看该供应商是否已经通过了国际或国家认定的相关质量标准。此外, 还要看供应商是否贯彻了解了全面质量管理的概念及内容, 普及程度如何。其次, 生产企业还应当制定标准的物料检验质量标准, 具备检验和测试所购买原材料或设备的能力, 具有成熟的操作规程指导方法, 从而实现随时随地对供应商提供的原材料或设备进行检测考察的目的。

建立稳定的供应商激励机制[5], 其目的在于促进供应商的积极性, 使其在保证产品质量、降低采购成本以及改善供应状况方面不断做出努力和创新, 保证生产企业产品的长期盈利情况。对此, 可从财务激励和订单激励两个方面做出探索。财务激励方面有多种做法, 如采购价格的重新制定、结算方式的改变以及短期资金的筹措等, 都可以对供应商形成有效的财务激励作用。订单激励方面, 则是向供应商提供更多的订单份额, 达到直接激励供应商的效果。无论是哪种激励机制, 一旦运用成功都可以在很大程度上促进供应商的合作积极性, 达到事半功倍的效果。

另外, 生产企业在对供应商进行管理的过程中, 尤其要注意加强对供应商的绩效管理, 从而保证供应商具有良好的市场竞争力, 给企业提供高质量的资源。对此, 可采用量化绩效的方法[6], 该方法主要是通过进一步量化对供应商的相关评定细则, 从而弥补主观印象所造成的管理缺陷。比如, 在供应商所提供的原材料或设备的质量绩效管理中, 可将供应商所提供产品的合格率进行明确规定, 同时制定相关的索赔条例, 为企业生产提供有效保障。

最后, 生产企业在对物料供应商进行管理的过程中, 还应当摆正心态, 重视与供应商之间的合作关系。这是因为一些核心物料, 常常存在供不应求的状况, 主要表现为卖方市场, 但对企业的生产却极为关键。例如, 对于一个汽车生产企业来说, 发动机、制动装置等是汽车的核心部件, 属于重要的生产零部件, 这些产品的质量以及供应情况直接影响到产品的市场占领速度, 发挥着非常重要的作用。如果存在管理不当或沟通问题, 并由此而影响到企业的正常生产过程, 就会对企业产生极为严重的消极影响, 不利于企业的市场竞争力。因此, 企业应该要重视与这些关键部件供应商的合作, 确保产品的及时供应和质量。

总而言之, 稳定的供应才有稳定的生产, 才能保证产品质量和企业的良性发展。通常来说, 生产企业会为了满足顾客的要求, 不断提高自身产品质量, 并力争以最低的成本收获最大的利润。因此, 提倡生产企业在选择出合适的物料供应商之后, 加强对供应商合理有效的管理, 目的在于保持与物料供应商之间长期稳定的合作关系, 达到双赢效果。特别是对那些战略性物资及市场获取难度较大的物料供应商, 更应该重视, 制定合理的管理机制, 不断提高企业自身的市场竞争力, 为企业发展添砖加瓦。

摘要：生产企业物料供应商的选择与管理在企业发展过程中占有举足轻重的地位, 它与降低企业生产成本, 保证企业产品质量, 促进企业长久良性发展之间息息相关。因此, 越来越多的生产企业开始重视对供应商的选择和管理。本文将从供应商选择和管理的重要性、如何选择物料供应商及供应商的管理办法三个方面来进行探讨分析, 旨在为企业发展提供参考。

关键词：生产企业,物料,供应商,选择,管理

参考文献

[1] 董德胜.A公司生产物料供应商选择的改进方法研究[J].江苏科技信息, 2018 (05) :27-29.

[2] 范福智, 李艳.采购工作中的供应商管理注意事项分析[J].中国市场, 2014 (31) :105-106.

[3] 丛培栋.供应链环境下间接物料供应商关系管理研究[J].价值工程, 2015 (03) :107-110.

[4] 施晓东.浅谈供应商选择和管理在企业生产经营中的作用[J].经管视线, 2015 (14) :57.

[5] 张晓芸.生产型企业物料采购分析与改善研究-以A公司为例[J].管理锦囊, 2016 (11) :65-66.

生产与运作管理选择题范文第3篇

运营战略：是指企业设计一套运用自已资源的政策和计划，建立一个适应市场需求的生产系统，以支持企业的长期竞争战略。简言之，就是企业为自已建立一个有竞争力的生产系统。

工艺专业化：亦称“工艺原则”;它是按照工艺性质的不同来设置生产单位的一种工业企业生产过程空间组织的基本形式。将完全相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内，这样构成诸如铸造厂、锻造厂、热处理厂、铸造车间、锻造车间、机械加工车间、热处理车间、车工工段、铣刨工段等生产单位。

劳动定额：是指在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准。劳动定额是组织现代化大工业生产的客观要求。

总体计划：是生产制造活动的前期工作，它属于企业一级管理层的业务活动，主要内容包括计划期的总产量计划与进度计划。

生产提前期：是确定产品生产过程各工艺阶段的投入和产出日期的一个时间标准，它是保证各工艺阶段相互衔接和保证合同交货期的重要依据，所以它是成批生产作业计划的重要期量标准。

四、简答题

1.请问用横道图(甘特图)排计划有什么不足之处?

答 ：

1、很难表达工程活动之间的逻辑关系，即工程活动之间的前后顺序及搭接关系，以及它们的互相影响。

2、不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地，及余地的大小。

3、横道图上所能表达的信息量较少。

4、不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计算，更不能进行工期方案的优化。

2.请问生产控制的分散特性主要有哪些?

答：

1、组织结构的分散性。企业的经营管理系统按管理职能分可得到纵向结构，主要有市场、财务、运营三个子系统，在水平方向可划分为高层、中层和基层三个层面。

2、控制职能的分散性。组织结构的固定划分，规定了相应的管理职能，由于结构上的分散性，在管理职能上也势必是分散的。

3、人员的分散性。结构和职能的分散性引出了人员的分散性。

3.请问进度控制包括哪些内容?

答：

1、投放进度控制;指对产成品(或零部件)投入生产的日期、数量，以及对原村料、毛坯、零部件投入提前的控制。

2、工序进度控制;指对产成品(或零部件)在生产过程中，在每道工序上的加工进度的控制。

3、出产进度控制;指对产成品的出产日期、出产数量的控制。

4.请问库存费用有哪几项?

答：库存费用有以下几项：

1、存储费用。这项费用主要用于维持库存活动，包括：仓库使用费、物资保管费用、物资损坏变质损失、投资的机会成本等等，它一般和物资库存数量和时间成正比。

2、订货费。向外采购物资的费用，包括两部分：一是订购费用，如手续费、差旅费等，它与订货次数有关，而和订货数量无关;二是物资进货成本，如货款、运费等，它与订货数量有关。

3、生产费。企业自已制造库存物资的费用，也包括两类：一是装转置调整费用;二是与生产材料、数量有关的费用。

4、缺货费。因库存不能满足需求而造成的损失。

5.请问控制成本是不是财务部门一家的责任，为什么?

答：控制成本不是财务部门一家的责任。

原因如下：

成本控制与质量控制的相同之处在于两者都是全员全过程的控制。成本与质量一样，它也是形成于产品的全过程，对它的控制也应该从产品开发到物料采购、加工制造，直到产品推销实行全过程控制。

与质量控制不同的是，成本控制是从价值量上对其他各种控制活动的综合反映，所以，成本控制还必须与其他各项控制活动结合进行。如果认为成本控制是财务部门的事情，则成本控制肯定搞不好。

6.请问MRP的基本功能是什么?

答：

MRP的基本功能是：

1、从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求);

2、根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。

7.请问精益生产方式的基本特征是什么?

答：

1、在生产制造过程中生产指令采用后工序拉动方式;

2、组织作业小组，充分发挥每位员工的积极性;

3、在生产组织结构上，精益生产采用专业协作化形式;

4、管理简化;

8.请问产品开发的风险主要来自哪些方面?

答：

1、首先，产品设计是一项技术很强的工作，产品开发本身存在技术上的风险，因实现产品功能的技术不成熟或加工技术不过关而导致失败。技术发展具有不可预见性，如果产品研制完成时有更先进的替代技术出现，产品则无优势可言，也会导致开发失败。

2、其次，产品设计不仅仅是技术工作，也是一项经济活动，在经济上存在很大的风险，风险大小可以用投入的价值来衡量，一件大的产品。如果开发失败将会导致公司破产，所以提高产品开发的成功率应该引起决策者的重视。但由于其技术性强往往由工程技术人员担负此任，很容易陷入片面追求完美的误区。而忽视了产品开发的基本目的，很可能导致产品开发出来了，但无人问津，开发工作最终还是失败。

3、第三，市场需求发生变化，如果产品研制成功时市场已经萎缩，则失败已无法避免。市场需求也与供应量有关，如果竞争对手也开发出相同的产品，市场供过于求，则其经济效益会大打折扣。

9.请简述人在运营管理中的重要作用。

答：

1、控制目标的可变性。如市场需求发生较大变动，不得不调整目标，因内部管理原因目标已无法达到，必须对目标作调整。生产目标的调整涉及整个系统，调整的好坏会影响企业的经营效果，而此项工作无固定的决策程序与方法，主要取决于的经验和能力。

2、信息处理。由于控制活动的分散性以及大量的手工作业，信息的传递速度很慢，当天的生产现场信息从现场传送到厂级主管手中，一般要等待很长时间，这迟到的信息，对于控制是很不利的。

3、判断的主观随意性。企业系统是个开放系统，环境对系统的影响是随机的、多变的，因此控制系统的特性参数需要灵活地调整，需调整活动几乎是完全凭借管理人员的人为判断，这种判断与人的经验、知识等有关，不同的人会有不同的判断，结果差异也非常大。

4、生产控制系统受人为因素的影响程度依运营系统的差异而变，当那此生产过程依赖于人力控制的系统，控制活动中人的因素就显得特别重要，服务企业一般多具有这个特点。

10.请问运营战略包括哪些内容?

答：运营战略包含的内容如下：

1、产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品，怎样的产品才能占领市场。

2、生产能力需求计划。它需要在战略计划期内，对生产能力数理、时间以及产品柔性等方面计划。

3、工厂设施。包括确定工厂规模，选厂址，确定专业化水平。

4、技术水平。技术装备对竞争力的作用是第一位，选择技术合适的设备，确定自运化程度是一项十分重要的工作。

5、协作水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数理，目前的趋势是组织供应链，联合起来造产品。

6、劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平，工资政策，稳定劳动力的措施。

7、质量管理。不良品的预防，质量监督与控制。

8、生产计划与物料控制。资源利用政策，计划集中程度，计划方法。

生产与运作管理选择题范文第4篇

生产管理实习报告

系

别：管理系

专业班级：工商管理 学

号：201143804118 学生姓名：蓝星

起止时间：2012年 11月 19日----2012年 12月 2 日

这个学期我们开了《生产与运作管理》这门课，这是一门注重实践与理论相结合的课程，只有在实践中，才能更好地掌握书本知识。因此，学校组织我们参观了本市的东莞凯恩电子科技有限公司和金威啤酒集团有限公司。通过这次现场实习，我对该企业的部门设置、工艺流程有了一定的了解，大大加深了对理论知识的理解与运用。下面，就让我以金威啤酒集团(东莞)有限公司作为本次的实习报告分析对象。 1.公司基本情况介绍

金威啤酒(东莞)有限公司简介：

金威啤酒(东莞)有限公司，是东莞市第一家原装地产啤酒企业，改写了东莞没有啤酒酿造产业的历史。公司占地面积16.7万平方米，拥有两条3.6万瓶/小时啤酒生产线和一条2.4万瓶/小时啤酒生产线，有员工200多人。东莞金威啤酒的酿造全部采用“绿色工艺”。 东莞金威引进了当今世界啤酒业最先进的生产设备，一流的设备使金威与国际一流啤酒企业在生产工艺方面旗鼓相当。该厂的布局结构无论从设计风格、生态环境，或是功能设置上都独树一帜。从整体布局来说，现代化的工厂格局和典雅的啤酒文化展览馆将现代化生产与啤酒历史、文化完美融合;两条以啤酒花装饰的空中长廊连接了主要厂房，实现了在最有效的生产布局的基础上，工业生产和工业旅游的完美结合，构成一条工业旅游的绝佳路线。大气宏伟的现代建筑造型、当今尖端酿造设备技术与历史、人文气息浓郁的啤酒文化展览浑然天成，使东莞金威成为一个集啤酒文化、啤酒历史为一体的博物馆，成为松山湖园区的一大风景，东莞工业的一大亮点。 金威啤酒资质：

金威啤酒拥有目前国内乃至世界上最先进的现代化啤酒生产技术和设备，享有“科技金威”的美誉。2003年3月金威啤酒绿色工艺应用研究正式通过国家级权威专家鉴定，并于2004年6月成为科技部国家科技成果重点推广项目。金威成为国内“不添加甲醛酿造”的绿色啤酒首倡者。

金威啤酒是国内首家获得ISO9000质量保证体系(BSI)国际认证的啤酒生产企业，以“让每瓶啤酒都得100分”为企业的质量方针，建立起了以顾客为导向的品质保证体系，产品以健康、安全、时尚的形象深受广大消费者的青睐。2005年4月金威通过HACCP、 1 ISO1400

1、OHSAS18001三项认证，是全国啤酒行业中首家一次性通过该三项认证的企业。 金威啤酒的企业文化：

①核心价值体系

核心价值观：诚信廉洁、效益至上、责任在我。 企业愿景：做精做强，做强做大。 企业使命：酿造老百姓最喜爱的啤酒。

企业精神：把企业当家业，把职业当事业，全情投入。 ②行为价值理念

经营理念：业绩至上，效益至上;执行至上，创新至上。 责任理念：责任在我，勇于承担。

绩效理念：业绩论英雄，无功即是过，功小也是过。 品牌理念：品牌创造市场。

营销理念：以市场为导向，借势借力借网络，紧紧依靠渠道上量。职业理念：天天都是试用期，天天都要添砖瓦。 工作理念：敬业尽责，止于至善。 团队理念：凝心聚力，和谐共进。 客户理念：诚信互利，共赢发展 ③行为规范

工作标准：领先过去，领先自己，领先对手。 用人标准：不换思想就换人，通过换人换思想。 道德标准：诚信处世，廉洁行事。 创新标准：满意不满足，创新无止境。 质量标准：让每瓶啤酒都得100分。 安全标准：安全重于泰山。 2.企业生产运作情况介绍

据解说人员介绍，其生产工艺大概可以分为以下步骤：

1、原料吸收

2、将原料吸收进吸收及贮存主仓

3、进入粉碎机，将原料进行粉碎处理

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4、将经过粉碎处理的原料送进糖化/糊化锅

糊化锅：首先将一部分麦芽、大米、玉米及淀粉等辅料放入糊化锅中煮沸。糖化槽：往剩余的麦芽中加入适当的温水，并加入在糊化锅中煮沸过的辅料。此时，液体中的淀粉将转变成麦芽糖。

5、麦糟：可用作饲料

6、麦汁过滤槽：将糖化槽中的原浆过滤后，即得到透明的麦汁(糖浆)。

7、麦汁煮沸锅：向麦汁中加入啤酒花并煮沸，散发出啤酒特有的芳香与苦味。

8、回旋沉淀槽：加入酒花的麦芽汁被泵入回旋沉淀槽以去处不需要的酒花剩余物和不溶性的蛋白质。

9、酵母贮罐：加入酵母进行发酵。

10、发酵罐：在冷却的麦汁中加入啤酒酵母使其发酵。麦汁中的糖分分解为酒精和二氧化碳，大约一星期后，即可生成"嫩啤酒"，然后再经过几十天使其成熟。

11、硅藻土过滤机：将成熟的啤酒过滤后，即得到琥珀色的生啤酒。

12、PVPP过滤机：PVPP硅胶材料室用来代替对人体有害的甲醛的啤酒保鲜剂，这也是金威啤酒有别于其他品牌啤酒的先进之处。

13、清酒罐：酿造好的啤酒先被装到啤酒瓶或啤酒罐里。

14、灌酒压盖机：将装在清酒灌里的啤酒进行压盖。

15、洗瓶机：洗瓶机：洗净回收的啤酒瓶。

16、链网式杀菌机：对啤酒进行杀菌处理。

17、贴标机：给新出厂的啤酒贴上标志。

18、装箱：

19、卸箱机

这些步骤每一方面都要十分注重质量，而且每个步骤都有标准参照。

啤酒生产工艺流程图

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3.企业生产管理方面存在的问题及解决问题的办法

这次参观实习之前，我通过查资料了解到中国啤酒产业的物流特点。

1、主要利润来源：啤酒行业的附加值并不高，主要靠品牌营销和成本控制两个环节来获取利润。同时物资采购(包括原材料和瓶箱)、产品配送在啤酒生产和销售活动总占很大分量，这就意味着物流管理在啤酒生产企业中的地位非同一般，直接关系着企业的核心竞争力。

2、新鲜度的提出：由于竞争日趋激烈，广大啤酒生产企业纷纷提出宣扬“新鲜度”的概念，力图通过提高配送效率，减少啤酒库存时间，从而为消费者提高更加“新鲜”的啤酒，这就促使很多企业在产品物流方面下苦功，紧紧跟随当前的“物流热潮”。

金威啤酒的原材料供应以及信息管理系统。内部物流现状：厂区搬运装卸，仓储管理(产品零库存，内外仓结构的调整，货物、车辆定制管理)。它的销售物流分为：通过物流公司分销，以及直接配送。金威啤酒在库存管理和分销上存在的问题：啤酒的生产销售具有相当强的季节性，销售旺季，仓储部门的订单审批严重影响整个物流环节的效率;仓库设计不合理。旺季成品堆积到原材料仓库，影响生产发货效率。金威啤酒销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济”。

对啤酒公司的建议：

1、由于啤酒市场的竞争日趋激烈，所以生产原材料的争夺也会走向白热化。粮食消耗量大就会构成对啤酒原料供应的压力。为了保持竞争优势，我认为金威啤酒应该与粮食供应商建立紧密的合作关系，甚至通过投资参股、控股粮食企业来构建稳固的供应链。

2、进一步优化内部物流和库存管理。可以通过人和机器的调配来弥补劳动效率的落差;对物流管理的细节深入、细化的进行研究，使之更加规范化、程序化。建立物流部门，完善对经销商的物流配送服务。

4.实习体会

经过这次的参观实习，我真的是学到了很多课本以外的东西，可说是受益匪浅!对这个企业有了一个或浅或深的了解，中也看出它的优势与不足。在实习生活中，各方面都会有新的体会、新的感触，感觉自己的各个方面都在不同程度的提高。多听、多看、多想、多做、多说。通过实习，让我明白了书本中学的很多东西都可以用到以后工作中去。工作，是我们必要面临的大事，所以现在还有时间，努力把没学懂的东西好好学懂，为我们将来的工作提供理论上的支持。

生产与运作管理选择题范文第5篇

1、标准成本制定

2、成本差异分析

第一节

标准成本系统概述

一、 标准成本系统定义

标准成本,是指按照成本项目反映的、在已经达到的生产技术水平和有效经营管理条件下,应当发生的单位产品成本目标。

标准成本控制系统的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的账务处理三方面内容。其中，标准成本的制定与成本的前馈控制相联系；成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系；成本差异的账务处理则与成本的日常核算相联系。

二、标准成本的作用

（一）标准成本是有效进行成本控制的依据。

（二）用标准成本，有利于责任会计的实施。

（三）经营决策提供了依据。

（四）简化了账务处理。

三、标准成本的种类

（一）理想标准成本

是在最好的生产技术条件，最佳的工作状态下所应该发生的最低成本。在这种标准成本下，没有一点浪费，无废料废品，企业的工艺技术达到最高水平，生产经营实现最佳运转，产品制造过程处于最先进、最完美的状态中。这是一种理想状态，因此，实际工作中很少采用。

（二）正常标准成本

正常的标准成本是根据正常的生产水平，尽力提高劳动生产率，在正常的价格条件下，用预期能达到的标准来制订的成本。在这种标准成本下，允许有合理的损耗，生产时个人有足够的生理休息时间，机器允许有一定的修理时间，

（三）现实标准成本

第二节

标准成本制定

一、标准成本的一般公式

单位产品直接材料直接人工制造费用标准成本标准成本标准成本标准成本其中：某一项目该成本项目该成本项目标准成本的价格标准的用量标准

二、直接材料标准成本的制定

（一）直接材料的标准消耗量

是根据现有的技术条件和工艺水平的基础上，采用统计方法、工业工程法或者其他技术分析方法得到的生产单位产品所需的材料数量。

（二）直接材料的标准价格

1 是根据下一实际需要支付的单位材料购进成本，包括材料的买价、税费、运费、装卸费、正常损耗和入库前的挑选整理费用等。

直接材料标准成本＝∑(直接材料标准用量直接材料标准价格)

三、直接人工标准成本的制定

直接人工的标准成本也是由直接人工的标准消耗量和标准价格相乘得到的。 直接人工的标准消耗量就是生产单位产品耗用的标准工时。

直接人工的标准价格就是标准工资率。标准工资率可以是企业正常经营条件下确定的正常工资率也可以是预定的工资率。

直接人工标准成本＝直接人工标准用量直接人工标准价格

四、制造费用标准成本的制定

（一）变动制造费用标准成本

变动制造费用的标准消耗量通常采用单位产品直接人工的标准工时。企业也可以采用机器工时或其他合理的用量标准。

变动制造费用的标准价格是每一标准工时所耗用的变动制造费用，即变动制造费用的标准分配率，其计算公式如下：

变动制造费用成本标准分配率＝变动制造费用预算÷标准总工时 变动制造费用标准成本＝变动制造费用分配率标准工时

（二）固定制造费用标准成本

如果企业采用变动成本法计算成本，则固定制造费用不计入产品成本，因此单位产品的标准成本不包括固定制造费用。如果企业采用完全成本法计算成本，则需要将固定制造费用计入产品成本，也就需要计算固定制造费用的标准成本。

固定制造费用的标准成本也是由固定制造费用的标准消耗量和标准价格相乘得到。固定制造费用的标准消耗量通常采用单位产品直接人工的标准工时。

固定制造费用的标准价格是每一标准工时所耗用的固定制造费用，即固定制造费用的标准分配率，其计算公式如下：

固定制造费用成本标准分配率＝固定制造费用预算÷标准总工时 固定制造费用标准成本＝固定制造费用分配率标准工时

例题见教材内容小结

第三节

成本差异分析

一、成本差异分析基本模式

标准成本与实际成本的差额就是成本差异。 成本差异=实际成本-标准成本

当实际成本超过标准成本，成本差异表现为正数，称为逆差，用U表示，当实际成本小于标准成本，成本差异为负数，称为顺差或有利差异，用F表示。

由于成本由数量和价格两个因素组成，因此构成成本差异也有数量差异和价格差异两种。

价格差异＝(实际数量实际价格)-(实际数量标准价格)

=实际数量(实际价格标准价格)数量差异＝(实际数量标准价格)-(标准数量标准价格)

＝标准价格(实际数量-标准数量)

二、直接材料成本差异分析

直接材料成本差异是指直接材料实际成本与标准成本之间的差额。通过分析直接材料

2 成本构成公式，我们可以得出直接材料成本差异由价格差异和数量差异构成。推导过程如下： 直接材料成本差异

＝实际价格实际用量－标准价格标准用量

＝（实际价格实际用量－标准价格实际用量）＋ （标准价格实际用量－标准价格标准用量）

＝（实际价格－标准价格）实际用量＋标准价格（实际用量－标准用量） ＝直接材料价格差异＋直接材料数量差异

直接材料价格差异是由于材料采购的实际价格与标准价格之间的差异造成的。因此材料价格差异应由采购材料的供应部门负责。材料价格差异形成的原因有很多，如，材料价格本身的变动、运输费用的变动、不合理的途中损耗等。企业应进行具体分析和调查，根据差异产生的原因，明确责任，并采取适当措施予以改进。

直接材料数量差异是由于生产产品直接材料的实际耗用量与标准用量之间的差异造成的。因此材料数量差异应由材料耗用部门即生产部门负责。材料数量差异形成的原因有很多，如，工人技术的熟练程度，用料的科学性，工人操作的认真程度，技术的改进等。企业应进行具体分析和调查，根据差异产生的原因，明确责任，并采取适当措施予以改进。

例：新新机械厂生产A产品，需用甲材料，标准价格为4元/千克，实际价格为4.20元/千克，甲材料的标准用量为500千克，实际用量为460千克求甲材料的成本差异。

材料成本差异＝4604.2－5004

＝1932－2000

＝－68（元）（F）

－68元的有利差异由下面两部分组成：

甲材料的价格差异＝（4.2-4）460＝ 92（元）（U）

甲材料的数量差异 ＝（460－500）4＝ －160（元）（F）

所以：－68元＝92＋（－160）

三、直接人工成本差异分析

直接人工成本差异是指直接人工实际成本与标准成本之间的差额。通过分析直接人工成本构成公式，我们可以得出直接人工成本差异也由价格差异和数量差异构成。价格差异是指实际工资率与标准工资率之间的差异，又称为工资率差异。数量差异是指实际工时与标准工时之间的差异，又称为人工效率差异。

直接人工成本差异=实际成本标准成本=价格差异+效率差异 推导过程如下：

直接人工成本差异＝实际工资率实际工时－标准工资率标准工时 ＝实际工资率实际工时－标准工资率实际工时＋ 标准工资率实际工时－标准工资率标准工时

＝（实际工资率－标准工资率）实际工时＋标准工资率（实际工时－标准工时） ＝直接人工工资率差异＋直接人工效率差异

（一）直接人工的工资率差异计算：

工资率差异 ＝（实际工资率－标准工资率）实际工时

（二）直接人工的效率差异

直接人工效率差异＝（实际工时－标准工时）标准工资率

直接人工工资率差异是由实际工资率与标准工资率之间的差异造成的。工资率差异形成的原因很多，如，工资调整，人工等级的晋升，奖励制度未产生实效等。一般来说，工资率差异主要由人事劳动部门负责，但同时也会涉及生产部门或其他部门。

直接人工效率差异是由实际工时与标准工时之间的差异造成的。人工效率差异形成的原 3 因很多，如，工人的熟练程度、认真程度，是否雇佣新工人，生产技术条件如何，生产安排是否合理等等。一般来说，人工效率差异主要由生产部门负责。企业应进行具体分析和调查，根据差异产生的原因，明确责任，并采取适当措施予以改进。

例：新新机械厂加工A产品需车加工，其标准工资率为5元/工时，实际工资率为6元/工时，标准工时为500工时，实际工时为450工时，试求某产品直接人工的工资率差异和效率差异。 直接人工成本差异＝实际人工成本－标准人工成本

＝6450－5500＝200（元）（U）

200元的逆差由以下两部分组成：

直接人工工资率差异＝（6－5）450＝450（元）（U）

直接人工效率差异＝（450－500）5＝－250（元）（F）

四、变动制造费用差异分析

成本差异=实际费用-标准费用

=支出差异（价格）+效率差异（数量） （一)变动制造费用耗费差异

支出差异＝（实际分配率－标准分配率）实际工时

（二） 变动制造费用效率差异

效率差异＝（实际工时－标准工时）标准分配率

变动制造费用支出差异是由实际分配率与标准分配率之间的差异造成的，反映了耗费水平的高低。

变动制造费用效率差异是由实际工时与标准工时之间的差异造成的，反映了工作效率变化引起的费用节约或超支。

五、固定制造费用差异分析

固定制造费用差异是指实际固定制造费用与标准固定制造费用之间的差额。固定制造费用在相关范围内是不随产量的变动而变动的，但单位产品中负担的固定制造费用正好与业务量的增减成反比例变动。

为了加强对固定制造费用的控制，企业往往采用编制固定预算的方式进行控制，并制定一个标准的固定制造费用分配率。在经营活动中，由于实际耗用的工时数与企业的生产能力不一致，或者固定制造费用的实际数与预算数不同，因此发生固定制造费用差异。

固定性制造费用成本差异=实际费用-标准费用

=耗费差异+能力差异+效率差异（三差异法）

耗费差异，是指固定制造费用的实际金额与固定制造费用预算金额之间的差额。生产能力利用差异是指由于实际工时未达到企业的生产能力所引起的固定制造费用差异。效率差异是指由于实际工时与实际产量标准工时的不同所引起的固定制造费用差异。计算公式如下：

（一）固定制造费用支出差异

＝固定制造费用实际数－固定制造费用预算数

（二）固定制造费用生产能力利用差异

＝固定制造费用预算数－实际工时固定制造费用标准分配率

＝固定制造费用标准分配率预算工时－实际工时固定制造费用标准分配率 ＝固定制造费用标准分配率（预算工时－实际工时）

（三）固定制造费用效率差异

＝实际工时固定制造费用标准分配率－实际产量标准工时固定制造费用标准分配率 ＝固定制造费用标准分配率（实际工时－实际产量标准工时）

4 例：新新机械厂本月实际产量400件，发生固定制造成本1424元，实际工时890小时，企业生产能力为500件，1000小时，每件产品制造费用标准成本3元/件，即每件产品标准工时为2小时，标准分配率为1.50元/小时。

三因素法：耗费差异＝14245003=－76（元）（F）

生产能力利用差异＝（1000－890）1.5＝ 165（元）

效率差异＝（890－4002） 1.5＝135（元）

本章练习题

单选题见P178（13,17,18）

1、某公司2009生产甲产品的固定性制造费用实际发生额为17910元，预算数为18000元，预计应完成的生产能力为11250工时，实际发生工时为9900小时，标准工时为9200小时。（10分） 要求：（1）确定固定性制造费用总差异。 （2）确定固定性制造费用支出差异。 （3）确定固定性制造费用效率差异。

（4）确定固定性制造费用生产能力利用差异。 （5）进行固定性制造费用差异验证。 解：（1）固定性制造费用总差异：

17910920018000÷11250=3190元（U）

（2）固定性制造费用支出差异=1791018000=-90元（F） （3）固定性制造费用效率差异

18000÷11250（99009200）=1120元（U） （4）固定性制造费用生产能力利用差异

18000÷11250（112509900）=2160元（U） （5）进行固定性制造费用差异验证

90+1120+2160=3190元（即固定资产总差异）

2、某企业生产甲产品，其标准成本资料如下：

项 目

标准成本

实际成本

单价（元） 用量（件） 单价（元） 用量（件）

差异（元）

A材料

1 000

1 200

3 200 B材料

2 000

2 100

-1 500 合计

1 700 制造费用相关资料表

项目

预算数

实际产量标准数

（工时6 000）

（工时5 000）

实际数（工时5 500）

金额

分配率

金额

金额

变动性制造费用

2 400

0.4

0.45 000=2 000

2 090 固定性制造费用

4 800

0.8

0.85 000=4 000

4 675 合计

7 200

1.2

6 000

生产与运作管理选择题范文第6篇

企业的信息管理与沟通在以下几个方面影响着企业的效率:

一、对员工个人工作效率的影响

人力资源管理中一个非常重要的概念就是员工行为的有效性, 即每个员工一天8小时, 480分钟, 这些时间里人力资源所蕴涵的能量和创造价值的能力是否被充分挖掘, 是衡量企业人力资源成本的重要因素。在一些企业里, 员工没有足够的信息开展工作, 他们的信息来自与其他部门和人员, 等待上级的命令信息, 等待部门的反馈信息等, 而这种等待信息的时间又太长, 正是这种对信息的等待使得员工个人的实际工作时间大大缩短。网络化经营的典范美国CISICO公司, 为了使合作的供应商快速直接为消费者供货, 把自己的定货信息向供应商开放, 形成了一种模糊边界组织文化。在这种信息共享的组织模式下, CISICO公司每年的节约成本就达几亿美元。

二、对部门见合作性的影响

部门间的合作一直是企业管理界的研究热点, 部门封闭和本位主义是影响部门合作和企业整体运做效率的关键原因。但信息孤岛和信息权力的存在又是产生部门封闭和本位注意的主要原因。部门之间不进行有效的信息传递和沟通, 不通过沟通站在企业的整体利益上寻求彼此的结合点, 只是抱怨对方。另外一些部门把本部门的信息当作权力的一项主要内容来使用, 把本部门的信息当成用来讨价还价的砝码, 更是直接影响了部门间的信任与合作。虽然斯帝芬P罗宾斯在其第七版的《组织行为学》中把信息作为权力的构成要素之一, 但那是基于工作分配与相互合作基础之上的。

三、对上下级配合的影响

在上下级关系上, 在信息传递与沟通中最容易出现而且影响最坏的问题就是信息截流。这种情况的出现有时是上级不善于表达和沟通, 有时是上级出于个人的需要故意截流信息 (这和公司的信息保密不同) 。但无论如何, 信息截流的最终结果就是下级对公司的大政方针知之甚少, 无法积极主动地开展工作。在一些企业倡导合理化建议, 但因为员工对企业了解得太少, 使此项工作难以开展。信息截流使得上下级的沟通成本急剧上升, 配合不协调、部门工作效率低等现象非常普遍。

四、对外界变化反应的影响

现在是客户管理时代, 市场的竞争需要企业对外界环境的变化做出及时的反映, 这种反应一方面是企业的整体战略调整, 另一方面也可以是局部的战术调整。即对外界变化的反应是各方面工作齐头并进的。如果没有足够的信息, 基层部门和人员就难以及时地自行做出对变化的反应。但如果非常局部的变化也要从公司高层决策传达的话, 迅速反应的口号必然是一句空话。前一段时间盛行的组织扁平化只是以信息管理为基础的快速反应组织的雏形。

为了做好企业的信息管理与沟通企业应当做好以下几个方面的工作:

1、信息的享用权限, 包括企业信息的产生权、信息的传达权、信息的保密权、信息库的访问权等。即做好企业信息保密, 也要为提高企业运作效率而实现信息共享。通过工作分析确定各个岗位为有效开展工作而需要的信息, 写入岗位职责说明书中, 把获取相关信息作为该岗位从业人员的一项权利。

2、信息的沟通渠道, 主要包括会议、文件、书面通知、工作中指导、茶会、公司出版物、私下传送等。企业应当充分利用各种渠道向员工传递企业信息。从人性学的角度讲, 对于即时性的工作信息, 采取正规的信息渠道可以提高工作效率。但从可接受性的角度讲, 公司出版物和非正式沟通更能对员工的心理和精神状态产生长远影响。

3、信息的传递方式, 包括研讨、命令、双向沟通、说教等。在企业各级人员的信息沟通与传递中, 决策前应当采取双向的沟通方式, 充分征求大家的意见和建议。在决策后的执行过程中, 应当以命令式的单向传递为主, 以双向传递和反馈为辅, 以保证执行中的效率。

4、信息的传递方向, 包括自下而上、自上而下、跨部门、横向等。为了加强各级人员间和各级部门间的合作。企业应当倡导全方位的信息传递与沟通方式, 以解决部门和个人之间存在的信息孤岛和信息权力。

信息技术是增强企业综合实力和市场竞争能力的有效手段, 它可以有效地提高决策水平, 提高工作效率, 提高产品以及服务质量, 提高企业的市场反应能力, 提高创新能力, 提高企业的生产自动化水平, 降低产品以及管理成本, 促进市场销售, 改善企业内部管理, 优化企业供应链和产品链, 进而大幅度提高经济效益。

摘要：在各类企业组织中都存在着各种各样的工作关系和工作行为, 也存在着各种各样的信息信息组织方式和信息沟通方式, 从提高企业运作效率的角度上谈谈企业信息管理对企业运作效率的影响。

关键词：企业,管理,信息,企业管理

参考文献

[1] 黄庭满:国内商企应加快发展“信息流”经济参考报[N]。2004-11-6