加强公司车辆管理

加强公司车辆管理（精选8篇）

加强公司车辆管理 第1篇

加强公司线损管理，不断完善线损体制，全面提高线损管理水平，2007年公司制定了新的线损指标，现将实施后的情况汇报如下：

一、2007年1-2月份线损的完成情况

1、高压线损部分：1月份乡村电管部线损完成7.3，实损电量为83.12万千瓦时，线损指标是7.7%，应损电量为87.65万千瓦时，实际完成情况比线损指标低0.4个百分点，比指标少损失电量4.53万千瓦时。超线损指标的10kV线路共有24条，分别属于XXXXXXXXXX等12个供电所，2月份乡村电管部线损完成6.36%，实损电量为63.4万千瓦时，线损指标是7.7%，应损电量为77.4万千瓦时，实际完成情况比线损指标低1.34个百分点，比指标少损失电量14万千瓦时，超指标线路的10kV线路有6条，分别属于为XXXXXXX3个供电所。详细情况见附表。

2、低压线损部分：1月份低压线损指标是按2006指标执行的，乡村电管部线损完成11.62%，实损电量为60.27万千瓦时，线损指标是10.7%，应损电量为55.47万千瓦时，实际完成情况超出线损指标0.92个百分点，比指标多损失电量4.79万千瓦时，主要是王杲铺供电所超低压线损9.43个百分点，多损失5.11万千瓦时造成。2月份低压线损指标是按2007线损指标执行的，乡村电管部低压线损完成10.57%，实损电量为54.57万千瓦时，线损指标是10%，应损电量为49.17万千瓦时，实际完成情况超线损指标0.57个百分点，比指标多损失电量5.4万千瓦时，超低压线损指标的是XXXXXXXXXX等11个供电所。

二、原因分析

2007线损管理制度下发执行以来，各供电所为降低线损作了大量工作，积极采取了例如调整三相负荷平衡、改造台区线路，加强抄表、计量管理水平等技术、管理手段，但也暴露出了大部分供电所存在以下问题：

1、供电所管理人员在思想认识上存在误区，不善于管理，对供电所各岗位工作标准要求不高，不下村去作线损调查研究，不善于分析线损中存在的问题。只是满足于线损不超指标、电费能按时交到局里的现状。比如2月份超线损指标的10kV线路条数比1月份有了大幅下降，下降比例达到了75%。充分暴露出了部分供电所认为1月份10kV线损指标还是按老指标考核，存在人为计算线损的现象，不在工作上下功夫，专门在歪门邪道上做文章。

2、专业管理人员技术水平不高，知识贫乏，不能积极主动开展的利用或采取技术降损的手段，比如大部分供电所对三相负荷平衡调整工作的重要性认识不够，开展不认真，存在编造数据应付检查的现象。这点上和供电所所长对各岗位的工作标准要求不高，不能有效的敦促各岗位业务学习是大有关系的。

3、农电工业务水平低，对管辖的台区疏于管理，责任心不强，只是把当月电费收完就完成任务，不重视线损管理，考核到他头上就是一句话“完不成线损，赔就行了”，存在“堤内损失堤外补”的现象。对线损居高不下的台区的不主动想办法，一味的强调线条细、变压器位置偏等客观原因，在一定程度又错误的引导了供电所所长的工作重点、决策方向。

三、下一步采取的措施及建议

我们相信，线损管理的绝大部分工作在都在管理措施上，技术措施由于受资金、时间等因素的限制，实际对线损管理的影响并不大。在现有条件下，实现节能降损应管理降损为突破口：

1、首先要提高供电所所长思想认识，不能认为线路、设备改造了，降损的技术措施就都落实到位了，日常的线损管理工作也就可以疏于管理了。这是一种非常危险的思想认识和工作态度，电网改造对优化电网结构，降低技术线损有着积极的促进作用，但不是一劳永逸的。作为供电所的管理人员，首先必须从思想上要强化认识，正确对待电网改造和降损管理的辩证关系，要全面加强降损管理。其次要用管理经验来指导电网改造，用电网改造来促进供电所的降损管理，只有在管理上实现新的突破，真正按照线损规范化管理的工作标准，把供电所的降损管理措施、技术措施落实到实处，采取降损措施和巩固降损效果相结合，才能实现线损的可持续性降低。

2、加强对供电所各专业岗位员工及农电工的教育、培训力度，特别是在供电所这一层面的教育、培训力度，提高对供电所员工的工作标准要求，供电所也要定期组织用电普查和经常开展不定期地突击检查，以减少因用户窃电、配变三相电流不平衡、计量设备超校验周期或故障、配变超负荷、无功补偿装置投入容量不足、线路设备巡视不认真或没及时进行消缺及抄表不同步而造成的无意损失。

3、加强预控、防范措施，监察部门要加大对供电所的检查力度，严肃处理窃电或营抄人员的徇私舞弊行为，供电所也要加强对四到户电费张榜率的检查，充分发挥群众的监督作用，积极依靠各级政府，杜绝以人情电、关系电、权力电为重点的有意损失。

4、严格执行现有规章制度，建议公司细化线损小指标考核项目，出台对降损措施落实情况的奖惩办法，跟踪各供电所管理人员是否开展了各种管理降损措施，工作是否做到位，认真抓好思想和教育工作，让他们从根本上回到降损专业工作上来。

十、暴露出的问题 在全年的线损及业扩管理工作中，很不尽人意，主要表现在以下方面：

1、管理人员对职工的要求不严格，规程制度执行不力，造成职工无视企业利益、无视规章制度，造成我所线损过高，还有就是管理人员没有很好地尽职尽责，没有充分地运用管理手段去开展好工作，造成管理上的漏洞，影响了我所线损工作的正常有序开展。

2、部分职工工作极为不负责任，没有把心思完全放在工作上，纪律意识十分淡薄。

3、在对职工的线损考核工作上没有很好地得到落实，时间一长，职工习以为常，认为线损是不会考核的，造成抄表人员工作质量大幅下滑。

4、在对职工的监督管理上没有很好地到位，任由恶性发展，估抄、错抄、漏抄现象严重。

十一、下步工作打算

1、从新拟订我所业扩、计量管理方面的规章制度，向全体人员宣布后并严格执行。

2、针对抄表工作存在估抄、错抄、漏抄现象，拟定措施和考核办法，并进行不定期监督检查，考核办法在大会上通过后，严格执行，在对违反相关规程制度的职工考核上，决不留情。

3、加强对专变用户计量装置进行检查和客户功率因数的检查，发现不符合要求地，立即要求用户进行整改。

4、加大对配变台区线损的检查和分析力度，每月定期开展好线损分析会议，在会议中发现和提出的问题已经作手进行整改，必须在当月完成，否则在当月考核相关责任人。

5、加强对电工的考核力度，特别是不负责的电工。

6、积极向上级部门争取我所计量装置的改造资金，加大对我所到期计量装置的轮换力度，保证计量的准确性。

加强公司车辆管理 第2篇

由于近期公司内部车辆违章较多，为了进一步加强车辆的管理，提高公司车辆行车的安全性，特发此通知：

① 进一步加强和完善车辆审批制度，车辆要及时归还于行政部，对于延期的车辆，使用人应提前向主管领导提出申请，并主动告知行政。

② 进一步加强和完善车辆使用台帐登记制度，使用人要做到台帐的每日记录，在归还时行政也要及时检查，做到车辆的使用日期、使用人、使用用途记录明悉。如有违反，公司将对违反人员保留进一步处罚的权利。

③ 为了提高公司车辆的行车安全，保障公司所有员工的交通安全，车辆使用人应自觉遵守交通法规，杜绝交通肆意违章。

④ 为了做到行车规范化、合理化、文明化，公司对车辆的违章每月进行考核，对于个人主观性违章，如（闯红灯、违反导向、超速、不依次通过）等，公司根据行车台帐，追究车辆使用人的相关责任，对于客观性违章，如（违章停车、违反禁令标志、违反禁止标线）因生产需要及不可避免的公司会另行处理。具体处理办法另行通知。

苏州文正机电设备安装工程有限公司

加强公司车辆管理 第3篇

由于近几年来我国经济的不断发展, 在市场竞争的加剧的情况下, 组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。为确保集团公司及子公司正常的运营和企业盈利的需求, 财务管理是否能发挥出其有效职能, 集团公司如何加强子公司的财务的管理控制问题也随之成为焦点。目前我们所定义的集团公司是我国社会主义市场经济发展到一定阶段的产物, 是随着商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步发展壮大的。集团公司是企业联合的高级形态, 是由若干个企业组成的多功能经营联合体。通常来讲拥有若干公司的母公司称作集团公司, 集团公司对于子公司实行财务方面控制权, 同时在经营方面拥有控制权, 对于公司高级管理人员拥有的任命权以及公司确定决策方面拥有决定权。集团总体价值最大化是集团公司的财务管理的主要目标。通常来讲, 集团公司对子公司的控股方式多种多样, 主要由垂直持股方式、环状的相互持股 (或交换股份) 方式和环状持股与垂直持投混合的方式。正是由于方式的多样性导致了集团内部的产权关系十分复杂。产权的复杂性意味着财务管理目标应具有负责性, 财务的管理手段也应具有多样性。

二、集团公司对子公司财务管理控制的现状分析

(一) 集团公司对子公司的成本支出管理控制难。

从我国目前的现状分析, 集团公司对子公司缺乏一套严密的财务管理制度, 尤其是对子公司的资金运用管理松散。这就会造成集团公司下属的各子公司各自为政, 子公司往往出于自身利益的最优化, 而忽略总公司下达的指标, 对于日常支出的控制过于松懈。虽然这样会使得局部利益最大化, 但实际上往往会使集团公司整体利益受到影响。子公司存在融资、投资、分配等方面的资金混乱。子公司隐瞒利润, 设立小金库、偷藏部分资金的现象普遍存在, 资金帐外私自运转会导致集团资产的大量流失, 严重影响集团公司实现其总体财务目标。

(二) 子公司向集团公司提供虚假财务会计信息。

财务会计信息是集团公司管理者进行管理决策的重要依据。由于集团公司的关联企业大多分布在不同领域的细分市场中, 多层级组织特征可能会导致财务会计信息传递的失真。而部分子公司的财务会计信息自身存在虚假披露和瞒报多报利润现象的存在, 为了获得集团公司的资金拨付就可能存在虚增成本虚构利润的现象。同时, 多数集团公司对子公司的审计力度相对较弱, 在对子公司内部审计方面, 不能及时发现公司财务管理上存在的问题, 进而影响集团公司的决策。

(三) 集团公司财务预算管理体制存在不足之处。

集团公司的财务管理制度是在计划的安排和决策的制定方面具有重要支持性的制度之一, 而预算管理体制是集团公司财务管理制度的重要组成部分。我国集团公司的现有财务预算体制现状不容乐观, 大多数集团公司的全面预算管理的执行效果与预期差距较大。对预算的执行情况还处于传统的业绩评价体系之下, 这就使得企业过于重财务指标、过去的成果、有形资产业绩和投资者利益, 而轻视非财务指标、未来价值创造、无形资产运作和社会价值。许多集团公司在事前决策形成之后未采取其他行动, 没有将决策进一步具体化, 编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务会计预算, 同时, 也没有能够把财务会计预算作为集团公司和子公司日常开支管理的指导依据。财务管理控制过分集中于事后控制, 而至关重要的事前预算和事中控制却较为缺乏。集团公司无法根据上下结合的方法编制出合理的预算, 导致集团公司的计划目标难以确保实现。

三、集团公司对子公司财务管理控制的对策建议

(一) 明确集团公司与子公司的权利界限。

在制定相关财务管理制度时, 必须要明确各财务主体之间的权力界限, 这样才能实现对等的权力义务并且处理理好集权利下放的范围和力度。一般而言, 要加强集团公司对其下属各级子公司的财务控制, 这种控制可以被看作是一种集中控制, 但是集团总部采取集中控制并不会导致子公司独立核算权受到影响。同时在集团内部实现统一的基础上, 母公司在集权的财务控制制度实施的同时, 还需在可控的情况下适度下放权力, 即实行集权下的分权, 这样才能确保子公司享有应有的权益。具体来讲, 集团公司尊重子公司的法人地位, 即母公司在享有股权的基础上, 子公司可以享有自主经营、自负盈亏的法定经营权。同时在权利界限设定时还需要考虑各个子公司的重要性, 要针对具体子公司进行具体分析, 如对象为对集团发展战略、核心能力、核心业务及未来发展具有重要影响的子公司时, 集团公司一般要要采用高度集权的财务管理制度。反之, 对集团战略影响不大的子公司, 在符合集团公司的整体利益的条件下, 可采用相对分散的财务管理制度, 这样将有利于提高自公司的管理效率、发挥积极性及增加市场应变能力。

(二) 推进集团公司与子公司的财务信息化。

子公司对集团公司提供虚假的财务会计信息, 说明集团公司与子公司之间存在信息不对称的问题, 如何确保财务会计信息的真实性、有效性和及时性, 成为解决这一问题的关键。而随着现代计算机网络技术的不断发展, 我们可以依靠计算机网络加强财务管理的信息化, 从而解决信息不对称这一问题。财务管理信息化主要是指借助高速网络、多媒体、数据库等技术支撑, 按照统一的数据标准与格式, 将各种不同的财务信息与市场信息进行加工、汇总、分类, 使管理决策者能充分利用信息资源, 更好地组织物力、人力、资金等资源进行生产经营等管理活动。集团公司所控制的子公司往往较为分散, 不同地域间的子公司对于财务信息的传递会产生滞后现象, 而且对于集团公司而言, 收集众多子公司的财务会计信息如果不采用同一信息化的手段, 就会变得更为复杂, 会消耗大量的人力物力, 对集团公司实现财务的集中控制产生巨大威胁。相比之下, 借助高科技信息技术, 不仅可以保证财务信息的有效及时的传递, 而且可以通过信息化技术对集团公司总体及子公司个体的生产运营、财务状况以及现金流量情况进行及时分析和管理。

(三) 加强集团公司的内部控制和审计力度。

集团公司对子公司的财务管理方面存在的许多问题归根结底是由于公司的内部控制管理不善, 公司内部审计力度缺乏。只有加强对子公司的内部控制管理, 才能有效的确保支出成本的降低。而加强内部审计力度, 出具真实有效的内审报告, 不仅可以满足公司股东的需求, 而且有利于公司经营管理层进行公司日常工作的管理, 这对降低信息不对称有很大帮助。集团公司对于子公司的审计相对来说更具有灵活性, 可以采用对公司财务管理各个方面行之有效的检查方式、渠道和手段。例如以强化集团资产控制为主线, 建立审计网络平台;定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估;对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计等等。

(四) 建立科学合理集团公司财务预算制度。

由于财务会计预算制度在公司管理中的重要性, 集团公司需要依据自身的结构规模以及下属子公司的具体情况, 制定符合自身需求和发展的财务管理预算制度。从集团公司的长远目标开始, 确定公司集团一年内的预算目标并进行分解, 将预算目标细致到各子公司, 要求子公司按照预算目标严格执行, 这样使得子公司的利益得到兼顾并且可以充分调动子公司的积极性, 合理控制公司的成本支出, 保证预算按时保量完成。

四、结语

随着集团公司的日益壮大和发展, 处理好集团公司及下属子公司的财务管理成为公司管理者必须关注的重要内容。目前集团公司与子公司在运作过程中虽然出现成本支出管理控制难、子公司向集团公司提供虚假财务会计信息、集团公司财务预算管理不完善等问题, 但这些问题并非难以解决, 这需要公司管理者不断加强管理以及对公司财务制度不断完善和创新。完整健全的财务体制是公司财务管理的基础, 在此基础上才能确保集团公司财务控制权的集中, 使集团公司与子公司得到长远发展。

摘要：由于近几年来我国经济的不断发展, 我国的集团公司的数量不断增长, 规模也随之扩大, 关于集团公司如何在现有的基础上做大做强等管理问题也受到大家的广泛关注。财务管理作为管理集团公司和确保集团公司正常运营过程中的核心部分, 其重要性也随之凸显。从实际的状况分析, 我国集团公司的财务管理, 尤其是对处理好集团公司与子公司间的财务控制管理方面还存在诸多问题。本文在相关的财务理论基础之上, 主要分析了集团公司加强子公司财务管理中有关财务管理控制方面存在的问题及原因, 并对集团公司加强子公司的财务管理方面提出了相关建议。

关键词：集团公司,财务管理,信息不对称

参考文献

[1].胡素平.集团公司财务管理初探[J].企业经济, 2007

[2].赵贺春, 刘靳堃．集团公司财务集中控制模式初探[J].财会通讯, 2010

加强公司车辆管理 第4篇

关于加强公司租赁车辆管理的通知 第5篇

关于加强公司租赁车辆管理的通知

公司各驻地办，华顺公司、华强公司，第一分公司：

为进一步加强公司租赁车辆管理，使租赁车辆更好地服务于公司生产经营工作，现将有关事宜通知如下：

1、每年初由各驻地办根据《项目经营目标责任书》核定的项目车辆配置数，向公司后勤保障部提出车辆租赁申请，经后勤保障部严格审批后，签订车辆租赁合同。

2、为确保公司和项目驻地办职工安全，树立公司良好形象，同时积极响应国家节能减排号召，凡申请租赁的车辆购置时间原则上不得超过5年，且车辆外观、性能良好，未发生重大事故。

3、为确保安全，各驻地办一律不得租赁微型客货车和微型面包车等微型车辆。

4、租赁车主必须自配驾驶员，为了确保驾驶安全，配备的驾驶人员车辆驾龄应在3年以上，身体健康，综合素质较高，责任心强。

5、按照谁使用、谁管理的原则，各子公司、分公司、驻地办要加强车辆日常使用管理和安全管理。增强驾驶人员安全行车和节能降耗意识，严格派车制度，严格车辆考勤，控制费用。按照公司统一要求认真及时填写车辆运行单，加强车辆核算管理，按时上报各类报表。重视驾驶员安全教育，坚决遏制各类交通安全事故的发生。

6、租赁车主要切实管好自己的车辆，加强车辆的日常维修保养，确保车辆状况经常处于良好状态，保持车辆的干净整洁，严格禁止非指定驾驶人员驾驶车辆，否则所发生的后果由车主自行负责。

7、为确保职工安全，珍惜生命，严禁高监、副高监、监理人员驾驶公司租赁的车辆。

二〇一二年二月二十八日

加强公司车辆管理 第6篇

摘要: 经过二十多年的迅速发展，我国已初步形成了一批规模较大、实力较强的大型企业集团，涉及到了各个行业，包括各种经济类型。然而，我国大部分的集团公司的企业管理尤其是财务管理跟不上集团公司迅猛发展的步伐，出现了财务危机、集团公司的企业规模效益不佳等经济问题，为了科学、合理、有效发展集团公司，推动我国国民经济的科学发展，需要集团公司迫切解决的问题是如何强化集团公司的财务管理。本文从集团公司的财务管理开始概述，然后分析了我国集团公司对子公司财务管理上存在的问题，最后针对存在的问题加以思考，提出了加强集团公司对子公司财务管理的若干对策，以解决目前我国集团公司的母子公司财务管理中存在的多方位管理体制不健全、集分权与业务发展的矛盾、经营者与所有者之间的矛盾等问题。关键字:集团公司;子公司;财务管理

跨地区经营、企业集团化、全球化是我国现代企业的一大特征，集团公司已经随着经济的发展成为经济运行中的重要参与者，发展集团公司已经成为发展国民经济的一大需要，集团公司按产权特征可以分为母公司和子公司，妥善的处理好母公司与其下属的子公司之间的财务管理的关系，适当的划分各级管理权限、责任和目标又是科学发展集团公司的一大重点，那么便要求要处理好集团公司集权与分权的关系以及其自主性和统一的关系，有效的使用资金，保证生产重点的需要，灵活的集中财力、物力，使集团公司的资金资源、劳动力资源等都得到有效的使用，并积极调动下属集团子公司的工作积极性、自主性，为此，我国的大部分集团公司都果断的间接或直接的采取了一些经营战略，也获得了一些收获，使集团公司获得了一定的发展，但是由于现代企业的经营范围广、物流量和资金量较大、下属子公司众多，不能实行有效的财务管理，导致了母公司对子公司的财务管理存在着很多的问题，如出现集权或分权的极端现象；财务制度不统一，过于的依赖集团内部控制制度；管理体制过于松散；缺乏有效的全程化财务监控约束机制；财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段；财务风险标准不完善，财务监督意识不够强烈；财务考核评估报告体系不完备，奖惩制度不能够有效的贯彻执行。为了保证完成母公司下达的各项经济任务，享受更多经济权益，拥有一定的权利，并承担一定的经济责任，加强集团公司财务管理成为企业管理的重要组成部分，加强母公司对子公司的财务管理成为加强公司管理的首选。[1]

一、集团公司财务管理概述

（一）集团公司概念与特征 1.集团公司的概念

集团公司是伴随着商品经济高度发达、股份制经济日趋普遍的经济形势下逐渐产生、发展起来的，它是一种产权关系明确，以母公司和子公司的体制为主干的一个统一的企业实体。集团公司产生的物质基础是商品经济高度发达，产生和发展的社会因素是股份制经济的发展。

2.集团公司的特征

（1）复杂的产权关系。集团公司是一种产权经营的组织，它是作为企业群由多个具有法人资格的企业组成而成的集合体，它通过控股的形式与若干个下属公司形成一种产权关系，不同类型的集团可以采取不同的持股形式，导致了集团公司的产权关系会比较的复杂。

（2）母公司职能的两分化。母公司在一个以产权关系为纽带的集团公司中作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能可以更多的表现在以股权关系为基础，通过控股等多种的方式，从事多个法人企业的资本经营及管理，科学、有效的协调经营和管理，推动其自身的下属各个子公司的产权经营，使集团公司能够作为一个有机整体，以实现集团公司整体的利益最大化的目标。

（3）协调多层次的控制与管理。多层次的控制与管理是一个集团公司所必须的要有的，也是集团公司的管理区别于单一企业管理的特殊点。一般，集团公司包括松散层、半紧密层、紧密层和核心层四个层次。集团公司的母公司往往对集团关系内处于各个层次的这些企业存在着一些控制、管理与协调联系，恰好是通过这些存在的关系提高了集团的整体生产率，降低了集团整体的交易成本。

（4）整体功能的多样化。一个集团公司如果实力足够强大的话，是足够拥有处理从加工活动的准备开始过程到加工活动的本省和完成加工后的市场营销及服务活动过程等复杂的业务活动的完整功能的能力的，体现其整体功能的多样化。

（二）集团公司财务管理的特征与目标 1.集团公司财务管理的特征

集团公司有别于单一企业的财务管理，立足于集团总部对其成员企业的财务控制与管理，主要特征包括：以战略管理为导向，强化集团公司的财务优势；以母公司对子公司管理为基础，形成财务管理的多元化；以资金的统一为管理与调度的前提；财务管理以投资与资产管理为主要特征。[2] 2.集团公司财务管理的目标

（1）提高集团公司的经济效益。我国现代企业制度建立的最主要的目标是提高企业的经济效益，经济效益是一个综合的经济指标，加强集团公司的财务管理体制的基本目标也是为了提高企业的经济效益，它与现代企业制度建立的目标具有趋同性和一致性。

（2）正确处理集团公司内部关系人各方面的财务关系。集团公司在财务体制改革中，必须做到依法办事、公平地维护各方利益的原则，使集团公司的财务部门正确的处理政府、股东、债权人等各方面的财务关系。

（3）保证集团公司的财务会计信息的真实、可靠。改革财务管理的体制，正确的处理集团公司内部关系人各方面的财务关系，必须建立起财务信息报不出、造假责任人受查处、财务造假行为受控制的控制财务造假机制，有效的控制，以保证集团公司的财务会计信息的真实、可靠。

（三）集团公司财务管理模式

一个集团公司的财务管理模式是指集团公司在财务管理活动中的实行的组织框架和管理机制，主要包括组织框架的权限的划分、安排管理和管理机制的设立等内容。企业建立管理有效、运行顺畅的决策和控制机制能实现集团化的财务管理模式的建立、实施。集团公司对其子公司的财务管理根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同，大体上采取了“集权型”、“分权型”、“高度自治型”和“会计主管委派型”这四种模式。[3] 1.“集权型”

该财务管理模式主要表现在其会计人员人事管理权和财务决策权都集中在集团公司。其中优点是：“一切尽在掌握之中”,其优点是显而易见的；缺点是：削弱了财务会计尤其是管理会计的职能作用，在一定程度上阻碍了会计人员参与所在公司经营的主动性、积极性。

2.“分权型”

务评价，也将会影响到集团公司的母子公司包括其他的各个方面的经营战略的制定。

2.过于依赖集团内部控制制度 相对于其他的企业而言，集团公司在财务管理方面过于的依赖内部控制制度，目前，我国大部分的集团公司的财务管理内部控制建设有许多的不如意之处。通常，一个企业除了有来自企业内部的一般监督，还有来自企业外部的各种监督，集团公司的财务只有母公司会受到来自企业外部的各种监督，其集团所属的各个子公司或者各个孙公司不受或很少受到来自外部的各种监督，而集团内部关系的复杂督促了企业要加强内部的监督。

（三）没有充分认识到预算管理的重要性，缺乏完善的预算管理体制

预算管理在集团公司内部发挥着很重要的作用，首先，最主要的是企业在预算的编制过程中，能够有效地协调集团公司内部各个层次的目标指向，达成有效的沟通；其次，预算管理能够对集团企业进行整体规划；最后，预算管理还是集团公司考核和控制的一项重要指标。目前，预算管理在发达国家中已被作为集团管理的基础性工作，而我国的大多数企业并没有充分的认识到预算管理的重要性，除此之外，在财务管理上也过度的分权，缺乏完善的预算管理体制，使得集团公司的母公司无法驾驭其各个子公司，不能从集团的整体发展战略的高度上来安排投资和融资活动，进行统筹规划，最终出现了其下属企业各行其是，只最求局部利益，损坏集体利益的尴尬现象。具体情况有: 1.资金的支付上。大部分的集团公司在资金的支付上没有实行科学、有效、严格、统一的预算管理体制，使用混乱，随意性大，在对大型固定资产的投资建设上过于的盲目，导致大大超出原来的预算或者入不敷出，致使资金短缺严重使得工期被延后。

2.预算指标的制定上。相当一部分的集团企业在预算指标的制定上不够科学、合理，不仅缺乏严密的计量标准，还缺乏足够的考核依据，统一的约束力极差或几乎没有，形 同虚设。

3.财务预算制度实施上。目前，集团公司往往不能实施统一的财务预算制度，在控制监控环节上页过于薄弱，集团公司的财务预算也只是形式上罢了。

（四）缺乏有效的全程化财务监控约束机制[6] 通常，一个企业的财务控制包括事前预算、事中控制、事后分析，而我国的绝大部分的集团公司的全过程财务监督力度不够，对财务的控制上仅集中于事后的控制，缺乏事前预算和事中控制。在现实的经营活动中，有的集团公司也建立了事前预算、事中控制、事后分析这样的一个“全程化”的财务监控约束机制, 但在实际的实施过程中,不能做到准确而又科学的事前预算，不能发挥事中控制的监控作用而流于形式，事后分析上停留在财务成果与预算的对比分析上, 没有从更深层次上分析集团公司所存在的财务问题，不能够提出科学、有效的对策, 财务的分析报告也缺乏科学性、有效性。这样的 “全程化”财务监控约束机制不能得到有效的落实, 使集团公司的各个子公司往往游离于核心企业的财务控制之外,严重的影响到了集团公司要素的优化组合和资源的合理配置, 严重的削弱集团公司综合能力和其所拥有的整体优势的发挥。例如：集团公司的资本结构欠合理,对外举债的规模失控,利息的支出增大, 财务的风险增加；集团公司的投资结构欠佳, 投资的收益率不高, 经营的风险加大；集团公司的各个分公司的会计人员为了满足本企业领导的不正当要求，不按会计制度办事，而只按本企业领导的意图办事，使得集团公司的会计核算失真，导致财务管理出现混乱；有的集团公司放权过多,导致下属企业的法人代表权利过大，不能形成科学的约束机制；集团企业不能有效的约束处置资产的权利，导致集团公司出现严重的资产流失、效益滑坡的现象。

（五）财务资金费用管理不统一，缺乏有效的资金管理手段

通常，集团各公司为了维持自身的生产经营的需要，都拥有自己那一套的财务资金费用管理标准和办法，财务资金费用管理不统一，这样的管理方式下的资金是分散的，一奖惩制度的标准，不能使集团各子公司了解自身真实的生产经营情况。

三、集团公司加强对子公司财务管理的策略

针对集团公司财务管理的缺点和不足以及在新经济环境中所面临的新问题和新特征，集团公司要加强对子公司的财务管理，必须着重做好以下几点：

（一）理顺产权关系, 选择适合的财务管理模式，完善集团整体的财务组织结构 1.在产权关系上明确集团内各成员之间的关系

母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体，拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。

2.选择合适的财务管理模式[8] 集团公司对其子公司的财务管理大体采取“集权型”、“分权型”、“会计主管委派型”和“高度自治型”四种模式。[9]这些财务管理模式各有优缺点, 我们可以趋利避害, 针对不同子公司具体情况采取不同财务管理模式，以取得整合资源, 获取更大利润的效果。

3.完善集团整体的财务组织结构

集团应该在总会计师领导下建立对董事会负责的财务管理机构，并在一定程度上实行集权式财务管理，进而实现对整个集团财务全方位的统一管理。为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等各个方面进行改革创新，制定并实施相关的保证措施。

（二）建立健全集团公司内部财务管理，统一财务制度

建立完善的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是保证集团经济活动正常进行的必要管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。集团公司涉及面广、业务量繁杂, 为了维护资产的完整和安全, 保证经济信息的真实可靠, 实现对子公司财务的有效控制, 必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，这样既能充分发挥集团母公司财务调控功能, 又能激发子公司的积极性和创造性, 并能有效控制母子公司的风险。

1.健全资本运营制度

在投资、筹资等方面，母公司应集权管理, 但要给子公司适当的分权, 即母公司可赋予子公司一定限额的管理权, 超过权限范围, 一律由母公司集体研究决定。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度, 并重视跟踪管理, 规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度

母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度, 明确资金调度的审批权限和程序, 利用合法的金融工具, 对企业资金实行统一集中管理, 从而提高资金使用效率和降低风险。[10] 3.健全公司财务会计制度

健全公司财务会计制度，如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度, 以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员, 对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理, 实施对子公司会计信息的随时调用和跟踪监控, 建立健全集团公司财务分析系统, 及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况等。

（三）坚持统一领导,实行全面预算管理，建立财务预算报告制度

业管理的必然产物，也是集团化管理的基本要求，同时也符合提高资金使用效率和加强资金管理的客观要求。资金管理中心的主要职责是对资金实行“六统一”，即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。资金管理水平直接影响集团公司的生产经营。为降低资金使用成本, 提高资金利用率, 保证集团重点项目的资金需要, 应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金, 统一各子公司的资金管理, 做好集团内资金余缺的调剂, 核定子公司对外付款的定额, 审核子公司内部贷款申请, 控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等，提高公司资金的使用效率。

（六）建立财务风险监测与预警系统，强化内部审计 1.建立财务风险监测与预警系统

集团公司可以将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，通过利用计算机管理信息系统，综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而及时采取有效的措施进行风险防范和风险化解。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者站在公司整体利益的高度，对公司的财务运行情况了如指掌，预先了解公司财务危机的征兆，以达到未雨绸缪、驾驭全局之目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,因此形成原因非常复杂，所以，集团公司对子公司的财务运行情况进行监测与预警非常必要，对子公司的财务风险监测及预警系统急需建立。[12] 2.强化内部审计，增强集团公司财务监督意识

内部审计的作用不仅在于监督子公司的财务工作，还包括稽查、评价企业内各组织机构执行指定职能的效率和内部控制制度完善与否，它同时也是监督、控制内部其他环节的主要力量。为了确保财务数据的真实可靠, 有效地监督评价子公司的经营状况, 集团公司应建立完善的内部审计制度, 重点做好审计、财务决算审计、财务收支审计、经济责任审计、重大投资与资产购置审计等。集团公司应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专职审计人员,加强定期和不定期的审计。通过内部审计能够及时发现子公司财务和生产经营中存在的问题，第一时间提出管理建议；对审计中发现的弄虚作假、违反公司财务纪律和财务制度等问题, 坚决予以处罚；集团公司根据内部审计和注册会计师审计的结果确认各单位及经营者的经营业绩，兑现有关奖惩措施。

（七）建立绩效考核体系，提高财务管理人员素质 1.建立、完善各项考核指标体系

建立各项财务指标执行情况的评价体系,从而使考核和监督体系不断地完善和科学化。总公司和投资者对子公司投入资金进行经营后, 子公司不但要保证投资者投入资金的安全性和完整性, 而且还必须做到保值增值。总公司应该建立一套有效可行的考核办法来鼓励子公司自主经营，激励子公司为实现经营目标而努力工作。另外，还需建立一套比较全面的财务指标评价体系，从而保证子公司在未来一段时间内给集团公司带来比较稳定的收益, 同时也便于集团公司管理部门对子公司的财务状况和经营成果以及未来前景有一种比较客观的评价, 集团公司可以结合子公司的实际情况以及一定经营期间所能达到的业绩, 确定子公司合理的投资回报率, 核定子公司的利润指标, 促使子公司达到保值增值的目的。主要包括企业盈利能力比率、变现能力比率、资产管理比率、负债比率等财务指标, 同时也可以根据企业的实际情况, 增加一些定量指标和定性分析的辅助指标。

2.提高财务管理人员素质

新加强公司材料设备领用管理 第7篇

（暂行稿）

为进一步加强公司工程施工材料、设备管理，确保材料、设备从采购到发放的流程有序规范，强化材料、设备控制，降低成本，特制定本规定，管理规定流程分为六个环节：计划、申报、调研、采购、付款、入库与领用。（附则：处罚条例）

一、计划环节

1、计划编制：

材料计划是材料成本控制的基准点，各工程项目的材料计划以开工报告的材料计划单（见附表）为准。材料计划由项目负责人根据项目中标合同清单对应图纸资料，核定项目施工所需的主要材料、设备的规格、型号及数量，编制出领用材料、设备总计划。

2、计划编制时限：

项目中标承包合同签订结束后，项目部确认项目负责人及施工班的第2个工作日，由项目负责人编制填写总计划报签，签证人员为：项目业务员、项目部经理、技术设计主管、采购负责人、业务副总、常务副总、财务负责人、总经理，签证时限即为2个工作日。

3、计划反馈：

总计划签证完毕后，项目负责人将材料计划及时反馈至采购部、财务部。

4、计划修订：

在施工过程中根据甲方或施工现场情况产生增补的，应由项目负 责人填报材料、设备增补单（见附表）报签，签证完毕报采购与财务。

二、申报环节

1、申报时间：

项目施工进场后，根据工程进度，由施工班长填制月材料计划单（见附表）流转签证

2、申报确认：施工班长填制月材料计划单，必须要有项目负责人、项目部经理、审核签字后报财务开领料单。

3、申报要求：

材料、设备计划单要注明工程名称、合同号、施工班组和申请日期等内容，各种材料、设备规格必须明确具体，有品牌要求的必须注明，图纸上规格不明确的，项目负责人报技术设计主管确认。

4、填报要求：

材料计划的上报要符合施工进度计划，保证材料发放与工程进度同步耗料。每个分项工程第一次领料后项目负责人要在施工图纸中详细标注各种材料使用数据，计入自己的施工项目材料台帐中，在下一次领料时，将上一次施工材料在施工图纸中的数据反映（可手工绘制草图）作为附件，填报材料计划单，否则不得再领料。

三、调研环节

1、招标机构（对内）：

公司成立招标领导小组，总经理任组长，成员包括：业务副总、采购负责人、商务负责人、技术设计主管、工程项目部经理、财务部负责人，招标领导小组负责公司对内招标工作的日常管理，招标工作 由商务部负责牵头。

2、招标要求：

（1）工程项目部经理确认并提供招标数量（计划），仓库保管员应及时将所需库存材料明细（注明规格、型号）报项目部经理、财务对应岗位、采购负责人。

（2）招标文件由商务负责起草，工程管理部在上报材料数量时同时填报付款方式，招标文件经对内招标领导小组成员签证后报送采购部。

（3）常规材料半年一次招标备货，常用材料采购价由采购部负责同比环比。

（4）设备招标（包括指定品牌），对照投标文件及设计方案，由采购部另找一家供应商进行价格比较，再次确认最终对内招标价。

（5）参与投标的供应商不低于3家，工程管理部调研推荐一家、商务部调研推荐一家、采购部调研推荐一家。推荐厂家由技术设计主管予以确认后经招标领导小组签证后报送采购部执行。

（6）凡采购金额在十万元以上的，须由六人招标小组参加组织三家询标，十万以下进行两家询标。急用材料供应商发送的传真件经六人招标小组当场签字确认后有效。价格高于前期采购价的，须报总经理审批。

（9）公司以议标形式评标，开标应在招标文件确定的提交招标文件的截止时间的同一时间进行，开标时招标六人小组人员应全部在场，现场进行议标，评标工作由牵头组织部门主持。采用综合评估法 的，应当对招标文件提供的产品质量、采购周期、投标价格、付款方式、质保金及售后服务承诺、企业信誉等因素，能否最大限度地满足招标要求进行评审比较；采用经评审的最低投标价法的，应当在投标文件能满足投标实质性要求的投标人中，评审出价格最低的投标人，提交有效投标文件少于3家的，应重新招标。牵头部门根据评标结果形成书面文件，经全体评标人员签证后，报总经理审批。

（10）价格分析：

各调研部门要上报上月的调研报告，报告须附信息价（无信息价的附上期采购价）、对外招投标价、对外合同价、对内招标价、对内未招标的调研价、采购价6种价格比较分析。

3、合同签订：

产品调研定价后，由采购部门根据招投标结果与中标单位接洽商谈，明确规格型号、数量、价格、交期、付款条件、质保金等相关合同内容，拟定购销合同，填制《采购合同会签表》，注明合同名称、供货单位、合同总金额、总包合同及公司合同关于付款结算等方面内容，交签证人员就上述内容签证，通过招标方式的须附经招标小组全体人员签字确认的招标结论书，通过邀标的须附经招标小组全体人员签字确认的报价单，缺乏此要件不得办理签证。采购部负责对总包合同条款及购销合同条款进行说明；财务负责检查合同价格是否低于调研招投标价格并登记价格及检查付款条款；商务部负责计算材料、设备成本是否符合工程预算；工程项目部负责登记合同条款内的质量保修期规定，并建立相应保修期台帐，以便工程移交后能建立起与厂家 的质量保修联系；财务部负责人针对上述意见检查合同条款；最后由总经理做最后审批。

采购合同签证时，应附《材料设备采购付款审批清单》，列明合同号、申请日期、材料名称、规格型号、数量、单位、单价、金额等要素，说明付款情况，明细合同金额、质保金、应付金额、下期应付金额、已付金额、本期应付金额，报签证人签证：材料会计比对计划材料数量和价格，技术设计主管审核实际用料数量及质量规格型号，工程项目部根据工程施工合同比对计划实际用料数量、价格、质量、规格型号，款付至质保金须移交工程维护签证后方可付清余款。

附件《材料、设备采购价格比差表》

四、采购环节

1、采购部是采购合同的执行部门，对于已签订采购合同的，采购部应积极与供应商接洽，明确交期和交货地点，组织到货的质量和数量验收，直接运送至施工现场的，要提前通知项目负责人组织验收签证，项目负责人接到采购部门的到货通知的，必须在到货地点组织到货的质量和数量验收，送货单经施工班组长和项目负责人签字确认后，要及时报送采购部，对于未及时报送的，采购部应及时催收。运送至仓库的，应提前通知仓库保管员组织验收并及时办理入库手续。

2、对于无合同的急用材料，如果本季（月）度有同类材料招标和邀标价格的，可根据原招标或邀标结果采购；无招标或邀标价格的，应立即交调研部门调研，执行调研流程。

3、采购时限：采购工作应在合同规定的交期前结束，因故使交 期延迟的，须向工程项部经理汇报延迟原因，由工程项目部经理协商解决，解决不了的报总经理解决。

五、付款环节

1、已签订购销合同的，按合同约定的付款方式付款，采购人员在要求支付货款时须附合同复印件，附分类明细《材料付款申请单》，注明供应商、工程名称、材料名称、计划资金等要素经工程项目部经理、主管副总、常务副总、总经理签证后报财务负责人核对，由财务出纳执行。

2、对于无购销合同的零星采购（单次采购金额2000元以下）及单次采购金额在5000元以下（每个工程限一次）的急用材料，必须经工程项目部经理、主管副总、常务副总、总经理签证后方可予以购买并支付。

3、对于合同已经签订，但付款方式是款到发货的购销合同，支付款项时须说明本次付款的金额、比例、未付金额等要素，经工程项目部经理、主管副总、管理顾问、总经理签证方可予以购买并支付。签证时须附合同复印件，货到后一周内应办理好报销手续，报销手续的签证人与付款签证人一致。

六、入库与领用环节

1、材料、设备收货及入库

（1）仓库保管员需严格按照随货同行收货确认单进行验收。（2）所有材料、设备入库确认，必须由仓库人员和采购人员共同确 认。新产品尤其需要共同确认，需要仔细核对物料的产品描述，以避免出错。

（3）仓库与采购共同确认入库单物料数量时，如发现送货总单上的数量不符，由采购联络处理数量问题。必须严格按照规定对每一个入库单入库物料进行数量确认，即是确认登帐入库数量和实际入库数量是否相符，不符合的需要追查原因到底和解决完成。

（4）仓管员收货时需要求采购人员给付“入库单”，没有时需要追查，直到拿到单据为止，仓库人员负追查和保管单据的责任。（5）仓库人员要将货物放到仓库内部，不允许放在仓库外，尤其不能隔夜放在仓库外，下班后必须将货物检查放在仓库内部。（6）仓库人员对物料摆放需要按照划分的区域进行摆放，不得随意摆放物料，不得在规划的区域外摆放物料，特殊情况需要在2小时内进行整理归位。

（7）保管员每月对库存物料进行正确标示和定期检查，在物料收货、点数、借料、摆放、入库、归位、储存的过程中，防止物料损坏，有异常品质问题进行反馈处理，发现物料异常信息，如储位不对、帐物不符、品质问题需要及时反馈处理。

（8）保管员对呆滞的要予以分析，每月根据处理结果对物料进行分别管理。

（9）保管员每月做好单据、卡、帐务管理，所有单据应按照登帐方式和要求当天按时完成，每天需给到财务的单据电子档和手工单据一并报送财务，每月的单据要保管好，遗失将追查相关责任。（10）财务要对仓库实行定期盘点管理，盘点过程中发现异常问题及时反馈处理。库存物料发现帐物不符时需要查明原因，查明原因后根据责任轻重进行处理。

（11）客户退料必须填报客户退货单经采购部签字确认报送财务核准。

2、材料、设备领用与发放

（1）库存材料（包括辅料）的领用：

项目负责人根据已签证的材料、设备总计划开具申领单，财务对应人员据此开具领料单，并与材料设备总计划核对，审核是否超出材料计划（建立台帐）。甲供材料由工程项目部经理核实，主管副总审批。项目负责人应按工程项目建立材料领用台帐，保证材料发放与工程进度同步。财务对应人员根据申领单开具出库单，仓库凭出库单发料并登记入账，返回白联到财务部供对应人员记帐。

（2）直拨材料领用：

项目负责人上报采购计划由工程项目部经理签证后交至采购部办理。直接拨往施工现场的材料、设备，施工班组和项目负责人共同签收，并将经签收的送货单在月底前交财务对应人员，财务对应人员开具一式三联的收料单，并负责记账。凡发生材料直拨的，采购员每月月底填制本月直拨材料汇总，注明项目名称、供应商、材料规格、数量、直拨日期等要素，报送财务，由财务对应人员核对送货单的报送情况，凡未及时报送送货单的施工班组和项目负责人，停发进度或结算工资，直至报送。（3）甲供材料领用

甲供材料的领用由工程项目部经理办理，领用前由财务对应人员签章登记，施工班组和项目负责人共同签收，月底由工程项目部经理负责收回经签收的建设方出库单，汇总甲供材料，报送财务，每月财务对应人员据此与建设方核对，核对后及时将对账情况通报项目部经理，便于工程结算。

（4）急用/增补材料审批（此项不作入库出库处理）

遇突发情况，比如联系单、新开工工地、甲方要求更改设备、材料的型号、规格等情况，项目负责人确实需要申请急用材料的，应打书面申请，填制《急用/增补材料审批单》，进行当月急用材料增补申请数量及金额统计，注明项目名称、合同号、材料名称、规格型号、总计划、实际用量、增补数量、增补原因、计划增补金额等要素，并由工程管理部经理审核和主管副总核实后，方可作为增补材料上报，上报时要附甲方联系单，经签证（项目负责人→项目部经理→业务主管→技术设计主管→主管副总→常务副总→总经理）后再领支票购买材料，否则不予以购买。（5）门市直销与渠道批发

a、门市直销材料、设备由店长开具领料申请单直接报送仓库领取（对门店存货进行一次盘点，开具领料单），仓库无货时急需采购的应由门店填报后由仓库保管员报采购部采购，货物需作入库领用开单处理。

b、渠道部批发材料、设备将直接开单，客户可凭单直接到仓库领取（仓库无货，需打申请单与仓库对接），需要发送快递的，由渠道经办人开单到仓库领取发货。

附则：处罚条例

1、以上规定的所需填报予以签证的必须执行，对未经签证流程而直接发生的，将根据发生金额对相关联的责任人予以10%处罚，在当事人当月工资中扣除。

2、各项报送的表单未能及时报送的按实际发生次数，每次处以100元罚款。

3、采购部门因个人原因未能及时供货延误工期的，根据业主方投诉意见予以100-1000元的处罚。

4、对未开具领料凭证或无相关人员签证，仓库保管员予以发货的，根据实际发生材料、设备价值对保管员予以100%扣罚。

加强公司班组建设与管理探讨 第8篇

1 加强班长队伍建设与管理, 提高班长综合素质

加强班长队伍建设, 努力提高班长综合素质, 是加强班组建设与管理的前提条件与基础。俗话说“兵强强一个, 将熊熊一窝”、“强将手下无弱兵”。班长是班组的领导者, 是班组的将领, 只有加强班长队伍建设, 努力提高班长素质, 使班长成为强将, 才能使班组成员成为精兵, 充分发挥主观能动性和生产积极性, 团结协作, 产生“1+1>2”的效应, 使班组这个企业的组成细胞生机勃勃, 充满活力, 最终使企业的肌体充满生机。具体来说, 应做好以下三点:

(1) 选好班长, 将“想干事、能干事、会干事”的人选拔到班长职务上。这是班长队伍建设的基础, 直接决定着班长队伍素质起点高低。为此, 公司首先应当确定恰当的班长选拔条件, 作为选拔班长的依据。公司应该根据班组的根本任务和主要职责, 并结合公司生产、管理、企业文化等实际情况而确定, 并且今后应该随着企业的发展而调整。同时, 为使班长具有良好的群众基础, 利于班长开展各项工作, 带领班组完成各项任务, 班长的产生方式最好采取民主选举产生的方式。

(2) 加强班长的培训, 不断提高其综合素质。班长是公司中最基层的负责人, 处于“兵头将尾”的地位, 在公司中起着承上启下的关键作用。班长管理理念和管理素质直接影响班组成员, 其管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。因此, 做好班长培训工作, 对班长进行技术业务和管理知识培训, 不断提高班长的素质和管理才能, 是班长队伍建设的重要内容。在培训过程中, 要注重培训效果, 一是要结合公司实际生产和经营情况, 按照“缺什么补什么”的原则, 确定培训内容, 做到有的放矢。二是要采取停产、半停产等多种多方式, 利用请进来、走出去等多种途径, 开展公司、事业部 (子、分公司) 、车间多层面的培训。三是进行有效激励, 培训结束后应进行考核, 对考试合格者, 发给合格证书, 逐步在公司中实行班长持证上岗制;对不合格者, 取消班组当年参与公司优秀班组评审的资格。

(3) 坚持班长任期评价考核制度。这是加强班长队伍建设的重要手段, 其目的是为了持续提高班组管理水平和班长管理的积极性。为了真正起到考核的作用, 对班长的评价与考核必须公正、全面, 评价的主体应该是多方面的, 即应包括班组成员、车间领导, 又应包括公司总部相关职能部室。

2 结合公司实际, 合理确定班组管理的基本内容

结合公司实际, 合理确定班组管理的基本内容是加强班组建设与管理的核心。应该根据公司管理现状等实际情况, 有所侧重, 循序渐进, 避免什么都抓什么都抓不好。目前公司班组管理主要应该包括以下五个方面的内容:

(1) 抓安全生产, 防止工伤和重大事故。对任何企业而言, 安全都是头等大事, 班组是企业安全生产的第一道防线。因此, 班组的安全生产就是公司的安全生产, 公司要实现安全事故零目标, 班组首先要实现安全事故零目标, 只有班组实现安全生产, 公司才能实现安全生产, 只有班组安全发展, 一定要在班组抓安全, 讲安全, 贯彻“安全第一, 预防为主”的方针, 认真执行安全规程, 让安全生产的观念深入人心。

(2) 抓产品质量, 提高公司产品竞争力。市场经济条件下, “靠质量树信誉, 靠信誉拓市场, 靠市场增效益, 靠效益求发展”成为企业生存和发展的生命链。在这条链条的顶端, 就是被誉为企业生命的产品质量。搞好产品质量管理已经成为企业一项极为重要的工作, 而班组质量管理则是企业质量管理工作中的重要环节。众所周知, 产品质量不是检验出来的而是生产出来的, 班组作为产品的直接生产者, 理所当然地成为产品质量的实际控制者, 因此要在班组抓质量, 进行市场竞争教育、质量意识教育和遵守质量管理规章制度的教育, 要牢固树立“一次做好”的观念, 确保产品质量。

(3) 积极开展建设节约型企业工作。企业的盈利性质决定了建设节约型企业既是市场经济的客观要求, 又是企业持续健康发展的客观需求。建设节约型企业工作的核心是节约, 使班组在原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等各方面大有可为, 挖潜的空间较大。因此, 在班组开展建设节约型企业工作, 使班组树立资源意识和节约意识, 加强物资、费用、劳动定额管理, 才能有效推进公司精细化管理的进程, 最终实现公司“两低一高” (低消耗、低排放、高利用) 的建设节约型企业目标。

(4) 抓技术创新, 创建学习型班组。“创建学习型班组”既是一种全新的班组管理模式, 又是班组建设的最终目标。学习型班组的核心理念就是持续创新, 只有创新才能真正实现学习的目的。职工经济技术创新是一种群众性的技术创新活动, 是提高职工队伍技能素质, 促进企业技术进步和产业升级的重要手段, 为广大职工提供了施展聪明才智、大显身手的舞台, 其方式方法多种多样而且容易在班组利用与实施。

(5) 抓职工小家建设, 增强班组的凝聚力。职工小家建设是公司工会的一项重要工作, 也是构建和谐企业的载体与平台, 主要包括班组班务公开、班组思想政治工作和民主管理等内容。加强职工小家建设, 可以为职工营造良好的工作、学习环境, 增强班组的凝聚力。

3 建立健全科学的考核机制和激励机制

建立健全考核机制和激励机制是加强班组建设与管理的重要手段与途径, 可以以此把班组建设与管理由软任务变成硬指标, 打破平均主义, 改变管好管坏一个样的局面, 有效调动职工积极参与班组建设与管理的积极性。

(1) 设置科学的考核评价标准, 为考核工作提供依据。

班组建设与管理的考核, 是整个班组建设与管理工作中的一个重要环节, 而评价标准是考核的依据, 可以有效防止考核的随意性。以往在企业班组建设与管理中, 评价标准往往存在模糊、量化程度低、可操作性差的问题, 最终使班组评价考核流于形式。为了有效解决这一问题, 应该对班组管理的每项内容分别制定评价标准, 并且坚持“谁管理谁制定标准谁负责检查”的原则, 保持管理者、标准制定者和检查者的统一。因为管理者最清楚应该管什么、如何管等问题, 可以从根本上保证制定出来的评价标准具有科学性。同时, 检查者在检查中要依据评价标准进行操作并且要经得起各方面的监督, 可以促使其在制定检查标准时努力提高操作性。

(2) 制定科学的考核方法, 确保考核工作公正、权威。

第一, 在班组建设与管理的检查与考核上, 应该实行基层单位自查与公司总部检查相结合检查方式, 并且分配不同权重, 既调动基层的积极性又保证评价的权威性。公司总部相关职能部室发挥宏观管理的职能, 对班组进行检查与考核。而事业部, 子、分公司作为所属班组的最高管理层, 要对公司管理办法和评价标准进行分解和细化, 保证公司的各项管理要求在本单位得以落实, 并履行检查与考核的管理职能。第二, 实现班组建设与管理检查经常化、日常化。班组建设与管理是一项日常工作, 应该将检查融于日常管理中, 避免将该项工作活动化, 造成“一抓就好, 一放就松”的局面。因此, 公司不组织专门的检查活动, 由检查主体在日常工作过程中进行检查并集中反馈。

(3) 建立科学的激励机制, 充分调动基层单位各个方面的积极性。

为了充分调动班组、车间、事业部和子 (分) 公司进行班组建设与管理的积极性, 一是要对评选出来的优秀班组给予给与一定的物质和精神奖励, 以调动班组的积极性。同时, 还应该结合优秀班组的评审进行优秀班组管理单位和优秀班组管理各人的评审和奖励, 以调动车间、事业部和子 (分) 公司的积极性, 并且其评审条件必须和所属班组建设与管理的实际效果相挂钩。

摘要：班组是企业的细胞, 是企业生存和发展的基础, 企业的一切工作最终都要通过班组去落实, 企业的各项任务都要依靠班组去完成。加强班组建设与管理, 提高班组管理水平和工作效率, 对提高企业整体管理水平和综合竞争力具有重要的意义。

关键词：公司,组建,建设

参考文献