废气处理企业运营模式

废气处理企业运营模式（精选8篇）

废气处理企业运营模式 第1篇

生物法净化石化企业污水处理场恶臭废气的中型试验

采用生物法净化石化企业污水处理场曝气池逸散恶臭废气.中试结果表明,在恶臭废气中H2S入口平均浓度为4.34mg/m3,有机硫化物浓度为6.33mg/m3,苯系物浓度为300.0mg/m3的条件下,H2S、有机硫化物、苯系物浓度的平均去除率分别为100%,95.6%,97.2%,臭气的去除率为99.2%.生物填料塔运行稳定,适应性强,有较强的`耐H2S负荷冲击能力.

作 者：郭兵兵 王毓仁 何凤友 牟桂芝 Guobingbing Wangyuren Hefengyou Muguizhi  作者单位：郭兵兵,何凤友,牟桂芝,Guobingbing,Hefengyou,Muguizhi(抚顺石油化工研究院环保所,抚顺,113001)

王毓仁,Wangyuren(镇海炼化股份有限公司研究中心)

刊 名：石油炼制与化工  ISTIC PKU英文刊名：PETROLEUM PROCESSING AND PETROCHEMICALS 年，卷(期)：2005 36(5) 分类号：X7 关键词：生物处理   废气净化   硫化氢  

废气处理企业运营模式 第2篇

水吸收法

原理：利用臭气中某些物质易溶于水的特性，使臭气成分直接与水接触，从而溶解于水达到脱臭目的。适用范围：水溶性、有组织排放源的恶臭气体。优点：工艺简单，管理方便，设备运转费用低 产生二次污染，需对洗涤液进行处理。缺点：净化效率低，应与其他技术联合使用，对硫醇，脂肪酸等处理效果差。

曝气式活性污泥脱臭法

原理：将恶臭物质以曝气形式分散到含活性污泥的混和液中，通过悬浮生长的微生物降解恶臭物质 适用范围广。

多介质催化氧化工艺

原理：反应塔内装填特制的固态填料，填料内部复配多介质催化剂。当恶臭气体在引风机的作用下穿过填料层，与通过特制喷嘴呈发散雾状喷出的液相复配氧化剂在固相填料表面充分接触，并在多介质催化剂的催化作用下，恶臭气体中的污染因子被充分分解。适用范围：适用范围广，尤其适用于处理大气量、中高浓度的废气，对疏水性污染物质有很好的去除率。优点：占地小，投资低，运行成本低；管理方便，即开即用。缺点：耐冲击负荷，不易污染物浓度及温度变化影响，需消耗一定量的药剂。

低温等离子体

低温等离子体是继固态、液态、气态之后的物质第四态，当外加电压达到气体的着火电压时，气体分子被击穿，产生包括电子、各种离子、原子和自由基在内的混合体。放电过程中虽然电子温度很高，但重粒子温度很低，整个体系呈现低温状态，所以称为低温等离子体。低温等离子体降解污染物是利用这些高能电子、自由基等活性粒子和废气中的污染物作用，使污染物分子在极短的时间内发生分解，并发生后续的各种反应以达到降解污染物的目的。

低温等离子体空气净化设备能够显著治理的污染有：VOC、恶臭气体、异味气体、油烟、粉尘，也可用于消毒杀菌。低温等离子体技术是一种全新的净化过程，不需要任何添加剂、不产生废水、废渣，不会导致二次污染。

稀释扩散法

原理：将有臭味地气体通过烟囱排至大气，或用无臭空气稀释，降低恶臭物质浓度以减少臭味。适用范围：适用于处理中、低浓度的有组织排放的恶臭气体。优点：费用低、设备简单。缺点：易受气象条件限制，恶臭物质依然存在。

不同BOT运营模式的会计处理 第3篇

《企业会计准则解释第2号》对部分BOT模式项目的会计处理作出了一些规定, 但是这些规定仅适用于BOT或BLT的会计处理, 而对于BOT的另外几种模式尚未作出规定。本文参照《企业会计准则解释第2号》的规定, 就不同BOT模式项目资产的属性及会计处理进行探讨。

一、BOT的几种运营模式

通常所说的BOT (建设运营转让) 还包括BOOT (建设拥有运营移交) 和BOO (建设拥有运营) 运营模式以及BOOST、BLT、BT、IOT等变通模式。

1.BOT (Build-Opera-Transfer) , 即建设运营转让模式。

它是指在政府授予的特许权下, 企业为基础设施项目进行融资, 并负责建设、拥有和经营这些设施, 在一定期限内有权向用户或特定部门收取费用;待特许期满, 企业将该设施及其所有权移交 (通常无偿) 给拥有产权的当地政府管理。

2.BOOT (Build-Own-Operate-Transfer) , 即建设拥有运营移交模式。

它是指企业融资建设基础设施项目完工后在协议规定的期限内拥有项目的所有权并进行经营, 在协议期满后再将项目移交给政府部门。BOOT与BOT的区别主要是, BOT方式下项目公司在规定的运营期间内只拥有经营权, 而BOOT方式下项目公司在规定的运营期限内不仅拥有经营权而且拥有所有权。再从运营的期限来看, BOT方式的经营期限要比BOOT方式的经营期限短。

3.BOO (Build-Own-Operate) , 即指建设拥有运营模式, 它是指企业在政府授予的特许权下投资建设项目, 拥有该项目设施的所有权和经营权, 除非因严重违规等原因被政府收回特许经营权, 否则, 项目公司将一直拥有并经营该设施的运营模式。

该模式要求政府对这些设施的运营质量和定价等方面进行监管。BOO与前两种方式的不同之处是它不需要企业在一定的期间内将该项目移交给政府部门。

4.BOOST (Build-Own-Operate-Subsidize-Transfer) , 即建设拥有运营补助移交模式。

它是指在项目建成后的运营过程中, 如果项目公司的运营收入低于预期收入时政府可以给予一定补助的一种运营模式。

5.BLT (Build-Least-Transfer) , 即建设租赁移交模式。

它是指政府出让项目建设权, 在项目建成后的运营期内政府成为项目的出租人, 收取租赁费;项目公司成为项目的承租人, 行使项目的经营权, 租赁期满再将所有资产移交给政府公共部门的一种运营模式。

6.BT (Build-Transfer) , 即建设移交模式。

它是指政府授权承包商对项目进行融资建设, 项目建成后整体移交给政府, 政府根据事先签订的协议分期向投资者支付融资本金及利息的项目管理模式。

二、不同模式BOT项目公司的会计处理

(一) BOT模式

根据《企业会计准则解释第2号》的规定, 从事经营的一定期间内有权利向获取服务的对象收取费用, 收费金额不确定的, 该权利不构成一项无条件收取现金的权利, 项目公司应当在确认收入的同时确认无形资产。项目公司可以无条件地从合同授予方收取确定金额的货币资金或其他金融资产的, 应当在确认收入的同时确认金融资产, 并按照《企业会计准则第22号金融工具确认和计量》的规定处理。因此, BOT项目公司所建造的基础设施不应作为项目公司的固定资产, 项目公司应根据收费对象及方式分别确认无形资产或金融资产。具体分两种情况处理:

1. 面向服务对象收费, 确认无形资产且项目公司提供建造服务的会计处理。

根据《企业会计准则解释第2号》的规定, 项目公司对于所提供的建造服务应当按照《企业会计准则第15号建造合同》的规定确认相关的收入和费用。

(1) 项目公司发生的人工费、材料费、机械使用费、固定资产折旧费、借款利息等直接、间接费用的会计处理为:

借:工程施工合同成本;贷:银行存款、应付职工薪酬、原材料、累计折旧等。

(2) 确认已结算合同价款, 会计处理为:

借:应收账款;贷:工程结算。

(3) 确认实收价款, 会计处理为:

借:银行存款;贷:应收账款。

(4) 完工百分比法确认合同收入、成本、毛利, 会计处理为:

借:主营业务成本, 工程施工合同毛利 (或贷方, 表示损失) ;贷:主营业务收入。

但需注意, BOT项目施工的合同收入, 除了按合同规定应由授予方拨付的占公共设施公允价值很小比例的施工价款外, 还必须加上特许经营权合同的价值。

(5) 项目建成后确认无形资产, 会计处理为:

借:无形资产;贷:工程结算。

借:工程结算;贷:工程施工合同成本、合同毛利。

(6) 后续运营期间的收费, 会计处理为:

借:银行存款;贷:主营业务收入。

(7) 后续运营期间无形资产摊销, 会计处理为:

借:主营业务成本;贷:累计摊销。

(8) 后续运营期间的费用, 会计处理为:

借:管理费用、营业税金及附加、财务费用等;贷:银行存款、应交税费等。

(9) 特许经营期满移交时, 项目公司向政府移交的是特许经营合同所约定的项目设施, 其已在特许经营期内摊销完毕, 其账面净值为零。因此BOT项目的移交不影响项目公司的财务状况和经营业绩, 无需进行专门会计处理。

如果项目公司未提供实际建造服务, 则按照《企业会计准则解释第2号》的规定, 项目公司不确认建造服务收入, 而应当按照合同的规定将建造过程中支付的工程价款确认为无形资产, 会计处理为:

借:无形资产;贷:银行存款。

2. 由政府在特许经营期间每年给予企业偿付款, 确认金融资产且项目公司提供建造服务的会计处理。

(1) 建设期间, 项目公司提供建造服务的会计处理应同BOT模式的会计处理, 但在项目建成后确认为金融资产, 同时将经营服务收入确认为未实现融资收益, 会计处理为:

借:长期应收款;贷:工程结算, 递延收益未实现融资收益。

(2) 运营期间收到政府支付的款项, 会计处理为:

借:银行存款;贷:长期应收款。

(3) 期末确认收入、结转成本, 会计处理为:

借:递延收益未实现融资收益;贷:主营业务收入。

借:主营业务成本;贷:银行存款等。

(4) 经营期满移交时, 无需作会计处理, 只需进行相应的备查登记。

如果项目公司未提供实际建造服务, 则按照《企业会计准则解释第2号》的规定, 项目公司不确认建造服务收入, 而应当按照合同的规定, 将建造过程中支付的工程价款确认为金融资产, 会计处理为:

借:金融资产;贷:银行存款。

(二) BOO模式

由于该模式在项目工程完工后不需将工程移交给政府部门, 且企业能够拥有工程项目的所有权, 不在《企业会计准则解释第2号》规范BOT业务的范围之内, 不能按照《企业会计准则解释第2号》的规定来进行会计处理。笔者认为, BOO模式明确规定项目公司拥有项目资产的所有权, 完全符合固定资产的定义和确认条件, 因此将项目资产确认为固定资产是比较合理的。

1. 项目公司建造工程时, 发生的人工费、材料费、机械使用费、固定资产折旧费等的会计处理:

借:在建工程;贷:银行存款、应付职工薪酬、原材料、累计折旧等。

2. 项目达到预定可使用状态确认固定资产的会计处理:

借:固定资产;贷:在建工程。

3. 后续运营期间收费时的会计处理:

借:银行存款;贷:主营业务收入。

4. 后续运营期间固定资产折旧 (折旧年限应在特许经营期内) 的会计处理:

借:主营业务成本;贷:累计折旧。

5. 后续运营期间费用的会计处理:

借:管理费用、营业税金及附加、财务费用等;贷:银行存款、应交税费等。

(三) BOOT模式

该模式将BOT与BOO结合起来, 在项目工程完工后的一段时间内项目公司拥有所有权, 期满后移交给政府。因此, 在建造项目工程时企业的会计处理同BOO模式的会计处理, 建造完工后确认为固定资产, 后续经营期间收入的确认、发生费用以及固定资产折旧的处理也同BOO模式。在经营期满移交时, 则视同固定资产的报废来进行会计处理。

(四) BOOST模式

BOOST模式是指在项目建成后, 项目公司在政府授权期限内既直接拥有项目资产所有权又直接经营管理项目的一种经营模式。由于项目在建设过程中难免会遇到风险, 或非经营管理方面的原因造成经济效益不佳, 对此政府会提供一定的补贴, 在授权期满后将项目资产移交给政府。

该模式下建造的项目所有权归项目公司所有, 在项目建造时以及工程完工时, 项目公司的会计处理与BOO模式的会计处理相同, 项目公司将项目确认为固定资产。

而在授权运营期间, 项目公司确认收入以及费用的会计处理也与BOOT模式的会计处理相同, 只是在收到政府补助时应该确认递延收益, 会计分录为:借:银行存款;贷:递延收益。然后在后续期间进行适当分配, 会计分录为:借:递延收益;贷:营业外收入。

在经营期满移交时, 应将项目视同固定资产的报废来进行会计处理。

(五) BLT模式

BLT模式下, 政府成为项目的出租人, 项目公司成为项目的承租人, 在运营期内凭借租赁权可以收取确定金额的货币资金, 租赁期满再将所有资产移交给政府, 满足《企业会计准则解释第2号》的适用条件, 项目公司应当将收入确认为一项金融资产, 具体会计处理如下:

1. 建设期间, 会计处理应同BOT模式的会计处理。

但在项目建成后将之确认为一项金融资产, 同时将经营服务收入确认为未实现融资收益, 会计处理为:

借:长期应收款;贷:工程结算, 递延收益未实现融资收益。

2. 运营期间收到政府支付的款项, 会计处理为:

借:银行存款;贷:长期应收款。

3. 期末确认收入、结转成本, 会计处理为:

借:递延收益未实现融资收益;贷:主营业务收入。

借:主营业务成本;贷:银行存款等。

(六) BT模式

BT模式下, 项目公司可将融资建设即项目资产确认为一项金融资产来进行核算。

三、小结

总之, BOT项目公司的多种运营管理变通模式虽然多种多样, 但其会计处理从根本上说主要是解决两个问题:一是项目公司是否拥有建成项目资产的所有权;二是运营期间项目公司是否能向政府收取费用。

如果项目公司拥有项目资产的所有权, 则该项目资产应作为项目公司的固定资产来核算;如果项目公司不拥有项目资产的所有权, 则视项目公司的运营期收费方式来确定该资产的属性;如果项目公司直接向服务对象收取费用, 则项目资产作为无形资产核算;如果项目公司直接向政府收取费用, 则项目资产作为金融资产核算。

摘要：BOT及其变通模式在我国得到广泛应用, 《企业会计准则解释第2号》对BOT经营模式业务作出了一些规定, 但实际操作中BOT涉及多种运营模式, 《企业会计准则解释第2号》未能逐一作出完整的说明。有鉴于此, 本文就不同BOT运营模式的资产属性及会计处理进行探讨。

关键词：BOT,BOO,BOOT,BOOST,BLT,资产属性

参考文献

[1].财政部会计司.企业会计准则讲解2008.北京:人民出版社, 2008

净益：企业运营新模式 第4篇

企业“净益”的理想意味着超越传统意义的企业边界，将创造积极影响扩大到整个价值链、生态系统及整个社会。实现“净益”（Net Positive）愿景的关键原则包括：

绝不造成自然环境资源损害和人体健康损失

生产所需的关键原材料具备可持续性

突破传统经营模式进行产品和服务创新，开拓新的市场

与价值链上的相关方进行合作和集体行动，实现对自然资产和社会的积极影响

所有致力于实现“净益”的行动和进程是透明、一致、真实的，相关权衡行为是可以合理解释的

实现的积极影响是实质性的，并且是可测量、可证实的

在社会、环境和经济领域体现的社会责任高于全球标准，并处于领先水平

“净益”体现了企业可持续发展的新阶段，是企业运营的一种新的模式。“净益”理念帮助企业提高社会与环境效益领域的领导力，帮助企业实现长期的商业成功及短期的商业效益，包括明确的可持续发展战略、提高商业声誉、增加产品销售、减少成本、通过差异化经营提高竞争力、吸引人才、保障供应安全、良好的运营表现等。

对于企业来讲，实现“净益”是一个长期过程。企业发展过程中会面临三个重要转折点：基准点、转折点和零点。基准点可以看作企业开始进行减少环境污染、资源消耗等社会影响行动的起点。转折点是当企业的环境影响已经减至现有条件下的最低，进一步的行动需要付出极大的成本和技术革新，短期内不可实现。此时，企业需要对有限的环境社会影响进行弥补。为了能够获得更多积极影响，企业会选择主动做“回归自然”的行为来弥补消耗自然（或投资可再生能源以中和能源消耗），当还原自然资源量等于从自然获取的资源量时（或生产的可再生能源量等于其使用的能源量时），企业达到了一个“收支平衡”的零点。零点之后，企业的环保行为将产生完全的积极影响，企业的运营达到了“净益”。

废气处理企业运营模式 第5篇

（以下内容由东莞天明环保提供）酸碱废气处理塔（喷淋塔）主要的运作方式是不断酸雾废气由风管引入净化塔，经过填料层，废气与氢氧化钠吸收液进行气液两相充分接触吸收中和反应，酸雾废气经过净化后，再经除雾板脱水除雾后由风机排入大气。吸收液在塔底经水泵增压后在塔顶喷淋而下，最后回流至塔底循环使用。净化后的酸雾废气达到广东省地方排放标准的排放要求，低于国家排放标准。

以下是工业废气处理设备喷淋塔的工程的工艺流程：排除的酸雾废气→进入风管→经过酸碱废气处理塔→风机→风管→达标排放。

工业废气处理设备环保生产的酸碱废气处理塔(喷淋塔)具有以下特点：

1.天明环保酸碱废气处理塔采用填料塔对废气进行净化，适合于连续和间歇排放废气的治理；

2.艺简单，管理、操作及维修相当方便简洁，不会对车间的生产造成任何影响；

3.适用范围广，可同时净化多种污染物；

4.压降较低，操作弹性大，且具有很好的除雾性能；

5.天明环保酸碱废气处理塔可根据实际情况采用FRP/PP/PVC等材料制作；

6.填料采用高效、低阻的鲍尔环，可彻底地去除气体中的异味、有害物质等。

7.废气处理塔设计周密、层层净化过滤废气，效果较好，去除率可高达99％以上。

酸雾净化塔适用于硫酸、硝酸、氢氟酸、盐酸等工艺操作过程中产生酸性气体的废气治理。酸雾净化塔是一种填料式气液传质园形结构的处理塔。填料层为二级φ25-φ38聚丙烯阶梯环，每级填料主为500～800mm。本设备采用喷嘴雾布液。挡水板为90°、4折板。处理塔由三个部分组成：下段一液箱段；中段一填料喷淋再填料喷淋段；上段一挡水段。净化塔设有角钢加固框架和检修梯，设有液下泵等溶液循环系统。吸收液一般采用5～10%NaOH，当处理硝酸气体时，建议加Na2S溶液以提高净化效率。酸雾净化塔不配带带排风机，但亦可按用户要求代购。

企业有什么模式运营 第6篇

1%的修行

任正非给人的印象，可能是中国企业界里最“割裂”的。

一方面，他脾气火爆，是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火，为身体考虑。任答：我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕：你发火时，谁敢给你量血压?

另一方面，任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内，任正非也会给酒店服务人员小费;他在机场打出租车，在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。

优、缺点同样明显，任正非说：不要努力修炼做一个完人，抹去棱角被压抑很痛苦，不如把改造自己的精力贡献给集体。

如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。

任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度?他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元，以便一家人度过饥荒;以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流，大学入不了团，当兵入不了党，处处被人孤立。

筹借21 000元创立华为时，任正非已是生活贫困，人生路窄。不惑之年的他对自己说：世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。

前十年的华为，是没有办公会议的。

任正非飞到各地去，听研发、销售汇报，他们说怎么办就怎么办，哪怕只是一堆乱麻也听着，给予理解、支持。

因为任正非自知，自己对技术、财务和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放权的组织者;舍弃自己过去的无知、自大，团结大家一起奋斗，才能摸到时代的脚。

华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场，三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯，华为四年没有一单生意，华为人硬是死守在西伯利亚，熬到西门子、阿尔卡特都撤资，慢慢做到十亿美元的业务量级。

多年后，任正非总结华为的组织是狼狈为奸，狼擅长集体进攻，狈擅长聪明算计。

最重要的是，任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释，到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。

任正非历来愿意给员工最大胆的回报，员工自然愿意拼命，任正非笑答华为“分赃”分得好。

从某种程度而言，创办华为是任正非的修行;他首先放下了自己，44岁前那个孤立自己的任正非。

事实证明，任正非拥有作为组织者的天赋，他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。

1992年的一天，任正非站在办公室的窗边，一字一顿地对干部们说：这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。

当时，华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场，利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破，以低成本杀入，华为就危险了。所以，华为一定要从代理转向研发，搞出自己的数字交换机。

当时，华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借，利息高达20%~30%，可谓孤注一掷。

就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年，国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多，华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。

此后的岁月里，任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键，任正非认为首要在于用利益分享的方式，集中了集体的才智。

但是，组织者任正非最终还是累倒了。

焦虑十年

，任正非的健康状况很糟糕了，动了两次癌症手术。

前十年放权式的管理，导致华为山头林立，派系诸多。为安抚人心，平衡各方，“甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大，到本世纪初已具十万人规模，行政工作日渐繁杂，“文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着，创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤。

华为的第二个十年，令人焦虑。任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。

事实上，此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司，有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索。

圣诞期间，任正非去了一趟美国，参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍，任正非后来又买了几百本发给高管。

相较知名的《华为基本法》，这次参访被一些研究者忽视，但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地开始向功利实用企业迈进。

任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时，郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技术的管理者。

回国后，任正非进行了两天的高层传达与研讨，立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义，对事不对人，业绩考核以绩效为导向，确立公司唯一目的是为客户服务。

从那以后，任正非常讲“脑袋对着客户，屁股对着领导”，员工要舍得为客户花钱，但不得招待领导。最拼命的服务，是华为第二大法宝，第一是给员工最大胆的回报。

任正非在内部讲话专门强调：我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴;因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零;所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。

，华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。

华为开始巨变。

比如，任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究，尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜，而是要求他们做“工程商人”，只能研究卖得出去的技术。

在行动上，华为掀起了一场“反幼稚运动”。任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员，要求他们摆在家里客厅时时提醒自己。

同时，任正非在《华为基本法》中加入了“压强原则”，即以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要么重点突破。

高投入的研发，必须换取高产出，此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”，任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家(跨国公司)，卡住下家(国内竞争对手)，看好对家(客户)。

这些做法，使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。，中国移动准备做预付费业务，华为不但早就做好相关研发，销售部门还第一时间接洽中国移动，以两年零利润抢单成功，到二期招标时便赚得盆满钵满。

但是，“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如，客户要求30天定制产品，市场经理对产品经理要求25天，产品经理对项目经理要求20天，项目经理对干活的人要求15天

层层重压之下，加班成为华为一景，狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是，任正非从未把狼性文化等同于加班，他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度，周六周日还会停空调停水。

但是，这些制度到了下面变了形。，华为发生一起试用期员工自杀事件，掀起舆论轩然大波。

在之后一次内部讲话中，任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通，十分钟、十五分钟都是可以的。

在那次会议上，任正非表情痛苦的一段话令人动容：

从19到20，我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历，所以我才有这么多感触。但是，我有一个最大的优点，我懂得释放，懂得倾诉。实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。

宛若高僧索达吉堪布所说，苦才是人生;多年后，任正非有感而发：人生是美好的，但过程是痛苦的。

领导17万最聪明的人

终究有人忍受不了这份痛苦，比如天才李一男。

当华为仿照IBM进行流程化、职业化后，已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带，拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下。

对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”：首先劝退他们，大约300人;接着发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备，自己卖完了就有了创业资金。

，李一男拿着1 000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知，港湾调转枪头研发了自己的产品，并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员，使得华为损失惨重。

对任正非与李一男的关系，一种说法是两人情同父子;另一种说法则是，李一男早就不爽“压强原则”，对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。

最终，任正非选择痛下杀手：不惜亏本抵死港湾，借知识产权破坏上市，最后又收购港湾，在研发上弃用李一男。

李一男选择出走百度，后来选择创业，3月15日因涉嫌内幕交易罪被诉，刑期两年半。

这么多年来，李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男或许无情，但任正非和华为的报复做法也不免残酷。

但是，任正非当年可能只有一个选择，一定要搞死港湾，其急迫的心态就好像那个临时部门的名字：打港办。

任正非领导的华为，事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司，领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头;当一个山头顶起来，马上削下去，否则只会有越来越多的山头、主义，最终瓦解全部。

所以任正非才有三刀：

第一刀砍掉高层的手和脚，只留下脑袋洞察市场、规划战略，不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰;

第二刀砍掉中层的屁股，不要只考虑本部门利益，赶他们出办公室盯住客户和市场;

第三刀砍掉基层的脑袋，清高的“秀才”要做能征善战的“兵”，就是一个字：干!

，华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度，八位领导者轮流执政，任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。

任正非说：每个轮值者不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中被削平了。

1995-，因错误估计国内政策，放弃研究PHS与CDMA技术，华为痛失小灵通及CDMA市场，任正非为此向所有管理层道歉。当时，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1/3的研发力量，但国内牌照却迟迟不发。

可以试想，在“聪明人”的眼中，任正非的威严受到挑战。如果就因为“李一男们”的反对放弃3G研发，华为也会面临土崩瓦解的风险。

在等待3G牌照漫长的岁月里，任正非老了许多，华为也磨走了不少“聪明人”。

7月，中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单。零份额的华为借国泰君安发布公告，称将在全国范围赠送设备。接着市场上开始传言华为对订单势在必得，100多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”。

传言之下，CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人，竟因“无法言状之原因”错过投标时间!

经此一役，华为硬抢CDMA市场份额25%，奠定3G前夜市场基础。

初，等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价，但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单，中兴只有20%。

打了大胜仗的华为，20跃居全球第二大电信设备商，仅次于爱立信。

一个对技术半懂不懂的人，终于领导一群“聪明人”走出焦虑，任正非的个人威望也达到最巅峰。

大象转身

，华为又走到历史的转折点。

当年4月，印度禁止进口华为产品;6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查;7月，华为不合时宜地首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。

须知，华为年营收1 491亿元，大部分为2B业务，来自海外市场的占60.4%。20一整年不顺，暗示着海外市场风险变大，2B业务风险变大。

从2B走向2C，从海外走回国内，华为能行吗?

年12月3日，任正非召集核心会议，正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间，在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。

对华为向2C业务的急进，运营商并不理解，他们希望华为继续提供定制机，不要“越线”。来自华为运营商版块的压力也与日俱增，向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音，因为余承东提议发展高端机的电商渠道，将砍掉3 000万台低端智能手机和功能机业务，有损终端运营商业务的利益。

这么多人反对，结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑，底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG(业务集团)。为此，华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作，堪称“造反”。

从自由野性，走向规范流程，再到建立在创始人威望下的“人治”，华为成为执行力、意志力最强大的功利集团。

任正非认为：民主是产生在独裁基础之上的，没有独裁，民主不可能成长。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。

显然，任正非有了大权在握的感觉，他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了。同时也可以想象，情怀主义如小米公司，其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度。

，华为终端坚定不移地执行高投入战略，耗资9亿元搞研发，超过营收10%;仅20华为就增招研发5 000人，总人数近万人，比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多!

此外，华为终端悄然完成全球上游布局，在伦敦设有设计研究所，在俄罗斯设有算法研究中心，在日本设有小型化设计和质量控制研究中心在欧洲的研究所里，华为5G研究已走到世界前列。

任正非说：华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。

有一次，任正非去日本研究所考察。有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑，担心公司会降低研发费用。任正非告诉他一个“秘密”：余承东敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他的预算;我说我啥也不要，我们正在前进的路上，为什么要这么简单地去看收益比?

事实上，任正非对余承东给予了直接的指导。在看了华为路由器的开发体系后，任正非立即就给余承东打了电话，要求他学习路由器业务模块化开发模式。余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化，迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势。

有任正非背书，余承东打出了他的牌：“最”战略。

华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手，而且是在全球范围内。这实质上掀起了“硬件大战”，拉高了竞争门槛，把整个市场产品水准抬到一个华为够得着，其他品牌够着费力的标准。

须知，战线一旦拉长拉高，“基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题，而这恰恰是华为的长处。

余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张，事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来。

-，高通芯片出现供应问题，严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”，华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙。

华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大，挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail，而营销费用第一年就砸了2亿美元。

在经历了头几年的僵持后，华为手机渐渐脱颖而出。仅Mate7一个单品的营收，就超过小米手机20全年销量一半所创造的营收和利润。

依靠硬件与研发，华为手机抢占了目前的制高点，但是它在互联网服务一块依然短板明显，接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头。

任正非说，过去的成功不是未来可靠的向导。可以预见，华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪。

新零售变革的原因

大年三十，任正非凭借内部讲话再次成为“网红”。他对几位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了：还过个屁年!

就连余承东也被批判了：利润增长太慢，太多利润都被渠道商赚走了。

被IBM“熏染”十多年后，华为其实出现了新的问题：死板、僵硬。任正非给高管们下了新的要求：简化流程，提升效率。

遗憾的是，任正非可能无法亲自投身到华为新一轮的管理变革之中了，有消息称他准备75岁退休。

20岁末，管理学者陈春花曾与任正非交流华为现在和未来的立业之本。任正非的答案是财务体系和人力资源体系，具体指激活组织，重新向一线授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权，内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。而这些工作背后的领导者正是CFO孟晚舟，任正非的大女儿。

外界盛传，孟晚舟将接班任正非，但任正非也曾说过家人永远不会接班。在华为，任正非“骂”女儿是所有高管里最狠的。20就财务部门的流程效率问题，任正非在内部公文中直接开骂：颐指气使，皮之不存、毛将焉附

在女儿心中，委屈可能是有的。在一次采访中，孟晚舟说，父亲曾是一个慈父，创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。

华为，让任正非成为一个矛盾体，他轻易不接触外界的作风，让他更加难以被揣测。

任正非曾说华为不需要上市，不需要接受公众公司要求限制，但华为至少三次谋求过上市。

华为如今如日中天的终端手机业务，以前也至少三次差点被任正非卖掉。

早在2009年，华为就尝试建立矩阵结构，实施有序分权，然而这些年任正非其实把权抓得更紧了。他曾说过：稳定是发展的基础，华为公司永远都实行中央集权。

有人以军人出身、研发热情以及过去的内部讲话，称任正非富有家国情怀、理想主义。可任正非这些年在公司内部最讨厌主义泛滥，他对高管们说：我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。

究竟什么才是华为的真相，什么才是晚年任正非真实的想法?

也许，极致的理想主义，就是现实主义、实用主义。无论任正非说过什么，做过什么，评价的唯一标准就是企业的生存与发展。这是唯一的理想。

十六年前的互联网泡沫破灭期间，任正非曾大胆地设问，如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。

紧接着，他自己回答起来：危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。

华为最难被人理解的，恐怕就是这份残酷的真实与无奈，或可概括为理想向现实妥协的“实事求是”。

企业电子商务运营模式 第7篇

它以一种更具协作性的模式代替了原来的那种专有的商业流程。

电子商务全面提高了企业的服务能力，提高了企业的市场竞争力。

废气处理企业运营模式 第8篇

1 姜堰市城区水污染现状

姜堰市地处长江中下游, 淮河流域, 城区建成区面积约18平方公里, 居住人口约18万人。随着姜堰经济的不断增长, 用地规模和人口规模的逐渐扩大, 市城区建设也在扩大, 城市生活污水和工业废水逐年增加, 据统计, 姜堰城区年排放污水量近1000万吨, 其中生活污水约546万吨, 工业废水约454万吨。目前, 老城区实行雨污合流制 (新建居住小区实行雨污分流制) , 大量污水未经处理或经简单处理后直接排入内河, 造成城区内河水体严重污染。为提高城市综合配套设施服务能力, 改善环境质量, 提高居民生活条件, 适应对外开放, 加强经济持续发展力度, 在市委、市政府的正确领导和相关部门的大力支持下, 开工建设了一批污水治理设施。

2 姜堰市城区污水处理情况

姜堰市列入国家“十五”和“十一五”淮河流域水污染防治项目的工程有城区污水处理厂工程和溱湖污水处理厂工程。姜堰市城区污水处理厂总建设规模为6万吨/日, 其中一期建设规模为3万吨/日, 占地68亩, 建筑面积1690平方米, 采用CAST工艺, 城区污水处理厂从2007年12月正式运行至今, 出水水质稳定达标, 累计处理城市生活污水和工业废水1300多万吨, 为姜堰市COD减排工作做出了很大贡献。二期工程概算总投资约1.2亿元, 其中厂区工程投资7100万元, 由北京桑德环保集团有限公司以BOT方式建设。溱湖污水处理厂项目厂区工程由北京桑德环保集团有限公司以BOT方式建设, 总建设规模为2万吨/日, 占地约46亩。一期建设规模为1万吨/日, 项目概算总投资3523万元, 其中厂区投资约1427万元, 新建污水收集管线13.6公里及污水提升泵站1座, 主要收集处理溱潼镇和泰州华侨城生活污水,

3 具体做法

为提高城市生活污水处理率, 创建国家环保模范城市, 在加快城市污水处理设施建设, 以及符合国家产业化、市场化运营管理方面, 采取以下几方面措施:

3.1 坚持运营主体企业化。

根据国家污水处理产业化的政策要求, 采用股份合作制形式, 成立姜堰市城区污水处理有限公司, 改革了“城市污水处理厂由政府投资、政府建设、政府运行管理、政府负担运营费用”的模式。公司注册资本2400万元, 向银行贷款3500万元, 争取国家和地方扶持资金2650万元。

3.2 坚持运营管理市场化。

根据“谁污染谁付费”的原则, 实行城市污水集中设施有偿使用制度, 全面征收城市居民污水处理费和与排污企业签订《污水处理合同》, 建立城市污水处理厂建设与运营的资金补偿机制。

3.3 坚持城市排水法制化。

根据国家有关规定, 为加强城市排水管理, 保障城市排水设施安全正常运行, 防治城市水环境污染, 市政府制定了《姜堰市城市管网排水管理办法》, 规范了排水户排水行为, 并有序进行了排水许可发证管理。

3.4 坚持内控管理规范化。

主抓污水处理厂的内部管理, 制定一系列相应的规章制度和工艺规程及岗位操作规程, 职工进行持证上岗、竞聘上岗, 确保污水处理达标排放。

3.5 坚持高标准, 扩大污水收集范围。

加快老通扬河以南和姜黄河以东污水收集管线建设和两座污水提升泵站的建设;启动城区居住小区污水收集支管线工程;加快老通扬河附近及新建小区污水管线建设, 形成联网, 使污水收集管网范围达到38平方公里, 力争城市生活污水集中处理率达到80%以上。

4 探索城市污水处理运营管理模式

4.1 改革运行机制。

采用TOT方式, 将已建城区污水处理厂彻底推向市场化运作, 采用BOT方式, 将城区污水处理厂二期工程和溱湖污水处理厂工程交由外方建设运营, 吸引外来资金和先进的管理经验, 逐步形成污水处理的良性循环机制。根据世界银行《1994年发展报告》的定义, 所谓BOT (build-operate-transfer) 即“兴建经营移交”。它是一种私营机构参与基础设施的开发和运营方式, 也是一种新型的利用私人 (民营) 资本进行基础设施建设的项目融资方式, 其实质是一种债券与股权相混合的产权。具体作法是, 由与项目有关的单位 (承建商、运营商、用户) 组成的财团成立一个股份组织, 对项目的设计、咨询、供货和施工实行一揽子总承包, 且在项目竣工后在特许权规定的期限内进行经营, 向用户收取费用以回收投资、偿还债务、赚取利润。达到特许权期限后, 财团将项目无偿交给主办国或公共部门。TOT是英文transfer-operate-transfer的缩写, 即移交经营移交。tot是bot融资方式的新发展。近些年来, tot是国际上较为流行的一种项目融资方式。它是指政府部门或国有企业将建设好的项目的一定期限的产权和经营权, 有偿转让给投资人, 由其进行运营管理;投资人在一个约定的时间内通过经营收回全部投资和得到合理的回报, 并在合约期满之后, 再交回给政府部门或原单位的一种融资方式。tot也是企业进行收购与兼并所采取的一种特殊形式。它具备我国企业在并购过程中出现的一些特点, 因此可以理解为基础设施企业或资产的收购与兼并。采用BOTTOT等融资方式有利于降低工程投资, 提高污水处理厂的运行管理水平, 同时还能大大减轻地方政府的经济压力, 并加快基础设施建设步伐, 满足全社会对公共工程和基础设施的需求。

4.2 发挥杠杆作用。

按照省政府的要求, 尝试排污企业购买污权的有偿使用试点, 如对姜堰经济开发区内排水大户 (如化肥厂、印染企业) 核定COD、氨氮购买排污权的初始价格, 掏钱购买核定排污量的排污许可证, 引导社会资本积极投入污染治理, 取得社会效益和经济效益的“双赢”。

4.3 整合管理机构。

组建公用水务公司, 实行“上、下水一体化”管理, 做到优化整合, 互利互补, 促进相关产业链的发展, 使城市污水治理和水环境整治以及供水行业实现可持续发展, 步入良性循环轨道。

4.4 创新补偿增效。

尝试城市污水收集管线及泵站采用BOT方式, 按泵站送水量吨位的单价进行投资补偿, 激发民间资本参与污染治理的热情, 调动社会力量参与环境保护的积极性, 从根本上解决建设资金问题。

5 结语