家电连锁店管理制度

家电连锁店管理制度（精选6篇）

家电连锁店管理制度 第1篇

中国大型家电连锁零售业供应商关系管理研究

摘要

随着经济全球化趋势的增强以及信息技术的迅速发展，供应链管理和供应商管理逐渐成为企业获取竞争优势、增强竞争力的重要手段，而供应商关系管理作为供应商管理的一个重要组成部分，是整个供应链良好运行的基础，同时也是价值链中价值创造的源泉。大型家电连锁经营的发展大大开拓了国内家电的市场，但是家电连锁企业今年来有些“仗势欺人”，与供应商的关系处于竞争状态。供应商关系管理是用来改善一供应链上游供应商之间的关系的，因此本文针对我国大型家电连锁零售业的供应商关系管理进行研究是很有必要的。论文主要以家电连锁零售业的发展作为背景来展开全文，首先阐述了供应商关系管理的相关理论，包括供应商关系管理的定义作用、连锁的概念及模式、供应商关系类型。接着通过描述大型家电连锁零售企业的行业发展状况以及现阶段我国家电连锁企业与其供应商之间关系的现况，可以看出供应商与家电连锁企业日益紧张的关系将会阻碍大型家电企业的发展前景。从中总结了家电连锁企业在供应商关系管理方面的不足之处，包括供应商缺乏分类管理，缺乏有效的评估体系，没有与供应商建立合作伙伴关系、信息共享系统不完善这些问题。最后根据我国大型家电连锁零售业发展的现状和存在的问题，提出了相应的改进措施。

关键词：家电连锁零售业；供应商关系；供应商关系管理

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、序言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（一）研究的背景及意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）研究的内容及方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

二、连锁零售业供应商关系管理的相关理论综述„„„„„„„„„„„„„

（一）供应商关系管理的定义及作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）连锁经营的概念和一般模式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）连锁业供应商关系的基本类型„„„„„„„„„„„„„„„„„„

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状„„„„„„„„„„„

（一）家电连锁零售业的行业发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况„„„„„„„„„„„„

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题„„„„„„„„„„„

（一）供应商缺乏分类管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）缺乏有效的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）与供应商之间的关系日益紧张„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善„„„„„„„„„„„„„„

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议„„„„„„„„„„„

（一）分类管理供应商„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（二）建立综合的供应商评估体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（三）建立战略合作伙伴关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

（四）完善信息共享系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

六、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

一、序言

（一）研究的背景及意义

1．研究的背景

随着社会经济的发展，人民生活水平的不断提高，消费者的需求也不断地发生着变化。近十年来，连锁经营在我国发展很迅速，其组织形式已经被广泛的运用于各个领域，而我国当前连锁经营的业态革命中，以家电行业发展得最快。家电连锁作为一种较为先进的业态，其丰富的家电产品、低廉的价格以及独特的购物环境，使其发展极为迅速。

伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化的发展，连锁经营突显了其强大的影响力和生命力，家电连锁企业在此契机下，运用先进的经营理念和运营模式茁壮发展。目前，国美、苏宁等这些快速扩张的大型家电连锁企业正在成为中国零售业的引导力量。

在经济发展全球化、市场竞争国际化、企业经营无国界化和科技发展日新月异的时代背景下，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化趋势。在几十年的发展中，我国家电零售业形成了一些具有较强竞争力的大型家电连锁企业的同时，随着跨国连锁巨头逐步进入国内市场，竞争将进一步加剧。正确对待我国家电连锁零售业存在的问题，尽快提高我国家电零售业的整体竞争力迫在眉睫。2．研究的意义

我国家电连锁零售业处于激烈的竞争态势下，面临着来自顾客、供应商、同业竞争者、潜在进入者以及替代者的多重竞争压力，其中供应商对于家电连锁企业的进货成本有着至关重要的意义。如今市场上的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是越来越表现为供应链与供应链之间的竞争。

在经济高速发展的21世纪的今天，供应商作为企业供应链环节的重要部分，企业需要改善与供应商之间的关系，与供应商建立起长期的战略联盟伙伴关系，才能够有效的为企业节约成本，扩大市场占有率，更好的抵御国内外的竞争压力。我国家电

连锁企业在供应商关系管理方面仍然存在着许多的问题，是影响我国家电零售业能够持续发展的一个关键环节，由此，对于连锁零售业供应商关系管理的研究具有重要的现实意义。

（二）研究的内容及方法

1．研究的内容

本文为了使研究更有针对性，主要阐述了供应商关系管理对于我国大型家电连锁零售业的重要性。通过分析我国家电连锁零售业的行业现状和发展情况，反映出我国家电零售业在供应商关系管理方面存在着哪些问题，并且对于缺乏分类和有效的评估体系等几方面的问题提出了相应的对策和建议。指出企业应该实施合理的供应商分类，建立有效的供应商评估体系，完善信息共享系统以及与供应商建立合作伙伴关系等，促进大型家电连锁企业能够更好的发展。2．研究的方法

论文将理论与国美电器的具体发展实践相结合，遵循理论与实践相结合。综合运用了经济学、市场营销、战略管理、信息管理等学科的理论知识和研究方法，参阅了大量的有关战略管理及其他经济管理学科方面的书籍和文献资料，借鉴了其中的先进研究成果。本论文主要的研究方法就是运用理论分析。理论分析主要是指现代科学理论进行实际问题分析的方法。通过实际问题的提出，运用供应商分类的方法解决供应商数目繁多的问题，在信息共享问题上，采取了电子数据交换系统和供应商管理库存系统的方法来实现信息资源共享的发展。

二、连锁零售企业供应商关系管理的相关理论综述

（一）供应商关系管理的定义及作用

1.供应商关系管理的定义

供应商关系管理（SRM）是英文Supplier Relationship Management的缩写。供应商关系管理是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。事实上，供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。（1）供应商关系管理是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，是建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策进行全面的管理与支持。（2）2.供应商关系管理的作用

（1）供应商关系管理有助于提高客户对需求和服务的满意度。目前，很多顾客与供应商之间依然是相互对立而非合作伙伴关系，其交易过程依然是典型的非信息对称博弈过程。为了克服这种信息不对称，客户就需要在采购环节加大监督管理力度，五行中加大了管理成本，减缓了对顾客需求的响应速度。加强供应商管理，使采购方与合格的供应商建立合作伙伴关系，通过信息共享，达到低成本、高柔性的目标。（2）供应商关系管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷度。在零库存故那里、准时制生产、精益物流等先进的管理方式逐步被国内外的企业采用的环境下，供应商对客户需求反应的敏捷性便成为考核供应商综合绩效的重要指标，这一指标将决

定供应商能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（3）供应商关系管理有助于保证采购质量、降低采购成本。从成本角度考虑，供应商的成本一定程度上也是采购方的成本。供应商成本增加，相应的附加成本会转嫁到采购方的手中。因而加强供应商关系管理及选择合适的供应商，使供应商在竞争的环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对保证采购质量、降低采购成本有着积极的作用。（3）

总之，供应商关系管理SRM是帮助企业降低产品成本，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正从源头节约了成本，成为企业和供应链“节流”的有力武器。

（二）连锁经营的概念和一般模式

1.连锁经营的概念

连锁经营是当下我国许多企业普遍采用的一种现代化商业经营形式，它有利于企业获得规模效益，实现经营集约化。所谓连锁经营，它是一种商业组织形式和经营制度，是指众多小规模的、分散的、经营同类商品或服务的若干个企业，在总部的组织领导下，采取共同经营的方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，把独立的经营活动组合成整体的规模经营实现经济效益的联合体。由此可见，连锁店则是指经营同类商品，使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的经营组织形式。连锁零售企业不仅拉动着消费，而且也是“社区商业”、“万村千乡”、“家电下乡”等拉动内需攻城的重要承担着，是生活必需品应急供应的主要通道。（4）连锁零售企业保障了生活必需品的市场供应，维护了市场的平稳运行。2.连锁经营的一般模式

连锁经营可分为直营连锁RC（Regular Chain）和特许加盟连锁FC（Franchise Chain）以及自由连锁VC（Voluntary Chain）三种经营方式。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，其代表有苏宁，宏图三胞等。而特许加盟连锁是通过特许经营方式组

成的连锁体系，是连锁经营的高级形式。自由连锁则是指志愿加入连锁体系的商店。

（三）连锁业供应商关系的基本类型

一个企业与供应商之间的存在着多种关系，往往会根据他们之间的业务量、信任度、合作满意程度等来进行区分。Pyke认为，如果从合同期的长短、信息共享程度、信任程度、与竞争者的交易数量和文化融合程度几个方面考虑，可以讲供应商关系归纳为五种类型，包括：市场交易关系（Buy-The-Market）、连续性关系(On-going Relationship)、伙伴关系(Partnership)、战略联盟关系(Strategic Alliance)、纵向一体化关系(Lengthwise integrated)。（5）1.市场交易关系

市场交易关系也叫短期交易关系。特点是连锁企业和供应商之间不存在紧密合作的关系，交易的商品一般具有标准化和确定性的特性，由于生产厂家繁多，很容易就在市场上找到。交易方式通常是经过网络招标采购完成，降低交易的额外成本，但每次招标其供应商不固定，每次都要搜索潜在供应商，相对比较麻烦。2.连续性关系

连续性关系也可以称为长期交易关系，即要求供应商和连锁企业之间保持长期有效的相互合作。这有利于供应商更加了解连锁企业的产品质量特性要求、商品交货时间要求、运输配送要求、价格条件等，相对的也可以让连锁企业更加了解其供应商信息和反馈。连锁企业还可以出于自身利益帮助指导供应商降低成本，提高产品品质，从而自己降低了采购成本，增强了竞争力，但前提条件是要安排技术、管理人员花费大量时间精力去勘视和指导供应商。例如沃尔玛和中国大多数的玩具供应商就是属于这种连续性的交易关系。3.伙伴关系

伙伴关系是买方和卖方之间的一个长期关系的承诺。在长期交易关系基础上有了很多程度的提升，双方的合作更加加深了，有了一定程度的默契和承诺，可以为了长期的合作放弃眼前的小利益，或者为了长期的合作发展而投入一定的资源。具有伙伴关系的供应商可以与连锁企业共享信息资源，也可以联合开发新产品和流程，甚

至长期一起完成工作，不过这只限是少数的主力供应商。连锁企业通过伙伴关系定位整合资源，减少供应商数量，开展并行设计方案，在信息平台的基础上让少数的伙伴关系供应商及早的参加到连锁企业新产品和大项目的研发设计中来，提高效率减少问题发生，前提是连锁企业要具有规模优势，需要花费更所的时间与精力去安排策划，使得伙伴关系的供应商参与进来更具有效率，合作顺畅，同时避免企业机密的泄露。4.战略联盟关系

它是指两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。它和伙伴关系有着本质的区别。凡是有着战略联盟关系的企业，它们之间是必须通过签订具有法律效力的服务合同，非常详细的划分权限和利润分成等事项，而伙伴关系则可以只是口头承诺、没有合同约束，或者有合同也仅限于粗枝大叶。战略联盟关系具有如下特点：（1）合同持续时间长。（2）更合作性的关系。（3）供应商数目大大减少。（4）EDI和其他信息技术的扩大应用。（5）达成供应商价格优惠协议（6）供应商参与新产品早期开发。这种关系非常符合供应链管理的思想，双方发挥各自的核心优势进行互补，供应商可以一心放在生产上，考虑如何提高效率降低成本，根本不必要考虑市场营销，而连锁企业则一心负责渠道和营销。其不足之处是连锁企业要在前期和供应商进行磋商研究，一步步建立互信和各项标准，利润分配要做到公平透明不容易；还有就是连锁企业往往对联盟的供应商期望过高，容易产生不满情绪。5.纵向一体化关系

纵向一体化关系是在战略联盟关系基础上更近一步，不仅是紧密合作关系，而且把供应商变成了企业的一部分或者参股，如此供应的产品就成为了企业内部生产的了。采用一体化收购或控股的企业，必然对于连锁企业来说是非常重要的供应商。如此连锁企业可以自己控制战略性的产品供应，极大的缩短了供应链，降低了中间成本。其劣势是相互协调利益非常困难，效率降低，管理水平低下，质量还可能降低，最后可能变成累赘。

每种供应商关系类型都具有其优势劣势，连锁企业要根据实际情况发挥这几种关系的组合长项，避其弱项，综合运用方能取得良好的效益，帮助连锁企业解决供应商

关系管理方面的问题。

三、我国大型家电连锁零售业供应商关系管理的现状

（一）家电连锁零售业的行业发展状况

中国家电流通业经历着从单体店形态向连锁化、规模化、信息化、标准化家电连锁业的进化过程。有选择才有竞争，有了竞争才能够进步。更自由的空间，更多的选择，更低的价格，更激烈的竞争，这些变化影响的不仅仅是几个制造商、几个消费者，它影响的是整个中国电器生产和销售体系的格局。

数据显示，自国美之后接连诞生的苏宁、永乐、大中等众多家电连锁零售巨头，目前已占据中国家电流通市场的半壁江山，甚至更多。2010年，国内两家家电连锁巨头营收均超过1500亿元，苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元紧随其后。2011年，家电连锁门店进入三四级市场的步伐将逐步加快。如苏宁在原有广州、深圳大区的基础上，宣布新设汕头、中山大区，将触角延伸到三四级市场，国内大型家电连锁零售业的规模在不断的扩大和发展。2011年1-2月，家用电器行业累计工业销售产值同比增长29.3%，出口交货值累计同比增长35.75%，累计产销率98.31%。在销售增长，家电市场空前繁荣的同时，在成本不断上涨和通货膨胀的大环境下，使得家电连锁企业的压力陡增，加上网络渠道分食抢利，家电连锁未来的发展成为焦点问题，家电连锁高管们在头脑风暴中不断探寻家电连锁新的出路。（6）

随着万得城、山田电机等海外连锁企业纷纷进军中国门店已经开业市场，中国家电市场形成了中、美、德、日四国连锁企业角力的格局。虽然海外连锁企业的中国门店已经开业，但仍面临着供应链对接、市场认知等多重障碍，短期内尚难改写中国家电零售市场格局。中国家电连锁业还处于平台网络的扩张和调整期，面对国外家电连锁企业的挑战，需要不断的改进完善其管理模式和分销渠道等。

（二）大型家电连锁零售企业与供应商的关系现况

随着家电连锁业之间的竞争优势越来越集中于苏宁、国美这样的大型连锁企业手中，上游供应商在渠道面前的议价能力越来越弱势。当前，我国家电零售业最主要的模式是，家电大连锁为供应商提供销售平台，但供应商为了在获得卖场内的一席之地，缴纳场地租金。但大连锁凭借其在产业链中的强势地位，向供应商收取“进场费”、“过节费”等名目繁多的收费，让供应商苦不堪言。少数强势企业甚至一度用断货抗议。在现阶段几乎同质化的家电连锁竞争环境下，当渠道的成本超出了制造企业的承受能力范围，门槛越来越高，如此一来，可能会有更多的家电制造企业有选择的推出全国性家电连锁系统或部分门店。

前几年大连锁与供应商之间关系曾经很紧张，中间曾经出现暂时的缓和期，也就是08年的下半年到去年年底，大约两年时间。为笼络供应商对大连锁的支持，大连锁放低了姿态，使得供应商与大连锁之间的关系才得到缓和。如今稍微缓和的家电行业零供关系可能因为部分大连锁零售商大肆扩张门店，再次进入紧张的博弈状态，导致供应商与大型家电连锁企业之间的关系恶化。（7）

目前，中国家电行业大连锁与供应商的关系用两个字来形容就是“紧张”。这种关系已经制约了中国家电连锁的深度发展，同时对供应商也造成了极大的伤害。不正常的利益关系导致双方无法建立互相信赖的协作关系，阻碍了双方的发展。

四、我国大型家电连锁业供应商关系管理存在的问题

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商之间由传统的交易关系或者普通合作关系转变为战略伙伴关系的管理过程，能够使企业有效利用合作关系资源更好的发展。我国大型家电连锁零售企业在供应商关系管理方面存在很多的不足之处，随着国际化脚步的加快，面对着越来越多的挑战和压力，改进供应商关系管理对于大型家电连锁企业是个迫在眉睫的任务。主要问题体现如下：

（一）供应商缺乏分类管理

由于大型家电连锁零售业的迅速发展，其优越的市场地理位置以及庞大的规模，吸引了许多大大小小的供应商。对于这些供应商大部分家电连锁企业都是采取一视同仁的管理方法，比如每周调整一个适当的时间，定期组织供应商参加洽谈会等。如此一来，不管大小供应商，企业都要耗费时间和精力去管理，这样大量的占用了企业有限的管理资源，又因为管理目标不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，从而导致企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

另一方面，随着家电市场激烈的价格战，对于供应商管理企业比较注重供应商价格的比较，通过供应商之间的竞争，选择价格最低的供应商为合作方。尽管质量、交货期等也都被纳入采购过程中重点考虑因素，但是交易过程的重点依旧是放在价格的谈判上，双方之间经常要进行报价、询价、还价，最后选择价格最低廉的供应商签订合同。这种供应商关系只能是短暂的合作，并且竞争多于合作，从而导致企业交易成本过高。除此之外，对于供应商的选择和评价方法也会因为分类管理的缺乏而失去针对性和科学性，由此可见供应商分类至关重要。

（二）缺乏有效的供应商评估体系

当前，大部分大型家电连锁企业尝试评价和选择供应商多是从价格、质量或服务和利润贡献的角度来进行单一的评价，存在选择的标准不全面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能很好对供应商做出全面、具体、客观的评价。而且企业在选择供应商的时候，会掺杂过多的主观成分，有时往往根据企业的形象来确定供应商的选择，选择过程中可能还存在一些个人因素，因此难以对供应商的整体水平做出准确合理的评价。同时，大型家电零售业过分强调成本控制，以竞争压制供应商价格，通常以销量业绩作为评价各个供应商的首要依据，实行残酷的淘汰政策。片面的评价指标会妨碍供应商和企业的发展，如营销部门以及卖场都过于注重销售业绩，忽视它们本身的职责，无法正确的考虑供应商业绩不佳的问题。虽然遵循市场规律优胜劣汰是有效率的，但也会带来环境的动荡，使得强势的供应商会有不安全感，担心会被撤柜或者是被调整到较差的位置上，这样一来只会打击供应商参与合作的积极性，也很难与企业保持紧密的合作关系。

（三）与供应商之间的关系日益紧张

在与供应商的关系上，我国许多大型连锁零售企业持着利益对立而不是利益与共、共同协作的态度。在利益方面，家电连锁业为了确保自己的利润，展开了激烈的价格战，只把注意力集中在对最终消费者的争夺上，而忽视了供应链伙伴关系的建立。目前，大型家电连锁企业为了获利拼命积压上游供应商的利润空间，比如：收取进场费、促销费、管理费等诸多名目的费用、向供应商压价等，与供应商之间形成了异常紧张的竞争关系。企业与供应商之间竞争多于合作的情况下，企业与供应商之间的关系只是临时的或者短时期的，双方之间缺乏合作和协调，大部分时间都耗费在解决日常问题上，因而很少有时间去考虑长期性的预测和计划工作，增加了运作中的不确定性。一些大型家电连锁企业为提高管理效率而采取过不少措施和办法，但多是立足于企业内部或在企业的部门内进行，没有考虑到上下游企业间的协作和联合。如今零售商与供应商关系日益紧张，这将对家电连锁零售业未来的发展埋下隐患。

（四）与供应商之间的信息共享系统不够完善

由于大型家电连锁企业与其供应商之间的竞争大于合作，相互之间缺乏有效的信息沟通。企业与供应商的沟通范围一般也仅限于企业的采购部门与供应商的销售部门之间，信息交流的内容也仅限于订货和交货信息。信息共享系统不完善会降低企业响应消费者需求的能力，部分企业将已经掌握的信息作为自己的私有财产，向供应

商讨价还价，谋取私利。但在这样的情况下，供应商无法准确的获得零售企业的库存信息和销售信息，同样供应商也向企业封锁了商品创新的信息；违背了供应链管理所提倡的通过信息共享和联合计划来实现协同运作的思想。

如今大型家电连锁零售业接触到越来越多的消费者，能够很方便地获取一定的消费信息，只有消费者的需求信息在整个链条上实现全面共享，消费者的需求和愿望才能以最快的速度和最高的精确度传递给供应商，供应商也能及时进行产品创新，消费者的需求才能在最短时间内得到满足。为了控制进货成本，加快库存周转速度吸引更多合作伙伴，需要更加完善的信息共享系统作为支持。（8）（9）

五、改进大型家电连锁业供应商关系管理的对策建议

针对大型家电企业在供应商关系管理方面缺乏分类管理、信息共享不完善、缺乏有效供应商评估体系、零供关系紧张等问题，结合家电企业的实际情况，提出了一下改进措施。

（一）分类管理供应商

由于大型家电连锁零售业的市场资源广阔，知名度高，吸引了许多大大小小的供应商，过多的供应商会大量占用企业的资源，耗费更多的时间，因而对于供应商应该采取分类管理以减少供应商数量并确定最恰当的合作关系。

大型家底连锁企业要结合实际工作情况，根据采购物资本身的重要程度和供应市场的复杂性程度进行分类，把不同的供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商、一般供应商四类。

重要供应商：这类供应商对于企业非常重要，他们提供的产品所占的成本价格占有很大份额，这类供应商掌握着产品的关键技术，并且这种技术对于一个家电企业的发展至关重要，有着战略性的作用，企业应该与其建立长期的战略合作伙伴关系。瓶颈供应商：一般是其产品独具专有技术，虽产品价值不高但为企业所必须的辅助产品，可能只能从一个供应商那里获得，即获取难度大。要保持相互间的稳定合作关系，以免造成巨大损失。

普通供应商：这类供应商提供的产品对企业也很重要，其产品价值高，但是市场获取方面比较容易，企业对这类供应商有较多的选择性，实行一般的合作关系。一般供应商：这类供应商主要是提供一些价值不高的家电电子产品，并且产品种类繁多。对于这些供应商，企业要挑选其中一部分进行采购，缩减供应商的数目，采取管理成本最小化策略。

通过对供应商进行分类，大型家电连锁企业可以更加清楚的了解每个供应商的价值，根据供应商的重要程度确立相应的关系管理策略，可以最大限度的节省管理成本，降低采购总成本，增强市场响应速度，也帮助了企业与供应商建立良好的关系。

（二）建立综合的供应商评估体系

供应商评估是一个耗费时间和资源的过程，其目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。对供应商进行综合评估的指标有交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉以及供应商规模和可持续发展性等。大型家电连锁零售企业都存在评估体系不全面的现象，大部分企业选择供应商时，主观因素过多或选择标准只集中在供应商的产品质量、价格，交货时间、提前期方面。

针对这样的问题，大型家电企业首先应该建立对供应商的综合评估标准，然后可以在公司内部设立一个具备多专业知识的评估团队，根据价格、交付、质量、服务、技术、财务、生产能力、创新、供应商信誉等因素，制定一份供应商评估表，进行评分，对于每家供应商的产品的销量、销售额进行统计。先由评估团队通过问卷调查了解各个供应商的概况，其次企业采购组织要给供应商提供充足的时间准备供应商评估，安排供应商最希望见到的人出席评估会议，使供应商能够最好地陈述自己的观点。通过评分机制，能够使我们更清楚的了解各个供应商是否符合要求，但是也不能仅依靠评分就淘汰供应商，应该将评分数据，建议反馈给供应商以便他们变更和改进；这样就避免了供应商会感到不安全，也有利于双方的共同进步。

（三）建立战略合作伙伴关系

双赢的合作关系与传统的供应商关系有着很大区别，传统的供应商关系中供应商选择的标准是首先强调价格、其次质量，双方的合作关系不稳定，信息资源专有，基本不参与采购商的早期产品研发；而双赢的合作关系则改变了这些弊端，信息资源得到共享，对供应商的评估依据多标准因素，供应商在早期研发中融入自己的知识技术，双方处于长期稳定的紧密合作关系等。在零售商供应商之间的供应链是一条物流，资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。在家电行业中，零售商可以与重要的供应商建立起战略联盟或者是伙伴关系，消除相互间的障碍因素，加强市场竞争能力。

供应商在与零售商关系中，双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条或者是人员链条来强化关系、互相支持，形成合力共同在市场上竞争，控制市场，降低运行成本，共同来提升链条的价值。长期的合作关系相比一次性的交易关系要大大减少双方交易谈判的时间和次数，减少机会主义风险，降低交易成本。因此大型家电连锁零售企业可以与供应商共享信息，加强双方的信息交流，增加相互间的信任；可以订立人员交互协议，双方互相委派管理人员，让供应商参与到企业的管理及新商品的开发研究中，在建立双向交流的过程中向供应商学习，从中得到供应商的宝贵意见，从而获得持续性改善，使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。这样不仅加强了相互间的信任，也使得企业与供应商能够利益共享，共担风险，双方更加团结，能够维持长期的战略伙伴关系。长期的合作关系有助于专用性资产的投入，促进供应商合作关系的深入发展，更有助于现在大型家电连锁零售业的发展。

（四）完善信息共享系统

目前，大型家电连锁企业都已经实施了ERP系统，企业内部的供应链管理相对比较完善，但是企业的信息系统在与供应商系统对接方面尚不完善，我认为大型家电连锁企业可以加强实施电子数据交换（Electronic Data Interchange，简称EDI）系统、建立供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统。（10）1.EDI电子数据交换系统

数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。电子数据交换系统是企业与企业之间商业资料以标准的形式经由电子通信管道相互传递的一种方法，使用电子数据交换系统能够减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度以及减少错误。大型家电连锁零售企业可以运用EDI系统提高工作效率，改善贸易双方的关系，EDI的工作步骤如下（1）买方标明要购买的货物的名称，规格，数量，价格，时间等，这些数据被输入采购应用系统，该系统的翻译软件制作出相应的EDI电子订单，这份订单被电子传到卖方。（2）卖方的计算机接到订单后，EDI软件把订单翻译成卖方的格式，同时自动生成一份表明订单已经收到的功能性回执传递给买方。（3）卖方也许还会产生并传递一份接受订单通知给买方，表示供货的可能性。（4）买方的计算机收到卖方的功能性回执及接受订单通知后，翻译软件将它们翻译成买方的格式，这时订单被更新了一次。（5）买方根据订单的数据，产生一份电子的“了解情

况”文件，并电子化传递到卖方。（6）卖方的计算机收到买方的“了解情况”文件，把它翻译成卖方的格式，并核查进展情况。通过EDI的工作流程可以发现它规范了信息处理程序，提高了信息可靠性的同时降低了成本。（11）香港曾对EDI的效益做过统计，使用EDI可提高商业文件传送速度81%，降低文件成本44%，减少错漏照成的商业损失41%，降低文件处理成本38%。EDI使得贸易双方能够以更迅速、有效的方式进行贸易，大大简化了订货过程或存货过程，双方能及时地充分利用各自的人力和物力资源，更重要的是使得供应商与企业保持了良好的信息共享，供应商可以准确地估计日后商品的需求量，及时满足企业需求，改善双方之间的关系，提升相互的信任度。

2.建立供应商管理库存（VMI）系统

供应商管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。对于家电连锁零售企业来说有相当多数量的商品种类，企业应该建立供应商管理库存系统，使供应商能准确了解到企业的库存状况，依据实际销售以及安全库存的需求，帮助零售商下订单或者补货。整个订单或补货过程，双方都能够进行跟踪。如此大大提高了供应商对市场的回应时间以及家电企业对顾客需求的响应能力，降低供应商与零售企业因市场变化而产生的不必要的库存，也可以提前引进、生产市场所需要的商品，降低缺货率。

信息是管理的基础，通过信息的沟通和交流，尤其与合作关系以及战略关系的供应商之间的沟通，完善的信息共享机制可大幅度降低供应链成本，实现“双赢”目标。

六、结论

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想，也是一种旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理模式，与供应链中的上游供应商企业实现业务上的紧密联系和协同合作，使供应商及其资源能够更有效地参与到企业的产品设计和生产制造甚至是市场销售的过程中，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，降低产品前期的高额成本，提高市场份额，实现企业与供应商的双赢。我国大型家电连锁零售业现阶段的首要任务是要解决与供应商之间的关系问题，建立起长期稳定的战略合作伙伴关系，运用综合的供应商评估体系来评估选择供应商，增强相互间的信任度，实现信息共享，共同解决运行过程中产生的问题，形成健康良好的市场竞争机制，使大型家电连锁零售业能够更好的在国际道路上越走越远，越来越稳定。

家电连锁店管理制度 第2篇

春天的气息越来越浓了，每年在这个樱花烂漫的季节里，家电连锁卖场都会出现一些总部派过来工作或实习的新面孔、新店员。对于那些刚刚走出校园，步入社会的新鲜人来说，其内心深处的热情比春天的暖阳还要炙热。但是，随新鲜感而来的是他们对陌生环境以及工作的挑战感甚至恐惧感。因此，作为一店之长亲自培育或者为他们选择合格的培育人员，对于新店员们职业生涯的“第一步”来说尤为关键。因为，拙劣甚或粗暴方式的销售培训显然可能使一名非常具备潜力的新店员，到最后成为“废人”。

同时，单纯依靠店铺自身的培训能力还不够，优秀的店长往往会把新店员商品知识的培训交给更擅长此事的制造商人员。通过举办商品知识学习会的方式，邀请制造商的营业担当们从更为专业的角度解说产品，从而使新店员在接受不同厂方商品知识的同时，融会贯通，成为独当一面的“品类杀手级”卖手。

另外，店长还必须明白新人教育中的ABC三大基本法则。即：Attitude：态度；Behavior：行为；Change：转变；作为店长一定要通过自身的成长经历，工作状态等，向新店员传达正确的工作态度，要让他们认识到“销售是一件有趣的事情”，在乐观向上的氛围中树立起一种“快乐店员”的良好心态；第二，则是要观察新店员们的工作表现，尤其是要注意观察他们在待客礼仪、顾客接触以及商品爱护等方面的表现；第三则是要在以上两个方面的基础上，店长应通过召集新店员面谈会、训导员小组会以及个别谈话、现场辅导的方式，对于新店员的改变进行比较总结。店长对于新店员的进步不应吝惜赞美的言辞，通过“赞美－遗憾－希望”的三明治式训导方法，帮助新店员树立信心，激发他们的工作激情和干劲。

另外，优秀的店长也会采取比较传统的新人培育方法，譬如中国带有OJT（On－

JobTraining）色彩的师傅徒弟制。当然，这与电影里粗暴的师傅棒打不争气的徒弟是完全不同的两回事。而是说，优秀的店长特别善于运用感性的方式，通过亲情化的沟通交流，潜移默化地达到“不言而身教”的作用。通过亲情化的管理，以身作则，从而达到培育和管理新员工的双重目的，将管理转化为培育是一门艺术，只有优秀的店长才能够体悟到个中的道理，也才能够做得更好！

新店员的烦恼

那么对于优秀的店长来说，他还必须了解哪些事是困扰新店员们的烦恼。前几天，我看了在NHK电视台看到了一则关于新员工4大烦心事的片段，奉献出来给诸位分享。

所谓新员工的4大烦恼，系指：贩卖技巧不灵光；商品知识不够用；临门一脚使不上力；投诉处理不敢上。

事实上，我在最初做销售工作的时候也面临过技巧不足，不敢向顾客介绍商品的情况。但是，现在的顾客不仅选购技巧越来越高，而且他们往往会挑着拣着找哪些带着“实习生”、“新员工”工作牌的新店员为他们介绍商品，甚至解决他们投诉问题。失败的经验越多，新店员的挫折感就会越强，这也是很多大学生店员坚持不下去的主要原因。

对于优秀的店长来说，给不同阶段、阶别的员工分配不同的工作并不是一件困难的事情。但是，那些能力不够的店长，则往往会把新店员当“枪”使，结果非但给新店员造成严重的心理阴影，而且还有可能由于新店员能力不足给公司商誉带来不可估量的损失。因此，在新店员实习期以及一年内的新员工期，店长尤其要注意新老店员的组合搭配问题，尽量避免新店员独守一方的状况出现。

做给他看，让他试试看

但最终要解决新店员的四大烦心事，则必须通过一系列“优术”的训导来实现。所谓“优术”系由中国最早的人才培育理念“明道、取势、优术”而来；意即欧美时下所流行的“ASK（即：Attitude态度养成、Skill技巧训练、Knowledge知识培训）”人力资源开发模型中的S：Skill（技巧）。

Skill训练作为人才养成的至为重要一环，目前已是我国（日本）HR培训专家尤其是零售业新员工教育训练专家的共识。“知行”与“言行”的关系，也成为Skill训练必须解决的问题。所谓“知行合一”、“行胜于言”、“坐言而起行”等准则不仅要在端正新员工的态度方面遵守，而且对于施教者提出了更高的要求。“身体力行，不教而教；帅己以正，不管之管”，对于施教者而言尤其要明白这其中的道理，否则将陷入“以奇技淫巧授人，则害人；以旁门左道传人，则害己”的境地。

当然，新店员的“Skill训练”可以有很多种组织方式，譬如现场观摩指导，模拟情景训练，经验分享会以及技能竞赛等。但是，在店长以及其他训教员对新店员“One to One（一对一）”的训练场合，则有一个比较著名的山本五十六法则。该法则最著名的一句话则是：做给他看，让他试试看。其中，最重要的不是如何讲解个中的道理，而是通过施教者的动作、语言、神态以及事后的点评，向受教者演示所要传授的技巧；而后由受教者通过反复的模仿，总结感悟其中的道理。即将传统的“传道、授业、解惑”的侧重点放在授业和解惑方面，将原来的“Head to Head”口耳相传的训练模式转变到“Hand to Hand”模范模拟的标准化训练模式，这样既可以快速提高新员工的技能，又能够将训练绩效化，带来良好的业绩。

譬如，对于一名新店员而言，见到顾客的第一句话便是“您好，欢迎光临”的标准话术再加上一个约30度的迎宾礼。而对于一名经验老到的店员来说，她可能会招呼说：“您好，欢迎您第×次光临”。再譬如优秀的店员会在适当的时机，使用诸如“请问，您是现金付款还是银行卡支付？”“明天把货送到您家里，好吗？”以及“还有一款新出品的蓝光DVD与您刚才购买的电视很搭，让我带您去了解一下吧？”等等。

家电连锁门店库存管理优化方案 第3篇

1.1 缺货概述

缺货就是指没有货来满足消费者的购买需求。但不能将这一简单理论作为进行缺货管理的理论基础, 更多情况下, 缺货管理看重的是一种“未雨绸缪”的思想。例如, 很多时候, 卖场不是没有消费者想要购买的商品类型, 而是卖场里现有的商品颜色、品牌、型号等不符合消费者的购买意向, 这种情况也应该属于缺货情况。所以, 在研究家电连锁门店前, 应该将缺货情况定义为以下几种:①货架缺货:这种情况指的是货架上的商品已经售罄, 或者说现有的商品类型不符合消费者的购买意向。②门店缺货:这种情况指的是从门店的管理信息系统上查不到商品的库存量, 即库存量为0。③仓库缺货:这种情况指的是货架上或者门店信息系统里显示有商品可供销售, 但是库存水平已经不能维持下期正常销售的进行。

所以, 缺货并不是简单的“没有货”。货架缺货、门店缺货和仓库缺货是完全不同的3种情况。不论上述哪种情况发生都直接影响到消费者的购买需求, 进而直接影响到门店的销售额。

1.2 家电连锁门店缺货分析

由于大部分家电连锁门店整体采用ERP系统, 正常商品的缺货现象并不严重。但就某一家电连锁门店来说, “五一”、“十一”期间促销商品的缺货率却高达为15.6%。通过调研, 可以发现导致促销品缺货的原因大概分为以下几种:①门店在促销期来临前未及时订货, 占60%;②上级配送点不能准时交货, 占29%;③门店错估销售水平, 没有发出补货通知, 占8%;④订货量不够充足, 占4%。

通过数据可以看出, 这一家电连锁门店节假日促销品的缺货率比较高。而且, 由于促销商品的订货补货通常不是ERP系统自动补货而形成订单的, 而是根据门店销售数据, 手工补货, 所以在节假日促销品缺货问题上并不存在系统数据出错的现象。在促销品缺货的原因分析上, 没有及时订货的占60%, 是造成缺货的主要原因。因此, 针对该门店节假日促销品缺货这一问题, 可以采用以下建议来改善这一现象。

2 对门店降低缺货率方面的建议

2.1 改善门店的不良工作习惯

在日常门店经营中, 存在许多不良管理习惯。例如, 仓库有货, 而货架却没有及时补充商品;货架缺货, 但却临时被其他商品占据陈列位置。老顾客购买时, 找不到自己想要的商品, 严重影响老顾客对门店的忠诚度。

针对这一问题, 应该指导理货人员及时对货架上售罄的商品进行统计, 查询仓库库存状态, 假如该种商品确实无法及时补充到货架, 则应当在该商品陈列位置放置指示标签, 不得使用其他商品占据, 方便以后商品上架。在实际工作中, 可以使用不同颜色的指示卡表示商品的缺货状态、补货到期时间等等。

2.2 制定并及时更新门店货架空间管理计划

在调研过程中可以发现, 连锁门店内各种商品陈列无序, 造成销售空间浪费。某种商品的陈列面积、陈列数量、陈列位置都缺少规则有序的排列整理。

在以后工作中, 按照商品历史销售数据、价值大小等调整陈列空间, 改善门店布置面貌, 方便消费者购买商品, 提高门店整体销售业绩, 有效减少缺货现象。

2.3 缺货方面的绩效考核体系

门店如果缺乏合理的人员考评标准, 就难以通过人为操作来根除缺货问题。可以在信息系统中加入缺货方面的绩效考核指标。把连锁门店、上级配送中心、采购部、供应商全部纳入同一个绩效考核体系中, 将门店的缺货问题按照流程梳理, 分为形成订单、审批订单、商品分拣备货、商品配送、补货到货、验收订单商品等多个环节, 将参与者分层逐级考核, 以平衡计分卡的形式进行考核。

2.4 建立缺货应急处理机制

当门店发生缺货时, 能够立即启动缺货补货计划, 使得门店能够在最短的时间内改变缺货现象。例如:当连锁门店出现商品紧急缺货的情况下, 可以直接向商品的供货商直接订货, 由其直接配送到门店, 或者从邻近的配送中心或者同级门店调货;甚至当这些情况都不足以消除缺货状态时, 可以从其他零售渠道购买缺货商品, 来保证消费者的消费需求。

2.5 进一步改革物流配送管理, 提高配送率

一般的家电连锁门店统一采用大、小库策略和集中配送方式, 这种模式保证只在配送中心留有库存, 而各连锁门店没有库存, 这样会大大降低连锁门店的库存资金占用, 增加用来销售的空间。但需要指出的是, 直接从配送中心集中配送到客户, 一定程度上存在销售风险。因为顾客不能直接碰触到自己花钱购买的物品, 从消费者角度来看, 这意味着门店存在缺货状态。所以在家电连锁门店实际经营中需要进一步提高配送效率。

2.6 完善顾客信息反馈系统

在市场竞争中, 谁能争取到消费者才能获得竞争的胜利。建立有效的顾客服务监督体系, 考虑通过上门服务等方式, 加深消费者对门店的印象, 并与消费者之间建立长期有效的联系, 保证消费者对门店的忠诚度。

2.7 与供应商建立战略合作伙伴关系

最有效的合作方法是与供应商信息共享, 将门店自身供需信息、销售数据以及其他影响自身销售需求的数据和信息反馈给供货商, 双方共同制定库存管控计划。

2.8 合理利用集团ERP系统, 提高信息化管理效率

家电连锁性革命 第4篇

6月，国美香港上市；7月，苏宁深圳上市；10月，黄光裕摘取胡润百富榜首富桂冠；11月，黄光裕、张近东被评为中国营销十大风云人物；当月，黄光裕对话央视。

12月11日，中国加入WTO后承诺零售市场对外开放，取消地域限制、数量限制、股权限制，中国家电连锁业似乎面临着一场风暴，时间是在冬季。隐隐约约会有许多热闹的事情在这个行业里发生。

11月， TCL农村包围城市的“超级连锁”策略传出的同时，国有控股，兼具外资、民营资本的易好家家电连锁店也宣布在深圳成立，易好家大股东中国建材集团是直属国资委管理的大型企业集团之一，位列中国建材百强企业之首，现有总资产数百亿元。

热闹的家电零售业出现了另类大旗，这面旗能扛多久，能走多远，剩下的就是由时间来检验了。

一场好戏开始了，锣还没有敲起来，一场戏又开始了。

坐拥上海家电零售山头的永乐放出话来，美国摩根斯坦利要出资5000万美元购买其20%的股权，这条消息最终没有得到证实。而11月23传出的海尔与苏宁成立销售公司的消息第二天被澄清了。

即将过去的2004年是不折不扣的中国家电零售年。

人们最关心的还是中国家电零售业会因此而产生裂变吗？

现有的格局会发生变化吗？

谁最终会打破这个业已经形成的平衡呢？

我们唯一没有听到的是跨国家电零售巨头进军中国的消息，他们为什么不来呢？他们不够强大吗？

家电连锁 第5篇

我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩

大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主

要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保

有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制

约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了

城市市场供给相对过剩的现象，价格大战、概念炒作、囤积居奇等现象成了家电行

业特有的风景。

从家电产品的保有水平来看，我国家电行业未来的主战场毫无疑问在农村地区，农村市场蕴含的巨大潜力足以使家电行业再获得一次高速成长的机会。但基于农

民收入在短期内仍无法迅速提升的现实，预计今后相当长的一段时间内我国家电市

场仍将维持已有的二元化市场格局，品牌竞争也有进一步加剧的趋势。

2、家电生产企业经营状况出现明显分化

在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电

企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后

期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近

几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出

现了巨额亏损。

事实上，家电业从1998年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了2000

年，则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。在行业整体不景气的同时，我

们也注意到还有一批企业仍在实现着发展，海尔、美的便是其中的代表。海尔依靠

其多元化产品组合、国际化营销思路和完善的售后服务体系在激烈的市场竞争中赢

得了主动，实现了业绩稳步增长、规模不断扩大的目标，在不太景气的家电行业中

成为了一个醒目的亮点。美的则凭借其先进的管理模式和卓越的管理团队以及不断

丰富的产品组合，一举在白色家电和小家电领域取得了巨大的成功，成为了家电行

业内最具发展潜力的企业之一。

笔者认为，家电企业目前面临的困难只是暂时的，如果能够及早进行有力的兼

并重组并加大产品开发的力度，家电行业仍是一个非常有希望的行业。

3、家电销售渠道和价格决定机制发生了根本变化

伴随着生产厂家间的激烈竞争，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售

网络中传统的百货商场数量逐渐减少，家电专卖和超级市场则异军突起。

调查数据表明，目前家电专卖店在全部家电销售网点中所占比例高达65％，在数量上已经成为了家电经销网点的绝对主体。家电专卖店发展如此迅速，许多业

内人士也颇感震惊。在家电专卖店迅速扩张的同时，企业的销售分公司和超级市场

也获得了较快的发展，而作为传统家电经销主力的百货商场数量比例却在不断缩减，有的百货商场甚至已经放弃了家电经营。调研数据还表明，目前多数家电经销网

点经营状况平平，能维持正常经营的网点只占到总数的七成左右，原因是近几年来

家电销售的利润率不断降低，特别是经营彩电、影碟机等价格竞争较激烈的品种的

销售网点，基本上处在薄利经营的境况中。

另一方面，随着国美、苏宁、三联等为代表的家电零售巨头的崛起，家电产品 的价格决定机制也随之发生了深刻的变化。在家电零售商销货能力日益增大并具备

了一定垄断实力的情况下，产品价格已不再由制造商自己说了算了，在零售商规模

普遍较大的中心城市，家电产品的价格决定机制已经开始由制造商单独制定向制造

商和销售商协议制定转变。而且可以预见，随着网上销售、会员直销等先进销售方

式的逐步开展，家电产品的价格决定机制仍将不断改变。

4、来自国际品牌的压力不断增大

在家电行业大举扩张的时期，国产品牌以价格和营销为武器，曾经一度把洋品

牌逼到了市场一隅，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电产品国产品牌市场份额长期保 持在85％以上的较高水平，国内家电企业一度几乎可以不用考虑来自国际品牌的

威胁。

然而从1999年末开始，这一趋势发生了实质性变化。伴随着家电产品升级

换代步伐的加快，洋品牌凭借其技术优势，悄无声息地展开了对国内市场的反扑。

2000年中，在价格战此起彼伏的彩电市场上，平均零售价格几乎是国产同型彩

电一倍的索尼彩电其零售额份额连续数月位居国内市场首位，其中索尼纯平彩电在

最初上市的几个月中市场份额一度占了纯平彩电全部市场份额的80％以上，难怪

业内人士急呼狼来了。

彩电市场如此，其他家电产品市场也如此。2000年中，伊莱克斯在冰箱市

场的月度零售份额一度位居三甲，惠而浦在洗衣机市场的排名也迅速提升，LG、三星在微波炉市场也逐渐崛起，这些事实都向我们明确无误地表明了国际品牌已经

开始大举反扑的严峻现实，我国家电行业所面临的来自国际品牌的压力正在不断增

大。

回答时间：2009-9-17 23:32 | 我来评论

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回答者： 上网打字 | 一级

擅长领域： 体育/运动 创业投资 商业/理财 社会民生 幽默滑稽 参加的活动： 暂时没有参加的活动

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回答者： farnrf | 四级 | 2009-9-3 09:48

（一）家电市场膨胀迅速 世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83 ％的家电产品由这三个地区生产。其中，北美80 ％的产量集中在美国以及美墨边境；欧洲则以意大利为制造中心；东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起；亚洲市场潜力

（一）家电市场膨胀迅速

世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83 ％的家电产品由这三个地区生产。其中，北美80 ％的产量集中在美国以及美墨边境；欧洲则以意大利为制造中心；东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起；亚洲市场潜力巨大，当地劳动力价格低廉，正在成为最大的家电生j 叔基地。家电行业的快速发展，使得中国止在以大国地位跻身全球家电市场。这得益于两方面的因素：肖先，从国内市场看，GDP 较快的发展速度，有利十耐用消费品市场增长；房地产业保持较高的稳定发展速度，有利于家用电器销售；国家推行城镇化．咙略有利于家电产品增长；而富农政策逐步生效，农村市场开始启动；可持续发展战略实施节能产品标准，促进了家电产品的更新。其次，从国际市场 看，家电作为家庭必条品需求稳定，全球市场稳定增长；跨国公司原产地转移，中国产业规模扩张；价格导向为中国的产品带来了良好的机遇。中国的家电产品在全球贸易中的比重持续提升，正在成为世界家电大国。，（二）家电行业竞争激烈

经过多年的发展，家电市场的竟争日趋激烈，主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。家电的技术含量和质量一直是消费者关心的问题。1 ．品牌

家电企业着力打造企业实力和品牌知名度，通过轰炸式的电视广告不断加深消费者的品牌认知，并通过终端建设来塑造品牌形象，渠道销售竞争越演越烈。国美、大中等卖场成了家电品牌的竞争战场。知名品牌在专柜建设方面狠下功夫，试图营造人陛化和差异化的专柜氛围，从专柜格局、灯光表现等细微之处塑造品牌形象，来留住消费者的脚步。专柜现场氛围的营造，试图给消费者提供了产品的附加价值，满足消费者深层次的心理需求。同时，事件营销、网络营销也日渐为家电行业吸纳。2 ．价格

家电行业的价格竞争激烈，外资品牌也参与其中，国内品牌在价格上的优势正逐步丧失。激烈的价格战使得家电行业正在走差异化发展的路线，多种家电品牌在技术、节能、健康等力面人做文章，新产品种类数量激增、推出步伐加快。差异化竞争策略止使家电销售liJ 场更加丰富，也使家电liJ 场特别是小家电liJ 场摆脱曾经的低级竞争，促进了家电市场的完善和发展。．终端市场

终端liJ 场的热点为家电套装销售趋势日渐清晰。家电套装销售，是品牌、价格、服务和品质消费的必然产物。近年家电超市的快速成氏，也从增强了家电套装销售的信心。4 流通渠道

家电市场营销与渠道一一卖场的合作非常密切。目前，卖场出现如下趋势： 1）恶性竞争 各家卖场由于门店集中不得不采取盯梢促销，以截杀同行新店开张，一些地方存在杀价的恶性竞争。2）运营商与家电卖场竞争升温

家电市场营销与渠道一一卖场的合作非常密切。目前，卖场出现如下趋势： 1）恶性竞争

各家卖场由于门店集中不得不采取“盯梢”促销，以“截杀”同行新店开张，一些地方存在杀价的恶性竞争。）运营商与家电卖场竞争升温 家电连锁卖场与运营商的捆绑销售合作，只是一种渠道合作。目前一些想扁平化的家电运营商也尝试着在进入四级市场时，通常直接寻找县级经销商。这种直接找经销商的模式降低了纵向成本，增加了对市场控制的力度，但也对家电企业的管理也提出了更高的要求。）家电卖场竞争新模式浮出水面

各）家目前陆续推出利用节假日进行全国压价销售的模式，如苏宁的“普惠价格＋高端产品＋全国联动服务”模式。此外，事件营销、网络营销也日益被广大商家所接受。

（三）小家电发展尤为迅速 随着人们经济水平的提高，对生活要求也随之提高，小家电快速进入消费者家庭。从市场需求量上看，欧洲平均每家有30 多种小家电，而在中国平均每家仅有3 一4 种小家电。在大家电市场日趋饱和、受人民币升值以及经济发展带来的则富增民、国家鼓励消费政策的出台等环境下，业内人士指出，今后2 年仍将是我国小家电发展的黄金时期，年需求量增幅在300 / 0 以上，2007 年国内小家电销售额将达到1000 亿元，市场潜力巨大。中国小家电市场己逐渐步入快速成民期，成为中国家电企业利润增长的又一主要源泉，但中国小家电liJ 场的发展还远不如传统大家电产品市场发展成熟。

（四）家电行业网络广告投放情况

据艾瑞十2007 年1 月25 日最新发布的《 06 年网络）’告投放十大行业》 数据显示，家电在06 年的广告表现与其所属的人类消费电子类趋势一致，并继续保持该行业内主力军的地位。消费电子行业广告投放2006 年与2005 年的变化趋势基本吻合，但投放总额有所增长。两个9 月份）’告投放均达到了最高点。尤其是每年10 月的“黄金周”前后，是家电行业销售的高峰期，也是各人品牌重点进行营销竞争的时期。

回答者： heifeng361 | 一级 | 2009-9-3 10:02

中国家电行业运营现状分析

文/宁浩

产量分析

纵观2009年5月份家电产量，除洗衣机增速加快外，空调和冰箱近期增长存在隐忧，但仍好于市场过于悲观的预期。

(1)5月份洗衣机、冰箱、空调产量分别同比增长28.6%、10.3%、8.1%，1-5月份累计同比增长分别为18.5%、17.5%、14.1%。

(2)洗衣机需求持续旺盛。由于洗衣机出口以新兴市场为主，出口维持较快增速，1-4月份同比增长15.1%。内销市场上滚筒洗衣机的升级换代趋势仍在持续，1-4月份零售量同比增长33%，远高于行业平均水平。

(3)冰箱增速在回落，尤其是5月份旺季环比略为下滑，且从冰箱上游工厂反馈情况来看企业后续生产存在压力。加之冰箱出口增长停滞，近期冰箱需求压力较大。

(4)空调增速虽仍低于10%，但高于4月份的增速(5.2%)，企业排产情况有所好转。不过由于5月份南方雨水较多，气候凉爽，造成5月份空调终端销售情况并不理想，6-7月份将决定空调行业全年销售业绩。

价格行情

2009年1-5月份，工业品价格同比平均上涨2.3%，从月度来看，工业品价格由1月份上涨1.5%逐月上涨到5月份的2.7%，表现为缓慢攀升之势，涨幅相对平稳但涨价面有所扩大。其中耐用消费品中，家具价格累计上涨2.8%，本月上涨3.5%；吸排油烟机价格累计上涨9.5%，本月上涨13.0%；空调类本月上涨2.0%；洗衣机、电冰箱等家电产品目前虽然在低位，但降幅在缩小，原材料价格上涨促使居民消费价格中工业品价格上涨。

产品升级

从长期看消费升级将对家电行业发展产生深远的影响。消费升级的表现形式为：消费者更在意品牌，追逐升级产品。把产品升级分为三种形式：渐进式、跨越式、革命式。

（1）空调产品主要以渐进式为主。

升级方式无非是在健康，节能，静音，变频等方面，对应的技术也没有大的升级改进，厂商差异仅在于工艺，成本控制、品质保障等细节上，这显然利于国产品牌，在技术基本稳定的背景下，国产品牌充分发挥成本优势，规模优势，渠道优势，完全占据了市场主要地位，目前三大国产品牌格力、美的、海尔已经牢牢地占据了市场份额的50%以上。

（2）冰箱产品升级以跨越式为主，升级趋势明显

对于冰箱而言，产品结构呈现明显的消费升级特征：高端化，个性化从分容积段销售量、销售额结构变化来看，2002年-2007年，冰箱市场销售结构呈两极分化的趋势：即241L以上大容积冰箱和120L以下小容积冰箱销量呈上升趋势，过去完全占主导的121L-240L之间的冰箱市场份额有所下降。

从性能角度，冰箱产品一方面追求节能、保鲜、低噪声、健康、时尚等，另一方面追求多门、对开、智能化这种升级产品，特别是2006年以来这种跨越式升级趋势十分明显，而这显然更有利国外品牌发挥他们的技术优势和品牌优势，上市公司所对应的民族品牌在升级产品上竞争能力有限。特别是在产品毛利率高，单位产品价格高、代表着产业发展趋势的多门冰箱、对开门冰箱上面，国产品牌除海尔外，完全缺乏竞争能力。

（3）洗衣机：产品渐进式升级与跨越式升级并重

对于洗衣机而言，农村升级产品在全自动波轮洗衣机上，而城镇消费以及出口主要是在滚筒洗衣机上。产品渐进式升级与跨越式升级并重，形成国产品牌如海尔、小天鹅同外资品牌三星、松下、西门子等各霸半边天下，前者拥有全国性渠道，低端占优，外资固守高端，在趋势产品滚筒洗衣机上，主要为外资品牌所占据，国产品牌只有海尔有一定竞争能力，其他国产品牌尚需积累。

（4）彩电：产品升级以革命式为主，趋势明显

消费升级促进了彩电产品迅速升级，而升级产品以革命式为主，即从传统彩管电视转变为平板电视，技术上完全不同于以往的彩管电视，属于一种颠覆性的升级方式，这显然不利于以渠道，营销，规模，成本取胜的国产品牌，电视平板化是行业发展的方向，而且平板化的速度远超原来的预期。国内主要生产厂商长虹、康佳、TCL、创维等为此准备不足，显得十分被动，而且受制于较高的技术壁垒和资金要求，国产品牌短期内也无法改变在平板电视市场上的颓势。在这样的背景下，原来的品牌格局已经失去意义，即使勉强通过组装维持前端销售，保持一定的市场份额，由于利润都被上下游拿走，只能赚取一点微薄的加工费。

品牌集中度

（1）空调：格局初定强者恒强

经过多年的市场竞争，空调行业品牌之间分化严重，很多弱势品牌直接淘汰出局。排行前五位、十位的占有比例越来越高。2007冷冻前十位的品牌占有率超过80%，而格力、美的、海尔三大市场品牌的销售量占有率超过50%，呈现明显的高位集中态势。

品牌集中度提高的原因是多方面的，一方面消费升级，消费者品牌认知感更强。消费更趋理性，优质产品的价值得以体现。更重要的是，前几年空调行业经营环境持续恶劣，上游原材料持续涨价，下游终端市场的苛刻要求，形成前几年空调行业的低迷，缺乏足够竞争能力的企业十分艰难，这为行业整合创造了契机，2005年以来，行业深度整合的步伐明显加快。一线大品牌凭借其强大的品牌张力、渠道控制力、规模地位和迅捷的市场反应速度等多方面优势，不断巩固和强化其龙头地位，而中小品牌的市场份额锐减，一些竞争力较弱、规模偏小的弱势品牌直接退出市场；一线品牌与二、三线品牌之间两极分化明显。

品牌集中度提高的影响也是多方面的，最重要的结果是竞争方式发生转变，恶性价格战减少。进入2006年以来，随着品牌集中度稳步提高，公司竞争转入良性，过去若干年竞争格局与竞争方式发生明显变化。特别是从07年开始，国内空调重点企业纷纷加大了产能品质、研发、渠道建设投入以及海外市场的开拓力度，确立了行业领先优势，并利用这种优势积极参与各种标准的制定，规范和标准使得2007年的空调市场竞争逐渐从以往的价值战转向技术、产品质量、销售服务比拼与三、四线渠道拓展的竞争。在新的竞争条件和竞争方式下，空调市场品牌集中度明显向重点企业倾斜，市场集中度的持续提升，推动了空调行业向规范竞争与良性发展的方向迈进。而品牌集中度提高，竞争转入良性的另一个结果是平均价格水平明显上升。市场均价变动一方面源自于直接提价，另一方面市场均价变动是因为机型机构和产品种类的调整，其中直接提价对总体均价上涨有着决定性的影响。

市场均价变动反映出空调厂商更加理性，有效地转嫁了上游涨价的压力，根本原因在于品牌集中度提高之后，主要大品牌不愿打价格战、小品牌打不起价格战，整个行业的竞争热点已不再是“价格”，而是技术、产业链、服务、渠道等全方位的比拼。而销量与价格的同步上涨也说明，消费者对高质量空调产品的价格承受能力有所加强。工厂能够主动提价成功也反映出工业资本在产业链中的地位提升了，而商业资本在产业链中的地位有所下降。另外，在外销市场品牌（生产）集中度提高的背景下，出口均价也是稳步提高。

（2）冰箱：品牌集中度不高，也没有集中的趋势

纵观2002年-2006年的冰箱市场，前几名大品牌保持优势，大的格局没有改变，但市场位置悄然发展变化，各自的市场地位却始终有着微妙的交错。

海尔作为行业中最具影响力的国产品牌，一直占据着市场头名，但并没有甩开对手。

（3）洗衣机：品牌集中度较高，有进一步集中的趋势

在洗衣机行业，海尔作为行业中最具影响力的国产品牌，一直占据着市场头名，2007年公司销售增长略快于行业平均增速，所以市场份额有所增加，小天鹅在公司确立“以洗为主”的战略之后，借助在波轮洗衣机市场上的强势地位，高速发展，市场表现十分强眼。由于荣事达充分利用美的整体资源，2007年平稳发展，一步一个脚印，上升势头十分明显，尽管前五大品牌的市场份额还不太高，但是集中的趋势已经确立。但是在格局完全确立之前，势必经过一番激烈的竞争和多样化的行业整合。

（4）三大产品品牌集中度对比

总结上述三大产品，整体上空调的品牌集中度最高，洗衣机次之，冰箱最低，从趋势上讲，空调还在集中，洗衣机也表现出这种态势，而冰箱还不明显。

这反映出空调行业的竞争会越来越清晰，格力领头，并逐渐甩开对手，美的紧紧跟上，近似双寡头竞争，而冰箱、洗衣机会有一个洗牌到位的过程，在到位之前意味着竞争激烈，毛利率波动大，厂家经营起伏也大。

中国家电行业未来发展趋势以及对国民经济发展的巨大驱动作用

亚洲是全世界家电产品销售量增长最快的地区，中国同时扮演着规模宏大的制造生产基地和蕴藏广阔商机的消费市场双重角色，对亚洲乃至全球家电市场的发展都发挥着重要作用。一些中国企业在积极以自有品牌打入国际市场，在很多地区，像中东、非洲，已经可以看到中国品牌的家电产品。中国的家电品牌知名度仍然不够，当市场需求呈现较大差异化的时候，比较适合中国品牌介入，目前，俄罗斯、东欧、中东等地的家电市场具备这样的特征。

几个主要因素构成了目前全球家电市场销售额增长的驱动力量，推动着冰箱、空调、洗衣机等几大类主要家电产品的更新换代。首先，随着生活水平的提高，消费者希望选择容积更大的产品，如更大容量的冰箱和洗衣机。其次，消费者喜欢使用更便捷的产品，融入了新技术、新概念、新设计的产品吸引了消费者。此外，随着消费者节能环保意识的不断增强，能效高的家电产品变得更受欢迎。

值得关注的是，亚洲家庭数量占全世界总体规模的48.8%，但在全球家电市场上的销售量比例却只有26.8%；与此同时，西欧家庭数量所占全球比例只有10%左右，但家电销售量却占到了全球市场23.5%。

这与世界不同地区使用电器的习惯有关，在欧洲，基本每个家庭都要置备尽可能多的家用电器，比如洗衣机、烘干机、洗碗机，该有的电器他们都会配备。但亚洲国家则不同，普通家庭往往只选择必需的几样家电，比如洗衣机和冰箱，其他的就不一定购买了。

未来一段时间亚洲家电市场非必备产品类别的销售量会有一个比较大的增长。从销售额来看，全球家电市场接近三分之一的销售额来自西欧，这主要是由于西欧家庭选择的家电产品大多是非常高端的。而对于亚太市场来说，除了扩大家电产品销售量外，如何使销售额获得增长应该是更为关键的挑战。

趋势一：连锁渠道主宰全球家电销市场

中国零售市场的变化趋势跟国际市场十分相似，连锁渠道发展迅速，包括家电连锁、超市连锁在内的渠道模式已经成为家电销售的重要战场。在澳大利亚和新西兰，超市家电销售很少，只占2%左右的比例，中国是10%左右，东南亚国家也达到16%，而韩国的这一市场比例则达到了26%。

一些销售渠道模式是某个国家或地区所特有的，比如在南非，家具连锁店除了卖家具也卖家电，在这个渠道里家电的销售量和销售额都非常大，而且还在保持快速增长。事实上，在西欧一些国家，家具、橱柜专卖店也已成为家电的主力销售渠道，在过去的4年里家电产品销售额增长非常快。但在东欧的一些国家里，传统专卖零售店占了家电产品总体销售额50%以上的份额。

趋势二：家电互联网销售业绩日渐增长

互联网对于家电产品来说一定是滞后于其他的消费类产品的，这主要是由于家电产品大多体积较大，物流配送是个问题。但是，随着互联网经济的发展以及配送系统的改进升级，家电产品通过网络销售会有很大的发展空间。作为家电销售渠道，互联网不会取代其他任何一个渠道，因为家电产品的购买决策是由一个家庭做出的，家庭决策的过程往往是需要看到、摸到这个产品，对产品有最直观的感受。

在欧洲消费类电子产品市场上，互联网完成的售额比重从2006年的6.4%上升到2007年的8.6%；在亚洲，特别是韩国，互联网也成为了消费类电子产品销售的一个非常重要的渠道。消费类电子产品在互联网上的销售改变了消费者的消费形态，越来越多的消费者学会了通过网络了解产品性能、比较产品价格，这对整个家电业的影响都将是非常巨大的。

中国目前家电行业结构大调整为追赶欧美跨国家电巨头创造了条件

近期，中国国家统计局发布了上半年我国经济运行数据。经初步核算，上半年我国GDP同比增长7.1％；CPI（居民消费价格）与PPI（工业品出厂价格）则连续五个月双双告负，且同比降幅呈放大趋势。

对此，多位专家表示，今年GDP保八基本成定局，而CPI、PPI连续告负使得通胀忧虑短期内解除，年内央行上调利率和存款准备金率的可能性已微乎其微。同时，在全球经济环境严峻的环境之下，我们欣喜的看到，中国的家电行业目前正在受政策影响重回“正轨”并迎来新猜想。就在人们还在为中国经济走势是U、V、W还是L型争论不休时，中国各大家电厂家自2009年入夏以来，就已全面处于上升态势，以“井喷”、“断货”、“抢货”等关键词，为中国国民经济的发展提前呈现了一份完美的答卷。

当然，刺激当前家电消费市场倍速增长包括多重因素，除全国大范围持续的高温天气、厂商本身的各种努力外，其内在动力还来自于国家对家电产业所实施的“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”、“出口退税”等多项补贴政策。我们坚信，在国家财经补贴这一“杠杆效应”下，除将积极带动消费升级外，其长远的意义将在于促进家电业的结构性大调整并最终为中国家电业追赶跨国家电巨头创造了有利条件。

综上所述：中国家电行业及其相关产业链，将在中国经济发展中扮演重要角色，中国家电业的不断发展，将更加有助于“促进国民经济更快、更好的发展”的战略指导方针，中国家电及其相关产业链的不断优化、升级，将在“加快转变经济发展方式”、“完善社会主义市场经济体制”、“大力推进经济结构战略性调整”的指导方针实现过程中，发挥出巨大的力量！

回答者： jl0753mz | 六级 | 2009-9-3 11:15

----------------家电行业现状分析--------------

----------技术----------变频技术已成为2009年家电业,空调业的“大热门”。从长期看消费升级将对家电行业发展产生深远的影响。消费升级的表现形式为：消费者更在意品牌，追逐升级产品。把产品升级分为三种形式：渐进式、跨越式、革命式。

（1）空调产品主要以渐进式为主。

升级方式无非是在健康，节能，静音，变频等方面，对应的技术也没有大的升级改进，厂商差异仅在于工艺，成本控制、品质保障等细节上，这显然利于国产品牌，在技术基本稳定的背景下，国产品牌充分发挥成本优势，规模优势，渠道优势，完全占据了市场主要地位，目前三大国产品牌格力、美的、海尔已经牢牢地占据了市场份额的50%以上。

（2）冰箱产品升级以跨越式为主，升级趋势明显

对于冰箱而言，产品结构呈现明显的消费升级特征：高端化，个性化从分容积段销售量、销售额结构变化来看，2002年-2009年，冰箱市场销售结构呈两极分化的趋势：即241L以上大容积冰箱和120L以下小容积冰箱销量呈上升趋势，过去完全占主导的121L-240L之间的冰箱市场份额有所下降。

日前,权威调研机构中怡康时代市场调研公司发布了2009年上半年空调销售数据分析报告,数据显示,在变频空调畅销排行榜中,美的变频排名第一.当下的变频空调竞争不再是流于表面的价格竞争与概念炒作,而是采购供应链,研发技术链,渠道价值链,品质服务链等多方面的综合较量.“尖端技术不等于核心技术.”判断企业是否具有核心竞争力有三个标准:第一,必须为市场所认可,能够提供进入相关潜在市场的机会;第二,必须能够提高效率或降低成本,创造新的价值,为消费者带来特别利益;第三,必须是竞争对手难以模仿,竞争优势可以持续的.（3）洗衣机：产品渐进式升级与跨越式升级并重

对于洗衣机而言，农村升级产品在全自动波轮洗衣机上，而城镇消费以及出口主要是在滚筒洗衣机上。产品渐进式升级与跨越式升级并重，形成国产品牌如海尔、小天鹅同外资品牌三星、松下、西门子等各霸半边天下，前者拥有全国性渠道，低端占优，外资固守高端，在趋势产品滚筒洗衣机上，主要为外资品牌所占据，国产品牌只有海尔有一定竞争能力，其他国产品牌尚需积累。

（4）彩电：产品升级以革命式为主，趋势明显

消费升级促进了彩电产品迅速升级，而升级产品以革命式为主，即从传统彩管电视转变为平板电视，技术上完全不同于以往的彩管电视，属于一种颠覆性的升级方式，这显然不利于以渠道，营销，规模，成本取胜的国产品牌，电视平板化是行业发展的方向，而且平板化的速度远超原来的预期。国内主要生产厂商长虹、康佳、TCL、创维等为此准备不足，显得十分被动，而且受制于较高的技术壁垒和资金要求，国产品牌短期内也无法改变在平板电视市场上的颓势。在这样的背景下，原来的品牌格局已经失去意义，即使勉强通过组装维持前端销售，保持一定的市场份额，由于利润都被上下游拿走，只能赚取一点微薄的加工费。-----产品------从主要子行业产值来看，家用制冷电器具制造业1-6月累计完成新产品产值490.16亿元，同比增长-6.45%，较1-5月增速上涨3.58个百分点。家用制冷电器具制造业1-6月累计完成工业销售产值837.34亿元，同比增长-2.88%，较1-5月增速上升2.23个百分点。家用空气调节器制造业1-6月累计完成新产品产值236.71亿元，同比增长-27.32%，较1-5月增速加快0.24个百分点。家用空气调节器制造业1-6月累计完成工业销售产值1178.09亿元，同比增长-10.87%，较1-4月增速回落5.97个百分点。

1-6月，家用洗衣机累计完成产量2005.6万台，同比增长4.1%；家用电冰箱累计完成产量3004.4万台，同比增长9.2%；家用空调累计完成产量4532.8万台，同比下降20.0%，降幅比1-5月收窄2.7个百分点。---------市场-------------2009年1-6月，我国家用电力器具制造行业累计完成工业总产值3534.0亿元，同比下降2.2%，降幅比1-5月收窄0.6个百分点；累计完成工业销售产值3436.5亿元，同比下降3.4%，降幅比1-5月扩大0.6个百分点；累计产销率97.2%。6月当月家电行业完成工业总产值(现行价格)686.2亿元，同比下降1.6%，比5月份回升2.0个百分点。1-6月，家用电力器具制造行业累计完成新产品产值904.37亿元，同比下降10.87%，比1-5月增幅上涨2.83个百分点；6月当月完成新产品产值171.68亿元，同比下降3.15%，比5月增幅上涨8.55个百分点。1-6月，家用电力器具制造行业累计完成出口交货值989.52亿元，同比下降20.78%，比1-5月下降0.29个百分点。6月当月完成出口交货值166.94亿元，同比下降16.28%，增速比5月上涨14.2个百分点。----------消费者---------中国家用电器维修协会日前发布的2009中国平板电视机、空调、热水器、洗衣机上门安装维修服务顾客满意度测评结果显示，外资品牌在服务顾客满意度方面占明显优势，主要是服务网点和人员形象，以及规范的服务流程，得到顾客认可。

测评显示，企业对服务顾客满意

越来越重视，特别是在满足顾客三个方面的服务需求上有了很大提高。

一是及时上门，并按约定时间准时上门。避免顾客长时间等候，甚至造成顾客需要多次请假在家等候。

二是安装维修服务流程的专业化、规范程度。服务人员随身携带的设施、设备及其使用情况，能否一次上门完成，避免反复上门。顾客要求安装维修迅速、质量可靠，企业注重提高安装维修技术水平。

三是服务人员的自信程度和专业技能水平。要主动向顾客提出合理建议，帮助顾客解决困难，同时顾客对服务人员身着标准化的职业装上门安装维修服务十分重视。因此，服务人员的行为规范和仪容仪表对增强顾客信任起着很好的作用。

具体来看，顾客对上门安装维修服务满意的平板电视机品牌有长虹、东芝、飞利浦、海尔、海信、三星、索尼、松下、TCL和夏普；空调品牌有格力、海尔、海信科龙、LG、美的、三菱、三星、松下和志高；热水器品牌有阿里斯顿、艾欧史密斯、海尔、华帝、美的、帅康、万家乐、西门子；洗衣机品牌有海尔、惠而浦、三洋荣事达、松下和西门子（以上按英文字母顺序排序）。

据了解，中国家用电器维修协会依据商务部SB／T10425－2007《家用和类似用途电器服务顾客满意度测评规范》行业标准，对全国七大区14个重点省市销售的15个平板电视机品牌、13个空调品牌、12个热水器品牌、10个洗衣机品牌进行了服务顾客满意度测评。

-----------生产厂家---------

（1）空调：格局初定强者恒强

经过多年的市场竞争，空调行业品牌之间分化严重，很多弱势品牌直接淘汰出局。排行前五位、十位的占有比例越来越高。2007冷冻前十位的品牌占有率超过80%，而格力、美的、海尔三大市场品牌的销售量占有率超过50%，呈现明显的高位集中态势。

品牌集中度提高的原因是多方面的，一方面消费升级，消费者品牌认知感更强。消费更趋理性，优质产品的价值得以体现。更重要的是，前几年空调行业经营环境持续恶劣，上游原材料持续涨价，下游终端市场的苛刻要求，形成前几年空调行业的低迷，缺乏足够竞争能力的企业十分艰难，这为行业整合创造了契机，2005年以来，行业深度整合的步伐明显加快。一线大品牌凭借其强大的品牌张力、渠道控制力、规模地位和迅捷的市场反应速度等多方面优势，不断巩固和强化其龙头地位，而中小品牌的市场份额锐减，一些竞争力较弱、规模偏小的弱势品牌直接退出市场；一线品牌与二、三线品牌之间两极分化明显。

品牌集中度提高的影响也是多方面的，最重要的结果是竞争方式发生转变，恶性价格战减少。进入2006年以来，随着品牌集中度稳步提高，公司竞争转入良性，过去若干年竞争格局与竞争方式发生明显变化。特别是从07年开始，国内空调重点企业纷纷加大了产能品质、研发、渠道建设投入以及海外市场的开拓力度，确立了行业领先优势，并利用这种优势积极参与各种标准的制定，规范和标准使得2007年的空调市场竞争逐渐从以往的价值战转向技术、产品质量、销售服务比拼与三、四线渠道拓展的竞争。在新的竞争条件和竞争方式下，空调市场品牌集中度明显向重点企业倾斜，市场集中度的持续提升，推动了空调行业向规范竞争与良性发展的方向迈进。而品牌集中度提高，竞争转入良性的另一个结果是平均价格水平明显上升。市场均价变动一方面源自于直接提价，另一方面市场均价变动是因为机型机构和产品种类的调整，其中直接提价对总体均价上涨有着决定性的影响。

市场均价变动反映出空调厂商更加理性，有效地转嫁了上游涨价的压力，根本原因在于品牌集中度提高之后，主要大品牌不愿打价格战、小品牌打不起价格战，整个行业的竞争热点已不再是“价格”，而是技术、产业链、服务、渠道等全方位的比拼。而销量与价格的同步上涨也说明，消费者对高质量空调产品的价格承受能力有所加强。工厂能够主动提价成功也反映出工业资本在产业链中的地位提升了，而商业资本在产业链中的地位有所下降。另外，在外销市场品牌（生产）集中度提高的背景下，出口均价也是稳步提高。

（2）冰箱：品牌集中度不高，也没有集中的趋势

纵观2002年-2006年的冰箱市场，前几名大品牌保持优势，大的格局没有改变，但市场位置悄然发展变化，各自的市场地位却始终有着微妙的交错。

海尔作为行业中最具影响力的国产品牌，一直占据着市场头名，但并没有甩开对手。

（3）洗衣机：品牌集中度较高，有进一步集中的趋势

在洗衣机行业，海尔作为行业中最具影响力的国产品牌，一直占据着市场头名，2007年公司销售增长略快于行业平均增速，所以市场份额有所增加，小天鹅在公司确立“以洗为主”的战略之后，借助在波轮洗衣机市场上的强势地位，高速发展，市场表现十分强眼。由于荣事达充分利用美的整体资源，2007年平稳发展，一步一个脚印，上升势头十分明显，尽管前五大品牌的市场份额还不太高，但是集中的趋势已经确立。但是在格局完全确立之前，势必经过一番激烈的竞争和多样化的行业整合。

（4）三大产品品牌集中度对比

总结上述三大产品，整体上空调的品牌集中度最高，洗衣机次之，冰箱最低，从趋势上讲，空调还在集中，洗衣机也表现出这种态势，而冰箱还不明显。

这反映出空调行业的竞争会越来越清晰，格力领头，并逐渐甩开对手，美的紧紧跟上，近似双寡头竞争，而冰箱、洗衣机会有一个洗牌到位的过程，在到位之前意味着竞争激烈，毛利率波动大，厂家经营起伏也大。

-------------给中国家电行业现状的建议-------在多重压力的冲击，中小型企业如无法迅速的调整企业策略、规避生存风险，就不得不直面生存危机；行业龙头企业由于多年积累的行业地位、品牌效应等优势能在面对危机的过程一定程度上消化掉压力，为了进一步化解压力，扩大市场占有率，进一步挤压中小企业的生存空间无疑是最好的办法。在这样的条件下，市场生存较差的中小企业无疑会被市场淘汰，甚至变成大型企业的生产车间。

1.加强研发能力，才能在本轮淘汰中胜出

家电行业属于科技类行业，研发能力是这类企业最为重要的企业内功之一。在多重危机的挤压下，只有不断的开发新产品，推陈出新，走在市场前沿并逐步控制高端市场才能在行业内获得更大的生存空间。很多中小型企业对于自主研发并不看中，在技术能力落后龙头企业相当多，甚至在技术上几乎为空白，仅仅是模仿其他厂家的产品，推出的产品并没有太大的竞争力，往往分到的仅是行业内很小的一块市场；少数企业不断的在研发上加大投入，不断的推陈出新，加强产品的技术壁垒，增强品牌的知名度，进一步扩大企业的生存空间，占有更多市场份额。在这一轮淘汰赛中，无疑研发能力强的企业会胜出。

原材料价格和劳动力成本的上涨也促使家电企业加强技术力量的投入，寻求更为廉价的新型原材料来代替旧有的原材料，同时降低劳动力在生产过程中的占比。

2.政策推动与市场需求并行，节能环保概念将大行其道

全球都在倡导节能环保概念，作为发展中国家的中国更将节约能源、保护环境放在国家经济发展的重中之重。空调能效标准及其实施细则、变频空调能效等级标准、家用和类似用途的制冷器具标准等多项政策的推出和报批，无疑证明了这一观点，在今后的市场中只有节能环保的产品才能站住脚。

节能环保也是市场的一种需求。能源价高的高涨，使普通百姓对降低能源消耗和生活成本更加关注；而随着整体经济水平的发展以及生活质量的提高，老百姓也更加注重环保，对良好的生活环境的要求也随之提升。

3.加强市场的拓展，建立自主品牌才是王道

家电企业在市场的拥有率普遍不高，主要是由于大多数企业在技术上落后于世界领先水平较多，并且中国家电行业起步比国外同类行业要更晚。欧美市场大多为国外品牌所占据，中国的产品出现在海外市场还是以OEM居多，仅有不多的企业在国外拥有自主品牌的产品而且市场份额相对还是较小，如：据韩国市场调查机构Display Search公司统计数据显示，2007年TCL的电视产品则以5.8%的市场占有率位居全球第五位，与三星13.6%的市场占有率还是有段距离的。

加强在进行海外市场的拓展，同时加强海外市场对企业自主品牌的认可度，如TCL就已经取得了不菲的成绩；同时，不仅仅把目光放在欧美市场，努力开发东南亚、非洲等不发达地区的市场，这部份市场在某种程度上可以说发展潜力巨大，遍地开花才能占据更大的市场，目前已经有不少企业已经开始试试这样的发展策略。

4.拓展国内市场自主渠道，抢夺话语权

浅析上海家电连锁渠道 第6篇

目前上海家电连锁已位居全国城市之首，现仍旧呈高速门店扩张趋势，由家电连锁点对点较量比拼演变成“铁三角”的动态平衡出现，永乐、国美、苏宁三家连锁布点相距不足百米的家电商圈已成主要趋势，如中山公园家电商圈、田林路家电商圈、东方路家电商圈、共康路家电商圈、等等，店面的数量与销售份额方面永乐还占优势，利益分配的不平衡必然会导致家电连锁之间的血拼，在五一节期间中山公园家电商圈就发生了价格敏感的商品出现过10多次调价现象，随着家电连锁门店飞速扩张而市场增幅有限及惨烈竞争的同时，家电连锁均面临单店经营急剧下滑的问题，我司在永乐80%的销售业绩来自30%的门店，基本上都是规模较大的门店产生销售的，从而分析出样齐全、硬件高挡、位置占优势的旗舰店将是家电连锁经营的方向与门店改善打造的重点，同一个区域市场门店扩张的同时也必会带来低利润的问题，这将是家电连锁无法逃避的问题，拒行业协会测算上海家电连锁平均毛利率仅有13%，净利润率也只有3%左右，开一个面积5000平方米，位置相对较好的一年租金大约在240万，按照2%来测算每年销售额要达到1.2亿元才能保住租金，在日益增长的营销成本中，家电连锁为提升自身利润，各项名头收费及经营风险自然会转嫁到供应商的头上，10月份永乐在各品牌厅房均安装了电表，平时使用的电费无疑就要各供应商承担了，事实表明上海的家电连锁经营规模上增长强劲但实际利润却一直微薄，根本不足以支撑业态的健康发展。

在目前家店连锁市场环境态势下仅仅一句“提高单店销售质量”是不够的，没有稳定的客源，依然店与店对门而立、比邻而居，一味的凭借强力促销与媒体广告并不能挽救这些门店和供应商，大多数品牌都感觉到目前“促销找死，不促销等死”，居高不下的促销费用，家店连锁主推你产品的背后，供应商除正常确保家店连锁帐扣毛利外，还需额外支付销售倒扣15%――――20%的利润给家电连锁，才能作为门店主推。大部分供应商往往因为自身品牌建设不够强大或品牌张力的原因无法进入家电连锁较好的位置，其实在家电连锁面前没有发言权，无法同家电连锁进行对等谈判，要提高单店销售质量除做好产品最佳形象展示及提升终端导购员销售能力外，还必须从战略层面上进行摸索创新，对症下药，在家店连锁如果没有达到一定规模的销量是必亏无疑，因为进场费用、节庆费用、展柜费用的投入是一定的，个人建议首先要对渠道资源重新整合，对每月无法确保一定销售额及产品展示效果差的门店进行裁撤调整，重新审视产品在家店连锁销售的价格体系，结合品牌自身知名度开发成本相对较低具有竞争力的产品专供家店连锁，

7月25日国美采用“股权+现金”的方式并购永乐，真正形成一个家店连锁“巨无霸”，从销售规模上国美与苏宁之间的差距加大了，但是从质量上来说并没有质的变化，因为现在连锁行业质的变化主要体现在门店运营效益、赢利模式、人力资源优化、产品系统物流上面，并购后巩固了国美在行业的地位，但面临的问题颇多，与永乐的门店业务重叠、门店重复、组织架构人员重复、企业文化的差异等问题，门店资源整合、内部人力资源整合、物流配送系统整合、产品供应链整合需要相当长的时间，如何解决好企业文化、运营模式和营销管理机制上的差异，实现人力资源互补将决定了这起并购成败。家电连锁能否健康有序的发展取决于家电连锁、供应商、消费者三者之间利益分配问题，能否使利益均衡达到三赢局面关系，10月18日国家五部委联合出台《零售商供应商公平交易管理办法》，办法规定零售商不得滥用优势地位与供应商签订特定商品供货合同、零售商禁止收取合同以外的促销服务费用、零售商不得以签订或续签合同为由收取或变相收费，在未提供促销服务时不得以节庆、店庆、新店开业、重新开业等为由收取供应商促销服务费用，办法的出台供应商无疑看到了一缕阳光，但也不能太乐观，随着零售商日趋组织化、规模化发展、主导地位日渐提高，大部分供应商因为“店大欺客”的零售商们使出各种不公平交易的手法，使的供应商的生存发展受到严重威胁。

上海交家电协会秘书长韩建华则指出此《办法》则是一种更加全面、更加系统、态度更加坚定，但在实际执行中确实可能会出现执行上力度欠缺的问题，重点就在于更多的要靠行业各方本身的自律，让我们共同期待与家电连锁合作更加平等、更加密切、双方更加获益。