竞争环境范文

竞争环境范文（精选12篇）

竞争环境 第1篇

战略是企业为适应环境变化而确定的长期目标和行动方针, 中国企业正面临着战略制胜的时代。传统战略管理的研究偏重于静态地分析企业外部环境, 然而进入21世纪以来, 国际、国内环境日趋动态化, 随着技术创新的加快, 竞争对手的日益增多, 企业所面临的环境已变为高速变化且不可预测。因此, 传统的战略理论已不再适应动态的竞争环境, 一种新的动态竞争战略正逐步形成。企业必须更新战略理念, 采用边缘竞争战略以适应动态竞争环境, 才能不断获取竞争优势, 实现永续发展。在此基础之上, 本文试图对动态竞争环境与边缘竞争战略展开相关研究。

二、动态竞争环境对传统战略管理的挑战

环境、战略和竞争优势是决定企业生存和发展的重要因素, 这三者之间又形成了一种耦合关系。企业的生存与发展依靠企业所拥有的独特竞争优势, 竞争优势的建立需要科学有效的战略规划, 战略的制定又必须要考虑企业的内外环境。因此, 环境对企业战略的制定具有至关重要的影响。所谓企业的外部环境, 是指存在于企业周围、影响企业经营活动及发展的各种客观因素与力量的总体。企业的环境可以按照不同的标准进行划分。根据环境确定性的不同, 罗宾斯将环境划分为:确定性环境和不确定性环境。根据环境不确定性中变化程度和复杂程度这两个维度, 罗宾斯将环境的不确定性分为简单稳态、简单动态、复杂稳态、复杂动态四种不同类型的环境。

21世纪以来, 在知识经济、信息经济和网络经济日益明显的超强竞争的作用下, 竞争环境中唯一不变的就是变化, 企业的战略环境也呈现出非线性、不连续、突变频繁的特点。在全球信息化、经济全球化、社会知识化的推动下, 企业所面临的环境从相对稳定的静态转向动态竞争环境。动态竞争环境具有如下特征: (1) 企业所处的行业是高速变化的; (2) 行业中的不确定性因素较多; (3) 变化是不可预测的。企业战略环境的上述变化给企业战略管理提出了巨大的挑战。战略主要包括两方面的内容:一是制定企业的发展目标, 二是实现制定的目标。传统战略管理的研究重点是如何制定企业的发展目标, 它强调企业对行业环境、竞争市场、企业实力和战略定位等在一定时间的可预测性, 对战略执行的重要性和战略柔性的挑战性缺乏足够的认识。根据熊彼特竞争优势周期理论, 企业特定竞争优势的发展一般都会经历三个阶段, 即形成阶段、维持阶段和侵蚀阶段。因此, 在动态竞争环境下, 企业需要全新的竞争战略理念, 只有实现连续不断的竞争优势才能保证企业永续的发展。在面临高速变化和不可预测的环境的挑战时, 边缘竞争战略能够帮助企业实现永续发展的目标。

三、边缘竞争战略的内涵及特征

企业战略是企业根据其外部环境和内部资源, 为企业生存和永续发展, 为不断获得新的竞争优势, 对企业的发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式, 进行变革, 并与该组织结构相适应采取半固定式的战略趋向的一种必然结果。边缘竞争理论把战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程, 将这些独立的竞争优势综合起来, 便形成了一种固定式的战略方向, 使得这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。边缘竞争战略的前提条件是企业面临高速变化且不可预测的复杂动态环境。边缘竞争战略的总体目标是根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势组合。边缘竞争战略很好地将企业的发展目标和如何实现战略目标紧密地、有效地结合起来。通过与其它战略模型的比较, 我们把边缘竞争战略定义如下: 在高速变革和不可预测的复杂动态环境下, 企业通过不断地组织变革, 形成与组织结构相匹配的半固定战略趋向, 以获得一系列特定竞争优势, 并由此形成连续前进的竞争优势的固定战略模式。边缘竞争战略的核心思想是形成半固定的战略趋向, 这正是边缘竞争战略方法与传统战略方法的最主要的区别。边缘竞争战略具有以下特征:

1.不确定性。 边缘竞争战略不是预先制定好的, 对未来战略的发展方向不能事先确定。边缘竞争战略主要考虑现在的市场, 立足于今天对未来的变化进行预测, 并领导未来的变化。

2.不可控性。 这里说的不可控性是指高速变化过程中的诸多复杂不确定因素, 使得任何个人能力都不可能发挥有效的控制。

3.短期低效性。 边缘竞争战略是一种半固定的战略趋向, 即战略具有柔性。为适应变化的环境, 边缘竞争战略可能因战略错误导致企业不断地犯错。边缘竞争战略总是在尝试犯错的循环过程中找到正确的方向。

4.连续多样性。 边缘竞争战略是由一系列反复进行, 长期不懈的战略行为所形成。成功的边缘竞争战略是由一系列强有力、多元的战略的总和。

边缘竞争战略是一种半固定的战略, 也是一种难以控制甚至是低效率的战略, 但在复杂动态环境中, 它是企业实现永续发展目标的最有效的战略模式。

四、边缘竞争战略的三种平衡态

1.无序边缘平衡。 无序边缘平衡是指无序和有序之间的一种自然平衡状态, 它是有序的组织结构和变化频繁的组织结构折衷的结果。处于无序边缘平衡状态的系统能够有效地实施变革。无序边缘平衡具有以下特征: (1) 它是一种复杂性行为。无序边缘平衡是复杂性理论中的概念, 是连续稳定和适应性创新的有机结合。 (2) 它是一种存在各种意外的行为。无序边缘平衡系统的控制是松散的, 因此, 发生意外的可能性很大。实施边缘竞争战略要求企业必须不断地调整组织结构, 也就是说企业的组织结构要能够适应连续不断的变化。无序边缘平衡是有序和无序之间的一种自然状态, 无序边缘平衡的组织结构处于二者的中间地带。这种组织结构既不是一成不变的稳定结构, 也不是漫无规则的无序结构。无序边缘平衡既要求企业要有较为稳定的有序组织, 以协调变化的完成;同时, 也要具有无序组织, 以保持组织的灵活性。即兴发挥和互适应行为是解决无序边缘平衡的有效方法, 即兴发挥包含两方面的平衡:一是组织的有序性, 直接影响企业是否能够完成计划;二是组织的灵活性, 直接决定企业是否能够提供创新性服务和产品以满足不断变化的需求。实施即兴发挥的企业必须具备三个共同特征:适应性的企业文化;半固定式的组织结构;实时的沟通。互适应行为是指能够使组织中的各个业务部门之间有效地利用自身的优势, 更好地、更有效地进行变革, 同时, 又能够适应企业所面临的独特环境。实施互适应行为的企业必须具备三个共同特征:战略与战术的协调运用;开展有重点的协作;各业务部门保持自身的特点。

2.时间边缘平衡。在边缘竞争战略中把时间划分为过去、现在和将来。时间边缘平衡是指专注于今天, 兼顾过去和未来, 有效地防止陷入时间边缘的两种极端情况的时间平衡状态。这种平衡态要求企业的员工应当立足于今天, 不过分看重过去和未来。在一定时期, 企业员工能够向后获取过去的经验和优势, 向前能够展望和预测未来, 重点放在现在, 在今天为明天的胜利做好准备。再造工程和探索实践是解决时间边缘平衡的有效方法。再造工程的目的是企业业务更快速地发展, 更有效地创新新业务, 不断获取新的竞争优势。实施再造工程的企业必须具备以下四个共同特征:一是长期坚持新旧业务融合;二是善于启用核心员工;三是人为加速新旧业务融合;四是模块化的特征。探索实践是指通过实践不断探索反映市场变化与进行未来规划之间的平衡边缘。有效实施探索实践的企业必须具备以下两个特征: (1) 企业对未来长远发展具有清晰的概念; (2) 长期开展低成本的探索实践。

3.时间节奏平衡。在高速变革的行业中, 时间节奏是最难把握的一种平衡态。时间节奏平衡包含两层意思:一是组织变换的节奏要与环境变化的节奏相适应;二是组织的变换一定是平稳的运行。在时间节奏平衡中, 一定要确定合适的变革节拍及具体的变革步骤。

参考文献

[1].梁东.企业战略管理[M].机械工业出版社, 2004

[2].许树沛.浅论边缘竞争战略的特征及其实施步骤[J].广西大学学报, 2001 (4)

安踏竞争环境分析 第2篇

国 际 营 销 课 程 设 计

题 目： 安踏的国际竞争分析

学 号： 0865123215 班 级：08级市场营销2班 姓 名： 刘 伟 指导教师： 王 薇 成 绩：

完成日期：2010年12月30日

指导教师评语：

摘要

作为中国运动科学开拓者，安踏始终致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。在科技创新上，安踏目前共获得多项国家级专利，并成为体育用品行业标准的制定者之一。

安踏是体育用品销售专卖体系实践者。截止到目前，安踏在国内拥有超过4000家的专卖店，在国内建立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络，成为体育用品行业的领跑者。安踏是中国各项专业赛事的忠实合作伙伴被誉为“中国联赛的发动机”。

在中国，安踏有着雄厚的实力和市场占有率，自安踏品牌成立至今，取得的巨大成就证明，良好的竞争策略是产品走向社会的基础，拥有了一定强大竞争力和品牌特色的中国安踏体育，也开始进一步向世界进军，参与世界的竞争。

关键词：安踏、国际化、国际竞争、竞争策略、中国文化

目录

安踏公司简介········································3 背景分析············································4 市场环境分析········································5

行业前景··········································5

社会环境··········································5

竞争环境··········································6 STP分析············································8

市场细分··········································8

目标市场··········································8

产品定位··········································9 产品策略············································9 营销策略分析·······································10

广告策略·········································10

定价策略·········································11

销售渠道策略·····································11 总结···············································11 参考文献···········································13

“安踏”的国际竞争分析

我国是世界最大的鞋生产基地和出口大国，纵观全球市场，印着“中国制造”的产品比比皆是，更有众多产品属于在中国贴牌生产。近几年，中国每年生产各种鞋超过100亿双，占全球制鞋业总量的60%以上。广东和福建是中国最大的鞋生产和出口大省，晋江、泉州更是中国运动鞋生产基地。随着鞋市场的竞争日渐过剩，如何实现产业升级，占领欧美主要市场、开拓海外新兴市场成为趋势。

安踏公司简介

安踏集团是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。同时，有统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。

从中国到世界，安踏品牌不仅是标志，而是比标志更具意义和联想。安，安心创业。踏，踏实做人。安踏品牌是用 一种客观的、直接的文字，陈述着它持久不变的品牌根源。安踏品牌的精神已超越国家和文化的界限，将“超越自我的体育精神”融入到每个人的生活。安心创业，踏实做人。正是“安踏”名字的来源。

背景分析

从2001年开始，安踏迈出了决定性的一步，即产品的多元化和品牌的国际化。开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域，这意味着安踏已经从单一的运动鞋向综合体育用品品牌过渡。2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务;在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。到目前为止，安踏公司在国内外已拥有近5000家安踏体育用品专卖店。

2004年10月，安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。据介绍，包括投入在产品研发、市场推广等项目的费用，安踏赞助CBA 的费用投入预计将超过1.2亿元。这让中国体育行业震惊：民族品牌打破国际品牌垄断国内顶级赛事的格局，安踏打响了体育品牌争夺国内市场的号角。2005 年2月，安踏还与中国乒乓球协会正式签约，独家赞助中国乒乓球俱乐部超级联赛2005-2008年连续四个赛季的唯一指定运动装备，双方的合作，将进一步推动中国乒乓球事业的发展，同时也为安踏品牌树立了良好形象。

同时，为了CBA系列产品的开发，安踏2005年的一大动作是创建了“运动科学实验室”，实验室位于安踏总部，占地面积4000余平方米，设备价值2000 万元，有近50位研究人员。新成立的安踏运动科学实验室是国内体育用品领域首屈一指的研发机构，它的核心战略就是用科技来领航品牌，从篮球、跑鞋等专业运动设备入手打造满足专业运动需求的高端产品，把专业化做到实处。

今年，安踏打出新的口号是——“keep moving 永不止步”，这句国际化的口号将成为安踏的一个全新的里程碑，是对安踏体育事业最新的阐述，也代表安踏为追求更高目标的拼搏精神。随着2008奥运会在中国举办，安踏品牌核心早已融入了现代体育精神，从积极支持中国体育各大赛事开始，走与中国体育事业共同发展的道路，安踏都在加强体育营销的投入力度。这一切都源于安踏公司不懈的追求——安踏，2008中国体育运动领先品牌。

市场环境分析

行业前景

今后中国制鞋业的发展必然要从低端市场走向中高端市场，要从数量型向品质型和效益型转变，产业升级换代是必走之路，因而，从数量上看，中国鞋业的生产量和出口量或许今后涨幅不会太快，但品质将得到一定提升，产品价格和出口总值将会不断增长。

中国制鞋业今后的发展目标应是产业的国际化和市场的全球化。国内制鞋企业势必加强品牌意识，实施“品牌国际化战略”，提升产品品牌附加值；同时加大质量、设计等方面的科研投入，提高产品的利润率水平，以长袖善舞的优势占领国际市场空间，实现制鞋业的可持续发展。

社会环境

2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。对比国内外运动品牌2009年业绩表现，不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。

根据相关企业的财务报告发现，2009年三季度，耐克大中国区收入减少3%。而阿迪达斯之前公布的2009年三季度财报显示，其在以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%。同时，耐克2009年关闭了在华唯一的自有工厂，而百丽、达芙妮等则正纷纷淡出国际运动服饰代理业务。

继耐克和阿迪达斯销量下滑之后，世界排名第三的运动鞋企彪马在2009年第三季，营业额下降5.5%至6.73亿欧元，盈利低于预期。

而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。有报告指出，李宁公司2009年上半年收入增长32.4%，达40.52亿元；净利润增长41.6%，达4.73亿元。就净利润而言，李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。安踏体育用品有限公司公布的2009上半年中期财务报告显示，其营业额实现了同比27.7%的增长，达到约28.2亿元，毛利率增长2.6个百分点，达到41.5%。另外，净利润6.08亿元，同比增长40.1%。

继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场，成为第六家在香港上市的体育用品企业。在2009年，运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。全年新增了1千家专卖店，增加了3000名工人，销售业绩增长了50％。

一系列的数据和消费现象表明，中国的运动鞋行业正在迅速的发展，在是现场经济的今天，只有行业的发展还远远不够，还有公司的发展。安踏完全可以利用这一发展环境，增加自己在中国，在世界上的竞争能力。

竞争环境

既然安踏想要进入世界运动鞋的行业竞争，那就要首先了解其在世界范围内的竞争对手和竞争环境。

世界运动鞋品牌前十强排名

1、(耐克Nike)——美国

2、(锐步Reebok)——英国

3、(阿迪达斯Adidas)——德国

4、(彪马PUMA)——德国

5、(斐乐FILA)——意大利

6、(美津侬Mizuno)——日本

7、(茵宝UMBRO)——英国

8、(卡帕KAPPA)——意大利

9、(迪亚多纳DIADORA)——意大利

10、(乐途LOTTO)——意大利

然而，与国际运动鞋品牌相比，国内品牌还有不小的差距。

1订单反应能力差

以响应订单的速度比较，在北京奥运会期间，阿迪达斯总计订购了290万件运动产品，其中至少有21万件在7天之内实现交货，而一批30万件的临时加单产品，从下单到交货仅用了9天。与之相比，目前可能是国内加单速度最快的安踏，从下单到交货也要20天时间。

2销售渠道建设有待加强

在销售渠道的建设上，阿迪达斯越来越侧重建设自营零售店，2008年阿迪达斯品牌的自营零售店数量达到1332家，2007年只有1003家。与之相比，李宁在北京、上海等一线城市的直营店数量不但没有增加，反而从2007年的352家减少至310家。

3产品研发能力不足

在新产品研发方面，阿迪达斯2008年投入的研发资金为8100万欧元，占其

销售收入的0.8%。李宁2008年研发投入1.77亿元，占收入比的2.6%，但研发投入的绝对值仍远远低于阿迪达斯。

可以看出，国内品牌运动鞋在品牌营销、新产品研发上的差距还很大，国际品牌对于产品研发投入非常重视，每年的研发费用都占销售额的一个固定比例。它们非常注重消费者使用调查，根据消费者需求、人体力学不断提升、优化产品，注重开发领先的、科技含量高的鞋材。而反观国内体育品牌，它们更重视所谓‘借鉴’与跟随，研发方面的投入更多停留在炒作概念层面，比较浮躁。

STP分析

市场细分

在市场细分环节上，安踏应该实行多种细分方式策略，比如在美国这样的运动和需求大国，体育运动在青少年中较为流行，因此可以专门定位于青少年市场上，专一的市场细分有利于目标消费群体更快的接受，有利于更快的打开异地市场。而在市场有了开拓之后，开始向中年和儿童等运动市场扩展。

在选择专一市场还有一个好处就是避开竞争对手，很多有实力的竞争对手的消费人群大都集中于中年市场，如耐克，阿迪等。安踏选择青少年市场能够在海外开拓的初始阶段避开强有力的竞争压力。

目标市场

2009年由于中国鞋出口欧美市场比重收窄，对新兴市场出口涨幅较大，09年前3季度海关出口数据显示，美国和欧盟国家仍然是中国鞋出口主要市场，受08年世界经济危机影响，欧美市场购买力下降；欧盟对中国鞋实施反倾销，中国出口欧美比重明显收窄。

因此，在运动鞋的出口市场方面，应该注重美国市场，虽然美国的国际名牌较多，安踏的竞争能力有限，但安踏也有自己的优势，在目标市场的选择上，定在美国可以在获得一定竞争机会的同时，增加较多的经验，而且，一旦产品打出名气，会为后续的销售奠定很好的基础。

图表2：09年1-9月鞋产品出口额top10国家占比（单位：亿美元）

产品定位

在产品定位上，由于市场已经具有很多竞争力强大的行业，世界运动装备前十的品牌，每一个都拥有强大的市场份额和市场竞争力，他们的成功在于拥有历史的优势，这些运动品牌一般起步较早。而安踏在竞争力和市场占有率等方面暂时还无法与世界名牌运动鞋相比较，因此在产品的定位上，应该首先定位在中等档次上，而且中国运动鞋在价格的优势会使得安踏在国际市场上有一个比较好的销路。

产品策略——开发国际化产品

既然想要进入世界市场，那就必须具有进入世界市场的实力和产品。在产品生产和研发创新上，安踏过去只是在满足国内市场的需求，因此生产的产品更多的是符合中国人的审美观念。

而要进入世界市场，就要根据市场的文化观念和审美观念来研发和创出新产品。需要注意的是，在开发新产品的时候，不能盲目的追求西方或者目标市场的习惯而把自己原有的精华部分省略。安踏在进军世界市场的一个优势就是产品具有浓厚的中国文化，拥有传统的东方审美观念。现在的世界，很多国家对于中国文化、东方文明等有较大的兴趣，安踏的国际化扩展可以利用这一优势，将产品与优秀的东方文化相结合，快速的打开世界市场。

营销策略分析

广告策略

在进入世界市场的广告宣传方面，除了必要的电视等媒体广告以外，赞助或联合当地有名的体育赛事是个很好的宣传途径，这一点在安踏和国内的知名联赛CBA的合作上可以看出。

2003年，安踏赞助中国篮球联赛的三支球队装备，开始进军CBA；2004年10月，安踏更进一步，斥资6000万元，连续三年赞助中国篮球职业联赛，并成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。赞助CBA，让安踏获得几倍类似于大学生联赛的传播效果，受众群体、权威性影响都有很大的提升。球员身穿安踏的运动装备，在赛场上奋力拼搏、勇往直前，很好地传播了“安踏”品牌。

2005年，安踏在体育用品界率先推出了针对前锋、中锋、后卫的CBA王者系列篮球鞋，重拳出击，打造中国的CBA。世界上没有免费的午餐，同样不会有白白的付出。安踏通过上述努力，除了为CBA球员提供了满意的装备外，更为重要的是自身产品的技术性、舒适度不断得到提升，研发实力不断提升，为其产品占领市场、赢得消费者立下汗马功劳。安踏产品科技含量不断提升，专利技术不断增加，产品升级换代有力满足了市场需求的发展，安踏影响力日益高涨。

在安踏的赞助中，我们看到了他成功的“源于体育、用于体育”的良性循环机制。企业为赛事投入资金、研发，品牌得到传播、形象得以树立，研发实力与技术含量不断提升，产品很好地满足了市场需求，企业获得良好效益，又为赛事的投入提供了物质基础。2006年1月，安踏与CBA再续约7年，双方合作将延续至2012年，安踏将长期垄断CBA赛事资源。

而在国际上，有很多知名度和影响力更大的体育赛事，如NBA，网球联赛等等，另外，世界范围的体育盛世如奥运会，世锦赛等等。安踏体育在进入世界市场是若能够很好的与这些体育赛制进行合作，一定能够大大提升自己的品牌知名度和影响力。

定价策略

物美价廉的产品在任何地方都会受到欢迎，在国内体育产品的定价和产品的定位上，安踏稍微比李宁低一些，然而也正是因为比较优惠的价格，使得安踏能够具有于李宁正面竞争的能力。

在进入世界市场之后，安踏同样可以采用这种定价和定位方式，在安踏暂时不具备于世界知名品牌相竞争的前提下，用较低的价格打开目标市场，吸引消费人群，快速的占据一定的市场份额。

销售渠道策略

“谁控制了渠道，谁就赢得了客户”，品牌战、科技战之外，渠道及分销网络建设一直是体育用品品牌的竞争焦点之一，同时，开辟网购市场也成为各体育用品的选择方向。

在国内市场竞争上，安踏的“渠道战”取得了巨大的成功，时期拥有广阔的销售市场和广大的消费人群。在参与国际竞争是也应采取适当的销售策略，针对目标市场的具体情况，采取不同的渠道建设。如在美国等发达国家，网上购物的完善使得公司可以采用网络销售的方式进行渠道的建设。当然，在任何目标市场上，实体店面是必不可少的渠道。

总结

要进入国际市场，参与国际竞争，除了做好产品的质量的价格的工作以外，公司还有做到以下几方面：

1灵活解决库存难题

北京奥运会前后，由于看好奥运对于国内体育产业的带动作用，很多体育用 11

品企业都开足马力生产，导致部分企业出现一定的运动鞋的库存问题。出现这种情况的原因就在于，这些企业没有对市场进行系统、精确地分析，对于市场预期的增长率缺乏准确的估计，从而导致产能过剩。因此，可以从产能上杜绝过量运动鞋的出现。

运动鞋企业可以借助信息化，更加高效快捷地处理鞋业当订单与销量的矛盾问题。企业资源计划其中一个模块叫进销存。可以反映出下个月的订单需要多少，还有对下个季度的客户需求有预测功能。这些数据能帮助运动鞋企业做出比较精确的生产计划。

另外，运动鞋企可以以销定产，减少库存的产生。另外运动鞋企业解决库存问题，还要与运营物流紧密联系，确定准确的生产战略和物流战略。

2增加生产线与扩张销售终端并举

2008年，因为受金融危机的冲击，大批中小型运动鞋企业倒闭，腾出了一部分市场空间，这为品牌运动鞋企借势扩张提供了机遇。所以，有实力的企业可以适当扩张生产线，为强占市场份额做好充分的准备。

3提高研发能力

研发能力问题是运动鞋与世界品牌相比的软肋之一，也是金融危机下运动鞋企业提高企业竞争力必需解决的问题。我国政府一直致力于制鞋业的转型、升级、接轨，积极推进产业结构调整。运动鞋提高产品能力是真正打造品牌核心竞争力的重要手段。

总之，企业若能够很好的解决这些问题，安踏也一定能够打开异地市场的大门，让产品和品牌走出国门。让世界了解安踏，了解中国文化。

参考文献：

超强竞争环境中的持续竞争优势研究 第3篇

关键词:超强竞争,持续竞争优势,动态核心能力。

由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动,企业之间的竞争范围不断扩大,激烈程度不断升级,节奏也日益加快,情况越来越复杂,前景也越来越难以预料。因此,企业不可能建立起长久优势,必须通过一连串的行动来建立一系列短暂的竞争优势。有人认为超强竞争中意味着“持续竞争优势”已经失去意义。难道在超强竞争中就没有持续竞争优势吗?如果有持续竞争优势,那又如何建立呢,这是本文需要重点研究的问题。

一.超强竞争环境的界定

超强竞争环境主要表现为动态化、不确定性、难以预测、不断扩大和起伏不平,它的核心就是“变化”。美国著名学者达维尼教授(D’aveni)则通过超竞争的概念说明了竞争环境的动态程度,企业的竞争性行为频繁而迅速,而使竞争优势快速更替。超竞争环境则是指每个企业都能根据环境的变化,本身的资源和实力的整合,规避市场风险;从战略高度对市场进行整合,确保了企业持续发展和生生不息的生命力。

20世纪90年代以来,全球经济国际化、市场全球化大大加剧了企业的动态环境的程度,加快了环境变化速度。而超强竞争性和高度不确定性就是成为当今企业生存的典型环境特点。

二.超强竞争理论理论内容

美国著名学者戴维尼教授(D'Aveni)在《超竞争》一书中曾率先提出了“超竞争”的概念。他认为:在超竞争环境中,竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造出来和侵蚀掉,企业对可持续竞争优势的全神贯注可能是致命的,企业的主要战略目标是破坏产业中已存在的优势来源,并创造新的优势来源。1994年,理查德•达韦尼(Richard Daveni )提出了“超级竞争”的概念;1996年,乔治•戴(Georgy Day)和大卫•瑞伯斯坦(Devid Reibstein)又将这种竞争现象归纳为“超强竞争”。

美国学者达维尼教授(D’aveni)提出的新“7S”超强竞争的理论内容:

①更高的利益相关者满意度②战略预测③速度的定位④出其不意的定位⑤改变竞争规则⑥告示战略意图⑦同时和一连串的战略出击。

由上可知,企业的竞争优势是短暂的,随着竞争对手的模仿和学习,企业的竞争优势是很容易就失去优势,任何的竞争优势都是短暂的。而美国管理学家理查德•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯提出的传统“7S”是在组织内各个方向之间创造静态的战略搭配,新“7S”则是以对长期的动态战略互动的了解基础上,最终实现多项短暂竞争优势的顺序衔接,在很长时间保持竞争优势,从而以达到四个主要目标:破坏现状;创造暂时的优势;掌握先机;维持动能。所以,新“7S”和超强竞争理论是为了因适应新时期快速变化的经营环境所做出的探索和分析。

在动态竞争环境中,企业必须通过一连串的行动来建立一系列短暂的竞争优势。而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势,而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。在现实中有很多企业依然具有他人难以模仿的优势,能使得企业在竞争中保持持久的竞争优势,从而树立品牌获得超额的营业利润如沃尔玛,海尔、云南白药等一批大小规模不同的企业。那他们又怎么样创建持久的竞争优势?其最根本的原因是建立企业动态竞争能力。

三.超强竞争中呼唤企业动态核心能力

在动态的环境中,那企业是怎么样培育了持续竞争优势呢?所谓的持续竞争优势就是企业连续不断的资源整合,不断的短暂性竞争优势的延续。可以说,处于动态环境中的企业,能够持续地随外部环境的变动,从而适时有效地实施能为企业创造超额利润的战略,同时这些战略又难于被现有或潜在的竞争对手所模仿,并能使企业实现良性发展,则该企业具有持续竞争优势。

企业为了适应环境以及竞争对手的变化,需要不断进行技术创新和管理创新,及时发现和创造竞争优势的新来源。也就是建立企业的动态能力。动态竞争条件下,动态核心竞争力的强弱是动态竞争战略是否有效的关键,也是企业不断地创造新的竞争优势的源泉。但是,动态能力本身并不会自动转化为竞争优势,要形成能不断创造竞争优势的、有生命力的核心竞争能力,企业必须用系统思考的方法进行考虑,将核心竞争力作为“平台”, “柔性”组织的灵活性和应变能力作为“契机”,可持续不断地为企业创造新的竞争优势。动态能力属于企业核心竞争力的范畴。因此,要研究企业的动态能力,需要从企业的核心竞争力入手。

核心竞争力是指企业拥有的难以被竞争对手所模仿的、比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。并在此基础上,能够使企业推出优于竞争对手的产品和服务,获得超越竞争对手的竞争优势的独特能力。动态竞争使企业之间的竞争由“机遇之争”变为“能力之争”。在静态竞争时期,企业的竞争优势来源于正确分析经营环境,准确选择企业定位,早进入市场抢得头筹,时间换取获利空间。在动态竞争时期,企业的竞争优势来源于企业的核心竞争力和持续创新,不断地通过能力与资源的有效整合,最终将核心竞争力转化为现实的获利优势。

因此,只有核心竞争力强的企业才有能力根据环境和时间的变化,有效地整合自己的资源和能力,并能利用不断变化的市场和竞争机会来创造竞争优势的新源泉,不断创造和保持竞争优势,这样才能持续不断地为消费者提供真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品和服务。

四.结论

地方高校竞争态势和竞争环境的研究 第4篇

1 地方高校面临的竞争态势和竞争环境

目前, 我国有1000余所高校, 其中地方院校占大多数, 地方高校是高等教育事业的重要组成部分, 在生存和发展中存在着很多的先天不足和后期积累的劣势。随着教育的全球化, 国外教育机构的不断渗透, 地方院校面临着来自国内外知名院校的双重压力和挑战。

随着高等职业技术的迅速发展, 同时也给地方高校的人才培养带来不小的压力和挑战。高等职业技术教育是社会发展与科技进步的产物, 也是社会职业岗位分化发展的结果, 它以培养适应生产、建设、管理、服务第一线需要的, 高等技术应用性专门人才为目的。近年来我国高等职业技术教育有很大的发展, 实用性成为高职人才的重要特征。大批以技术见长的高等级职业技术人才涌入社会对地方高校培养的学生够成了很大的威胁。

地方高校在招生、就业等到方面也存在着很多的困难与问题。在招生过程中, 首先, 一所高校失去了生源, 也就意味着失去了生存空间, 地方高校生源组织已成为当前地方高校领导层高度重视的战略研究问题。由于我国近几年的不断扩招, 地方高校的生源严重不足。其次, 地方高校的知名度不够, 在生源的招收过程中, 学生的基础相对较差。在就业过程中, 首先, 由于学校的名气不大, 毕业生竞争力不强, 特别是一些地方院校盲目攀高, 在专业设置方面照搬其他学校“大而全”的模式, 人才培养上没有自己的特色, 毕业生在就业方面就会遇到很多的困难。其次, 地方大学的毕业生对自身择业的期望值过高, 很大毕业生大多希望找到工资福利待遇比较好的单位, 而对容量大的私营企业、小企业和基础服务行业普遍不感兴趣, 这也给地方大学的就业带来困难。

2 地方高校面临竞争和挑战的发展及对策

社会对人才的需要是多层次和多方面的, 地方院校在发展和建设过程中科学地规划办学定位, 对于地方高校理清办学思路、明确发展方向、找准自己的位置、培养符合社会发展需要的高级专门人才具有重要的意义。在不同的层次上办出自己的特色, 为地方服务, 从自己的实际出发, 才能化劣势为优势, 在国内外知名高校的强大的压力和竞争中才能更好的生存和发展。

2.1 合理定位, 确立为地方经济建设服务意识, 与区域经济发展需求相结合

地方高校要立足于地方经济建设, 利用区域经济中的支柱产业办学, 不仅能为当地经济服务, 而且还可形成自身特色, 培养出来的人才也能更好更快地满足当地经济发展的需求。在人才培养目标方面, 体现应用性, 地方高校在专业设置与调整、招生计划的制定、人才培养规格的确定和人才培养计划的设计等方面可与用人单位进行协商, 使之更加科学合理, 从面培养出切实需要的人才。

2.2 特色学科建设, 立足区域经济, 走创新发展之路

以特色取胜已成为高等学校一种策略共识。尤其是地方高等学校, 特色策略更是其身竞争力的关键。而特色学科是特色高等学校最显著的标志之一。一所地方高等学校有一批独具特色实力的学科或学科群, 就能在激烈的竞争中焕发出勃勃生机。学校建设, 首要的工作是抓学科建设。高等学校的办学特色虽然具有多样性, 但学校的办学特色最根本、最核心的体现还是在学科建设上, 特色学科建设正是创建办学特色的关键之一, 只有以特色学科建设作为突破口, 带动学校整体实力的提升, 才能在一定程度上彰显出本校的特色, 增强本校的核心竞争力。一所高等学校尽管综合实力不是很强, 但只要拥有几个特色学科, 在学术上、技术上、人才梯队、支撑条件、科学研究、教书育人上独具特色, 其学术地位和办校优势、学校的声誉就会名声远扬, 其办学特色也会在几个重点特色学科的建设上凸显出来。因此, 特色学科建设是地方高等学校办出特色的一条重要而有效的途径。

2.3 培养应用型人才, 提高学生的技能与实践能力的培养

对地方高校来说, 教育质量能否得到社会的认可, 关系到高等教育大众化的成功与否。经济的高速发展需要大量的面向生产一线的高级技术人才, 这推动了高等教育大众化的实现, 德国的应用技术大学、澳大利亚的科技大学等应用型大学以面向职业、产学结合、强调应用取得了极大发展。地方高校可以利用当地的经济资源和人力资源, 提供仿真的成长平台, 优化实践教学条件, 系统培养学生实践能力。更新实践教学内容, 增强实践教学效果, 创建优质实践教学平台, 满足人才培养需要。

地方高校只有充分发挥自身的特色和优势, 在科学的发展中合理定位, 各具特色, 提高地方高校的核心竞争力, 在竞争中求得生存和发展, 为国家和地方的经济建设发挥更大的作用。

摘要：我国高校教育的大众化、全球化, 地方高校的生存和发展面临着很大的挑战和发展机遇, 如何在竞争的环境中找准定位, 发挥优势, 服务地方为我国的经济建设做出贡献。

中国空调产业当前竞争环境分析 第5篇

作为中国制造产业的一支重要力量，空调产业与其它产业一样，其自身的发展与外部宏观环境的变化息息相关，国家对国民经济的宏观调控以及其它产业的发展状况都对会空调产业产生重要影响。而在中国空调产业所处的国民经济大环境中，以宏观经济运行、居民收入水平、居民消费习惯和消费能力、房地产的发展、产业政策等为主的外部因素对空调产业的影响较为直接。

1、宏观经济运行

从社会各界对宏观经济预测来看，20宏观经济仍将保持平稳增长的态势，根据有关资料显示，年一季度，我国GDP增长10.2%。为空调消费市场的发展提供了稳定的基础。

2、居民收入水平及消费习惯、消费能力

国家统计局在国务院新闻办新闻发布会上发布的数据显示，，中国城镇居民人均可支配收入10493元，扣除价格因素，比上年实际增长9.6％，增幅比上年提高1.9个百分点；农民人均纯收入3255元，实际增长6.2％，回落0.6个百分点。而居民的收入水平与其消费能力虽然不能等同而喻，但也关系密切。

3、国家对房地产业的宏观调控效果开始显现

与其他因素相比，房地产行业的发展对空调市场的影响更为直接，但从冷冻年度开始，国家紧缩银根、宏观调控的效果开始显现， 对房地产的宏观调控，使得空调大受影响。尤其在一级城市市场，房地产的发展曾经极大地拉动了空调的销售，而现在，房地产经济被遏制，空调一级市场的空间也小了。

4、产业政策的调整

在空调行业高速发展阶段，厂商得到的丰厚收益掩盖了产业内存在的诸多问题，随着空调市场陷入过度竞争的泥潭，原来沉在繁荣表象下面的问题逐渐浮出水面，最近两年，针对这些问题进行的产业政策调控开始一条条在落实或制定之中。

在节能方面，由国家发展与改革委员会和国家标准化管理委员会指导、全国能源基础与管理标准化技术委员会归口组织修订的国家标准GB12021．3《房间空气调节器能效限定值及能源效率等级》，确定了14KW以下房间空调器的能效等级指标，并于209月1日开始实施，

在出口退税方面，出口退税率的下调对出口导向型行业和出口企业的平均利润产生了重大影响；但是就国内空调行业而言，国际市场是空调企业规避国内过度竞争的风险、寻求新利润源的必然途径之一。

作为我国家电行业技术性标准的《房间空调器安装质量检验规范》(试行)(以下简称《规范》)，由中国家用电器维修协会于3月14日在京发布。另外，由中国家电维修协会制订的《家用空调器深度清洗技术规范》也将于2006年5月正式出台，与此相关的空调“深度清洗”节能服务认证也有望在今年内推出。

同时，还有即将于今年7月1日正式实施的《关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指令》（即ROHS指令）及《关于报废电子电器设备指令》(WEEE)。据了解，这两项指令的实施，将可能导致我国出口欧盟的空调价格上涨10%，从而对企业竞争力产生较大的影响。

随着空调产业的发展进入一个稳定期，政策性因素对企业的影响将越来越大，甚至能左右一个企业的生死。所以，空调企业在不断地适应市场发展步伐的同时，对产业政策的落实与适应，也是其能长期立足于市场竞争的必经之路。

二、上游配件及原材料行业分析

最近几年，原材料价格的不断上涨一直困扰着我国空调行业，自初开始上涨的原材料价格目前依旧持续着强劲的上升势头，特别是作为空调主要元器件的原材料铜，其价格一直处于螺旋式上升的状态。

06年2月份，铜以50650元的每吨单价历史性地首次突破5万元大关，随后便有所平稳回落。在经过了一个半月的稳定期之后，即从3月底开始，铜价又陡然上涨，其中有几天平均以近千元的幅度往上涨。至4月7日，上海现货铜的每吨均价达到了53950元。

而空调产品主要元器件的另一大原材料钢的价格从3月初也开始稳步上扬。据商务部市场运行司消息，3月上半月，我国流通环节钢材平均价格比2月底上涨4.44%，达到4327元/吨，每吨上涨184元。其中，板材上涨尤其明显，6mm普通中板价格上涨9.32%，达到3767元/吨，每吨上涨321元；0.5无取向冷轧硅钢片价格上涨4.2%，达到7450元/吨，每吨上涨300；1mm冷轧普通薄板价格上涨4.02%，达到4811元/吨，每吨上涨186元；3mm热轧普通薄板价格上涨5.91%，达到3800元/吨，每吨上涨212元。3月底，钢价市场的晴雨表宝钢推出了其二季度政策，再度上调了热轧产品价格，从而引起了铁矿、钢材、板材等市场一系列的连锁涨价反应。

竞争环境 第6篇

摘要：本文通过对物流企业的发展环境进行分析，指出物流企业需要通过商业模式创新来迎合高竞争的市场环境。在对商业模式概念和创新综述的基础上，基于本文的研究视角提出了商业模式和物流企业模式的概念。进一步，本文论述了在当前的高竞争环境下，我国物流企业商业模式的发展方向，包括供应链集中管控的一体化服务商业模式、平台商业模式、以物流金融为核心的商业模式和生态圈商业模式。

关键词：物流企业 高竞争环境 现代物流体系 商业模式

一、物流企业发展环境分析

现代物流业是我国新兴的产业，近些年来快速发展，在GDP中所占比重逐步增大，已经成为我国经济发展的一个重要产业部门。当前，我国物流业所处环境较之前些年发生了很大的变化。

（一）国内外经济进入深度调整时期

2008年金融危机以来，世界各经济体均受到严重冲击，经济发展水平回落，国内外经济进入新一轮的深度调整时期。我国在国际大环境影响下，经济发展速度由高速转为中速，部分行业产能过剩，外部需求明显收缩，经济运行中深层次矛盾不断凸显。据国际货币基金组织预测，2014年我国GDP增速继续下降达到7.3%。宏观经济环境的恶化给物流业带来了很大的压力，虽然物流规模持续增大，但是增速有所降低。

（二）物流行业竞争不断加剧

当前，我国市场低层次物流需求，即传统的运输为主的基础物流服务需求基本趋于饱和，服务价格上升的空间有限，油价、人力成本、土地成本等物流要素价格成本的上升使得基础物流服务的获利空间越来越小，企业单纯的依靠低成本的竞争战略和大量的资源投入已经很难在市场竞争中占据一席之地。同时，受到中国物流需求市场的吸引，国际一流物流企业纷纷进驻中国，如UPS、TNT、FEDEX和DHL[1]，而在中国本土也成长起一批具有较强实力的大中型物流企业，如中远、中外运、中铁快运、冀中能源国际物流集团有限公司、宝供物流、怡亚通供应链股份有限公司、顺丰快递等。国际上一些已经形成较为完善体系的物流企业开始进入中国，本土物流企业不断成长，受到来自于国内和国际的双重压力和挑战，我国物流业的高竞争格局开始形成。

（三）客户需求趋向于多样化

就物流需求市场而言，随着工业化推进和产业升级，工业企业将加快资源整合和流程改造，专注于专业化，对于物流功能多数会采用各种方式进行分离外包，第三方物流需求将进一步加大。企业对物流服务、成本、柔性和准时性要求更高，客户的物流需求将不再仅仅停留在运输等基础物流服务方面，精益化、差异化、专业化、供应链一体化的物流需求将会有新的增长。多样化的物流需求也让物流企业面临更多的变化[2]。

总的来说，我国物流行业的竞争将日趋激烈，物流企业将面临着高竞争的格局。但是同样应该看到，我国物流需求市场仍然拥有巨大的潜力。物流企业如何在变革时期拓宽视野、抓住机遇，创新商业模式是每个企业更应关注的问题。在新经济形势下，发掘适应新环境、塑造企业核心竞争力、增强企业可持续发展能力的新商业模式对我国物流企业极其重要。创新商业模式将成为实现我国物流行业转型升级、物流企业可持续发展的新契机。

二、物流企业商业模式概念

（一） 商业模式概念研究综述

国际上开始对商业模式研究起源于20世纪90年代互联网高速发展的时期。那个时期，出现了一批互联网企业依靠独特的商业模式赚取了丰厚利润的现象，进而专家学者展开了对商业模式深入而广泛的研究。商业模式的初步概念最早于1957年由贝尔曼提出。泰默1998年对商业模式进行了初步的界定，他认为商业模式是由产品、服务和信息构成的有机系统[3]。莫里斯等（Morris et al.）对商业模式提出六方面组成因素，分别是：公司提供的产品或服务的方式、市场、内部能力、竞争战略、盈利模式和增长模式[4]。走特等（Zott et al.）对商业模式的理论基础、近期的发展和未来的研究进行了全面的梳理和总结，认为商业模式强调的是系统性、整体性的企业商业运作，是公司为利用商业机会，设计交易的结构、内容和治理方式以创造价值[5]。约翰逊等（Johnson et al.）在《哈佛商业评论》上对商业模式的构成进行了分析，认为商业模式的构成主要包括四个方面：客户的价值定位；利润模式，包括企业在对客户价值定位基础上，设计企业与外部交易方的交易内容、交易方式；以及所形成的盈利模式和收益模式。商业模式概念出现不过短短十多年，其理论来源虽然深厚，但是比较统一的商业模式的概念还没有形成，完整的商业模式研究范式尚未出现[6]，对于物流企业商业模式的研究成果更是比较稀少。本文将在文献综述的基础上对商业模式以及物流企业商业模式概念进行重新界定。

（二） 商业模式概念

综合当前已有的研究成果，本文认为商业模式是企业实现其资源、能力价值化的核心逻辑和思维方法，商业模式本质上是为了创造价值。因此从价值创造的角度和过程来说，商业模式是在合理配置企业内外部资源的基础上，进行价值定位、提出价值主张、营造价值实现方式，发掘价值潜力，最终实现企业、客户及其他利益相关者的价值。商业模式的架构如图1所示。

商业模式具有以下几点特性：

1、商业模式的系统性。商业模式是由多个组成要素有机结合而成的整体。一个优秀的商业模式能够达到各要素之间相互协调，共同作用，进而能够形成一个良性循环的系统。

2、商业模式的动态性。商业模式的存在总是有一定前提的，即为企业所处的内外部环境，随着环境的变化，原有的商业模式将不再适合企业发展，因此企业需要随着环境变化不断对商业模式进行调整、改善或者重构。

3、商业模式的差异性。商业模式形成后，是不容易被竞争对手复制的，对于企业而言，商业模式就是不同于竞争对手的独特的价值创造方式。

（三） 物流企业商业模式概念

物流业是服务业的重要组成部分，具有不同于生产制造等产业的特征。对于物流企业来说，商业模式是指物流企业在内外部环境下，识别企业核心能力，合理配置资源，提出价值主张，营造价值实现方式，发掘价值潜力，高质量地满足客户物流及其衍生需求，进而实现企业及其他利益相关群体的价值。

随着竞争环境的加剧、社会分工的细化和现代信息技术的高速发展，各个企业对物流服务、成本、柔性和准时性的要求不断提高，整个物流行业进入转型升级的快速发展阶段，物流企业在发展过程中更应注重形成自身独特的商业模式。

三、 我国物流企业商业模式未来发展方向

从我国物流业所处宏观和行业环境来看，传统的商业模式显然不再适合物流企业的可持续发展。面对今天高度竞争的环境，物流企业应该认识到环境的变化，对自身的商业模式进行调整或重构。本文基于对环境和客户需求变化的分析，提出我国物流企业商业模式的发展方向。

（一）供应链集中管控的一体化服务商业模式

供应链集中管控的一体化服务商业模式主要是做好客户定位，提高公司对某一行业供应链的掌控能力，与供应链上核心企业、供应商、分销商甚至竞争对手形成不同层次的伙伴关系，整合供应链上游资源、内部资源和下游客户资源，为核心企业提供一体化的服务，并通过服务从采购、物流、分销等多项增值服务中获取利润。这种商业模式的特点在于物流企业作为供应链集成商的角色，能够有效地获取供应链上游资源，并且能够快速地分销产品，协助客户更专注的从事核心业务，实现了多方“共赢”，因此具有很强的生命力。供应链集中管控的一体化服务商业模式需要物流企业掌握大量的客户资源和信息资源，对所从事行业供应链具有较好的掌控能力，能够高质量地满足客户多样化的需求。通过实施供应链集中管控的一体化服务商业模式，所供应链管理总成本降低、所服务企业准时交货率提高，订单满足提前期缩短，库存降低资产运营业绩提高现金流周转周期加快[7]。

当前国内已经有一些物流公司开始采用这种商业模式。深圳怡亚通供应链股份有限公司是国内较早从事这种商业模式的公司。怡亚通深入挖掘企业发展需求，整合供应链优势资源，在中国率先构建全程供应链整合服务平台，通过不同的供应链服务模式，帮助不同供应链的合作伙伴实现从研发、采购、生产到市场营销、分销终端等各环节的全程供应链管理和优化，最大限度促进所服务企业价值增值和提高竞争力。怡亚通目前所从事行业包括了电脑、通讯、服装、百货等多个不同行业，其网络覆盖了国内外。怡亚通公司2013年营业收入约116亿元，同比增长53.85%；实现营业利润2.7亿元，同比增长80.33%[8]。

（二） 以物流金融为核心的商业模式

以物流金融为核心的商业模式，其客户主要定位在进行物流服务过程中产生的中小型客户，这一类客户面临的最大困难是信贷资金的缺乏和在资本市场上融资能力的缺乏，资金不足的风险成为这些企业的发展瓶颈[9]。金融服务能够解决物流过程中的融资问题，使企业能够把有限的资金用在产品开发和快速扩张方面、有效地盘活物流过程中的资金沉淀、提高企业核心产品的市场占有能力[10]。物流企业作为客户和金融机构的纽带，通过开展物流金融业务，帮助减少客户交易成本，通过增值服务从中获得收益。物流金融的主要业务方式包括：质押、担保、垫资、租赁、信托、有价证券发行与交易等，在实际运作过程中，可能是多种模式的混合，物流金融为主的商业模式将成为我国物流企业未来开展的热点。目前，我国开展物流金融实践活动的物流企业包括中国储运公司、中远、中铁物流、宝供物流、深圳怡亚通等第三方物流公司，对于有些公司，物流金融已经成为其主要利润来源。

中储于1999年开始开展质押监管等物流金融业务，经过几年的发展，已经成为国内物流金融业务的领军企业。公司发展物流金融在客户定位方面选择定位在中小客户，这类客户数量众多，亟需缺乏资金支持，因而较易发展成为稳定的客户群。在探索的过程中，中储物流紧抓客户需求，不断尝试新的物流金融模式，为公司赢得了发展先机和发展空间。截止到2010年，中储质押业务已经推广到全国27个省份，年质押监管规模超过了600亿元。监管品种具有保质期长，质量检验标准通用，用途广泛（主要为原材料方面产品），价格稳定，易保管，流动性较好，易变现等特点，包括黑色金属材料及其矿产品、有色金属材料及其矿产品、煤炭、石油、化工、汽车、家电、轮胎、玻璃、化肥、纸业以及农产品等十二大类。中储物流的主要物流金融模式有动产监管、质押监管、抵押监管、贸易监管，并在原有的提单模式、保兑仓模式和供应链模式融入到其中，进行物流金融模式的创新[11]。

（三）平台商业模式

平台商业模式起源于平台经济。徐晋等认为平台是一种现实或虚拟空间，该空间可以导致或者促成双方或多方客户之间的交易[12]。在现实经济活动中，平台商业模式开始出现，如苹果、淘宝、亚马逊、中国移动、各类超市等。物流行业中，各类大型交易和流通市场实际上就具备了平台商业模式的雏形。

物流企业平台商业模式主要是通过构建多边市场实现资源的集聚。平台可以将需求方、供给方、信息提供商、金融机构、保险机构、咨询机构及软件商等各类主体聚拢在一起，满足各主体物流、资金、信息等各个方面的需求[13]。物流企业通过经营平台或者直接为平台上主体提供服务获取收益。平台商业模式的特点在于其价值潜力，当平台用户超过一定规模时，其网络外部性将大大增加，物流企业可以通过对用户进行收费来获取巨额的收益，同时物流企业也可直接提供平台客户各种服务，如物流服务、金融服务等获取收益。平台商业模式因其网络外部性而受到瞩目，在多个行业都焕发出巨大的生命力。但是，对于物流企业来说，平台商业模式的要求也很高，在资金、客户资源等各方面都需要一定的积累。在平台商业模式建设初期，如何增加客户规模，让平台良性运转将是物流企业需要解决的重要问题。

冀中能源国际物流集团公司“双平台”商业模式是平台商业模式中比较成功的范本。冀中能源国际物流集团公司通过构建物流园区+电子商务中心的“双平台”打造了一个良性循环的商业生态圈。在早期的经营中，国际物流集团积累的丰富的客户资源，具备了良好的融资平台，在客户和资金方面得到了保障。国际物流公司逐步将原来只对上游，或者只对下游的单边市场拓展成为同时面对多类型客户的多边市场，并且，在运营过程中，国际物流公司通过一系列相关联的业务运作，如提供第三方物流服务、提供物流金融、贸易等高端物流服务满足客户需求，持续吸纳新客户。 冀中能源国际物流集团构建平台商业模式，2013年实现销售收入700多亿，利润超过了6亿元。

（四）生态圈商业模式

生态圈商业模式是平台商业模式的一个升维度状态。多个平台的建设和整合，就形成了生态圈商业模式。生态圈商业模式业务范围很广，能够实现从客户需求开始到库存计划、订单下达、仓储运营、干线调配、末端配送、线下运营、全国仓储圈地、线上协同、信息平台建设、大数据战略、金融服务、延伸到制造代工等等的全方位可视化完全供应链服务[14]。生态圈商业模式对于物流企业的规模、在供应链上的影响能力、企业信息技术水平、人才等各方面要求都很高，构建难度很大。当然，如果物流企业能够建立一个状态良好的生态圈，带来的收益也是不可估量的。

四、结论及政策建议

总体来说，随着全球化经济的快速发展，在开放协同大背景下，物流企业又有广阔的市场前景，也面临着诸多的挑战。选择一个良好的适应当前环境的商业模式对于物流企业来说是既是高竞争环境下物流企业发展的有效途径，也是我国未来物流业的发展方向。

物流企业商业模式创新的推动，需要内部环境和外部环境的共同努力才能实现[15]。内部需要物流企业的管理层有创新意识和创新能力；要敏锐的抓住市场契机，尝试开展创新性业务，在管理层面上引导和支持员工进行创新，开展更符合时代潮流的现代化商业模式；物流企业要培养良好的人才队伍，重视物流人才的团队建设，加强物流商业模式的学习；营造创新、鼓励创新的企业文化。外部环境中，政府要营造一个公平的市场竞争机制，落实对物流服务业的扶持政策，引导推动物流企业在商业模式方面的升级转型，提升行业整体抗风险能力，扶持发展大型物流企业。

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〔本文系中国物流学会2014年重点课题“高竞争环境下物流企业商业模式创新研究”（项目编号：2014CSLKT2-001）阶段性成果〕

刍议银行竞争环境优化 第7篇

如果说, 银行竞争环境能保持优化状态, 能以均等化的市场环境与有序的市场秩序作保证, 它将有助于改善和提高商业银行的经营管理水平, 提高金融资源配置效率。商业银行竞争环境优化主要包括以下几个方面: (1) 优化企业经济环境。实践证明, 商业银行的效益归根到底要通过企业来实现, 并依赖于经济增长。 (2) 优化商业银行自身环境。一家商业银行的成败在很大程度上归因于其内部管理效率的低下和它与环境的营造与优化。 (3) 优化银行竞争制度环境。建立起相对稳定与健全的竞争法律制度, 为商业银行的市场竞争行为构造宏观框架。

曲靖工商学校竞争环境分析 第8篇

一、竞争对手的类型与区域分布

目前云南省共有普通中专有91所, 职业高中184所, 技工院校37所, 成人中专有132所。同时有高等职业教育、普通高等专科学校有61所。

云南省中职学校2014年底在校生58万人, 分布在16个地州市, 其中重点区域是位于全省中东部的昆明、曲靖、玉溪。其中昆明、曲靖两地人口数占全省24%, 中职在校生占全省38%。玉溪市虽然人口基数较小, 但经济较为发达, 职业教育基础扎实。

二、竞争对手

从规模的角度看, 云南省在校生超过万人的中职学校多位于中东部的集中地带。其中曲靖4所, 昆明2所, 玉溪1所。

(一) 主要竞争对手

从专业实力的角度看, 云南省共有27所学校进入了教育部公布的“国家中等职业教育改革发展师范学校”, 位于曲靖、昆明两地, 与曲靖工商学校存在生源竞争关系的学校共9所, 按“示范学校”公布批次排列是:麒麟职校、云南工业高级技校、曲靖农校、云南交通高级技校、昆明官渡职中、曲靖财经学校、曲靖宣威一职中、曲靖应用技术学校、曲靖师宗职中。

可以将曲靖工商学校的竞争对手分为综合型、专业型、地域型三类: (1) 综合型学校开设的门类众多、专业较全, 一般位于当地的中心城市, 规模较大, 如麒麟职校、曲靖工商学校。 (2) 专业型学校开设的门类较少、专业相关性强, 一般位于当地的中心城市, 有的规模较大, 有的规模较小, 如交通类、医护类、财经类、艺术类学校。 (3) 地域型学校开设的门类少、专业分散, 一般位于县城, 规模相对较小, 主要优势是距离当地生源较近, 但也能具备一定特色。

(二) 竞争对手的资源比较

1.设施与设备

在省市政府的统筹下, 各地职教园区是统一规划, 校舍条件相差不大。

在实训设施和实验设备方面, 专业类型的学校具备一定优势。由于开设专业的相关程度高, 投入的资源较为集中, 所以实训和实验的设施设备较为领先。如云南交通高级技工学校拥有具备各种路况条件的16公里环校实训公路, 拥有与德国博世汽车联合建立的汽车检测实训基地;云南工业高级技工学校拥有价值8000万元的机械加工和电子电气等专业实训资产。相比之下, 综合类型的学校专业多, 优势专业的资源分散;地域类型的学校专业少, 但专业间跨度大, 实训实验条件相对较弱。

2.师资

学生数量与专职教师的数量之比, 能较好的反应教师资源的充足程度, 一定程度也反映出学校教育产品的质量。由于事业单位体制管理限制, 各校教师队伍增量不大, 而近年学生规模加倍增长, 呈现出教师数量严重不足、专业教师缺口较大、生师比偏高的问题。2013年, 全省中等职业学校的生师比为28.5∶1, 其中有的学校生师比更高达39∶1, 远远高于教育部规定的18∶1。

曲靖工商学校大力聘请其他学校兼职和退休教师、企事业单位一线技术员、应往届高校毕业生等编外教师, 使得本校事业单位编内的教师仅占常任教师的40%左右, 大批编外教师的创造力、工作热情和社会关系得到了发挥或使用, 学校得以迅猛发展, 生师比为22∶1, 高于全省的平均水平。

(三) 开设的专业比较

中职在校生男女总数相当, 但各主要学校的骨干专业明显偏向适合男生的重工和化工业, 如云南交通高级技校的轿车检修、焊接专业, 云南工业高级技校的电气化专业、煤矿设备维护专业, 曲靖工商学校的化工工艺专业, 曲靖农校的畜牧兽医专业等。偏向男生的骨干专业, 与当地重化工导向的产业结构有关。对曲靖工商学校而言, 如何为广大女性生源提供面向现代服务业和轻工业的优质专业, 是重要的机遇。

三、潜在进入者

由于曲靖、昆明、玉溪等地的公办学校数量较多, 更有可能在现有学校间资源整合, 因此, 潜在进入者主要是来自民办中职教育的竞争。

国家大力鼓励民间资本进入职业教育, 云南教育史上曾出现过爱因森、新华学校等优秀民办职业培训品牌, 曲靖市也曾举办过华才职校等民办学校。目前的政策环境对民办职业教育非常有利。灵活的使用师资市场的资源是曲靖工商学校的一大优势。民办学校进入后, 因其体制更加灵活、势必对学校的师资、生源和就业构成一定威胁。

四、替代者

来自替代者的竞争主要是普通高校的扩招。普通高校的扩招, 会影响学生就读高中还是中职的决策。高校招生比例放大, 读大学更容易, 学生就会更多的选择读高中。

1995年至今, 全国职业教育招生呈现阶段式“减—增—减”的变化态势。上世纪九十年代末高校扩招, 职业教育开始跌入低谷;2003年起, 随着扩招后的大学生进入劳动力市场, 不少大学毕业生就业困难, 职业教育又开始出现“回暖”, 直至2010年全国中职招生人数反超普通高中;自2011年起, 中职生源又开始下降, 云南职普比由2010年的1:1降为2014年底的0.77:1。

竞争环境 第9篇

院校核心竞争力集文化力、高素质技能型人才培养能力、社会服务能力、校企合作管理能力等为一体的整合能力, 是一种竞争对手难以模仿和替代的, 并能为学院在当前和将来的市场竞争中带来竞争优势、使学院持续发展的不竭动力。[1]本文从农业类高职院校的竞争环境如何, 有怎样培育核心竞争力的方面进行阐述。

一、新农村建设背景下农业类高职院校的竞争环境分析

新农村建设的最终目标是提高农民的收入, 消除城乡二元经济结构差异, 实现城乡一体化。这一目标最终通过农民的文化素质和职业素质的提高来实现。教育尤其是职业教育是实现其目标的重要途径。因此, 不仅农业类高职院校有了发展的广阔空间和良好机遇, 同时其他高职院校同样瞄准了农村这个广阔的生源市场, 同样要分去一定的市场份额, 竞争态势自不待言。

1.竞争对象

首先农业类高职院校要明确在竞争环境中与其他竞争主体竞争什么?依据迈克尔波特的物理分析模型, 企业竞争两个重要来源即供应商和购买方。[2]就高职教育而言, 供应商即政府、企业、行业、社会;购买方即学生、家长、企业。

政府是高职院校办学资源的主要提供者 (生均经费, 专项经费) ;掌握着入门审批权、各种评审政策的制定和决策权。也就是说政府不仅提供高职院校生存条件, 也决定其社会威望、学生入学机会等。政府所掌握的教育资源相对来说是稀缺的、有限的, 所以政府及其手中掌握的资源、政策、项目等就成为高职院校间的竞争对象。随着市场力量不断被强化, 企业这个供应商的地位和作用越发凸显, 不仅提供毕业生就业岗位, 还提供理念、模式、实训基地、兼职教师甚至办学经费, 其资源开始覆盖到高职院校育人过程各个环节和出口, 自然也是重要的竞争对象。学生及家长是高职院校的另一重要的投资方, 他们以缴纳学费方式进行投资, 追求能力提升和谋生技能为回报, 同样也是高职院校生存发展的重要依托。面对新农村建设大背景, 争取为解决“三农”问题建功立业, 既利国利民, 也是扩大院校影响力和提升形象的契机, 加之中央加大对农村劳动力转移的扶持力度, 而扶持并不是指农业类院校;农村剩余劳动力转移应面向更加广泛的领域, 不可能局限在第一产业或农产品加工行业, 相反交通运输业、建筑业、制造业、机电行业等将会吸纳大部分农村富余劳动力, 这势必吸引各类高职院校、本科院校、中职学校、社会培训机构等在以下方面展开竞争 (见图1) 。

2.竞争特性

高职院校之间竞争最显著的特征是非盈利性。高等职业教育如同所有教育一样从其诞生之日起, 便有明显的公益性。除了它与其他高等教育相同的政治功能、经济功能、文化功能以外, 在促进人的发展方面也是以“是受教育个体由自然人趋向并成为职业人, 让人的发展更加适应个体兴趣、特长、愿望, 更加适应人的发展持续需求。”[3]教育服务的受益方不是以经济利益为取舍, 而是国家全民素质提升、学生个体发展, 企业获得高素质的员工, 这种公益属性, 使得学校和企业的直接以追求利益为最大目标不一样, 由此决定高职院校的竞争不是为利而生, 更多的是为名而累。决定高职院校的竞争并非你死我活的, 相互之间存在多种合作关系;市场份额也不一定是吃掉对方扩大自己, 而是可以联手获取更大的资源和市场, 使可以同生共存的良性竞争环境。以外, 加快新农村建设、加速农村劳动力素质提升是各类高职院校的共同目标, 院校之间依据各自的优势在不同的专业领域为农村劳动力素质提升提供服务, 可以有效整合资源, 形成合力, 提供更多的途径, 这是农村劳动力素质提升的出路。

二、新农村建设背景下农业类高职院校的内部条件和外在环境分析:一个SWOT模型[4]

SWOT是经典的战略分析工具, 帮助企业对自身的优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) 、机遇 (Opportunity) 、威胁 (Threat) 等影响核心竞争力形成因素的全面分析。农业类职业院校参与市场竞争的形势如何?根据SWOT分析模型做如下分析。

1.农业类职业院校自身的优势

首先, 优先控制关键资源, 抢占先机。农业类院校长期以来依托行业办学, 具备较好的行业优势, 与农业有着天然的根植性, 能够先于其他院校获得本行业的关键资源, 如信息资源、人脉资源、政策资源、就业信息资源等, 与“上游”、“下游”的更容易形成关系链、生产链。其次, 广阔的校友资源也使农业类院校与农村建立稳定的合作伙伴关系, 不管是农村生源市场的联系, 还是与农业生产的相关企业等更加容易建立其广泛的稳定的合作关系。这是开拓市场、形成竞争力的巨大优势。

2.农业类职业院校所处的劣势

社会观念的偏见。一方面由于传统农业自给自足的生产模式, 生产收益大多数来自自然资源产生, 而人力资源产生的效益极少, 农业的弱势性, 使得农民认为农业生产技术含量不高, 人为因素起的作用不大, 即使有些技术或生产规律都可以依靠田间地头的口授身传即可解决;另一方面“学而优则仕”等传统文化观念的不良影响, 导致对农村职业教育偏见:要么呆在农村就不用上学, 要么跳出“农门”才有出息, 而跳农门的出路主要是读“普通高中”, [5]升上大学深造, 不愿意在选择农业类的院校就读, 导致农业类院校生源缺乏, 部分农业类院校或者转行, 或者弱化农科类的优势专业, 改上一些热门专业, 农业类院校的办学目标游离, 教育培训能力不断弱化。

这种偏见不仅体现在学生不愿选择农业职业院校, 还体现在社会对技能型人才的重视程度不够。技能型人才的薪酬和福利待遇明显低于相类似的管理和科技人才, 工作环境相对比较艰苦。就业环境的不理想成为制约院校发展的重要因素。

3.农业类职业院校面临的机会

农业技能人才的缺乏, 市场缺口大, 为其发展提供了较大的空间。我国农村人口总数达到9亿, 农村劳动力资源丰富。据有关部门统计, 在我国现有农村劳动力中, 接受过初级职业技术教育或培训的有3.4%, 接受过中等职业教育的仅有0.13%, 接受过短期培训的有20%, 而没有接受过任何技术教育和培训的则高达76.47%。[6]尤其是党中央将加快新农村建设任务写进了国民经济发展十一五规划, 解决“三农”问题急需大量的高素质农业技术人才, 这便要求农业类高职院校担当起培养人才的重任。而相关的中等职业学校由于受地方经济发展制约, 办学经费无法保障, 办学条件差, 师资力量单薄。仅有的教育资源远远不能适应现实的需求和历史的重托。农业类高职院校的办学定位在于为社会培养中高级技术人员、管理人员、技术工人和受过良好教育和培训的其他领域的劳动者。这正符和新农村建设的现实需求。

4.农业类职业院校应对的威胁

办学投入有限。体现在政府投入不足, 投资主体单一, 没有民间资本的投入, 教育成本分摊机制还未建立。总体来说我国是穷国办大教育, 长期以来财政投入教育的经费不足, [7]社会、国家、学生、家长、企业、行业作为受教育的收益方, 理应共担教育成本, 但目前尤其是农业类院校主要由国家和学生家长分担教育成本。由于办学经费的不足, 使得一些学校办学条件差, 生源和教学质量得不到保障, 不利于学校的可持续发展。

高职教育市场的“逆向选择”日益凸显。全国高职教育尤其农业类高职教育相对来说是一种稀缺产品, 培养高技能型人才的特殊性决定了这类院校的教育成本较高, 所以学费相对高昂。并且教育作为一种产品不同于普通的生产产品, 其质量优劣消费者难以一目了然。普通农民面对市场上繁多的、良莠不齐的教育机构, 难以鉴别真伪和质量, 农民只能盲目选择或者干脆放弃选择, 今年报考大学的学生人数流失就是一个证明。这致使农业类高职教育市场的“逆向选择”问题日益严重, 这给高职教育发展造成了巨大的不良影响, 不利于其生存和发展。

综上所述, 我们列出分析表1。

三、农业类高职院校核心竞争力培育战略

1.强化战略管理, 是培育核心竞争力的前提

战略管理意识是要求领导层对学院发展的外部环境和内部实力全面评估的基础, 制定战略计划、组织战略实施, 也就是说将学院核心竞争力培育放到学校的议事日程上来。建立定期环境分析制度, 有明确的战略目标, 战略实施计划和实施保障手段。利用错位策略制定学院办学定位和特色培育与打造。

2.打造农科类特色专业, 是培育核心竞争力的根本

立足农业, 面向区域经济, 遵循市场规律, 以农科专业辐射建立专业群, 拓宽服务领域。依托行业协会, 更好服务农业。这是农业类高职院校的优势。重视农学的发展, 把它放到科技兴农的高度来考虑, 真正服务于农业。农业的产业化、集约化、高效化, 要求从事农业生产的劳动者把农业看作一种职业, 同样要有职业技能和职业素质, 现代化的农业生产, 要求对农业服务领域人员素质不断提高。农业的生产链不断延伸, 使得从事农业职业的队伍不断壮大, 素质要求不断提高, 农业类职业院校应突破传统农业生产链的束缚, 专业设置和培养定位的视野也应该随之扩大和延伸, 立足农业发展设置专业大有可为。

立足农业产业不等于只是局限于农业产业, 产业结构始终是职业教育专业设置的出发点和依据。我国产业结构正在由以第一产业为主逐步走向以第二、三产业的格局转移, [8]应分析院校所处的区域经济发展重心, 围绕区域经济结构的调整和主导产业的发展需求, 结合学院的条件有选择的涉足其中, 开设与之相适应的专业, 开展教育培训服务, 培养第二、第三产业发展所需要的熟练劳动力与专门人才, 以满足和促进其发展和劳动力就业的需要;同时作为学院新的经济增长点, 减小学院参与市场竞争的风险, 拓展学院的生存与发展空间, 为农村剩余劳动力从农村转移到城市提供教育培训服务。

3.坚持走校企合作、资源共享之路, 是核心竞争力培育必由之路[9]

职业院校农科类专业的教学条件和办学要求, 注定了对硬件投入需求较高, 但是单一的投资渠道使得资金投入不足, 投入产出的效益不高。建立稳定的经费投入机制, 固然是职业教育事业发展的基础, 但在目前最有效、最及时的补充途径就是建立校企合作机制, 利用企业的技术优势、信息优势、人力优势、物质优势, 开展职业院校与企业、行业、服务部门等校外机构之间的合作, 改革人才培养模式, 优化实训基地建设, 充实师资队伍数量和改善师资培训条件, 共同培养现代农业生产方式和新品种推广应用人才, 建立稳定就业市场等, 可一定程度上缓解办学经费紧张状况。农业企业中种粮大户、农产品加工企业、农业生产链中的各类企业, 特别是与乡镇政府的合作, 将是农业类院校服务三农, 改革教学模式, 提高农业类高职教育的效益和质量的最佳途径。

4.培养农业类职业院校的特色文化, 是培养核心竞争力的纽带

文化是人类生活中普遍存在的社会历史现象, 是一个内涵十分丰富的概念。其影响作用细细润来, 又根深蒂固。首先, 国家应该优化农业类职业院校的就业环境, 提高农业类院校培养的技能型人才的社会地位和经济待遇, 使其与其他领域、其他行业的劳动者拥有同样的尊重和重视, 拥有同样的事业发展空间, 才能吸引优秀青年就读农业类职业院校。其次, 用行业文化充实高职文化的技术内涵, 将行业文化引入校园, 在校企双向交流中不断充实学校文化内涵, 突出行业技术特色潜移默化影响学生, 弘扬现代农业的新的时代内涵, 培养“有文化、懂技术、会经营”的新型农民, 强化吃苦耐劳、注重科技的行业精神, 摒弃农业类职业教育是二流教育的观念, 树立扎根农村, 献身农业的志向。

参考文献

[1]王永莲.高职院校核心竞争力培育[M].成都:西南财经大学出版社, 2009.

[2] (美) 迈克尔.波特著, 陈小悦译.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 2002.

[3]和震.论现代职业教育的内涵与特征[J].职业技术教育, 2009, (02) .

[4] (美) 亚瑟.A.汤姆森, A.J.斯迪克兰迪.战略管理[M].北京:北京大学出版社, 2003.

[5]叶波.我国农村职业教育存在的问题及解决对策[J].农村经济, 2006, (03) .

[6]王雄, 王忠贤.农村中等职业教育投资存在的问题即发展途径[J].华中农业大学学报 (社科版) , 2008, (06) .

[7]王忠良.新农村建设中农业职业教育的发展策略[J].华中农业大学学报 (社科版) , 2008, (06) .

[8]李剑福.推动职业教育大发展促进农民素质提高[J].农业经济, 2005, (10) .

竞争环境 第10篇

在我国, 电视剧是最受观众喜爱的电视节目, 平均每位观众每天收看电视剧的时间近1小时, 约为收视时间的1/3, 在中国电视总体收入中, 电视剧占七成, 电视台近六成的广告收入基于电视剧获得。在这样的市场背景下, 大批的社会力量、社会资本不断涌入电视剧领域。

从电视剧的全球市场来看, 美国的电视剧产业是高度商业化的, 它以市场为主导, 具有强大的竞争优势, 处于文化霸主和内容强势地位。美国控制了世界上75%的电视节目, 每年向其他国家发行的电视节目总量时长达到30万个小时, 许多第三世界国家播出的电视节目, 直接来自美国的, 竟占到60%80%, 这其中, 卖得最多的就是美国电视剧。而中国的电视剧产业整体竞争力较弱, 被远远地抛在后面。

美国管理学家迈克尔波特的“竞争五力”模型常被用于竞争战略的分析, 用该模型分析电视剧产业的竞争环境, 可以将影响电视剧产业的竞争力量分为五种:行业内竞争者现在的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、可替代产品的替代能力、客户的压力、供应商的压力。五种力量的不同组合变化, 将最终影响行业利润潜力变化。

一、基于“竞争五力”模型的中美电视剧产业竞争环境比较

1. 同行业内的竞争能力

同行业企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。产业内部的竞争者是电视剧行业所面对的最强大的一种竞争力量, 这些竞争者根据自己的一整套规划, 运用各种手段, 力图在电视剧市场上占据有利地位和争夺更多的市场份额。电视剧产业内的竞争强度与竞争者数量、产业增长速度、产品的差异化特征、退出机制等等因素有关。

(1) 竞争者数量与产业增长速度

有数据显示, 中国的电视剧制作机构由2001年的432家发展到2007年的2511家, 增长了近6倍。全国电视剧产量连续四年保持在每年400部以上, 2010年达到436部、14685集, 全国平均每天生产电视剧40集左右, 位居世界第一。目前, 在全国1974个电视频道中, 播放电视剧的频道有1764个, 占总数的89.4%, 全年电视剧播放量仅为500万集 (包括重播) 。中国电视剧行业的竞争者数量非常之多, 电视剧的播放量占总生产量的比例却非常低, 这就意味着资源的浪费, 即有很大一部分投入到电视剧生产环节的资金, 最终都打了水漂。行业的竞争者越来越多, 使得电视市场的竞争加剧。

CSM分析数据显示, 2010年全国35中心城市所能够收看到的电视节目内容中, 电视剧的播出比重超过25%, 收视比重超过30%。电视剧的播出比重较往年有所上升, 依然占据了将近1/3的市场空间。同时, 人均收看电视剧的时间基本稳定在一个小时左右。在这样的市场环境下, 竞争比早期快速增长的电视剧市场要更加激烈。在电视剧市场快速增长时, 电视剧媒体只要保持与产业同步的增长就可以获得收益, 大量的资源投入可能被市场的扩张过程所占用。而当电视剧市场增长缓慢甚至下降时, 几乎所有的资源投入都集中于对现有市场的争夺当中。

美剧的竞争者也是不计其数, 并且美国电视剧的产业增长速度绝不亚于中国。最大的不同点在于, 美剧的竞争相对有序。为避免恶意竞争, 美国各电视剧行业联合起来成立了辛迪加, 这是一个由多个节目制作公司建立的节目销售和发行联盟, 是一个合作性的制片商联盟组织, 而不是某一个节目制作公司的具体发行网络和发行行为。随着美国电视市场的扩张, 辛迪加在美国电视节目交易体系中成为联结整个分销体系的纽带, 集分销人、集成商和谈判平台为一体。辛迪加的一个主要功能, 就是把电视网不再播出的、受欢迎的剧集打包, 然后便宜卖给地方电视台重播, 或者制成音像制品售卖, 或者卖到国外透过不断的交易, 深入挖掘电视节目的潜在价值;制作商、“联播网”、地方台、有线、卫星等等与电视工业有关的所有组织, 都通过辛迪加讨价还价, 达至多方利益的动态平衡。

(2) 产品的差异化

从总体上看, 受体制和机制因素的制约, 中国电视剧产业的创新能力不强, 这正是导致观众流失, 尤其是年轻观众流失的一个重要因素。综观如今中国整个电视剧市场, 类型较少, 主要集中在家庭伦理剧、历史正剧等。尽管不少制片人也在酝酿尝试科幻、音乐等题材, 却因无法明晰市场需求而半途而废。类型单一导致电视剧同质化播出程度加强, 各电视台总是在同一时间段播放同一个电视剧, 并且大多采取多集连播的编播方式。

美国则不同, 他们的电视剧类型非常多样化, 有历史剧、爱情剧、涉案剧、科幻剧、行业剧等等, 应有尽有, 并且质量上乘。美剧的季播模式, 为开发题材的多样化提供了可能性。随着电视分众化时代的到来, 美国电视剧正以千姿百态的类型, 吸引、满足不同教育程度、社会阶层及文化背景的观众, 这使得各类观众很容易在固定时段找到符合自己口味的电视剧。电视的黄金时间终归是有限的几个小时, 所以, 美国“联播网”电视剧的播出方式, 绝少像中国这样连播, 而是一段时间内只推出一部主打电视剧因为, 除了少数凤毛麟角的作品外, 每部电视剧只能满足一部分观众;而如果满足某个观众群的节目占用的黄金时间太多, 就会流失其他观众。美剧一般都是60分钟一集 (包括插播广告的时间) , 大多在6个全国商业性电视网中的晚间黄金时段首播, 少数节目以辛迪加首轮节目的方式直接卖给地方独立电视台或全国有线电视网。首播的电视剧基本是在每年9月至第二年4月的演季中每周固定时间播出一集, 每个演季的播出量大约在25集上下。比较受欢迎的节目会在58月的非演季在同一个电视网上重播一次。这种播出方式使美国各个电视台的电视剧呈现“独家”与差异化格局, 利于观众选择。

目前, 中国电视剧时段编排“千台一面”, 独家的节目内容越来越稀缺。节目同质化无疑会使得竞争更加激烈, 近年来, 卫视频道“独播剧”的出现, 就是追求差异化的竞争行动。

(3) 退出机制

电视剧行业的退出壁垒主要来自政府力量。在中国, 有很多电视剧制作机构的产出负于投入, 长期处于亏损状态。特别是一些由电视台自制的电视剧, 还有由一些政府部门、企事业单位和公有资本企业生产的电视剧, 即使长期卖不出去, 依然可以通过政府拨款的方式维持生存。这使得我国电视剧的生产、交易、播出与管理, 特别是在电视剧的生产与播出环节, 并没有完全按照文化产品的特点和规律运行, 没有形成完整的产业链。由于缺少市场退出机制, 一些劣质产品占用并消耗着大量的资源, 这样必然导致不公平竞争, 阻碍优胜劣汰。

在美国, 电视剧业已经形成了完整的通过联结生产者和消费者的纵向供应链, 从而实现公平竞争, 优胜劣汰。而我国电视剧的价值链与美国相比还存在很大差距, 资本、生产、流通诸环节以及产品的立体开发, 或延展开发等, 基本上是各自为政, 没有形成紧密的有机整体, 各环节之间断裂现象严重, 没有相应的退出机制。在一些市县电视台存在比较严重的盗版现象和乱播乱放现象, 这样就必然影响整个产业结构和资源配置的优化, 压低电视业的整体利润水平。

综上分析, 面对产业内部竞争, 中国的电视剧产业可适当走集团化道路, 改变现行的电视剧编播方式, 制作播出有自己特色、与别人形成差异的电视剧, 消除行业内的退出壁垒, 走产业化道路, 实现优胜劣汰, 将电视剧产业做大做强。

2.潜在竞争者的进入能力

潜在竞争者的进入在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 也会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争, 最终导致行业中现有企业盈利水平降低。潜在竞争者的进入对现有的电视剧行业是一种威胁力量, 这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源, 期待能建立有利的市场地位。对于一般产业而言, 进入威胁的大小取决于进入壁垒加上可能遇到的守成者的反击。因此, 进入壁垒的高低对于电视剧的获利水平有重要影响。

充裕的产业资金和丰富的融资渠道可以有效地推动电视剧产业的发展。对中国电视剧产业而言, 政府政策是最大的进入壁垒。相对于电视业的其他领域, 国家政策对电视剧产业面向业外资本的开放时间较早。从2000年起的几年间, 社会各种闲散资金进入电视剧生产制作领域的不计其数, 加上中信、保利、横店等超大型企业集团的高调介入, 吸纳社会资金总量超过百亿元。近几年, 随着民营电视剧制作机构的崛起和电视剧产量的逐年攀升, 每年的产业投资规模更是高达50亿元。在融资方式方面, 除了商业借贷、广告置换、购片款预付和政府资助等传统手段外, 目前还出现了向社会公司募集资金和海外融资等新型手段。尽管一些国内民营资本和境外资本渗透到了电视剧产业, 但是鉴于种种风险方面的考虑, 近年来国家广电总局已经多次叫停并加以限制, 对中国电视剧行业的潜在进入者而言, 中国政府的准入限制形成了电视剧产业难以跨越的政策壁垒, 这将很多资源挡在了电视剧运营业务之外。

与中国不同, 美国的电视剧市场较为成熟。尽管面临着很多潜在进入者的威胁, 但美国电视剧市场依然井然有序。美国政府非常重视通过制定产业促进政策来引导电视剧产业市场。政府政策在电视剧产业中扮演了至关重要的角色。根据《1934年通讯法案》设立的联邦通讯委员会 (FCC) 是美国政府对广播电视业进行规制的专设机构。FCC根据“公众利益、便利和必需”的原则, 以市场为导向对美国广播电视产业进行规制, 其中包括对电视剧产业的规制。在美国, 政府规制总能在建构、调整产业市场格局的关键时刻起到决定性作用, 以应对潜在进入者的威胁。

中国现行的行业政策壁垒虽然可以使体制内的电视剧行业获得较高的垄断利润, 抵挡来自潜在进入者的威胁, 但同时也造成了电视剧产业的资本结构单一, 融资渠道狭窄, 竞争缺位或竞争不力, 导致市场机制难以发挥优化资源配置的作用, 直接影响到电视剧产业的做大做强。

3. 替代品的替代能力

两个企业可能会由于所生产的产品是互为替代品, 从而在它们之间产生相互竞争行为, 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

电视剧行业也会与其他行业处于竞争的状况, 产品的可替代程度越高, 这种竞争就越激烈, 而电视剧与生产替代产品的其他行业进行的竞争, 常常需要整个电视剧行业联合起来采取共同措施和集体行动。近年来, 电视剧的可替代产品日益丰富。人们的休闲方式越来越多, 不看电视剧, 可以上网、看电影、逛街、KTV等等。随着互联网的普及、以移动通讯为基础的第五代媒体的快速崛起、视频网站的兴起和网络视听资源的丰富, 电视剧的受众正逐渐流失, 遭受着前所未有的挑战。特别是境外电视剧, 正日益构成对国产电视剧的威胁。

还有一个不可忽视的现象会加剧替代产品带来的竞争, 即盗版光盘和网络下载所触发的电视剧版权问题。该问题已经给电视剧制作方造成了巨大的经济损失。盗版给电视剧音像制品市场带来了巨大的冲击, 直接导致了音像版权交易价格的大幅下跌, 也促使不少电视剧发行方不得不在电视剧首轮播出前便允许音像制品先期上市。而熟悉网络的人都知道, 一旦电视剧正版音像制品上市, 便很快会在各大视频网站上上传、转载, 网络的传播范围之广, 让很多尚未播出电视剧的地区也能提前先睹为快, 间接造成了电视剧收视人群的丧失。

在美国, 很多电视剧, 尤其是季播剧, 多采用“一周一集”或“几天一集”相对缓慢的播出方式, 制作播出及音像制品发行可通过规范的“窗口”设计, 相对延缓了网络和盗版的传播速度, 降低了盗版的发生几率。

4. 客户的讨价还价能力

电视剧行业的客户包括电视剧产品购买商、观众和广告客户。来自电视剧产品购买商和广告客户的竞争主要表现在他们与电视剧行业的议价能力上。客户的竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目, 其结果是电视剧行业的利润下降。在来自客户的压力方面, 中美两国所面对的情况是相同的。

自20世纪90年代中期以来, 中国电视观众能够收看到的电视剧越来越多。互联网的普及使人们能够很便捷地接触到来自世界各地的电视剧, 特别是一些优秀的电视剧。根据央视索福瑞的调查研究, 目前城乡居民平均每户可以接收到的频道正逐年递增。随着各地有线电视数字化转换的推进, 观众可选择接收的频道数量将进一步提高。另外, 由于大部分频道的电视剧内容同质化程度较高, 观众的转换成本和忠实度较低, 从总体上看, 观众的选择和转换能力较强。

电视剧的广告客户包括广告主和广告代理公司。广告被称为经济的晴雨表, 是与社会经济的发展水平息息相关的。对于广告主来说, 地区经济发展水平和市场消费能力对广告支出预算有重要影响。因此, 如果电视剧的覆盖范围和人群对广告主来说是有价值的, 那么电视剧将具有较强的议价能力。而电视剧选择在哪个电视台播出对广告主来说也非常重要, 收视率高和知名度高的电视台可以提升电视剧的竞争力, 比如央视所代表的权威性和湖南卫视在年轻观众中的知名度。但是, 如果电视剧的广告收入在很大程度上来源于某个特定的客户, 那么将提升该客户的重要性, 使其在议价中具有较高的竞争力。同样, 广告公司集中度的提高, 使其与电视剧行业的议价能力得到增强。国际4A广告公司在广告购买中使用低成本来忽略媒体品牌等的差异, 使一些在强势电视媒体播出的电视剧处于不利地位。近年来, 一些电视媒体针对这种情况进行了战略调整, 加大了对直接品牌客户的开发力度。

一般来说, 满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:购买者的总数较少, 而每个购买者的购买量较大, 占了卖方销售量的很大比例;卖方行业由大量规模相对较小的企业所组成;购买者所购买的基本上是一种标准化产品, 同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行;购买者有能力实现后向一体化, 而卖主不可能前向一体化。 (按照传统说法, 即客大欺主。)

美国的电视台很少自制电视剧, 美剧的创作、制作、播出、销售已经形成了较成熟的运作机制。活跃在美国电视节目市场, 起枢纽与核心作用的, 是电视节目辛迪加。

5. 供应商的讨价还价能力

电视剧的供应商包括剧本、技术、信息、咨询、资本等广义上的所有生产要素的供应者, 甚至包括电视剧行业的员工个人, 如电视剧制作者、内部职员的压力。供应商力量的强弱, 主要取决于所供产品的可替代程度、供应方的集中程度、所供产品的特色、供应方产业的市场状况以及他们所提供的产品的重要性。

电视剧供应商包括专业的电视剧制作机构、制作公司, 也包括内容资源的控制机构, 如大型赛事、大型活动的主办方, 以及其他拥有内容资源独占优势的机构。目前, 我国电视剧制作业的进入壁垒较低, 市场开放程度较高, 所有制结构多元化, 民营资本占有较高比例, 制作业内的竞争比较激烈。但是, 电视媒体控制着电视剧资源和播出平台, 所有权单一, 区域性垄断特征明显, 因此, 从总体上看, 电视剧播出机构和制作机构之间的竞争地位并不对称。数量众多的节目制作公司在面对电视媒体时缺乏议价能力, 在合作中处于相对不利的地位。电视媒体对制作公司的影响力较强, 在决定交易方式、交易价格等方面处于有利地位。也就是说, 电视媒体往往从对自身有利的考虑出发, 选择以现金或者贴片广告的方式支付给电视剧制作公司, 并且在付款时间上占据主导地位。

近年来, 中国电视剧市场一直处于结构性的失衡状态, 电视剧生产总量过剩, 而优秀的电视剧依然稀缺, 价格随供求关系上涨。为此, 越来越多的电视媒体开始主动出击, 进入电视剧的制作生产, 或与制作公司合作, 或者几家联手投资制作电视剧。电视媒体通过这种举措进一步提高了其在电视剧交易中的竞争能力。

现在的制作方往往追求资金的快速回笼, 而只把电视剧作为一种短效产品来经营, 缺乏深度开发、长远经营的战略性思想。电视剧制作方多以电视台销售为主, 而在电视剧衍生授权和其他媒体的销售上作为甚微, 这种状况直接导致了电视台在整条产业链中的领头位置。制作商常常抱怨电视台在交易上的强势, 按照国际惯例, 电视台收购一部电视剧的价格应该占这部电视剧播出时广告收入的40%, 在美国, 电视剧广告收益的56%属于电视剧制作商。但在中国这个比例还不到20%, 80%全部赚到电视台的“荷包”里。这样, 电视剧的制作费就会削减, 电视剧质量当然直线下降。

对比之下, 美国的电视剧产业受到来自供应方的压力要小很多。美国电视行业有“全球内容供应商”之称, 它抢占国际市场的一大法宝便是其强大的内容制作能力。制作电视剧需要很高的投入, 因此特别讲究流通和回收。美国的电视台很少自制电视剧, 美剧的创作、制作、播出、销售已经形成了较成熟的运作机制。活跃在美国电视节目市场, 起枢纽与核心作用的, 是电视节目辛迪加。美剧的交易方式大致有三:一是现金交换, 即现金购买;二是广告时段交换, 也就是我们熟悉的“贴片广告”;三是分期付款, 也就是先用极低的费用取得播映权, 电视剧播出之后再用广告收入补齐其余部分。其中尤以现金购买和“贴片广告”的交换方式为主。美剧正是依靠以上这几种方式减少来自供应方的压力。

以上, 我们运用“竞争五力”模型对当前中美两国的电视剧产业的竞争环境进行了一般性的分析。当然, 不同的电视剧从业者所处的内外部环境是千差万别的, 因此, 所面临的五种竞争作用力的强弱可能不尽相同。根据上面的分析, 电视剧产业可以采取将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段, 来强化自己的市场地位与竞争实力。

二、中国电视剧产业的发展战略

1. 实施成本化领先战略, 拓展融资渠道

强势的资本是电视剧产业的基础。电视剧产业的资本市场是指为电视剧生产提供资金的银行、股市、产业外投资等领域。默多克之所以能够在短短的几十年里一跃而为世界传媒大王, 正是因为他特别善于利用他人的钱办自己的事。

当前的电视剧行业明显存在供“血”不足的问题, 解决这一问题的关键是, 实行跨行业融资, 通过投资主体的多元化, 整合民营资本、境外资本, 从而实现成本化领先战略。

以华谊兄弟传媒集团为例, 华谊兄弟这几年来的迅速崛起主要归功于其出色的资金运作, 将自身从单纯的制片商转型为资金管理和版权管理的平台。华谊兄弟通过多种渠道融资进行大制作, 并开拓版权预售, 加快回笼资金, 不仅保证了电视剧制作精良, 还减少了拍片时的自有资金投入, 加快了资金周转率, 分散了剧集不畅销的风险。强势的资本运作使华谊兄弟这样的制片企业得以进行健康高效的价值链活动, 从而有效地实施其总成本领先战略。

具体来说, 电视剧行业一方面要根据相关的政策确定民营资本、境外资本的归属体系, 认真审核参与电视节目制作的民营资本、境外资本, 并与国有资本有效融合, 促使电视节目市场的资本运作朝着多元化方向发展。另一方面, 民营资本要进一步独立自强。民营资本可以依靠自己的力量采用多种方式融资, 增强资本的竞争力和利用率, 抵消境外电视剧的冲击力量, 消除“竞争五力”。

2. 实施专一化战略, 提高转换成本

专一化战略要求企业专攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场, 从而避开众多的竞争对手。采用了“专一化战略”的结果是, 公司要么通过满足特定群体的需求而实现差异化, 要么在为特定群体提供服务时降低成本, 或者二者兼得。这样, 企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平, 企业也可以藉此抵御各种竞争力量的威胁。

所谓转换成本, 是指当消费者从一个产品的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的, 也是时间、精力和情感上的, 它是构成企业竞争壁垒的重要因素。如果顾客从一个企业转向另一个企业, 可能会损失大量的时间、精力、金钱和情感关系, 那么即使他们对企业的服务不是完全满意, 也会三思而行。如果电视媒体善于建立起情感转换成本, 将使得竞争对手难以模仿。比如, 电视媒体可以通过节目产品的审美、情感和文化意义, 引导观众在消费中获得情感寄托和心理共鸣;为广告客户提供更加人性化、定制化的广告产品;与顾客建立情感层面的一对一关系, 这些都将大大增加情感转换成本。

比较典型的例子是电视台纷纷推出的独播剧、自制剧, 在这些独播剧、自制剧的背后, 往往活跃着一些中小型电视制片公司的身影。他们充分考虑当地收视人群的特点来制作电视剧, 既节约了成本, 也取得了预期的收视效果, 提高了转换成本。如《杨光的快乐生活》、《我的团长我的团》等热播电视剧都是从独播剧、自制剧中涌现出来的。

3. 实施品牌化战略, 进行深度开发

电视剧行业的竞争日益激烈, 这种竞争除了来自“竞争五力”中潜在进入者的威胁外, 还来自于电视剧行业内部。在中国内地, 有数以千计的频道, 每天播出海量的电视剧, 各个电视频道不折不扣地成为了一个庞杂的、无所不包的电视剧贩卖中心。由于电视剧空前繁多, 它正渐渐成为一种特殊的消费品, 开始进入品牌时代。

电视剧的品牌经营不应当只集中于电视剧制作方或电视台自身的经营, 而应把电视剧产品本身作为一种品牌进行深度开发。电视剧生产后可转拍成电影, 可制成音像、图书, 可开发动漫、游戏以及手机增值业务, 还可授权生产各类相关商品以进一步扩大其价值。这种例子在国外随处可见, 迪斯尼、日本动漫、日剧美剧都是学习的典范, 所有的利益主题都围绕着一个娱乐产品进行开发互动。美剧《LOST》除了电视剧, 还有为手机用户开发的《LOST》手机剧, 一部电视剧形成了多维辐射, 从书、学习用具到原声CD。电视剧、动漫衍生产品开发, 在我国已有范例。《喜羊羊和灰太狼》热播后, 制作企业与动漫企业合作推出多款喜羊羊与灰太狼动漫产品。通过产品的播映权、衍生品生产权的版权授予, 对衍生产品进行深度开发和品牌延伸, 可实现电视剧更广泛的经济价值。

我国电视剧的生产、交易、播出与管理, 特别是在电视剧的生产与播出环节, 并没有完全按照文化产品的特点和规律运行, 没有形成完整的产业链。

美国的电视台很少自制电视剧, 美剧的创作、制作、播出、销售已经形成了较成熟的运作机制。活跃在美国电视节目市场, 起枢纽与核心作用的, 是电视节目辛迪加。

电视剧的品牌经营不应当只集中于电视剧制作方或电视台自身的经营, 而应把电视剧产品本身作为一种品牌进行深度开发。

罗飞：环境不好时加强核心竞争力 第11篇

《长三角》:松禾关注的领域我们之前也有一些了解。包括精细化工行业,矿产行业这些传统行业,还有视频压缩,生物干细胞这些新兴的技术类行业。近期松禾会关注哪些领域?

罗飞:之前我们曾提到会关注两个方向,一方面是传统制造业,另一个方面是现代服务业。之前我们投资了一家新媒体数字音乐公司叫A8音乐,这是我国最大的一家无线音乐服务的企业。这家公司已经在今年6月份在香港主板上市了。

在现在的经济环境下,除了传统制造业,我们认为在三个领域有很大的发展机会,像移动互联网、生物制药和清洁能源。

《长三角》:在移动互联网这方面松禾投资了融创天下,您能为我们介绍一下这方面的内容吗?

罗飞:融创天下成立了已经有三年,当初成立的时候松禾资本的创始合伙人作为一个天使投资人投资了这家企业,今年松禾和另外的两家投资机构对融创进行了追加投资。这家企业一直致力于视频压缩技术,主要是应用于手机电视。

这家公司在业务中在技术研发和平台构架两个方面都有相应的突破。同时,他们也在尝试运营。希望能够把这个融创天下打造成媒体平台。

《长三角》:那么您刚才说这个行业形势比较好的三个行业是移动互联网、生物医药、以及清洁能源。对于生物医药您更多的关注于生物医药还是医疗服务?

罗飞:我们目前投资了一家干细胞治疗的和一家做血液病毒检测试剂的企业。我们比较看好的在生物医药这个方面,一个是治疗,一个是试剂,另外一个我们比较看好的是疫苗。我们在医疗产业尤其看好的是医药开发这个高科技领域。

另外我们去年也投资了国内最大的牙科研究所佳美空腔,对于医疗服务方面我们更加看好高端医疗服务。像牙科、干细胞治疗。

《长三角》:在清洁能源领域,松禾资本更加关注的是哪些方面?

罗飞:清洁能源的发电、储存。发电这一端,我们去年投资了一个种子期的项目,这个项目使用一种新的原理制造了一种新的风力发电机,目前在青海的实验风场和深圳的沿海进行了测试。他们的技术真正实现了效益风电,每度的发电成本是传统发电成本的一半。一旦投入使用,靠自身的低成本发电本身就可以获得盈利,政府的补贴也可以成为盈利的一个方面。

他们的技术主要是创新在两个方面,一个是他的风翼比较特殊,是竖轴的,类似于直升飞机。这样其对风量的适应范围比较宽,理论上每年发电周期就比较长。他的电机是完全独创的,电机的效能非常高。另一方面我们也关注储能。无论是太阳能还是风能,在传输之前都要有一个储能的过程。所以我们投资了两家做电池的企业,一家是动力电池,这样的电池是应用范围比较广的。

《长三角》:那对于精细化工来说,彩虹精细化工今年六月IPO了,对于这个企业的盈利方面,能给我们介绍一下吗?

罗飞:彩虹精细化工我们是前年投资的,非常有特色。公司有较高的技术门槛,其所有的产品都是压力灌封装的,通过包装材料让用户很方便的使用，可以给用户很好的体验。公司股票发行的市盈率很高。我们的锁定期是一年,所以现在暂时还不能说我们的回报是多少,不过我们还是非常看好这家企业的。

《长三角》:对于现在的资本市场,很多人面临现在的大环境认为应该减缓投资的步伐,另外很多人又在说现在是投资的最好机会。您是怎么看待这个问题的?

罗飞:我们是有两个调整。今年年初的时候,我们将投资企业的阶段向前提了,不以这个企业能否在1-2年内上市为前提,而是看这个企业能否获得30%甚至更高的年增长为标准。更多着眼于中期。像融创天下,今年是第一年盈利,像我们投的干细胞企业,虽然是第三年盈利,但是公司暂时没有上市的打算。我们打算将所投资企业的阶段向前提。

第二个来讲我们更多的打算投资于新经济的企业。像刚才介绍的清洁能源、移动互联网。在环境调整的阶段真正驱动企业的发展是技术的门槛和商业模式的门槛。所以我们下半年投资了一家用互联网方式和传统店面的模式销售家居服务的企业。这家企业总部在北京,已经有七年的时间了。我们是在其二轮融资进入这个企业的,这家企业是整合线上线下上百家家居企业的产品,由设计师来为消费者选择与消费者相适应的家具用品。在房地产环境不景气的时候,这家企业在房交会上是最受追捧的一个企业。这种企业的商业模式是针对具有实际购买需求的人群的,要比其他的竞争者更具有优势。这个企业的网站很有特色,出色的控制了交易成本。

《长三角》:对于我们一些本土的企业和机构来讲,在深圳的IPO可能是主要的IPO渠道。现在整个二级市场环境不是很好,您觉得这种情况什么时候会好转。

罗飞:我觉得证券市场现在是进入了一个中期的调整,很难说近两年会有一个明显的上升。

这样说有几个原因,第一是由于去年过于火爆的行情,需要一定时间来恢复,另外一个是境内境外的经济环境不支持证券市场的回暖。

我们并不在乎我们所投资的企业一定要很快的上市,我们希望看得更远,我们的投资人给我们的时间是六年,六年的时间用来帮助一个企业成长和退出。

前年上市的同洲电子,去年上市的荣信电力,今年的彩虹精化,其中除了彩虹精化投资时间比较短,另外两家企业周期都长达六七年。给我们好的回报的企业,投资周期都比较长。我们在有意识的调整,在经济环境不是特别好的时候,有核心竞争力的企业可以专注于企业发展。

《长三角》:您之前写过一篇文章《投资者的三种角色》。能不能为我们讲解一下,作为一个投资人,如何处理和企业家之间的关系?

罗飞:作为投资人和企业家,在一开始我们是一个积极的怀疑者,不管企业家多么有信心,我们始终带着一个怀疑的目光和积极的态度来看待一切,希望和企业家有换位思考。很多企业家非常有激情,这时候需要我们与他用冷静的心态去思考。

第二阶段是有品位的欣赏者。比方来说,企业家是画家,我们作为供应商,为他能够创造出伟大的作品提供原料。我们会换一种提醒者的眼光去和企业家交流。

论酒店国际竞争环境的营造 第12篇

在酒店行业中新的进入者可能会带来新的资金、产品和观念, 促进整个行业的早期发展。根据波特模型, 笔者认为下列因素是构成酒店进入障碍的主要因素:

1. 规模经济。

规模经济效益的高低是用生产规模增长所带来的单位产品成本的降低程度测定的。如果酒店的规模经济效益比较明显, 而且酒店行业中已经有了具有明显规模优势的大酒店, 那么规模经济就构成酒店行业的进入障碍。而我国酒店中虽然有上海金茂君悦、白天鹅宾馆、锦江集团等效益突出的酒店, 但未形成规模经济, 不能对潜在进入者构成威胁。

2. 产品差异。

产品差异主要是指产品在核心收益、有形产品和扩展产品3个层次上表现出的创造差异的可能性。由于我国酒店创造产品差异的可能性较大, 所以新酒店进入障碍就比较低。

3. 品牌和知名度。

由于酒店的消费者对产品的品牌和知名度非常关注, 所以著名品牌和高知名度酒店的存在就成为新酒店进入的感情障碍。这种感情障碍是非常难于克服的, 因为建立品牌和知名度所需要的不仅仅是资金, 而是需要在正确的时期以正确的方式投入足够的资金。即使一个潜在的进入者有可能生产出品质和价格更具竞争力的产品, 也有可能因为克服“感情障碍”所需要的投入过大或者时间过长而放弃进入。

4. 初始资本投入的要求。

因为有钱人总是少数, 所以我国酒店进入的初始投入就自然成为一个行业进入的障碍。酒店的利润率虽然较高, 但是具备进入条件的酒店却不多。在其他条件相同的情况下, 投入小的酒店一般不会长期维持高水平的投资收益率, 因为进入的障碍太低。

5. 进入渠道的难度。

在越来越激烈的国际市场竞争中, 酒店进入所需要的资本、技术、人力资源固然是一种障碍, 但是销售渠道和网点等正在成为越来越稀缺的资源。而且渠道和网点的层次化程度越来越大, 不是同类同质产品都可以摆放在相同地方的。我国酒店的潜在进入者所畏惧的不是生产不出有竞争力的产品, 而是没有办法或者没有足够的资金和时间克服渠道的障碍。

6. 其他成本劣势。

除规模成本障碍以外, 固定资产购置、靠近原材料产地、学习成本低以及与先动有关的其他成本优势也会对新的酒店进入者构成成本障碍。

7. 政府政策和专利。

所有可能限制进入或者阻止进入的政府政策、行业标准和法律保护下的专利都曾经是强有力的酒店进入障碍。面对市场全球化和技术创新不断加快的时代, 这种障碍的作用不可以高估。

二、减小酒店供应商讨价还价权力

酒店与其供应商的关系实际上是动态的讨价还价的关系。如果供应商的权力大, 那么它们会以要求提高供应价格或者自动降低产品质量和服务的方法降低酒店的利润率。因此在酒店进入或者制定酒店竞争战略之前, 需要分析供应商讨价还价的权力。供应商讨价还价的权力会自动提高的情形有以下几种:

1. 供应商所处行业集中度高。

行业集中度通常是用一个行业前5-10名企业所拥有的市场占有率的多少测定的。如果供应商所处行业的集中度提高, 而其所供应的行业的集中度降低, 那么供应商的权力就会自然增加。

2. 所供应的产品几乎没有替代产品。

如果顾客的需要只能由一种产品或者一个行业的供应商满足, 而不是可以由多种产品或者多个相互替代的行业所满足, 那么这个顾客的供应商就具有更大的权力。

3. 购买者对供应商来说不是重要顾客。

如果一个供应商的生产能力很大, 而购买者很多, 每一个购买者所购产品的数量只是供应商总销售的一小部分, 例如5%, 那么这个供应商的权力就很大。

4. 所供应的产品对顾客非常重要。

如果供应商所生产的产品或者服务对顾客来说是非常关键的, 那么供应商的权力相对就比那些生产非关键产品的供应商要大。

5. 所供应的产品是非标准化的。

如果供应商所提供的产品或者服务是非标准化的, 那么顾客对供应商的依赖就更大, 因此供应商讨价还价的权力就因此上升。

6. 所供应的产品转换成本高。

如果顾客在转换供应商或者不同供应商生产的产品的过程中, 需要改造设备、调整工艺或者有可能发生质量问题, 那么供应商的权力就比较大。

7. 供应商更容易进行前项联合。

在供应商与顾客讨价还价的过程中, 讨价还价权力的大小还取决于哪一方进入对方所从事的行业更加容易。如果供应商能够比较容易地进入酒店, 那么其权力自然就大一些。

三、减小酒店顾客讨价还价权力

一个酒店与其顾客的关系也是讨价还价的关系。如果顾客讨价还价的权力比酒店大, 那么顾客会要求酒店降低产品价格、提高产品或者服务的质量, 这样酒店的赢利水平就会降低。顾客讨价还价的权力会自动提高的情形有:

1. 顾客的集中度高。如果顾客的集中度比酒店的集中度高, 那么就意味着顾客控制和压低酒店价格的能力更大。

2. 一个顾客的购买量在酒店总销售额中占很大的比重。

那么酒店一旦失去这个顾客就很难寻找到同样的顾客, 从而出现销售额和利润水平的大幅下降。

3. 所购买的产品没有差异性。

如果顾客所购买的酒店产品没有差异, 那么顾客对酒店的依赖性就很低, 就有更大的选择权力和讨价还价的权力。

4. 顾客没有转换产品的成本。

如果顾客在调整酒店的过程中不会发生高成本, 那么顾客调选或者更换酒店就更加容易。

5. 顾客所处行业的利润率低。

顾客所处行业的利润率越低, 就说明这个行业竞争很激烈。通常情况下, 这种行业的企业会非常重视降低成本, 那么顾客的价格敏感性就越高, 就越有可能压低酒店的价格。

6. 顾客更容易进行后项联合。

如果酒店不同意降低供应价格, 那么就要看顾客自己进行后项联合的容易程度。

7. 所购产品对其自己产品或者服务的质量影响不大。

如果顾客对酒店产品来说具有一定的讨价还价的能力的话, 那么酒店的讨价还价权力就相对比较小。

8. 顾客对酒店的情况非常了解。

在其他条件相同的情况下, 顾客越是了解酒店, 讨价还价的权力就越大。

四、避免替代酒店产品的威胁

一个没有替代产品威胁的酒店如果受到进入者、供应商和顾客的威胁, 那么还有一个机会可以获得高利润, 那就是在由于特殊原因出现严重供不应求的时候。但是如果酒店受到替代产品的威胁, 那么酒店不仅会经常受到替代产品对价格的限制, 而且即使遇到严重供不应求的情况也不能够过分提高价格。因此, 在决定进入之前或者制定竞争决策时, 必须知道:一是酒店有没有替代产品;二是分析替代产品在什么情况下会威胁本酒店;三是预测替代产品价格和性能的改进之后会对本酒店产生什么样的威胁。

五、分析酒店内部竞争的特点

1. 酒店内部存在大量或者实力相当的竞争者。

因为在这种“缺乏权威和层次”的行业中, 各个竞争对手之间更容易发生以价格为主要内容的竞争;竞争往往不仅发生在几个酒店之间, 而是很快波及酒店行业;价格战一旦爆发, 往往很难停下来。

2. 酒店增长缓慢。

无论酒店产品处于生命周期的哪个阶段, 酒店的增长趋缓都意味着竞争将围绕着市场份额的“争夺”而不是“扩大”进行, 因此酒店竞争就会更加激烈或者残酷。

3. 固定成本高。

单位产品的固定成本高, 意味着盈亏平衡点高。因此扩大销售是酒店保持和扩大赢利的基本手段;由于经营淡季发生的财务费用大, 所以即使亏损也要销售。酒店容易采用低价竞争的策略, 而且只要还有边际贡献竞争依然会进行下去。

4. 库存成本高。

酒店经常在比较低价抛售与成本的利弊, 只要低价抛售的损失低于成本, 低价抛货就成为必然的选择。

5. 产品和策略的差异性小。

如果酒店的产品是标准化的, 尤其是一次性使用的产品, 那么酒店内部的竞争基本上就只能围绕着成本与价格进行。同时, 如果产品的差异性小, 那么竞争策略的差异性也是有限的。各个竞争对手只能围绕着几个而不是多个领域, “硬拼”而不是富有创造性地进行竞争。

6. 生产能力单位增加数量很大。

如果酒店的市场容量和年增长速度都不大, 但是酒店的经营能力确很大, 那么任何一个酒店扩大经营能力都可能导致整个酒店行业出现价格大战和结构恶化。

7. 竞争者经营目的多种多样。

在酒店行业的大战中, 有的是为股东收益的最大化, 有的是为利润最大化, 有的是为升官, 还有的是为融资, 因此许多酒店大战实际上是“非理性”和“不可思议”的激烈。

8. 退出成本高。

如果一个酒店的设施和设备非常专业化, 或停业以后员工的负担很大, 那么酒店行业内的恶性竞争不仅严重而且长期难于改变。构成行业退出障碍的主要因素是:设施设备过于专业化;退出后发生的固定成本高;受到战略关系的限制或者支持;退出的感情障碍高;政府或者社区限制。

摘要：目前, 我国酒店与外国酒店在国际竞争力方面的差距不断扩大。我国酒店更多地重视广告宣传, 而不是注重提高经营效率。由于廉价的资金易得, 此类酒店就得以依靠削价来扩展市场份额, 然后再做更多的电视广告来自我吹嘘。由此, 我国酒店陷入一种低利润的产品市场和轻松圈钱的恶性循环。这两者使酒店领导人失去增强酒店国际竞争力的动力。运用波特理论, 从潜在进入者的威胁、供应商讨价还价的权力、顾客讨价还价的权力、替代产品的威胁和行业内部竞争的特点五个方面入手, 是营造我国酒店国际竞争环境, 提升国际竞争力的必要选择。

关键词：酒店,波特理论,竞争环境

参考文献

[1]Foley, M., John Lennon, Gillian Maxwell, Hospitality, Tourismand Leinsure Management[M].Cassell, 1997