组织生活七项制度范文

组织生活七项制度范文第1篇

支部党员大会每季度不少于一次;支部委员会根据需要召开;党小组会每月一次。会议应作记录，支部委员会记录本由专人(一般为组织委员)记录保管，每次会议应注明会议时间、地点、参加人员(缺席、列席人员)、主持人、议题，决议内容记录要详实。记录必须真实准确、详细完整，不得漏记、补记和作假。会议结束后，会议主持人对会议记录进行审核并签名，三日内将会议纪要上报上级党委。

一、支部党员大会的一般程序

支部党员大会主持人一般由书记或副书记担任，按以下程序进行：

(一)统计人数。

(二)宣布议题。

(三)展开讨论。

(四)归纳意见。

(五)表决形成决议。

二、支部委员会的一般程序

(一)宣布开会及议题。

(二)逐个议题进行讨论。

(三)进行表决并形成决议。

(四)明确落实决议的分工。

第二节 党日制度

党日是指党支部、党小组和党员进行党的活动的专门时间。

一、内容

(一)召开党的会议。主要包括召开支部党员大会、支部委员会和党支部统一组织的党小组会。也可以用来传达学习中央和上级党组织的会议、文件、指示精神等。

(二)进行党的教育。主要包括开展党的基本理论学习和各种形式的党课教育活动。如组织党员学习马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，学习党章和党的基本知识，进行党的路线方针政策教育和党性党风党纪教育，以及向官兵进行党的宣传教育等。

(三)开展组织生活。主要包括组织评议党员、听取党员汇报、谈心交心、对照检查等活动。

(四)处理党务工作。主要包括举行入党宣誓仪式、经验交流、进行党员鉴定、表彰宣扬优秀党员等党务工作。如选举党支部委员会和选举出席上级党代表大会或党员代表会议的代表，讨论发展党员工作计划，制定培育、教育和考察入党积极分子的措施，履行新党员入党手续，讨论预备党员转正，研究党纪处分及党员党籍问题等。

二、要求

(一)制定好计划。党支部要对党日活动内容、时间作出具体安排，做到有计划、有内容，明确牵头人、实施人。

(二)抓好时间落实。基层党支部每周安排半天，必要时可以相对集中使用，但每月不得少于两次。党日不得随意挪用侵占。如有特殊情况被占用，事后必须补上。

(三)抓好内容落实。党日的内容要相对固定，一旦安排确定，不应随意变动，以便做好充分准备，并保持其系统有序。

(四)抓好人员落实。党员必须参加党日活动，自觉遵守党日制度，每个党员不论职务高低，都必须按时参加党的组织生活;没有正当理由，连续六个月不参加党的组织生活，应视为自动脱党。党支部要建立必要的考勤制度，对不按规定参加组织生活的党员要进行批评和处理。

第三节 党课制度

党课主要是对党员进行党的基本理论、党的路线方针政策、党的基本知识和党性党风党纪教育。基层党支部党课教育每月不少于一次。

一、内容

(一)党的基本理论教育。主要是组织党员学习马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观的基本思想、基本观点和基本要求。

(二)党的路线方针政策教育。主要是在深入学习党的基本路线和各项方针政策的基础上，搞好形势任务教育。形势教育包括国内国际形势教育;任务教育既包括党在一定时期的总任务教育，也包括党支部的具体任务教育。

(三)党的基本知识教育。着重使广大党员明确党的性质、纲领、宗旨，了解党的光辉历程和优良传统，强化党对消防部队绝对领导的认识，掌握党内组织生活的各项制度内容，进一步明确党员的权利和义务以及党的各项条例规章的要求，不断强化党的意识和组织观念。

(四)党性党风党纪教育。针对党员在理想信念、党性修养、作风纪律方面存在的倾向性问题，及时进行教育。明确共产党人的理想信念和世界观、人生观、价值观，自觉遵守党的纪律、国家法律法规和部队的条令条例、规章制度，不断加强党性锻炼和道德修养。

二、要求

(一)科学制订计划。基层党支部每月一次。党支部应根据上级要求，结合本支部情况，研究制订和季度党课教育计划，落实授课内容、时间，明确牵头人、授课人。当本单位执行临时突击性任务或上级对党员教育工作有新的重大部署时，可将党课时间集中使用。

(二)灵活组织形式。党课教育一般以党支部为单位组织实施。上级党委、政治机关可结合部队实际，组织集中授课。党课可以请有关领导、理论教员、党支部领导成员、普通党员讲。必要时，还可请部队或地方党组织的有关同志讲专题党课。

(三)突出党员特点。党课教育是与党员管理和监督有机地结合在一起的，是党支部对党员进行的专门教育，必须贯穿于党员管理和监督的全过程，紧密联系党员的实际，着力增强党员的党性，突出教育的实践性。

(四)落实教育制度。党课教育党员一般都应参加。对于缺席者，应查明原因。对无故不参加党课教育者，要批评教育，并及时由授课人或其他党员补课。党支部要定期检查和讲评党员接受教育的情况，要对党员进行测验，作为检查教育效果和评选优秀党员的依据之一。

第四节 报告工作制度

支部委员会每半年或按工作阶段，向支部党员大会作工作报告和自身建设情况的报告。

一、内容

(一)贯彻执行党的路线方针政策和上级党组织的决定、指示，加强党支部思想政治领导的情况。

(二)支部委员会、党小组和党员执行和落实支部党员大会决议的情况。

(三)检查总结领导本单位完成以消防监督、灭火救援为中心的各项工作任务的情况。

(四)坚持党的组织生活制度，维护党规党纪，加强党支部思想、组织、作风和制度建设的情况。

(五)对团支部、武警委员会工作实施领导的情况。

(六)党支部对今后改进支部工作的设想和加强支部自身建设的建议等。

(七)其他需要报告的重要事项。

二、程序

(一)准备工作程序。一是根据支部委员会决定，由支部书记或指定其他支部委员起草工作报告;二是召开支部委员会或支部委员会扩大会集体讨论修改工作报告。

(二)大会报告工作时的程序。一是由党支部书记或副书记代表支部委员会，向支部党员大会报告履行职责、自身建设情况和其他重要事项;二是党员进行讨论，对支部委员会的报告提出修改、补充意见;三是大会表决，在归纳吸收正确意见的基础上，对工作报告进行表决，形成决议，通过报告。

三、要求

(一)时间要求。支部委员会每半年或按工作阶段，向支部党员大会作工作报告和自身建设情况的报告。报告工作可结合半年、工作总结或阶段性工作小结一同开展。

(二)会议的组织原则。讨论和批准支部委员会的报告，听取和讨论本单位军政主官的工作报告，是支部党员大会的重要职权。支部委员会报告工作后，要留出一定时间让党员进行充分的讨论，提出批评和建议。支部委员会要对支部党员大会负责，不能把支部党员大会当做支部委员会例行公事的执行机构，不能用讲评工作代替报告工作，不能用部署工作代替审议工作。

(三)工作报告的原则。工作报告要贯彻揭短求实的原则，实事求是，突出重点，简明扼要。要通过报告工作，切实把工作中的问题找出来，改进的办法拿出来，落实的措施制订出来。

第五节 民主生活制度

党支部应每半年召开一次支部委员会或支部党员大会进行交心通气，开展批评和自我批评。

一、内容

(一)检查带领部队贯彻执行党的路线、方针、政策和上级命令、指示的情况;

(二)检查贯彻民主集中制和集体领导原则，搞好团结，发挥一班人集体领导作用的情况;

(三)检查落实组织决议，履行职责，抓好工作落实的情况;

(四)检查执行党风廉政建设责任制，发挥先锋模范作用等情况，开展批评和自我批评。

二、程序

(一)确定会期，告知党支部委员做准备。在确定召开民主生活会的时间和主题后，书记、副书记和委员之间应积极开展谈心，沟通思想、交流看法，增进了解。还应将开会的时间、主题向支队级党委和政治机关报告。

(二)发扬民主，广泛征求党员的意见。在会前应收集整理党员对支部委员会的意见和建议，归拢意见后，应在民主生活会上通报。

(三)召开会议，开展批评与自我批评。支部书记首先要在支部委员会上作简短动员，帮助委员进一步提高认识，以对党支部负责和对同志负责的态度，积极诚恳的发表意见，同时还应表明个人的态度，欢迎大家对自己提出批评意见。委员都要敞开思想，敢于揭短亮丑，既检查自己存在的问题，又给别人提出批评意见。委员均可多次发言，或在他人发言时插话补充意见。

(四)报告情况，接受上级党委和群众的监督。召开民主生活会时要指定专人作好会议记录，会后进行归纳整理。一方面将情况报告上级党组织，使其了解情况，给予指示;另一方面，还要将会议的主要情况和改进措施向全体官兵通报，接受群众的监督。

三、要求

(一)党支部每半年召开一次民主生活会，进行交心通气，开展批评和自我批评。民主生活会可以以支部党员大会的形式进行，也可以以支部委员会的形式进行。

(二)民主生活会召开时间、内容和要求应提前通知每个党员，以便认真做好准备。同时要提前报告上级党委，以便派人参加。

(三)会前，应征求党员和群众对支部委员会及其委员的意见，组织学习有关文件，支部委员会委员之间开展谈心活动;会上，支部委员会委员逐个对照检查，开展思想互助，书记要带头开展批评和自我批评，并对支部委员会委员进行讲评;会后，抓好整改措施落实，并接受党员和群众的监督。

(四)民主生活会应遵循“团结批评团结”的方针，通过开展积极的思想斗争，解决班子内部的问题，达到统一思想、加强团结、相互监督、共同提高的目的。

(五)在民主生活会后的一周内，将会议原始记录或其复印件报上级党委。

第六节 党员汇报制度

党员应当定期向党支部或者党小组汇报思想和工作情况。党员汇报每两个月至少一次，遇有重要情况和问题，党员应当随时汇报。

一、内容

(一)执行支部决议和完成党组织交给任务的情况。

(二)执行组织制度和遵守组织纪律情况。

(三)思想、工作和学习情况。

(四)个人的现实问题和困难。

(五)周围的好人好事和不良倾向以及群众的情绪和要求。

(六)对党组织和任何党员的意见和建议。

二、要求

(一)党员每半年写出一份以思想汇报为主的书面材料，报支部委员会存档。

(二)党员汇报采取口头或者书面形式，党员外出时间三个月以上的应当作书面汇报，遇有重要问题应当及时汇报。

(三)党员汇报可以以支部党员大会的形式实施，党员应当对党组织襟怀坦白，讲真话、讲心里话。党支部应当认真听取和对待党员的汇报，对重要情况和问题及时作出妥善处理。

第七节 民主评议党员制度

党支部对党员特别是干部党员的思想、工作、作风、能力和模范作用情况，每年至少进行一次评议。评议的具体内容和重点应当根据本单位实际情况确定。

一、内容

(一)是否具有坚定的共产主义信念，坚持四项基本原则，拥护改革开放，把实现现阶段的共同理想与脚踏实地做好本职工作结合起来，全心全意为人民服务。

(二)是否坚决贯彻党的路线方针政策，上级的命令、指示，为防火、灭火和社会主义精神文明建设作出贡献。

(三)是否安心服役，热爱消防工作，服从大局，正确处理集体和个人利益;是否把主要精力用在工作上。

(四)是否自觉执行支部的决议，严守党纪，做到令行禁止。

(五)是否密切联系群众，关心群众疾苦，勤政廉洁。

(六)是否自觉参加党的组织生活，敢于开展批评和自我批评，接受群众监督。是否有特殊化。

二、程序

(一)动员教育。党支部召开党员大会(必要时可召开军人大会)，学习有关文件精神，讲清评议的指导思想、目的、意义和方法。

(二)党员自评。动员教育后，要安排一定的时间给党员作准备。在此基础上，党员在党小组会上进行自我检查。

(三)民主评议。召开支部党员大会，由党员和群众面对面的对某个党员提出批评意见。

(四)通报情况。召开支部党员大会，由书记通报评议党员情况，对党员逐个讲评。

(五)组织处理。对不合格的党员，要按照党内处理不合格党员的有关规定和程序，提出处理意见。对存在的主要问题，党支部和党员要分别制定整改措施，并抓好落实。

七项组织生活制度

组织生活七项制度范文第2篇

一、为全面掌握全省交通系统行政执法工作情况，加强对交通行政执法工作的监督检查，制定本制度。

二、各级交通行政主管部门及所属交通管理机构应在每年初制定本地区或本部门的交通行政执法工作安排和计划，并将执行情况于每年6月31日和12月31前分两次向上一级交通行政主管部门报告，下级交通管理机构的工作报告应抄报上级交通管理机构。

三、执法工作情况的报告内容包括：

(一)交通行政执法工作的基本情况(行政处罚的实施情况、行政许可的开展情况、处罚决定的执法情况、行政复议工作开展情况、行政应诉工作开展情况等);

(二)交通执法检查情况;

(三)交通行政执法责任制落实情况; (四)交通行政执法队伍建设的情况; (五)交通行政执法工作的主要做法和经验;

(六)交通行政执法工作中存在的主要问题及整改建议; (七)发生的交通典型案例及其处理结果; (八)交通行政执法工作中其他需要报告的内容。

四、各级交通行政主管部门的法制工作机构或相应机构具体负责交通行政执法工作报告制度的落实工作。因工作需要，上级交通行政主管部门的法制工作机构可以要求有关单位报告执法工作。

五、各级交通行政主管部门应将交通行政执法工作报告制度纳入目标考核内容，对于逾期不报告的单位，由各级交通行政主管部门的法制工作机构给予通报批评并责令限期补报。

对于交通行政执法中存在的问题，上级交通行政管理部门应采取有效措施予以整改。

六、本制度自发布之日起施行。

交通运输行政执法监督检查制度

一、为加强对交通行政执法工作的监督，防止和纠正违法或者不当的具体行政行为，维护公民、法人或者其他组织的合法权益，制定本制度。

二、本制度所称行政执法监督检查指上级交通行政主管部门对所属交通执法机构和下级交通行政管理部门及其执法人员的执法活动实施的监督检查。

三、各级交通行政主管部门的法制工作机构或相应机构是本部门行政执法监督检查的工作机构，负责组织、协调交通行政执法监督检查工作。

四、交通行政执法检查分定期检查和不定期检查两种。定期检查每年一次。不定期检查作为日常工作，根据工作需要随时进行。

五、各级交通行政管理部门及其执法人员必须接受监督检查。

六、现场行政执法检查包括以下内容：

(一)有关法律、法规、规章的宣传、贯彻、实施情况; (二)交通行政执法责任制是否明确具体，各项管理制度是否健全;

(三)执法主体是否合法，执法程序是否合法，执法文书是否规范;

(四)作出的具体执法行为是否合法、适当; (五)执法活动所适用的规范性文件是否正确; (六)是否履行了法定职责。

七、上级交通行政主管部门对检查中发现的问题按下列规定处理：

(一)对与法律、法规、规章相抵触的规范性文件，责令发布单位撤销或者修改;

(二)对下级交通行政管理部门及其执法人员作出的违法和不当的具体行政行为，决定纠正或责令其改正;

(三)对下级交通行政管理部门及其执法人员不履行或者不严格履行法定职责的，责令其履行。

八、本制度自发布之日起施行。

交通行政执法重大行政处罚

决定备案审查制度

一、为加强对交通行政管理部门作出的重大行政处罚决定的监督，根据《交通行政执法监督规定》，制定本制度。

二、本制度所称重大行政处罚决定的是指交通行政管理部门作出的吊销证照、责令停产停业、五千元以上罚款的行政处罚决定。

三、各级交通行政管理部门应当在作出重大行政处罚决定之日的次日起十五日内报上一级交通行政管理部门备案。

四、各级交通行政管理部门向上一级交通行政管理部门备案时应提交备案报告和行政处罚决定书副本，备案报告应包括主送机关、备案内容及说明、备案的年月日及备案机关等内容。

五、上一级交通行政管理部门应在收到备案材料之日起三十日内对材料进行审查，审查内容包括：

(一)重大行政处罚案件的处罚是否在处罚机关法定职权范围内;

(二)适用的处罚依据是否正确; (三)执法主体是否合法; (四)处罚程序是否合法;

(五)事实是否清楚，主要证据是否确实、充分、齐全。

六、上一级交通行政管理部门在审查过程中，根据情况可调阅报备部门的有关行政处罚的案卷和材料，报备部门不得拒绝。

交通规范性文件备案审查制度

一、为保证交通行政管理部门制定的规范性文件的合法性和规范性，加强交通行政管理和行政执法，制定本制度。

二、本制度所称规范性文件是指交通行政管理部门在其职权范围内，以法律、法规、规章为依据，为实施交通行政管理而制定的具有普遍约束力的行政法律规范。

三、各级交通行政管理部门制定的规范性文件应在发布后三十日内向上一级交通行政管理部门报备。

各级交通行政管理部门的法制工作机构负责规范性文件的审查。

报备资料包括：规范性文件文本五份，规范性文件起草说明三份。

四、上级交通行政管理部门应在收到报备材料之日起十五日内进行审查。审查的内容包括： (一)是否与法律、法规、规章相抵触; (二)规定的内容是否超出其职责、权限范围。

五、省级交通行政管理部门经审查发现的问题，按以下情况分别处理：

(一)规范性文件与法律、法规、规章相抵触的，责令撤销;

(二)规范性文件规定的内容超出制定部门职责、权限范围的，责令限期修改。

六、对不按本制度规定备案的，责令其补报。对拒不执行上级交通行政管理部门监督决定的，可建议其所属机关对有关责任人员给予行政处分。

七、本制度自发布之日起施行。

交通行政赔偿案件备案审查制度

一、为保证国家赔偿法的正确贯彻实施，加强对交通行政管理部门作出的行政赔偿的监督，制定本制度。

二、本制度所称交通行政赔偿案件是指交通行政管理部门及其执法人员在履行公务时违法行使职权，侵犯了公民、法人或者其他组织的合法权益并造成损害，由交通行政管理部门作出行政赔偿的案件和人民法院判决其作出行政赔偿的案件。

三、交通行政赔偿案件实行报备制度。各级交通行政管理部门应在作出的行政赔偿决定或者人民法院判决其作出行政赔偿的次日起十五日内向上一级交通行政管理部门报备。

四、交通行政管理部门的材料包括案件的备案报告、交通行政管理部门作出的行政赔偿决定书副本或者人民法院判决书副本一式三份。

五、上一级交通行政管理部门应在收到报备材料之日起三十日内对材料进行审查，审查内容包括：

(一)是否属于国家赔偿法中确定的行政赔偿范围; (二)赔偿程序是否符合法律规定;

(三)赔偿请求人和赔偿义务机关是否明确; (四)赔偿方式和计算标准是否合理、适当;

(五)赔偿费用的支出是否符合《国家赔偿费用管理办法》;

(六)其他应审查的内容。

六、上一级交通行政管理部门对审查中发现的问题应按下列规定处理：

(一)对下一级交通行政管理部门做出的行政赔偿决定中不属于国家赔偿法确定的行政赔偿范围、赔偿方式和计算标准不合理、赔偿费用支出不符合规定等问题，责令下级限期更正; (二)认为人民法院作出的行政赔偿判决不合法，上级交通行政管理部门应督促下级交通行政管理部门向人民法院提起申诉;

(三)下级交通行政管理部门作出行政赔偿后未及时追究有故意或重大过失的工作人员经济和行政责任的，上级交通行政管理部门应督促下级交通行政管理部门追究有关人员的行政和经济责任。

七、上一级交通行政管理部门对执行行政赔偿案件备案制度情况的监督处理：

(一)对在规定期限内应备案而不备案的，可由上一级交通行政管理部门建议其所属机关或者直接对该部门予以通报批评并责令其改正;

(二)对拒不执行上一级交通行政管理部门作出的监督决定的，由上一级交通行政管理部门建议其所属机关或者直接对负有责任的主管人员作出行政处分。

八、本制度自发布之日起施行。法律、法规、规章和规范性文件。

实施情况报告制度

一、为及时了解新颁布的交通法律、法规、规章和规范性文件的实施情况，根据《交通行政执法监督规定》，制定本制度。

二、交通法律、法规、规章和规范性文件实施一年后的一个月内，负责实施的交通行政管理部门应当向上一级交通行政管理部门报告该交通法律、法规、规章和规范性文件的实施情况。

三、报告的主要内容应包括：

(一)法律、法规、规章和规范性文件颁布后学习、宣传情况;

(二)法律、法规、规章和规范性文件实施中取得的效果; (三)为实施法律、法规、规章而制定的配套文件情况; (四)执行中存在的问题和建议。

四、上级交通行政主管部门的法制工作机构应根据报告情况综合分析研究，并及时向有关部门反映，以协调促进立法和执法工作。

五、各级交通行政主管部门应按时作出报告，对逾期不报的，上一级交通行政主管部门予以通报并责令补报。

六、本制度自发布之日起施行。

交通行政执法错案追究制度

一、为加强对交通行政执法中的错案追究工作，保护公民、法人或者其他组织的合法权益，促进交通行政管理部门依法行政，制定本制度。

二、本制度所称错案是指各级交通行政管理部门及其执法人员在执法过程中因故意或过失作出的违法或者不当的具体行政行为，并对管理相对人造成损害的案件。

三、错案追究制度是指上级交通行政主管部门对作出错案的单位或有关责任人员追究其行政和经济责任的制度。

各级交通行政主管部门统一领导交通行政执法错案责任追究工作，同级交通行政主管部门的法制工作机构或相应的工作机构具体负责交通行政执法错案责任追究工作。各部门法制机构应设立交通执法投诉电话，受理交通行政执法违法行为的投诉案件。

四、错案追究制度遵循以下原则： (一)实事求是，有错必究; (二)重证据，重调查研究;

(三)错案追究与加强行政执法相结合; (四)惩处与教育相结合。

五、公民、法人和其他组织对于交通行政执法部门及其执法人员的行政执法活动，有权提出批评和建议;对于其违法执法行为，有权向有关国家机关提出申诉、控告或检举。

六、错案的认定：

(一)经过行政诉讼，被人民法院判决、裁定撤销或变更的具体行政行为; (二)经同级人大及其常委会、上级交通行政主管部门、行政执法监督检查机关、复议机关、监察机关撤销、纠正或责令撤销、纠正的行政行为;

(三)交通行政主管部门自行撤销、纠正的行政违法行为。

七、错案责任的承担：

(一)由于案件承办人索贿受贿、徇私舞弊、枉法裁决，造成公民、法人或其他组织财产损失的，或使违法者逃避行政处罚的，错案责任由承办人负责，单位主管领导负连带责任;

(二)由于案件承办人的领导索贿受贿、徇私舞弊、利用职权命令、指使案件承办人枉法裁决，造成公民、法人或其他组织财产损失的，或使违法者逃避行政处罚的，错案责任由主管领导负责，案件承办人负连带责任;

(三)案件承办人办案正确，而主管领导予以否决的案件，由主管领导承担案件错案责任;

(四)经集体合议研究、行政首长决定的案件，由单位或行政首长承担错案责任。

八、错案的究责方式：

(一)情节较轻、造成较轻危害后果的，可由上级交通行政主管部门建议其所属机关或直接对错案责任人依法给予行政处分; (二)情节较重、造成较重危害后果的，上级交通行政主管部门可根据情况建议其所属机关或直接对负有责任的主管人员和其他责任人员给予取消行政执法资格、调离执法岗位等处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任;

(三)绐行政管理相对人造成经济损失的，赔偿义务机关赔偿损失后，应当责令有故意或者重大过失的执法人员承担全部或部份赔偿费用。

组织生活七项制度范文第3篇

(二)党日制度。每周用半天时间进行党的组织活动。

(三)党课制度。每月进行一至二次党课教育。

(四)报告工作制度。支部委员会按季度或工作阶段，向支部党员大会作工作报告和自身建设情况的报告。

(五)民主生活制度。每半年召开一次支部委员会或支部党员大会进行交心通气，开展批评和自我批评，增强团结，改进工作。

(六)党员汇报制度。党员每月向党组织汇报一次思想、工作和完成支部分配任务的情况，遇有问题应当及时汇报;外出时间较长时，应当作书面汇报。

组织生活七项制度范文第4篇

总部成立井控工作领导小组，股份公司总裁担任组长，分管油田企业的副总经理和高级副总裁担任副组长，成员由石油工程管理部、油田勘探开发事业部、安全环保局、物资装备部、生产经营管理部、发展计划部、集团(股份)财务部和人事部等部门负责人组成。

总部井控工作领导小组综合管理与监督办公室设在安全环保局，负责井控日常综合协调管理和监督工作。

油田企业应成立由行政正职为组长，上市和存续分管领导为副组长，安全、工程、地质、生产、设备、计划、财务、人事、教育培训、设计和监督等部门负责人参加的井控工作领导小组，并根据企业实际在相关部门成立领导小组监督管理办公室，或在安全部门、业务部门分设井控监督和管理办公室，明确规定各自监督和管理职责。

钻井、测井、录井、井下作业与试油(气)等专业化公司和油气生产单位，以及设计、监督、井控设备检验维修等单位应成立由行政正职为组长，相关职能部门参加的井控工作领导小组，负责本单位井控工作。

各钻井、测井、录井、井下作业、采油(气)等基层队伍，应成立以队长为组长的井控工作领导小组。交叉作业或联合作业现场，应成立以主要作业单位为组长，业主与相关单位参加的现场井控领导小组。

2 . 井控工作责任制度。井控工作按照“谁主管，谁负责”的原则，各级井控工作领导小组及成员部门均负有井控工作责任。

总部井控工作领导小组及成员部门职责

井控工作领导小组职责

(1)组织贯彻落实国家安全生产法规和行业井控安全标准，健全井控监督管理机构并落实专职人员。 (2)负责审定企业井控标准和管理制度。

(3)每年组织1次井控专项检查，及时发现并研究解决井控工作中的重大问题。

(4)定期召开井控工作领导小组会议，听取井控技术管理、综合管理及监督部门工作汇报;组织召开井控工作会议，全面总结部署井控工作。

(5)审批勘探开发项目，保证井控本质安全。 (6)审批井控隐患治理项目及资金。

(7)发生井控突发事件时，按照规定程序启动应急预案并组织抢险。

安全环保局职责

(1)安全环保局为总部井控工作领导小组综合管理与监督办公室，负责井控日常综合协调管理和监督工作。

(2)贯彻落实行业和企业井控安全标准、制度，组织制(修)订企业井控安全标准、制度。 (3)督促协调各部门做好井控相关工作，并监督检查企业的井控法规、标准和制度执行情况。

(4)编制中国石化井控隐患治理计划并监督实施。

(5)负责筹备并组织井控安全专项检查。

(6)及时汇报井控综合管理和监督工作，筹备井控工作领导小组例会和工作会议并负责贯彻落实会议精神。

(7)参与井控应急抢险与指挥，组织井喷事故调查。

(8)完成总部井控工作领导小组交办的其他工作。

石油工程管理部职责

(1)石油工程管理部为集团公司井控技术管理责任部门，具体负责施工作业井控技术管理工作。

(2)贯彻落实行业和企业井控技术标准，组织制(修)订钻井、井下、测井、录井等企业井控技术标准。

(3)负责井控培训机构资质管理和井控技术培训工作。

(4)负责钻井、试油(气)、井下、测井、录井和专业试压队伍，以及井控设备检验维修机构资质管理，确保专业队伍井控能力达到要求。

(5)负责油田勘探开发工程技术服务市场管理，严格市场准入制度，落实承包商井控责任。

(6)组织制定重大井控技术方案与设计论证，并组织重大井控隐患治理项目的实施。

(7)负责井控装备管理，确保装备本质安全。 (8)参与井控应急抢险指挥和井喷事故调查处理。

(9)定期向总部井控工作领导小组汇报施工作业井控技术管理工作。

(10)参与井控安全专项检查。

油田勘探开发事业部职责

(1)油田勘探开发事业部为股份公司井控技术管理责任部门，具体负责油气勘探开发油气水井井控技术管理工作。

(2)贯彻落实行业和企业井控技术标准、制度，组织制(修)订油气勘探开发井控技术标准。

(3)负责股份公司井控培训工作。

(4)组织制定勘探、开发部署方案和重点开发油气井井控设计与技术方案论证，组织重大井控隐患治理项目实施。

(5)负责油气井井控设备管理，确保井控技术装备本质安全可靠。

(6)负责工程监督人员资质及现场管理。 (7)参与井控应急抢险指挥和井喷事故调查处理。

(8)定期向总部井控工作领导小组汇报勘探开发过程油气水井井控技术工作。

(9)参与井控安全专项检查。

其他部门职责

生产经营管理部、物资装备部、发展计划部、集团(股份)财务部和人事部均为总部井控工作领导小组成员部门，配合主管部门开展井控工作。生产经营管理部重点做好井控应急协调工作，物资装备部重点做好井控设备配套工作，发展计划部和集团(股份)财务部重点做好井控工作和隐患治理资金投入，人事部重点做好井控管理机构定岗定编工作。

油田企业(单位)是井控安全管理责任主体，对本企业(单位)井控安全负全责。油田企业及其所属油气生产单位、专业化公司、设计监督机构和井控设备检验维修单位应按照“谁主管，谁负责”的原则，结合井控管理实际，明确企业(单位)及部门井控工作职责。

总部、油田企业、油气生产单位或专业化公司等各级井控监督、管理部门均应设置井控专职岗位，确保井控责任制的落实。

3.井控工作检查制度。各级井控工作领导小组应定期组织开展井控检查工作。其中，总部每年1次，油田企业每半年1次，专业化公司及油气生产单位每季度1次，基层单位每月度1次。

4.井控工作例会制度。各级井控工作领导小组应定期召开井控工作例会，认真总结、部署井控工作，及时研究解决井控管理和监督方面存在的问题。其中，总部每年1次，油田企业每半年1次，各专业化公司及油气生产单位每季度1次，基层单位每月1次。

5.井控持证上岗制度。各级主管领导、管理人员和相关岗位操作人员应接受井控技术和H2S防护技术培训，并取得“井控培训合格证”和“H2S防护技术培训证书”。

“井控培训合格证”持证岗位

油田企业领导及管理人员：行政正职，主管勘探、开发和安全的企业领导;勘探、钻井、开发、生产、安全、设计、监督部门领导以及参与井控管理的人员。

钻井、井下、测井、测试、录井公司和采油(气)厂领导及管理人员：经理(厂长)，主管生产、技术和安全工作的副经理(副厂长)，正副总工程师;工程技术、生产管理和安全管理部门领导以及参与井控管理的人员。

施工队伍

(1)钻井队(平台)：平台经理、正副队长、指导员、钻井工程师(技术员)、安全员、钻井技师、大班司钻、泥浆工程师、司机长、正副司钻、井架工。

(2)试油(气)与井下作业队(平台)：平台经理、正副队长、作业工程师(技术员)、安全员、作业技师、大班司钻、正副司钻和井架工。

(3)测井队与录井队：正副队长、现场施工人员。

(4)采油(气)队：正副队长、技术人员、安全员。

其他人员

(1)钻井、试油(气)、井下作业等工程、地质与施工设计人员，现场监督人员。

(2)井控专业检验维修机构技术人员和现场服务人员。

(3)从事欠平衡钻井、测试、泥浆、取心、定向井等专业服务的技术人员及主要操作人员。

“H2S防护技术培训证书”持证岗位。

机关人员：在含H2S区域从事钻井、测井、试油(气)、井下作业、录井作业和油气开发的相关领导及管理人员。

现场人员：在含H2S区域从事钻井、测井、试油(气)、井下作业、录井作业和油气开发的现场操作及管理人员。

上述培训及复审应在总部认证的相应培训机构进行。

6. 井控设计管理制度

从事钻井、试油(气)和井下作业工程设计单位应持有相应级别设计资质;从事“三高”井工程设计应持有乙级以上设计资质。

设计人员应具有相应资格，承担“三高”井工程设计人员应拥有相关专业3年以上现场工作经验和高级工程师以上任职资格。

油气井工程设计和施工设计均应设立《井控专篇》。《井控专篇》以井控安全和防H2S等有毒有害气体伤害为主要内容。

所有设计均应按程序审批，未经审批不准施工;“三高”油气井由企业分管领导审批。如因未预见因素需变更设计时，应由原设计单位按程序进行，并出具设计变更单通知施工单位。组织工程设计与地质设计审查时，应有安全部门人员参与审查《井控专篇》。

7. 甲方监督管理制度

所有钻井、试油(气)和井下作业应由甲方派出现场监督人员。“三高”油气井、预探井和其他重点井应实行驻井监督工作制;一般开发井可实行“一般工序巡视监督，关键工序现场监督”工作制。

现场监督人员除履行工程质量监督职责外，应同时负责监督井控和HSE工作。 对钻井、试油(气)和井下作业监督人员实行资质管理;“三高”井和预探井的监督人员应持有总部颁发的监督证书。监督人员资质管理由油田勘探开发事业部负责。

8.井控和H2S防护演习制度。基层队伍应根据施工需要，经常开展井控和H2S防护演习。演习按照程序进行，并通知现场服务的其他专业人员参加。演习应做好记录，包括班组、时间、工况、经过、讲评、组织人和参加人等。

钻井井控演习分为正常钻井、起下钻杆、起下钻铤和空井4种工况。常规井演习应做到每班每月每种工况不少于1次，钻开油气层前需另行组织1次;高含H2S井演习应包含H2S防护内容，钻开含H2S油气层100米前应按预案程序组织1次H2S防护全员井控演习。

试油(气)与井下作业分为射孔、起下管柱、诱喷求产、拆换井口、空井等5种工况组织井控演习。常规井演习应做到每井(每月)每种工况不少于1次;含H2S井在射开油气层前应按预案程序和步骤组织H2S防护全员井控演习。

采油(气)队每季度至少组织1次井控演习，含H2S井每季度至少组织1次防H2S伤害应急演习。

含H2S油气井钻至油气层前100米，应将可能钻遇H2S层位的时间、危害、安全事项、撤离程序等告知1.5公里范围内的人员和当地政府主管部门及村组负责人。

9 .井控设备管理制度

油田企业应明确井控设备管理机构，制定设备管理、检查维修和定期检验制度，并建立设备档案。

所有井控装备及配件购置，必须是中国石化供应商生产的合格产品。

实行井控设备定期报废制度。防喷器报废年限为13年，控制装置报废年限为15年，管汇及阀组报废年限为13年。

延期使用须经第三方专业检验合格，且延期年限不超过3年。用于“三高”油气井的井控设备，累计使用时间不宜超过7年，超过7年应加密检测并监控使用。

10 .专业检验维修机构管理制度

井控设备专业检验维修机构应以检验维修点为基本单位取得独立资质，未取得资质者不得从事相应级别井控检验维修工作。

专业检验维修机构应建立完善的检验维修质量保证体系，检验维修应严格执行SY/T6160《防喷器的检查与修理》等相关标准、制度。

防喷器组检验维修后，应按井场联接形式组装后进行低压和额定工作压力试压;用于“三高”气井的防喷器组应进行等压气密检验。

专业检验维修机构应按照逐台、逐项的原则，建立防喷器、控制系统、阀组、管汇等使用维修档案。

11. 井控装置现场安装、调试与维护制度

基层队应按设计安装使用井口设备、井控装备和气防器具，并认真做好日常检验维护和记录填写。

钻井、试油(气)、井下作业和采油(气)使用的井口设施、井控装置，现场安装完毕或更换部件后均应进行密封试压;“三高”气井的井口设施、井控装置宜做等压气密检验。

钻井与试油(气)防喷器除日常维护保养外，应定期进行检查。定期检查分3月期检查、1年期检查和3年期检查，检查方式和检查项点应执行SY/T6160《防喷器的检查和维修》。对浅井、中深井、深井、超深井防喷器的具体检查频次，油田企业可根据实际自行确定。

井下作业防喷器使用期满6个月应进行检测;使用期满仍须继续使用的，应经现场试压检验合格，待施工结束时再送回车间进行检测。

各类H2S检测仪、可燃气体检测仪、大功率声响报警器等气防器具，现场安装后应进行可靠性检测，声光报警、数值显示等达到标准后，方可投入使用。

12 .开钻(开工)检查验收制度

钻井、试油(气)与井下作业各次开钻(开工)前，均应进行开钻(开工)检查验收。

检查验收可根据具体情况，分别采取业主单位检查验收，委托施工单位检查验收或甲乙双方联合检查验收方式。检查验收合格后下达“开钻(开工)批准书”同意开钻(开工);检查验收不合格不得开钻(开工)。

承钻“三高”气井，最后一次钻开主要油气层前的开钻检查验收，应经施工企业自行组织检查验收合格后，再由甲方组织正式开钻检查验收。开钻检查验收应由企业副总师以上领导带队，工程、生产、设备、安全、环保等部门人员参加。

13.钻(射)开油气层审批(确认)制度 钻井施工钻开油气层审批制度

钻开第1套油气层100米前，施工企业在自检合格的基础上向业主企业提出钻开油气层申请，经检查验收合格并获批准后方可钻开油气层;获准1个月未钻开，须重新组织检查验收。“三高”气井若包括多个差异较大的主要油气层，则每钻开1层须检查验收1次。

业主企业检查验收由主管部门牵头，工程、安全、环保、消防等部门参加，根据有关标准和制度进行。检查验收合格后，下达“钻开油气层批准书”同意钻开油气层;检查验收不合格，则应下达隐患整改通知书责令限期整改。

“三高”气井钻开主要气层检查验收，由油田企业副总师以上领导带队，工程、设备、安全、环保等管理部门人员参加。

射孔作业射开油气层确认制度。下入射孔枪前，施工主体单位应向业主单位提出射开油气层申请，经现场监督人员确认同意后，方可射开油气层。

14.干部值班带班制度。钻井施工、试油(气)和井下作业均应实行干部24小时值班制度。开发井从钻开产层前100米，探井从安装防喷器到完井期间，均应有干部带班作业;“三高”区域进行试油(气)作业，应有干部带班作业。

15.坐岗观察制度。开发井从钻开油气层前100米，探井从安装防喷器到完井，均应安排专人24小时坐岗观察溢流，坐岗由钻井人员、泥浆人员和地质录井人员负责。试油(气)和井下作业施工应安排专人观察井口，发生溢流应按程序处置并上报。 16. 井喷应急管理制度

钻井施工、试油(气)施工、井下作业和油气生产井应按照“一井(站)一案”原则编制工程和安全综合应急预案。安全应急预案应包括防井喷失控、防H2S泄漏和防油气火灾爆炸3个子预案。

钻井施工、试油(气)施工、井下作业防井喷失控和防H2S泄漏应急预案，除满足规定编制要素外，还应明确规定双方应急责权、点火条件和弃井点火决策等。

钻井队、试油(气)队和井下作业队分别是钻井施工、试油(气)施工和井下作业的应急责任主体，所有配合施工作业和后勤服务的队伍，其应急预案均应服从责任主体单位的应急预案，并服从应急指挥。

安全应急预案按照分级管理的原则，分别报当地政府和上级安全部门审查备案。

17 .井喷事故管理制度

根据事故严重程度，井喷事故分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级和Ⅳ级。 Ⅰ级井喷事故：发生井喷失控造成H2S等有毒有害气体溢散，或窜出地表、窜入地下矿产采掘坑道、伴有油气爆炸着火、危及现场及周边居民生命财产安全。

Ⅱ级井喷事故：发生井喷失控，或虽未失控但导致H2S等有毒有害气体喷出，对人员存在伤害可能，或对江河湖泊和环境造成较大污染。

Ⅲ级井喷事故：发生井喷事故，24小时内仍未建立井筒压力平衡，且短时间难以处理。 Ⅳ级井喷事故：发生一般性井喷，24小时内重新建立了井筒压力平衡。

发生井喷、井喷失控或H2S泄漏事故，事故单位应立即上报并启动预案。Ⅰ级和Ⅱ级井喷事故应在2小时内报至总部应急指挥中心办公室和办公厅总值班室，并同时报地方政府相关部门;Ⅲ级井喷事故应及时上报总部进行应急预警。

组织生活七项制度范文第5篇

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

(1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

(2)改进设计型成本领先战略; (3)材料节约型成本领先战略; (4)人工费用降低型成本领先战略; (5)生产创新及自动化型成本领先战略;

从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略。

这一战略的优势在于：

 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。

企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。

在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 

成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： (1)抵挡住现有竞争对手的对抗; (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍;

(5)树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： (1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响。

案例:淮南矿业集团成本领先战略

1、构建完善的成本控制责任体系。

重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。

2、建立严谨的成本管理科学体系。

按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。

(1)成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。

(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系。煤炭行业成本费用要素主要包括12项：材料、

[3]电力、工资、福利费、折旧费、维简费、新井建设基金、安全费用、修理费、地面塌陷赔偿费、劳动保险费和其他支出。

其中，通过一定方法和手段能够控制其消耗数额的成本为可控成本，如材料费、工资、电费、设备修理费等;反之，不能对其耗费加以控制的成本即为不可控成本，如按产量计提的维简费、新井建设基金等，按工资总额计提的养老保险金、住房公积金、福利费等。成本目标控制体系重点抓可控成本，尤其是在成本构成中占大头的材料费、电费、工资、修理费等。

(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。

(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法。

(5)成本控制。为实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程控制。

(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏差。

(5)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对原料、主要材料、辅助材料等可控指标执行情况与预算的差距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，按期进行考核评比，重点是严格程序、办法实施成本考核，确保成本考核的刚性的否决性。

成本管理的7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低产品成本，增加企业盈利，提高企业经济效益，保障企业目标实现。

3、实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。

根据生产作业流程、岗位职责，落实各单位要素成本自主管理责任。

(1)完善全面物资管理信息化系统，加强材料物资管理。一是建立全面物资管理信息化系统，推进物资管理规范化。二是发挥集中采购优势，降低采购成本。三是完善材料分类、分级管理制度。按可控性原则，分解落实到分管领导、相关职能部门和区队，相关职能部门和区队要层层分解到班、组、个人或岗位，材料管理部门负责对材料指标跟踪管理，做到旬分析、月考核，及时查找超节原因并提出整改意见。四是加大材料回收复用和修旧利废。配备专职人员负责回收和修旧利废工作，建立回收复用台账，制定奖惩措施。

(2)进一步优化劳动组织，调整人力资源结构，降低人力资源成本。一是优化人力资源结构，控制用工总量，实现减总量增活力，建立人员上下进出等有序流动机制。二是规范劳务派遣工和市场化队伍的管理，调控总量和结构。建立劳务派遣工和市场化队伍淘汰竞争机制，考虑效率及投入产出关系。三是完善薪酬分配体制，推行劳动工资定额管理，实行以工作量计资、以定额成本计资相结合办法，充分发挥工资杠杆作用，增强活力。

(3)加强用电管理，降低电力消耗。一是从设备选型、设计源头控制功能性浪费，从简化工程入手降低设备运行费用。二是严格执行峰谷分时电价管理，制定避峰调荷措施，做到调荷节电，峰时检修、谷时生产，工作面尽可能装表计量，加强大功率、高能耗设备管理，提高大型机电设备运转效率。三是建立电力经济运行指标体系。

电力指标分解分峰、平、谷时段下达，按月考核;办公、工广场所核定用电总量;生产用电，根据最大计费负荷、功率因数、吨煤电耗等指标，制定考核办法。四是利用节能降耗机制，降低电力消耗。确立节能目标，建立长效机制，常抓不懈，推动降成本工作。

(4)加强装备费用管理调控。一是对装备费用实行总量控制。根据吨煤装备费和年度总产量，确定年度装备总费用，然后分解落实到各单位。二是按照轻重缓急统筹安排，实行分级、分类管理。生产设备、设施优先保证，辅助设备、设施合理安排，非生产性地面设备、设施控制发生。制定修理费计划，落实到责任部门和责任人，严格考核。三是规范大修理项目管理程序。包括修前鉴定、预(概)算审核、招(议)标、签订修理修缮合同(协议)、修后验收结算等。责任部门加强过程监督，尽量降低维修成本。四是实行承修商准入制，杜绝维修的无序竞争。承修商实行比质比价，招(议)标确定，减少修理成本。

(5)严格控制管理费用，大力压缩非生产性支出。重点对办公费、会议费、差旅费、业务招待费进行控制。一是严控办公费。各种办公用品建立购买、消耗管理台账，严格控制购置高档办公用品。逐步推行无纸化办公，降低办公耗材。及时修订通讯费用管理办法，控制通讯费用。办公费用分解到科室、基层区队直至个人，严格考核，奖罚兑现。二是严控会议费。取消集团公司部门召开会议权，内部会议尽可能利用视频，开短会、讲短话，节约时间，提高效率。严格会议费报销程序，严控费用标准。三是严控差旅费。严格控制市外出差次数、人数、地点，严禁出差绕道，严禁以“出差”名义公费观光旅游。市内差旅费据实报销。出差报销餐费发票，不得支付伙食补助。差旅费实行总额控制，不得列支购物支出、景点门票等。四是严控业务招待费。严格执行集团公司内部单位不得相互宴请、工作日中餐“禁酒”等有关规定。

4、推行结构成本管理创新

结构成本管理是淮南矿业集团针对企业领导层和机关部门在成本管理中长期存在的管理缺失提出的一种管理创新，主要是解决技术源头的浪费、市场经营中的浪费和衔接政府中的浪费，同时为集团公司管理和决策服务。结构成本管理的责任在领导层和机关部门，管理的关键是让技术经济一体化在领导层和机关部门扎根。

(1)建立全成本口径的结构成本框架体系。按三大板块进行构架，一是安全生产技术板块，主要包括物耗、资源、装备、工程和安全成本;二是经营金融板块，主要包括采购、销售、人力资源、资金、税费成本;三是生态环境板块，主要包括拆迁、棚户区改造、环境修复、“三废”治理和土地成本。集团公司经营口负责将结构成本每项内容分解给各部门，各部门对相关结构成本管理负终端责任，负责对每项内容进一步进行细化分解，并制订落实管理责任的思路、重点、措施和目标。

(2)建立基于管理需要而不是核算需要的结构成本统计口径、统计模式和统计资料。结构成本统计不同于要素成本统计，不是为考核基层单位要素成本指标和上报会计资料服务，而是直接为落实集团公司领导和部门成本管理责任，为集团公司的管理和决策服务。因此，必须建立一套能全面、真实、动态反映集团公司成本构成及其变动发展状况的统计分析基础资料。

(3)建立结构成本管理规范。与质量标准化和“两规范”工作相结合，研究制订结构成本每个管理单元、每个管理环节的管理规范，从方案、措施、标准、规定等技术源头和制度层面，重点规范集团公司领导和机关部门的成本管理行为。

(4)提出结构成本年度管理目标。与集团公司年度各项工作目标相结合，与年度预算相结合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目标要求或规范性要求。

(5)建立结构成本日常管理和考核问责机制。各板块、各部门每月进行一次分析汇总。集团公司根据日常工作需要随机召开碰头会，每两个月召开一次结构成本调度分析会。针对单项成本管理工作，建立技术后评价机制和技术失误责任追究制度。年度对各部门结构成本管理情况进行一次全面考核和问责。问责主要是与部门绩效考核挂钩，与部门负责人“帽子”挂钩，与具体工作人员的岗位挂钩。

5、全面推进安全生产技术经济一体化。

(1)充分考虑投入产出关系，树立“大成本”观念，从设计源头控制。工艺、装备、材料、技术选择落实“先进、适用、集成、经济”原则，重大生产技术方案进行经济论证，在保证安全可靠性、技术合理性的同时，做到经济最优化，提高工程效率和效益。(2)探索和实现最佳经济规模安全系数。统筹考虑安全生产、瓦斯治理、煤质管理、人力资源配置、资源环境、成本控制等，简化系统，合理集中，提高技术的经济贡献率，测算最佳经营点。(3)推广“Y型”通风、沿空留巷技术，多打岩巷多打钻，实现矿井瓦斯治本，以技术进步降成本。四是加强资源环境管理，实现资源成本效益。从方案源头考虑井下与地面的对应关系，充分利用有关补偿政策，积极协调地矿关系，确保正常生产。

6、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制。

(1)建立信息化平台，提高经济活动分析的时效性。通过经营管理平台分层次提供安全、生产、成本等综合信息，实现成本费用控制实时化、自动化。(2)按照“分层分类、实用实效、循序渐进”原则，研究经营管理中的重大问题，实行经营调度定期分析制度，变事后分析为事前控制。(3)完善成本管理基础工作。建立各类消耗辅助台账，将成本消耗价值量与实物量相对应，成本分析既考虑价值量变化，也考虑实物量消耗过程。

淮南矿业集团上述成本管理方面的探索与创新，为企业近几年来的高速发展和战略推进，提供了有力的支撑。

特色优势战略

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

案例：Stop&Shop 超市将经营特色转化为战略优势

分销渠道是商业中最活跃的部分，它带领着商业潮流，在该领域到处都是游击队。当然，它们必须要找到方法使自己与其他游击队员区别出来，否则很难生存。Stop & Shop是美国东北部一家很大的连锁超市，他们就面临这样的巨大压力。有一个超市价格比他们低，还有一个超市产品比他们更有档次、质量更好，而价格也算相当合理。他们处于一个两面夹击的尴尬状态。

在探讨战略的过程中，我们发现Stop & Shop有一个突出的经营特色，那就是他们实实在在的价格。他们不管从供货商那里争取到多大的价格空间，也只取固定的一个合理比例作为毛利，不管他们采购到了多么难得的商品，他们也不会加价，还是坚持那个固定的比例。据此，我们建议他们可以利用自己的这一经营特色建立起区隔于竞争对手的战略定位。也就是说，他们对于生意是非常诚实的，实在的。那么如何让顾客感知到这一切呢?我们的答案是：“价格透明化”，这种“透明”可以区隔于它的两个竞争对手。

有了“价格透明”的定位之后，该公司进行了一系列的重整。Stop & Shop开始把发生在货架后面的故事告诉顾客，它要做些什么才能够保证顾客得到最好的产品，而且支付非常实在的价格。它告诉顾客，它是如何让鱼变得新鲜，并保持所有产品的质量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多东西是人们不知道的，人们不知道超市到底如何来进行运作，那Stop & Shop来告诉他，它是如何为顾客寻找到好的东西，怎样定一个实实在在的价钱。 结果非常成功。Stop & Shop的CEO罗伯特专程给我们发了一封感谢信，他说：“在我们进入变革期的关键时刻，是您与我们共度您的知识无价。我们现在获得了提升和利润，你们应得一份功劳。”实际上是“价格透明”的定位挽救了这个公司，当一个欧洲集团要购买他们的时候，它付出了29亿美元。一个定位使得Stop & Shop加强了在市场的位置，而最终也使公司在出售时获得了非常高的价格非常透明的高价。

目标集聚战略

目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，是在市场内部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。

案例：当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch的新手表诞生了。迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。

仔细推敲，不难看出SWATCH的目标集聚战略：

1.目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。

2.手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。

3.品牌的特色化。什么是SWATCH呢?Swiss watch和second watch，然后就是Swatch。

4.质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。而世界上最好的手表的返修率是不到3%。

5.成本领先。他们把手表的零部件从155个减少到51个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞士工人的工资都很高。由此，劳动力成本从30%降到10%。

到底选择在强壮的身体下逐渐长大还是选择不强壮的成长，通过此，结论不言自明。 目标集聚战略是围绕行业中某一个或某几个特定目标市场开展战略经营活动。它要求零售商着眼于行业中一个狭小空间来做出选择，为这一狭小市场顾客量体裁衣并开展服务。

1.目标集聚战略的益处

(1)集聚战略便于零售企业集中精力，更好的服务某一特定目标。

(2)集聚战略能够使零售企业更好的“知己知彼”。

(3)战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制，带来管理上的简便。

2.目标集聚战略的风险

(1)由于企业将全部精力和资源集中于某一特定市场，当顾客偏好发生变化或替代品出现时，企业就会受到冲击和威胁。 (2)当竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的服务方式时，企业风险非常大。

(3)当市场销量减少，生产成本增加时，使得企业集聚战略优势削弱，甚至战略难以为继。

四、结论

1.目标集聚战略是不具备足够多资源和足够竞争实力的企业的首选。以我国企业为例，一方面由于绝大部分的中国企业尚不具备足够多的资源和足够竞争实力，另一方面由于跨国公司无暇顾及产业内一些狭小而偏好多样的消费群体，因此，选择目标集聚战略可以获得比较巨大的成功。

见缝插针，是市场后来者或者中小企业的立足之道。每一个市场后来者和弱势者都可以利用目标集聚战略来创造自己的竞争优势，而且最终同样能够占据强有力市场位置。

2.目标集聚战略是有实力大企业实施扩张的必要战略。对于实力雄厚的大企业，在选择进入新的、不熟悉的行业和产业的时候，同样要像小企业那样寻找目标集聚点，实施目标集聚战略。并且通过多次多个目标集聚战略组合实现扩张，获取更丰厚的利润。这样所获得的竞争优势会远远高于盲目追求全产业内总成本领先战略和标歧立异战略。

可见其在企业的各阶段都是具有其广泛适用性。

战略联盟

战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。

战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益

或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某顶课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。

一、目标

① 增强自身规模。

② 扩大市场份额。

③ 迅速获取新的技术。

④ 进入国外市场

⑤ 降低风险。

二、方式

1、品牌联盟

2、供求联盟

3、研究开发联盟

4、市场共享联盟

5、销售联盟

6、投资资本联盟

三、成功要素

1、合作伙伴的选择标准

① 必须具有良好的兼容性。

② 必须具有企业所缺乏或者重视的能力。

③ 对联盟的目的应该和本企业有共同的认识。

2、战略联盟的管理

3、对待合作伙伴的态度

① 一家企业能否从战略联盟中获益，取决于它向战略伙伴学习的能力。

② 企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处。

③ 好的合作伙伴不会为了自己的目的而机会主义地利用它的合作伙伴。

案例一：思科系统公司[6]

所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。

当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报(ROI)。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。

思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。

战略联盟计划六步走

第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。

计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势;内部对目标技术或服务知之甚少;并购存在的障碍过大(如并购对象实力很强，并购费用太高)。

第二步：选择最好的合作伙伴。

思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。”

第三步：制定目标明确的商业计划。

计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据

Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。

第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。

商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴Intel公司的执行副总裁Sean Maloney说到，“我们的经验表明，制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。

为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。审核的指标不但包括可定量的数据，如市场份额增加值、市场加速度、收入增加额、客户满意度和推行的新解决方案，还包括非定量数据，例如标准推行进度等。

第五步：掌握结束联盟的时机。

合作伙伴必须按照预定指标审查联盟的成果，并确定联盟是否取得了成功。在这个阶段，大家都不愿意看到联盟因个人或公司的失败而结束，我们更愿意看到，合作伙伴关系在取得了预定目标之后圆满结束，或者因市场情况变化以及其中一方公司的战略变化而结束。值得注意的是，结束联盟关系也要象建立联盟时那样认真规划。联盟结束之后，客户需受到保护，正常关系也要保持下去，因为以后存在再次合作的可能。

第六步：做好善后工作。

善后工作包括确定所需要的技能，聘用适当的人员，建立牢固的联盟管理系统，组织强大的联盟运作管理队伍等等。

为实现这些目标，思科做了大量工作。如公司建立了相应的部门，可为每个新合作伙伴快速设计定制课程，使其员工能够快速了解所需要的思科知识，保证为客户提供一致的高质量服务。

战略联盟收益影响

组织良好的联盟通常能实现多赢。一方面客户能够获益，另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同时可将产品和服务推向新市场。

Steinhilber说到，“战略联盟能够按照客户的特殊要求，将最佳产品融入到定制解决方案中。客户不需要自己寻找产品，也不需要将多种解决方案组件融合在一起，因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。”

通过战略联盟，思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。举个简单的例子，思科每从联盟关系上挣一块钱，其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。其它的益处还包括能将产品和服务迅速推向新市场，节省研发费用，共享最佳实践经验等等。

合作伙伴关系不但有利于快速进入新市场(如思科通过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入存储市场)，还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。

虚拟运作

企业通过合同、参少量股权、信贷帮助、技术支持等方式与其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而非其专长方面外包出去。从而增加企业的核心竞争力

虚拟经营的基本运作方式

虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰内格尔首先提出来的，它是指企业在组织上突破有形的界限(虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是企业本身却不必设置执行这些功能的具体组织实体，而能照样完成各种功能任务)，仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营模式。

企业经营在经历了“产品经营”、“资本经营”两个阶段后，又发展到了“虚拟经营”阶段，由于这种经营方式顺应了经济全球化、网络技术的发展以及企业组织结构扁平化、柔性化的趋势，因此在应对日益激烈的市场竞争环境中显得游刃有余。

目前，西方发达国家正以每年递增35%的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业，并已形成了2500亿美元的经营规模，其中美国的“敏捷制造”、日本的“整体性管理”以及德国的“不规则型企业”等都是虚拟经营的典型形式。可以预见，未来的时代必将是以“虚拟经营”为主导的经营时代。

作为一种全新的经营模式，它是对传统的自给自足式的生产经营的一种革命，是新型的独特的经营模式与管理方式的融合。

其特点主要有：

1.虚拟经营可以实现管理职能与实物资产的分离.传统上，一个全能企业要实现设计、生产、营销、财务、设备等管理职能，就得作相应的投资，形成相应的实物资产。这样的资产一经形成，便有了经济学意义上的沉没成本、专用性等特征，适应市场变化的能力比较差。而在虚拟经营条件下，管理职能与实物资产分离，企业是按照能力分工的原则组成的，仅仅保留了最具竞争优势的核心能力，其他不具备优势的职能，则被虚拟化，借助外力来完成。

2.虚拟经营实行“大幅度、少层次”的扁平式管理，节省交易费用。传统企业采用的直线制、职能制、事业部制、矩阵制等金字塔式的层级结构，是协调管理幅度与管理层次之间的矛盾的具体形式。传统的小幅度、多层次的结构中，官僚主义、效率低下等问题的产生是在所难免的，其直接后果是影响企业的竞争力。虚拟企业借助现代信息网络系统，将部分管理职能虚拟化，实现少层次、大幅度的扁平式管理，其优势是，减少内部管理层次，淡化企业内部门之间的界限，消除企业与客户、供应商之间的体制障碍，生产第一线的管理人员直接接触到市场动态信息，企业适应市场的能力增强，竞争力提高。

3.虚拟经营可以使企业将大公司的优势与小公司的长处兼收并蓄。大公司实力雄厚、信誉可靠;而小公司反应迅速、运转灵活。在传统经营模式下，“鱼与熊掌兼得”的理想状态是难以出现的。但在虚拟经营模式下，大、小公司各自的优势可以被融于一体，大企业推行虚拟经营，将一些管理层次减少、加大管理幅度，使一线员工面向市场，以提高企业对市场的适应能力;小企业实行虚拟经营，保留自己的优势能力和经营项目，而将一些没有竞争优势的职能虚拟化，借助外部力量，整合外部资源，在做强的基础上将企业做大。

这是一种超越常规的管理方法，它追求的目标是突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。在一个极端的情况下，企业可能只是一个没有任何实体资源的空壳。只要它在快速变化的市场中有一个非常好的想法，比如它预测到某一种产品将会在世界范围内热销，它就可以迅速地整合利用各类外部资源，运用国际互联网组成一个完备的虚拟企业，去完成该产品的设计、生产、营销策划、销售、订单履约和会计核算等工作。如果该企业试图逐步建立自己的设计、生产和营销能力，它将会错过这班船而痛失发展机会。

网络依托性Internet企业的虚拟运作必须以信息网络为依托，以信息工程联网为硬基础，能过E-DI等信息网络建立动态联盟，这样才能跨越时空界限，企业因此能够在更广的范围遴选合作伙伴，从而更加有效地实现资源共享，优势互补。

核心功能与一般功能分离性虚拟运作突破了传统企业管理模式。在资源有限的情况下，企业为了获取竞争优势，往往只控制核心功能，即企业拥有的专利、品牌、商标和专有技术等最主要资产，把这些知识和技术依赖生强的高增值部分掌握在自己手中，其它低增值部分则实行虚拟运作，借用外部协作力量来完成。

运作隐形性虚拟组织以任务信息为联系彼此的纽带，只要能及时有效地提供产品和服务，时空的限制是不存在的，用户既没有必要也不可能去关心何时何地由哪个厂家完成任务，他们需要的只是最终产品和服务。也就是说，从顾客的角度来看，虚拟运作中的服务提供者以及管理机制都是隐形的，顾客完全不必要也不可能知道每项服务是由谁提供的。

组织生活七项制度范文第6篇

在成功的道路走得更远。

每一家企业对财务管理都很重视，企业规模不同，企业性质各有差异，财务机构的设置、人员配备、机构内部岗位设置也不尽相同，但从企业财务应具备的职能上看，无论企业财务机构、岗位如何设置，人员如何配备，作为企业管理过程中不可或缺的财务，应具备以下七个方面的职能，做好七件事，尽管这些职能在不同的企业强弱显现不同。

一、算好账

会计核算是企业财务管理的技撑，是企业财务最基础最重要职能之一。会计的基本职能无论是二职能论(反映与监督)、三职能论(反映、监督及参与决策)还是五职能论(反映、监督、预算、控制与决策)，其第一项职能都是反映，反映职能通过什么来实现，那就是会计核算。

会计核算作为一门管理科学，而且是一门硬科学，它有一套严格的确认、记量、记录与报告程序与方法，会计是用价值的方式来记录企业经营过程、反映经营得失、报告经营成果，会计的审核和计算只有在业务发生后才能进行，因此会计核算都是事后反映，其依据国家的统一会计制度，会计政策、会计估计也则大家所熟知的“会计法”、“会计准则”、“财务通则”等进行分类整理。作为管理科学一个分支，他有一整套的国际通行的方法和制度，包括记账方法、会计科目、会计假设及国家制定的会计准则、制度、法规、条例等，这些东西为整个会计核算提供了较多的规范，目的是要得出一本“真账”，结论具有合法性、公允性，一贯性，相对来讲结论是“死的”，不同的人对相同的会计业务进行核算，在所有重大方面不应存在大的出入。在财务的七件事中，此职能最能得到大家的认可，也是目前企业财务中运用较好的职能之一，当然除有意做假账外。

二、管好钱

除会计核算外，会计最重要的职能就是监督了，会计监督是全方位的，包含企业各个方面，其中对企业资金的监督是每家企业都非常重视的事。对任何企业来说，资金的运用与管理都是一个非常重要的事，资金于企业而言优如人们身上血液，没有、多了、少了、流动快了、流动慢了、不动了、带病了，都有可能使企业完蛋，作为企业的价值管理的财务部门，其重要职能包含资金的筹集、调度与监管，简单地说就是把企业的“钱”管好。

资金的运用与管理有别于会计核算，没有一套严格的管理方法，企业间差别较大，资金计划、筹融资、各项结算与控制，都属于资金运用与管理范围，企业性质、资金量、会计政策、信用政策、行业特点、主要决策者偏好、甚至资金调度人员的经验都可能给企业资金运用与管理带来偏差，通过建立企业资金管理制度可在一定程度上防止资金的使用不当，但要提高企业资金效用，单靠制度很难实现，除应建立一套适合企业的资金审批、监控系统外，更需要选择有一定经验的人员进行此项工作。

三、理好关系

企业一般只设置财务部，人们很容易将财务与会计混在一起，只有及少数大型企业在财务部下分设会计科与财务科等，以将财务与会计分开。其实企业财务与会计是两个不同的事务，从会计与财务定义上我们就能很容易分开，会计的定义为：“确认、记量、记录与报告”，财务的定义为：“协调企业各方面的财务关系”，从定义上我们不难看出，会计是一门硬科学，他尊循严格的手段和方法，同一个东西无论谁来核算得到的结果都是一样的，其追求的是“真实”，财务协调的“财务关系”，而关系很难“定格”，很难有“标准”，因此财务是一门软科学，很难找出千篇一律的方法和手段，同一业务，不同的人去做，由于经验、取舍、偏好等的不同，得出的结论可能差异较大，其追求的“合适”。

企业经营过程中所涉及到的财务关系很多，既有内部各部门之间的，也有企业与外部各供应商、客户、银行、税务、工商、政府部门等，财务部门应系调好这此关系。企业都说重视财务管理，但真正能理解什么是财务管理的企业其实不多，更多的将会计理解为财务。财务离不开会计，很多财务决策都得依赖会计核算，会计核算的许多方法也直接被财务利用，然而这毕竟是两门学科，不能混为一谈，财务管理属软科学，更多地需要有经验的人员进行管理，财务管理管理效用也往往高于会计核算。

四、监控资产

财务部的第一职能是会计核算，核算的目的当然不是为了几个阿拉伯数字，会计核算是用价值手段全面反映企业实物运动的过程，实物从这个车间到那个车间，从这道工序到那道工序，无不在会计核算的反映之内，因此除了要求账账相符、账证相符外，账实是否相符，也是财务部的职能之一，也是财务履行其监督职能的一个重要方面。财务部门可通过定期与不定期进行资产的抽查与盘点，将企业资产实物与财务记录数据是否相符进行对比，从资产监管的角度来参与企业资产管理，以保证财务记录的真实性及企业资产的安全与完整性。

五、管好信用

信用管理作为企业财务管理的内容之一，本不应单独列为财务职能，但由于其重要程度，及信用管理的复杂性，促使企业将其从财务管理职能中分离出来单独形成职能。过剩经济时代，企业经营少不了与客

户之间发生一些往来款项，其中不泛赊销，随着赊销业务的增加，企业呆坏可能性也加大，在毛利率不高的情况下，一笔呆坏账往往超过企业全年利润，为控制呆坏账的发生，企业间的信用管理与控制也越来越被企业重视。

企业的信用政策往往与销售业绩直接联系在一起，采用什么样的信用政策，客户的信用记录又如何?直接关系到企业销售量和呆坏账数量，因此企业进行信用管理不但是需要，也是十分必须的。各客户的购货量、货款支付的及时性、业务务程中是否容易合作等等，市场部门和财务部门掌握都较全面，根据企业管理中的相互制约原则，企业信用管理工作一般落实在财务部门进行管理，信用管理成为财务工作的重要职责之一，管好客户信用也就控制了企业呆坏账的发生率。

六、做好参谋

在上面谈到三职能论、五职能论中都谈到会计的一项职能是决策，无论参与决策也好，提供决策依据也，全靠财务与会计是不够的，还要求与管理会计相结合。管理会计与财务会计不一样，它是通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支，如果我们说财务会计是记录企业的过去，那么管理会计则是预测企业的未来，财务会计能为企业内、外部相关利益者提供数据，而管理会计专为企业决策者提供数据。

管理会计主要从管理的角度，根据决策者的需要重新将企业以往发生的财务事项进行重新组合，分解，利用趋势预测等方法，为决策者提供一些决策数据，虽然管理会计的重要来源是财务会计，但不象财务会计那样有严格的方法、政策限制，不受财务会计“公认会计原则”的限制和约束，得出的结论往往带有一些假设成份，由于其与企业会计核算不可分割，成为财务管理重要内容之一。

企业财务应在会计核算与分析的基础上，结合管理会计，对企业生产经营、融资、投资方案等提供好决策数据，做好参谋。

七、计好绩效

谈到绩效考核，少不了各项完成指标的计量与比较，这些计量与比较当然少不了会计方面价值计量，而且大多是价值计量，生产过程中的增值、费用控制、产值等，这些都是财务会计的计量范围，在价值计量上企业还没有那一个部门能比财务部门更专业和全面，因此企业绩效考核工作少不了财务部门的参与，绩效考核中的大部分计算工作成为财务职责工作之一，分解、计算各部门绩效是财务部须做的七件之一。总之，作为企业管理中心的财务，无论企业规模大小，企业财务都少不了以上七个方面的职能，尽管仅少数大型企业对这几个方面的职能有明确分工，绝大多数企业，由于财务机构、人员的限制没有对这些