百货组织架构范文

百货组织架构范文（精选7篇）

百货组织架构 第1篇

干货

独家揭秘万达百货区域门店组织架构及各部分工明

细！

一、万达百货门店概况

万达百货在河南目前总共有四家门店，其中中原店、二七店和洛阳店已经正常运营，安阳店已经在2015年7月25日开业。

据不完全资料统计，在郑州市农科路的万达公馆目前正在紧张有序的施工进行中，在郑州市惠济区开元路与江山路会建立郑州北区的万达广场，在河南省三门峡市建立第七家万达广场(洛阳店、郑州中原店/二七店、安阳店、惠济区万达、金水路万达)。

万达开业速度之快，对人才的需求随之增加。那么，以上已开门店、在建门店和计划门店之间的组织架构是怎么样的呢？

首先，针对已开门店，在郑州市设立郑州区域公司，管辖中原店、二七店和洛阳店，其中区域公司受制于总部进行管理。其次，针对筹建中的安阳店，是由北京总部直营，其与区域店的区别在于领导班子不同、管理运营工作不同。安阳店由于距离郑州省会超过总部指定的区域管辖距离，因此将其作为直营店，不受区域公司管辖。工作上分工，领导团队上分工。第三、针对计划门店，是由总部集团项目公司进行统一拿地，确定地块后有商业管理公司进行集中管理。

二、万达百货某区域组织架构

该区域三家门店，区域公司所在门店是A店，由区域公司对三家门店进行集中管辖，包括品牌招商和调整营销活动推广等工作。

其中，由区域总经理、人资总经理和财务总经理各一名，这三人主要与北京集团总部工作对接，并对下属的三家门店总经理进行管控，然后由各门店总经理对自己门店进行自行营销运营管理。一家门店部门设置和人员配置是按照区域要求进行安排管理的。以该区域门店A店为例，该门店总共11个部门，41个岗位，119名员工。

其中，总经办(6人)、商品部(12人)、营运部(29人)、客服部(8人)、工程部(6人)、物管部(15人)、财务部(25人)、行政部(4人)、信息部(5人)、市场部(4人)。值得强调的是，该区域总经办总共有区域总(1人)、区域人资总(1人)、区域财务总(1人)，其中，区域财务总垂直管辖财务部。在财务部中，会计和出纳隶属后勤部，收银隶属前勤部。具体组织架构参见表：

万达百货某区域公司A店组织架构图

三、各部门工作职责概况

在万达百货的日常工作中，作为运营部的一员，会与其它各部门有工作上的联系和沟通。在工作的过程中，感受最深的就是各部门之间的协调与各部门工作明确分工。既有交叉，又有工作的独立性。这样，即提升团队协作力，又提高各部门的工作效率。本次报告以新开门店筹建工作时间节点为例进行各部门职责描述。

1、总经办

万达百货总经办领导是组织中的最高层，每日工作均要与万达百货集团总部进行上报，并服从于集团总部领导的管理。这是总经办工作的呈上作用，总经办启下作用主要体现在对所管辖区域门店的日常销售运营管理，下设前勤部和后勤部，对这两大部门的日常工作进行管控和的监督。

总经办职能部门合计6人，分别是区域总(1人)、区域人资总(1人)、区域财务总(1人)、各门店总(A店/B店/C店3人/店)。

2、商品部

万达百货的商品部也就是招商部，工作重点包括品牌的招商进驻、品牌落位规划调整、品牌活动扣率洽谈。中原店商品部职能部门设有品类经理和品类助理，每个楼层对应一名品类经理和品类助理，对楼层品类进行日常销售运营管理和活动营销策划管理。

商品部职能部门合计12人，1F精化品类经理、2F少女装经理、3F贵妇装经理、4F男装经理、5F休闲运动经理、6F童装床品经理。万达百货营运部，是商场中的主力部门，对卖场进行实时巡检和管理。其工作围绕卖场销售的提升和现场管理规范为核心，展开对人、货、场三大业务模块的管理工作。“人员管理”主要包括卖场导购员销售纪律和管理、导购员日常考勤管理、仪容仪表、专柜卫生;“货品管理”主要包括专柜到货量统计、出货放行、货品陈列摆放;“柜面管理”主要包括专柜活动氛围布置、陈列道具摆放。

3、营运部

每个楼层对应相应的楼层经理和楼层主管，对楼层品类进行日常销售运营管理。营运部职能部门合计29人，各楼层设置楼层经理和主管，按照层高对人员配置进行递减。

4、企划部

万达百货的企划部就是市场部，工作重点包括每当活动企划文案的制定、广宣产品的印制、美陈效果的布展、微平台的宣传推广。

市场部职能部门合计4人，包括市场部经理、美陈主管、企划主管、企划专员各1人。万达百货客服部有两个工作地点，一处在百货商场的一楼：客服台，另一处在百货商场六层：VIP服务中心。服务台工作中心在于广播寻人、急救服务、应急帮扶，为顾客提供购物保障，VIP服务中心工作重点在于顾客会员卡的办理和团购服务。

5、客服部客服部合计8人，职位设置是客服部经理、主管和专员。

6、工程部

工程部主要是对商场强弱电设施设备的维护工作，包括商场正常开闭店灯光控制、电扶梯正常运行开关工作以及装修调整期间的验收工作。

工程部合计6人，岗位设置有工程部经理、主管、技工。

7、物管部

物管部也称安管部，主要包括两个业务模块：商场秩序安全维护和商场消防维护。该部门岗位设置有物管部经理、安全主管、消防主管。

8、财务部

万达百货的财务部有集团财务垂直管理，是一个相对独立的部门。其工作内容包括日常费用的收缴和出纳，以及品牌厂家结款。

财务部岗位设置有财务经理、会计、出纳、收银经理、收银领班和收银员。

9、人资部

人资部主要负责人员的招聘、绩效考核和员工培训工作。该部门岗位有人资经理、薪酬主管、招聘主管、培训主管和人资专员。

10、行政部

行政部工作包括商场外联、证件办理、员工文化活动。该部门岗位有行政经理、专员和司机。

11、信息部

信息部主要对办公电脑的维护和商场信息系统(营运销售系统、财务收银系统、客服会员系统)进行维护和更新设置。人员合计5人，有信息部经理、信息主管和信息专员。

四、万达百货薪资待遇

万达百货薪酬体系包括基本工资 岗位工资 工龄工资 绩效奖金 五险一金 福利(万达影票、工作餐、员工文化活动)。

1、工资级别

在万达百货的员工分级别，从总经办领导到基层管理员，各个岗位均设有不同级别。

2、绩效奖金

绩效是考核的关键指标，包括ABCDE五个指标。A指标奖励工资的10%，B指标奖励工资的5%，C指标不奖励不处罚，D指标处罚工资的5%，E指标处罚工资的10%。每月均要上交一份月度个人绩效考评报告。

五、万达百货各部上下班时间安排

前勤部各部门时间不同，后勤部各部门时间一致。

1、前勤部

商品部早九晚六，营运部早中晚三班倒(早9：00-15:00，中9:00-18:00，晚15:00-21:30)，物管部早中晚三班倒(早9:00-15：00，中15:00-21:30，晚21:30-次日早9:00)，工程部上一休一，客服部上一休一。

2、后勤部

行政班(朝九晚六)。（联商网专栏作者/光宝/文）

百货组织架构 第2篇

【词语】 百货

【全拼】: 【bǎihuò】

【释义】: 以衣着、器皿和一般日用品为主的商品的总称。

百货组织架构 第3篇

遭遇外资对手

1955年9月25日,王府井大街上诞生了北京市百货大楼,开业当天,接待顾客16万人,实现销售30.09万元。北京市百货大楼也因此被誉为“新中国第一店”。经历了近60年的商业市场,百货大楼一直是集团的明星旗舰店。

从这一间门店做到如今拥有60多家门店的大型零售集团,王府井百货的奋斗史是中国百货业发展的缩影。为了自身更好的发展,百货大楼在1993年做出了一个重要的决定,从一个传统的国有商业企业改制为具有多元产权结构的股份制企业。这一次改变可以说改变了百货大楼的未来。成功改制后的百货大楼于1994年在上海证券交易所上市。随后,王府井百货(集团)股份有限公司在此基础上发展起来。

零售业发展从来都不是风平浪静,随着中国市场化进程的不断深入,港资、台资和跨国零售商纷纷尝试在中国市场寻找发展机遇。中国加入WTO前后,外资零售如潮水般涌入中国市场,对百货业态特别是占比很高的国有背景的百货商场冲击很大。

“外来选手”进入中国市场淘金,被当时零售业形象地称为“狼来了”。最早进入北京的外资零售商、马来西亚金狮集团旗下的百盛购物中心在上世纪90年代开出首家门店后,10多年后在华已经拥有53家分店;1994年进入内地市场的港企新世界百货,1998年在京开出第一家店,仅北京市场现在就有5家门店。庄胜崇光百货、中友百货、太平洋百货和君太百货也在2000年前后陆续登陆京城。

为了不坐以待毙,必须做点什么。但是,国内百货业长期处于传统体制之下,对改革巨大风险的畏惧,束缚了很多企业的手脚。结果是,近十年全国70%的国资百货悄然消失。当时,众多经营者不认为那是一次危机,也没有想到国有百货的未来会如此严峻。在更多外资零售势力形成更大规模前,百货大楼率先改革成为了现代股份制企业。上世纪90年代,王府井百货在上交所挂牌上市,成为百货领域首个上市公司。

市场化运作模式以及上市后的充足资金,为王府井百货赢得了和外资零售抗争的资本。仅仅拥有市场化的外壳还不足以让王府井百货上演反击战。王府井百货又做出了一个大胆的决策,在国内商业领域破天荒地花费400万美元引进麦肯锡改造团队。在8个月时间内,王府井百货的管理团队进行了一次彻头彻尾的模式风暴,他们的目标是——骨子里都要流淌着市场化的血液。

正是凭借一支具有超前国际化视野的管理团队,王府井百货在实现了自身资产复制的同时,也开始对外资百货从被动的抗争转为了主动反击。如今,一度意气风发的太平洋百货败退北京,百盛等外资巨头也没有了入华初期的来势汹汹,甚至各项指标都逊于王府井百货。在中国连锁经营协会发布的最新百强排名中,王府井百货已经甩开了很多外资同行。榜单上出现的一个个国内百货企业,应该感谢引领国内百货业革命的王府井百货。

再一次化险为夷

2007年,购物中心业态在国内萌芽,这也拉开了零售业的又一次模式革命。百货业由此进入洗牌期,淘汰了一批没有及时顺应市场改变的企业。外资零售只是中国零售业发展大潮中的一个关键词。此后,商业地产出现了前所未有的建设高潮,成为带动零售业大发展的新契机。

在零售业出现拐点后,此后进入北京市场的商业项目形态越发多元化。在王府井大街南入口的东方新天地颠覆了传统的购物场所空间设计与项目形态。随后开业的世贸天阶,以投资不菲的“巨幕”迅速成为北京的时尚地标。中粮打造的西单大悦城以高比例的餐饮、体验式业态改写了传统商场的业态构成。太古地产当时打造的“三里屯Village”(现更名为三里屯太古里)以街区式的风格,为消费者带来耳目一新的感觉。

至此,更加舒适的购物环境,更多新鲜元素和业态不断被经营者融入到商业项目中。购物中心的出现也完全改变了人们长期以来对于商场的概念:去商场不再只是买东西,而是要吃喝游购娱多者合一。由于不适应消费模式的变化,一度放出豪言占据北京百货1/4市场份额的太平洋百货,最终无奈退出了北京市场。

新业态的来势汹汹,再次成为王府井百货发展的动力。作为一家地道的百货零售企业,决定未来发展方向的是市场需求,王府井百货必须学会改变。

2004年之后,相继有一大批国际一线化妆品品牌成功人驻,拉开了百货大楼由传统百货向现代时尚精品百货转型的序幕。此后,一批国际顶级奢侈品牌、众多国际知名品牌和国内一线品牌随之陆续引入,已经占到商场总品牌数的较大比重,商场的品牌集合力进一步得到增强。百货大楼完成了历时一年的扩容改造,现在的百货大楼营业面积达到约10万平方米,经营的品牌和品种数量大大增多,众多知名餐饮、美容、美发及电影院等配套功能服务、休闲、娱乐项目陆续引入并开业,使商场具备了购物、休闲、娱乐“一站式”服务的功能和特点,“融入购物中心元素时尚精品百货店”的经营定位愈加清晰化。2009年,王府井百货在太原尝试打造了一家具有购物中心元素的百货店。当时,商场设置了大量体验业态,包括餐饮、电影院和娱乐设施等。

涉猎新业态的同时,王府井百货董事长刘冰表示,尽管百货业“高增长、高利润”的时代已经过去,但在二三线城市,百货业态依然有较大需求。同时,新的百货店将更加具备购物中心特征。事实上,目前缺少体验业态、品牌缺乏创新的传统百货企业已经发展得举步维艰。

不过,与主要以商业地产开发并不擅长品牌经营的购物中心运营者相比,王府井百货的零售业科班出身,是其发展壮大的最大优势。但毕竟操盘购物中心和百货店不同,王府井百货没有固步自封。为了更快推动购物中心业态的发展,王府井百货引入了具备丰富商业地产运营经验的塔博曼·华夏柏欣作为战略合作伙伴。

在众多百货同行被购物中心打得七零八落之时,王府井百货抓住了又一次历史机遇,实现了企业发展高潮。2009年,已经10多年未在北京本土开店的王府井百货重回大本营,并在此后接连开出多家门店。

主动拥抱互联网

在与外资零售过招了近20年,与购物中心对抗了近10年后,王府井百货遭遇了互联网时代下最强劲的对手电子商务。这也改变了王府井百货的经营风格与模式。

2002年,电子商务市场份额仅是GDP构成中的1%,但10年后,如火如荼的电子商务已经开始对传统零售产生威胁和冲击。2013年,北京网络销售额首度超过传统百货业。从标准化商品切入,价格更低廉的电子商务网站迅速挤压着传统零售的市场空间。这也让以商品买卖为主的百货业态陷入集客力下降、业绩低迷的漩涡。由于服装零售往往占据经营的半壁江山,这也让传统零售成为电子商务的试衣间。

一时间,百货业是否将要消亡、购物中心是否要保留百货主力店的话题不断被业界反复讨论,对于百货业来说,最终的结果都不够乐观。目前的市场趋势也印证了百货业魅力的消失,体验感丰富的购物中心业态进入扩张期,单体百货增量进入最慢发展模式。

在王府井百货相关负责人看来,电子商务的崛起,不仅是购物方式的转变,更是消费理念和消费环境的变化。面对消费者的新需求,王府井百货再次动了起来。从2010年起,王府井百货整体切入电子商务的计划提上日程。经过两年时间准备,王府井电子商城上线。

多年前,王府井百货旗下双安商场等门店就已经上线了电商平台,但无论从规模还是运营模式都已无法与习惯大手笔投入的纯电商网站抗衡。与众多百货跟风式的涌入电子商务领域有明显不同,王府井百货掷下重金、招贤纳士电子商务领域的佼佼者,将电子商务业务作为集团的战略投资布局。传统零售对于电子商务的认识有限,要放手让给专业的人来做。这也打破了传统百货人才自我培养的方式,尽快找到互联网运营的感觉。

目前,王府井百货推出五条产品线掌上生活、移动工作台、本地交互、双店模式和专属管家。在北京市百货大楼内,未来商店也已经上线。未来,消费者可以通过移动商城、微信商城、导购Pad、未来商店等七大线上线下互动渠道购物。与此同时,北京市百货大楼全部化妆品专柜和部分服装品牌导购已配备Pad,部分收银台还可支持微信支付。

尽管走在变革的前端,也保持着高于同行的盈利能力,但不可否认,百货业态的确陷入了前所未有的发展瓶颈。从2013年开始,销售额下滑,净利双位数下跌的苗头就已显现。由于多数百货以“轻资产”模式实现连锁化,采用租赁制的百货店还面临租金的水涨船高与人员开支的大幅上涨。

面对市场环境与消费趋势的双重变化,王府井百货决定由总部直接管理品牌。而早在1995年,王府井百货就率先实行了门店集中采购制。正如当初推行门店集中采购遇到的阻力一样,无论是通过总部集权模式还是开发自有品牌降低流通成本,都不会一帆风顺。不过,王府井百货对此很坦然提前预判市场比同行多走几步的前期可能是事倍功半,但这条路坚持走下来,最终一定是事半功倍。

放弃纯百货

零售市场的风云变幻让王府井百货在2014年做出了一个很大胆的决定:放弃发展纯百货。

两股大潮夹击下的王府井百货不得不变。北京国资改革已经鸣枪,很有可能被划入竞争类的王府井百货要适应新常态。而购物中心和电商的双重夹击,让处于竞争劣势的王府井百货只能奋力一搏。

王府井百货为变革铺垫了两步棋:收购与联姻。2013年2月,王府井百货收购高端品牌春天百货,并以此为契机将发展重心投向购物中心与奥特莱斯业态。次年2月,王府井百货对外宣布与腾讯开展战略合作,实现市场资源、商务拓展、数据共享与分析、技术运营等多方面的互联网化转型。11月,王府井百货牵手恒大地产,欲进军商业地产领域。

如履薄冰是百货业近年发展最残酷的写照。面对外部电商与购物中心的前仆后继,内部联营模式的利润层层被剥削,百货经营者的压力空前。相关政策影响带来的高端消费急剧下滑对百货业来说更是当头一棒。当“90后”、“00后”消费者逐步在消费市场占主体后,传统形式的百货业吸引力跌入冰点。这也让百货业遭遇了历史性的尴尬阶段,开店速度是近十年的最慢水平,一线市场单体百货增量微乎其微。2014年的北京甚至未有一家单体百货店开出。

也就在这一年,王府井百货坚定了变革的决心并开启了从内部而起的经营模式之变。2014年8月,王府井百货召集了200多位供应商,希望与意向供应商进行磋商,走向深度联营,这也意味着王府井百货放弃了百货业态传统意义的经营模式。王府井百货集团总裁东嘉生表示,在新型零供关系中,王府井百货希望与供应商达成一致并得到支持,推动集团战略转型。

对于深度联营,王府井百货将资源全部共享给供应商。供应商可获得王府井百货实体店、官方购物网站、第三方B2C购物网站、WAP网站、微信、虚拟专柜、虚拟货架等销售渠道支持;共享王府井百货全国会员资源、第三方网站会员资源客层客质分析、购物周期分析、动线路径跟踪、成单高峰时段数据等;商品动销分析、货品上架建议、合理化建仓指导和货品流转建议等库存管理等支持。同时,还在大数据、营销促销、现场管理、公司运营等多层面进行资源共享。

向供应商发出诚意邀请后,王府井百货集团常务副总裁杜宝祥又与供应商传达了集团未来的发展方向与重点。杜宝祥表示,王府井百货将紧随市场变化趋势,对公司原有业态发展重心、策略、模式和节奏做出调整,发展购物中心和奥特莱斯业态。在收购春天百货后,王府井百货奥特莱斯业态得到补充。北京、沈阳赛特奥莱购物中心等位居全国奥特莱斯销售前列。

大船掉头注定不易,但零售业变革箭在弦上,大刀阔斧的转变是一个必须要做出的决定。有一种观点认为,在如今的互联网时代,所有行业都不能置身事外,必须转型。实体店不转型不行,不转型等于是等死,但是转型等于找死。不过,与其等死不如找死。这一观点看似残酷却也道出了多数零售经营者的心声。

放弃传统百货经营模式,将资源全部向供应商敞开是王府井百货过去从未做过的事。在中国的零供关系中,虽然零售商把握价格话语权,但依靠集团化的运作模式与品牌效应,王府井百货一直占据强势一方。这一次的转变诧异的不只是零售业界,更是陪伴王府井百货多年的品牌合作伙伴。

踏上全渠道之路

先驱与先烈有时只有一步之遥。刘冰说过,不成熟的变革只会让企业变成先烈,主动变革会给企业赢得辉煌未来。

其实,王府井百货下定决心抛弃联营模式向深度联营转变是为集团将在未来一段时间全面发力的全渠道变革做铺垫。如果不改变与供应商合作模式,加入单品管理中,全渠道转型的商品SKU管理就难以切入。王府井百货需要供应商配合建立单品管理业务体系、包括分类、编码、属性字典等。供应商需要让王府井百货加入管理后,双方共同制定单品管理业务、分析报表、经营策略等。

在刘冰看来,互联网时代的全面到来激发了全方位的产业革命。零售业需在此背景下升级新的产业模式,通过多种方式与渠道联姻互联网,进行线上线下的无缝组合。刘冰认为,互联网打破了零售商与消费者的沟通壁垒,不仅为零售业带来更多发展机会,还为消费者提供多种购买渠道,从而释放更多消费潜力。

历来走在变革前端的鲜有大型企业的身影,当企业发展达到一定规模后,多数会选择求稳不求险的路线。从股份制改革到如今的全渠道战略转型,王府井百货一路在转型潮中踏浪而来。这一次,王府井百货的转型又是一次高风险之旅。尽管全渠道经营还未有清晰的盈利模式,但王府井百货对全渠道的投入与规划让这一次变革依然能在探索之路上稳稳的行进。

在王府井百货总部,不仅成立了专门的全渠道运作部门,集团还规划出一整层区域作为办公地点。在向全国60多家门店推动变革前,王府井百货会先在北京市百货大楼与双安商场进行试点。从深度联营到自营的过渡期中,王府井百货的首个自有品牌“First Wert”已经面世。王府井百货正酝酿着未来的厚积薄发。

除了经营模式的全面革新,王府井百货在营销层面也逐步进行互联网化迎合消费者的需求。在腾讯的影响下,王府井百货的互联网思维初步形成。为了跳出传统零售的经营困局,王府井百货与腾讯携手推出了互联网金融类会员卡“王府UKA”。这张会员卡被赋予了更多金融意味,除了能记录消费者在王府井百货所有门店的消费情况与各项消费习惯,还兼具代币、支付、理财等功能。

王府井百货集团CIO刘长鑫表示,王府井百货与腾讯在移动支付领域进入深度合作后,双方将继续以融合联动的商业模式推进全渠道建设。“王府UKA”是王府井百货生命周期管理的重要一环,实现了全链条的打通,办卡储值、消费、便捷支付等均可在移动端完成。

相关政策影响,让过去企业利润的重要组成商业预付卡销售走向终结。如果带有互联网金融性质的会员卡以储值、增利、返利等形式吸引个体消费者主动将钱存入时,将会成为百货业业绩的新增长点。不仅如此,王府井百货还可以此为契机,逐步将这种金融思维渗透到与供应商的合作中。

正是有了王府井百货这样坚定的改革先锋,国内同行才坚定了改革方向。王府井百货的领军人、集团时任董事长郑万河曾感叹,“中国商业用20多年的时间走完了西方国家近100年的历程,王府井百货的发展应该感谢这个时代,我们只是把握住了宏观经济发展趋势和产业发展方向。企业可以错过机会,但不能放过历史机遇”。

强势的传统百货，弱势的百货电商 第4篇

这两个主因导致现在中国传统百货业的电商业务开展并没有外界期待中的顺利，不仅不温不火，有些传统百货的电商业务甚至再次进入到关闭的悲惨结局。先来看看现在线上百货电商平台的现状和格局：

首先，是重新审视纯电商的竞争压力。对于以租赁商业地产业态发展的传统百货业，线上以天猫、京东POP平台为首的电商正在不断升级和创新，它们已经不满足于销售经销商或代理商的仓库清仓商品，而是逐渐说服品牌商家直接在平台上进行运营，加上线上经营综合成本仍然低于线下，品牌商家能够从总部集中管理货源，并且直接面对终端消费者获得一线消费信息用于商品的更新和研发，并通过线上方式将品牌传播范围更广。在线上线下价格不断趋于一致的趋势中，品牌商家正逐渐将线上的商品种类与线下趋同，不再做区分。其次是中国的代理商经销商制度在2012年电商的压力下，已经突显巨大的弊端，造成品牌商巨大的库存压力，将货卖给代理商经销商而不是消费者的时代即将结束！

其次是线上平台创新的C2B模式让品牌商在商品还没有批量生产之前就获得销售业绩和资金，在这种定制化的供应链体系下，品牌商家的电商热情在2013年会得到最大程度的释放。

最后是电商清仓平台格局确定，以唯品会为代表的闪购模式更好地低成本地帮助品牌商家解决库存清理的问题，使得常规的线上百货平台开始需要肩负常规销售的重任。

在这样的格局下，传统百货电商之路需要更立体地考虑。一方面是独立平台的建设方向需要明确，没有创新的平台很难与天猫、京东POP甚至是闪购平台匹敌；另一方面是要深度考虑与现有平台的关系，传统百货电商部门是否能够成为更综合全面务实的代运营商？实际上这需要权衡，但并不是不可以。毕竟作为需要获得线上运营核心能力的传统百货电商来说，获取全网流量和提升转化的能力并不足，而独立B2C则不知如何驾驭，加上并不专业的团队，希望通过独立B2C来培养团队显然不太现实。可品牌商家由于在线下百货开店，对其的依赖和信任度仍然存在，那么将品牌以独立店形式托管给传统百货电商团队或是个更佳的选择。

另外一个思路则是放弃电商的经营，转而指导线下商家如何在体验、购买等流程上对接现有品牌商家在线上的天猫或京东网店，通过流程、系统、O2O运营营销资源对接等方面，使品牌商家在传统百货业态更快实现线上线下融合以及一体化的过程。传统百货公司成为线下对接线上的服务商，在这样的思路上重新调整电商的战略来迎接变化。

这两个方式似乎都让拥有百亿元销售规模的传统百货业难以接受，毕竟在它们看来，拥有一个新的电商平台才是真正意义上从战略的高度在做电商。殊不知互联网及电商行业的特点就是从“单点突破”开始，战略可以制定得比较高远，但战略拆解则必须细化和符合市场和团队、公司资源现状，客观务实地进行。

再来说购物中心对于传统百货和电商业务发展的影响。购物中心作为未来线下主流业态已经无须过多分析和讨论，只是购物中心未来会为谁服务？这个问题要多加思考，毕竟对于阿里集团来说，旗下的聚划算、收购的美团、口碑网都是以生活服务为基础，在生活服务业积累的商家已经是几十上百万家，区域化的运作也有三五年时间，这些资源并不比传统百货业差。所以不要把购物中心当成是应对电商冲击的唯一武器，这只会进一步在战略上轻视电商所具备的强整合能力。购物中心在没有电商战略辅助发展的前提下，成为纯电商的线下服务性业态仍然会成为预料之中的事情。

百货组织架构 第5篇

一、天虹百货在北京门店分布情况

第一家门店天虹百货宣武店，位于广安门朗琴国际大厦，2009年4月25日开始营业，经营国内外中高档品牌达300多个，定位为“时尚百货+精致超市”是经营主力时尚消费品牌的中高端百货店。

第二家门店天虹百货国展店，2010年4月开始营业，是天虹商场股份有限责任公司全国的第40家分店，也是布局北京的第二家店，位于北京市朝阳区国际展览中心附近，国展天虹商场共5层为地下1层，地上4层，商业面积约20000平米。

第三家门店新奥天虹，将于1月6日正式落户“鸟巢”，开门纳客，定位中高端主力百货店，共两层，总面积约4万平方米，新奥天虹将以“时尚百货+精致超市+精品家居”的业态经营模式，为目标顾客创造“亲情、愉悦、健康”的购物体验，并吸引了国内外知名品牌入驻300余个，主要以青春时尚、商务休闲、儿童家居为主。

二、天虹百货简介

天虹商场股份有限公司（股票简称：天虹商场，股票代码：002419）是中外合资连锁零售企业，其控股股东是中国

航空工业集团下属的中国航空技术深圳有限公司。

1984年成立以来，通过人本、科学的管理，专业、高效的运营，公司取得了卓越的业绩，实现了跨越式的发展。公司旗下拥有“天虹”与“君尚”两大零售品牌。截至2011年12月底，天虹品牌在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江、山东等省市开设了45家直营分店及以特许经营方式管理4家分店，君尚品牌在深圳市开设了1家直营分店。公司已连续10年进入中国连锁百强企业，是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。

三、天虹百货在山东的门店——威海天虹

威海天虹，2011年12月29日开业，是天虹公司在山东省内入驻的第一家门店，也是天虹在全国的第50家门店。

百货组织架构 第6篇

国内中高端百货品牌

 业态：百货：高端百货、精品百货、日用百货；  主要网点：一二线城市  客单消费：50-2000元  目标人群：中高阶层消费者  招商联系方式：0755-82769268 拓展计划

 拓展区域： 天虹商场(RAINBOW)未来拓展区域：全国各重点省市城市。

 开店计划： 天虹商场预计2011-2013 年，也将保持约20%的年增长率；其次，开店主要为同城及临近区域加密，能够形成规模优势，提高毛利率及有效摊薄营销管理费用，缩短新店培育期及增强老店的盈利能力；最后，主要还是面向一级城市的新城区及二、三级城市开店。天虹百货(RAINBOW)将进驻青岛CBD商圈。天虹百货(RAINBOW)计划2011年在绍兴柯桥开张。

 店铺总数： 44家

 开店方式： 直营，特许经营

选址要求

     首选物业： 商业综合体，购物中心，商业街 物业使用： 租赁，合作 需求面积： 2万-5万平米;合同期限： 10-20年 选址标准：

1)城市的商业中心，规划中的大型商业地块，住宅密集区； 2)位于城市主干道，2公里范围内人口数量在15万以上； 3)楼高3~5层，层高不低于5.5-6米，二层以上5-5.5米； 4)停车位与商场面积比不小于1-1.5个/100平方米； 5)门前广场面积至少1000平方米。

品牌介绍

总体介绍：

天虹商场股份有限公司是国有控股的中外合资连锁百货企业，其控股股东是中国航空技术深圳有限公司，系隶属于中国航空工业集团的下属公司。1984年成立以来，在人本、科学的管理，专业、高效的运营之下，天虹取得了卓越的业绩，实现了跨越式的发展，2009年公司销售额逾百亿，截至2010年4月底，天虹在深圳、北京、福州、厦门、南昌、长沙、苏州、杭州、嘉兴、东莞及惠州等地开设了37家直营商场及以特许经营方式管理3家商场。天虹已连续9年进入中国连锁百强企业，是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业，也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。

经营定位：

百货组织架构 第7篇

百货业是一个伟大的行业，因为百货业是直接接触城市最终消费者的前沿阵地。由于百货业的存在，使整个城市的面貌得以展现出来。百货业反映着城市的文化、体现着流行时尚。可以说，百货业使一个城市有了生机和活力。百货业提供的是环境和氛围。买服装，却会选择到商场去看看样式，去看看颜色怎么搭配。并且，有的消费者会选择去一个有氛围的场所，喜欢有导购给提提意见。百货业的好处是能够让大家在一起体会这种氛围，这种交易的乐趣.零售业有不同的业态。百货业和其他业态的区别从供应链的角度来分析，比如说超市，他的产业链的上游是一些批发商，他经营的商品是一种大批量规模化生产的商品，如食品；而百货业产业链的上游是品牌经营商，以宣扬品牌作为第一根本要务，如成衣、香水、皮具，包括一些休闲用品。因此，业态的区分点不一样。营销手段就不一样，作为超市来讲，人们去，购买生活日用品，当然是越便宜越好，超市营销就很单一，主要在商品的价格上做文章。而百货营销则有不同，消费者在这里，其实是为了买虚荣心，专卖店、街边小店、甚至排挡都有价格比百货商场低得多的商品，消费者之所以愿意选择到百货商场来，不是为了直观消费，而是为了感情消费，（所谓感情消费是指消费者对商品的要求不满足于达到规定的质量标准，而是要求满足个人的需求与期望）通俗地说就是为了得到购买这件衣服给他带来的愉悦感和虚荣心，另外百货公司现在给消费者最直观的感觉就是可以买到货真价实的东西。不过作为一名百货业者来说，我可以保证百货里面贩卖的东西基本上没有假货，但是价格是否实惠就很难保证了。

商业营销的本质始终是让顾客以最优惠的价格买到他们认为最实惠的东西。质优价廉是商业永远的准则。因此，首先是练好内功，即如何准备好商场的消费品，其次才涉及到商业经营的创新，即以怎样的方式卖给消费者，现在，整个百货行业都存在同质化的问题，任何一种服务，一种经营创新，很快就会被拷贝，如何在商业上有一些更新的营销手段的创新，怎样更细致的研究消费者的心理感受，这是需要探讨的问题。

营销不仅要吸引目标群的眼球，更要吸引他们的心。百货公司对于商品的物流、仓储甚至到销售的过程均不是直接介入管理，因此，这个领域也不太可能经常发生有关流通过程的创新理念。百货业的创新还主要是停留在营销上的创新。

愈演愈烈的打折活动纷纷展开，竞争的升级，既伤了商家的元气，同时也使得消费者越来越缺乏新鲜感。市民在商场购物几乎天天有活动、天天有折扣，久而久之便逐渐产生了“打折疲劳症”。因此，促销效果也变得越来越差。在经营的商品和手法上都趋于同质化的同时，对“机会”的把握则变得相当重要，而营销手段也应该推陈出新。

促销活动要以消费者得到真正实惠为原则，坚持“明折实价”，积极开展人文促销、文化促销、服务促销等活动，摈弃低格调促销活动。同时，促销商品的降价幅度要适度，除季节性商品、库存积压商品和因清债、转产、停业等原因进行处理的商品外，在促销降价中，不以直接或间接方式搞负利润低价促销。

要想在激烈的商业竞争中抢得先机，唯有在营销手段上独辟蹊径。站在全局的、发展的高度上构建全年营销大纲，围绕以消费者为中心的营销观念，以节日为载体，把商贸购物、文化生活、休闲娱乐融为一体，为顾客呈上一道道富于文化气息的“消费大餐”，用富有挑战性的营销活动制造出市场热点、亮点。

尽管各家百货店的促销方式花样繁多，但万变仍不离其宗，在营销手段上缺乏多元化，总是局限在打折、返券、送礼或者是团购等方式上。随着生活水平的提高，百货店的营销理念还要加上购物环境的因素，简言之就是要“在一个舒适的环境中，找到高性价比的商品”。

百货营销手段比较多，基本上有以下几种方式：

一、返券式促销。

越来越多的商场现在喜欢用这样的方式来规划促销活动，我们可以看看现在首都北京的商场，只要是任何关乎于有促销意义的节日，或者是根本就是没有理由的再进行返券活动，而且满100返100，返120，返150，挑战消费者的心理底线。一做都是10天20天，消费者在最初的时候不会算这样的帐，总认为满100送100是给她打5折扣，因此总是热烈捧场，其实在座的各位都很清楚，根本不是，所以我们的老总这样告诉我们，我们商场是不做这样的返券活动的，为什么呢？一是我们不需要这样的虚高业绩，二是我们赔不起。郑州所处的区位就是城市定位确定了我们不可能这样打，北京有优势，有品牌服饰公司工厂有总代在这里，他们可以拿出低的结算折扣给商场，但是郑州不行，郑州的代理商都是二道贩子，他们不可能拿到比北京的代理商持平或者是更低的折扣，赔钱经销商不愿意干，商场当然也不愿意赔钱赚吆喝，所以我们没办法做到这一点，我知道同城有的商场打这样的返券有的时候是赔钱的，表面上看消费者来的蛮多业绩也蛮好却让老板投资方赚不到钱，这样的促销没有什么用。返券的促销方式不但让消费者越来越难以感到真正的实惠，而且为了花掉返券，消费者常常还要花费大量的时间，累得筋疲力尽，最后却还是无功而返。因为，要花掉返券还要经过商家设置的层层障碍。如名义上“全场打折”、“全场收券”，实际上只有部分商品打折，部分柜台收券，且这些打折和收券的商品往往是过时、过季或实用性不强的商品。

所以非常抱歉，我对这一项目的促销类型没有深入研究，只能提供以上肤浅的看法。

二、折扣及折价券促销方法

折扣以及折价券促销方法截然不同，但是我还是愿意把他规划为一类，因为这两种促销方法虽然方式不同但是都是以直接折扣为方式，使顾客得到实惠。

折扣促销方法比较简单，在原价的基础上给予折扣优惠，不需要任何凭证，直接冲减货款，这样的折扣活动消费者会感到非常的省心，参与度也较高。根据品牌以及商场活动需要，这样的折扣活动在重大节日、四季换季时候运用比较广泛，丹尼斯百货在2005年7月29日举行了贵宾卡友独享夜，享受名品专署折扣活动，折扣低至3折，有些平时没有折扣的柜位此时也打出了全场5折的折扣牌，前来捧场的卡友及非卡友竟然达到了将近5万多人，当天营业额高达1000余万。

折价券（CUPON）是一种商品降价或者折扣的凭证，消费者可持这种凭证，向发行这种凭证的商家在购物时享受优惠价格。而没有这种凭证的顾客则享受不到这样的优惠。折价券一般由厂商发行，印制整张甚至整本的折扣信息，通过一定的管道派发给消费者，比如在郑州的快餐业，经常会印制整张的促销DM；在郑州还有一本叫“折扣王”的杂志，专门刊登折扣信息，涵盖了美容、餐饮、住宿、游乐等项目，可谓一本在手，折扣全有。零售业的折价券一般会印制在活动的DM上，接受折价券的商品也会叫做印花商品，通常是选择非常有诱惑力的商品类型，标明原价以及折扣后的价格，给消费者的冲击力非常强。不过，作为上量销售才可以显现出威力的折价券促销方式，在百货业来讲做得并不是很普遍，最多是补充，而在大卖场量贩店这样的业态则是比较合适。

注意事项：折价券促销首先要选择参与的商品，要选择品质优良，消费者喜欢的商品做为折价券促销的对象，而且价格要绝对够吸引人。其次就是预计费用问题，包括印刷费用、发行费用、以及商品的折价费用。印刷以及发行费用很好控制，商品折价费用则是用折价券回收的数量乘以折价的部分，就是商品折价损失即折价费用，（折价券的回收率一般在3%~8%即为正常，低于这个范围等同于活动设置失败，高于这个范围则说明促销效果比较成功。）这三项费用相加，即可以预估出档期活动大致需要的经费，以便于和厂商共同分担这些费用。根据百货业种实际情况，折价券的使用日期，使用数量上应该有所限制，而且不能兑换现金。折价券商品绝对不能缺货，否则造成的顾客抱怨是非常强烈的而且有损于商场的声誉。预估档期的成长率，乘以档期业绩，再比较活动经费，可以检讨活动是收益还是损失。

三、级数赠品促销

赠品促销活动是指顾客购买商品以外，额外加送给顾客，以促使顾客提高购买欲望的一种促销方式。近几年来，赠品促销被广泛运用在零售业的促销活动当中，赠送的方式以及赠品种类也非常复杂多样，我们可以看到国际品牌阵容的化妆品运用这种赠送活动达到了登峰造极的地步，消费者会在BBS上讨论，看看是哪家品牌的化妆品的赠品丰富就会选择买哪家，挑选适合自己肌肤的倒在其次。有人说现在的消费者是为了买“赠品”而不是在买商品，这一点比较恰当，从另一方面也说明了赠品促销的魅力之所在。赠品促销运用得当，的确可以俘获消费者的注意，达成促销的目的。

赠品促销活动运用时机比较广泛，重大节日、新店开幕、新品上市都可以运用这样的促销手段。

赠品实施的类型有以下几点：

1、购买金额达到，可以免费获得赠品：惯用的就是叫做级数送的赠送方式，如满600元送一个礼品，满1200元送一个礼品，满2400送一个礼品等，购买达到的金额可以随意制定，但是一般最低档级的兑换金额要稍微高于本商场的平均客单价，这样才能够刺激消费者的购买热情。而其余档级兑换金额翻倍或者随意制定。以下是我公司某一档期级数送赠送促销活动案例：

国庆礼遇五重送之级数送： A、级数送国庆精致礼：

活动期间，当日于百货人民店（不含大卖场）累计购物满600元、1200元、2400元、4800元、6000元（小家电、进口钟表、照相器材、PDA等特例商品满2400元、4800元、9600元、19200元、24000元）即可以凭购物发票以及小白票至1F赠奖处兑换相应等级的赠品，多买多兑，所有赠品二选一，（丹尼斯大卖场、联想专柜、手机、黄白金、大家电以及专柜明示不参加活动的专柜不参加赠送活动）(赠品赠完以其他等值商品代替。赠品需当天兑换，隔日不予受理)。

活动期间，当日于百货人民店（不含大卖场）累计购物满9000元、12000元，16000（小家电、进口钟表、照相器材、PDA等特例商品满36000元、48000元、64000元）即可以凭购物发票以及小白票至1F赠奖处兑换相应等级的赠品，多买多兑，所有赠品二选一，（丹尼斯大卖场、德克士、联想专柜、手机、黄白金、大家电以及专柜明示不参加活动的专柜不参加赠送活动）(赠品赠完以其他等值商品代替。赠品需当天兑换，隔日不予受理。)

2、限定对象赠品活动：此类赠品活动，限定了只有某些特定的人群才能够参加，比如只有拥有本店的VIP卡，或者是年满多少岁以上，或者是与本公司同年同月同日生的人，针对特定对象，实施赠品赠送活动，以确保在某一个特定时期特定商品促销活动更有针对性。

3、截角赠品活动：商店在自行印制的DM单页上印制截角礼，顾客剪下添上资料，就可以得到免费的礼品，或者参加抽奖，此种促销方式视同赠品的丰富程度，可以吸引顾客来店，汇聚人气，提升客流，并又获得了消费者的资料，可谓一举三得。某超市前一段时间进行了一次颇有成效的剪角抽奖赢奔驰轿车的活动，非常引人注目，虽然有不正当竞争的嫌疑，但是最终达成的效果还是不错的，相信他们也因此会感到满意。

4、问卷式赠品：消费者填写一张问卷或者回答对一方面的访问，就可以获得礼品一份，这样的促销目的在于得到一手的活动效果分析资料，以便于对活动进行评估的时候做参考，虽然与当时的业绩增张没有帮助，但是对以后策划活动还是有很好的参考价值。象我们公司经常在活动举行期间对来店的消费者进行问卷调查，内容涉及商品、活动、服务等，然后再汇总整理，从中总结出消费者的喜好，对预后的工作有很好的促进。

5、以上四种赠送活动是有条件的赠品活动，另外还有就是无条件的赠品活动，其一就是早来就送活动，即只要早来本店，就有可能不费吹灰之力获得礼品一份，这类赠品活动目的还在于集客的效果，通常每人只能领取一份，每天限量多少份等等。自2003年前，只要有重大活动，我们公司就会策划这样的开门早到送礼活动，礼品的金额很小但是都是很实用，因此总是有顾客捧场，早早在店门口等候开店领取。其二就是免费样品赠送，这种促销方式一般会由厂商在推广新产品的时候采用，在零售业店门口或者店内免费发放给消费者使用，厂家的宣传途径达到了，一定程度上零售业门店的集客效果也达到了。其三就是诱导式赠品，此类型涉及的商品是组装的，送给消费者产品的一部分，诱导消费者购买其他组装部分。这样的促销方式要十分注意产品的选择以及促销的动机，稍不留神造成顾客抱怨就不好，我在这个城市的某个商店做这种方式的促销就纷纷引起顾客的投诉，厂家宣传推广一种新型的鞋油，可以很方便地为皮鞋上光擦油，但是他们只是给前来体验的消费者擦一只皮鞋，另外一只恕不给予体验，这样消费者必须掏钱买他们这种新产品才可以，要不然走在大街上会非常尴尬，由于这样的诱导消费令消费者感到了困扰，所以纷纷投诉是必然的，造成的影响很坏。最后一种是联盟式的赠送，不同业态的商店组成联盟，发行一种凭证，顾客可持有这样的凭证到联盟商店免费获得赠品和优惠，这种赠送方式要注意区分业态，相同类型的业态绝对不能合作，这一点想必大家都很清楚。

赠品选择种类比较广泛，选择品牌性和实用性相结合的赠品赠送比较好，因为级数送的赠品有提率的问题，而且消费者获得赠品的机会比较大，因此在赠品选择上不会象置办抽奖用的赠品那样采用价格高，品质奢侈的商品，选择品牌和实用相结合的商品是最合适的，可选择的商品也比较多。

实施赠品促销的重点

实施赠品促销，制定必要的游戏规则是必须的，赠品品项的选择、以及数量的预估非常重要，尽量避免使用数量有限送完为止的赠送方式，以免造成顾客的抱怨，得不偿失。赠品品项的选择应选择大众熟知的品质优良的商品，绝对不能因为预算的问题而选择伪劣的商品，这样虽然减少了费用支出，这样给消费者造成的印象是在应付他们，赠品品质太差又吸引不了消费者的兑换兴趣，还造成已经兑换过的消费者在使用上的困扰，赠品频频出现质量问题也会令消费者对商场正规商品的品质造成怀疑，实在是得不偿失。由于在预估数量上存在不足，造成最后几天赠品的缺货，在这种情况下不能生硬地强行调换其他赠品来弥补，应该考虑顾客的意见，是否愿意用替代品，如果不愿意，则应说抱歉并和消费者约定延后几天再来取赠品。

四、抽奖促销方法

抽奖促销方法是现代商业活动中最惯用的一种促销方式。现如今抽奖充斥在我们生活中的方方面面。所谓抽奖促销，就是由消费者填写抽奖单，然后经由主办方公开抽取中奖信息而后得奖者前来兑奖获得赠品的这一系列的程序的集合。

抽奖活动是否能够成功举办，与活动的设计以及赠奖奖品的选择有很大的关系，如今抽奖活动充斥市面，没有吸引力的抽奖活动，已经很难再打动消费者的参加热情。从现在的抽奖活动形势来看，抽奖用的奖品价格有越来越高的趋势，虽然国家颁布的反不正当竞争法宣布抽奖的最高奖项金额不超过5000元，但是实际上头奖用轿车、房子做奖品的大有人在，顾客都有碰运气的心理，高金额奖品刺激很多人前来参加，由于奖项是固定的，这样消费者的中奖率就会很低，失望的人就会很多，让消费者产生了都是骗人的的想法。我们公司在实施抽奖促销活动过程中就经常遇到消费者抱怨没有什么意义，都是骗人的这样的牢骚，顾客的参与热情也不是很高，一度使我们想放弃这样的促销形式。不过我们在去年周年庆的时候尝试定制了一批周年庆的纪念金条，突出宣传了奖品的收藏价值和实用价值，顾客非常喜欢，认为参与这样的抽奖活动赢得这样与众不同的奖品百年难得遇见一次，因此抱怨就放在了一边。

抽奖的形式多种多样，主要有以下几点

1、即开型抽奖：即是消费者只要达到一定的条件，马上可以进行的抽奖活动，能否得到奖品，或者得到何种奖品，立刻可以见分晓。商场在事先会准备一个奖箱，把抽奖券或者刮刮卡投放在奖箱中，让顾客来参与抽奖，这种方式优点是容易引起消费者的参与热情，而且操作筹划也比较简单，缺点是现场必须有较多的人手来办理，效率比较低，投放奖品控制上不方便控制操作，作弊比较容易。

2、集中型抽奖：即是消费者达到一定的条件，可以兑换一张抽奖券，抽奖券有正联和副联，正副联上有相同编号的号码，消费者将自己的姓名地址电话写在副联上投入抽奖箱中，自己保留好正联，商店在规定抽奖活动日收集抽奖券，邀请公证机关、消费者代表公开抽奖，而后通过一定的管道告知消费者前来领奖。此种促销方式虽然在操作上比较简单，但是后期的兑奖需要企划部、财务部、甚至营业部配合，手续比较多。

3、宾果游戏抽奖：即是消费者达到一定的条件，通过一定的游戏手段，使消费者参与的一种抽奖方式，我们公司在长期的实践中，通过与电脑资讯中心的合作，推出了一系列的宾果游戏促销方案，利用一台电脑，连接上公司的财务收银系统，然后设定好十二生肖的图案，启动程序，十二生肖图案在屏幕上不停闪烁，顾客按动键盘某一个按钮，十二生肖的某一个就会静止在电脑屏幕上，根据事先设定好的每一个生肖图案可以兑换的奖品类型，消费者就可以当场兑换奖品。这种新鲜的抽奖方式，简单有趣好玩，大人小孩子都非常喜欢，有的小孩子站在电脑上玩上瘾，敦促他们的父母赶快去买东西以便于可以再有条件来玩这样的游戏。这样的促销方式的缺点是不容易控制中奖的几率，在赠品的准备方面需要下一番工夫。

五、集点券促销方法

集点券促销方式是指消费者在购物达到一定的金额，主办方给予一个点数的凭证，在一定的期间内，累计满一定的点数凭证，消费者即可以至兑换点兑换相应档级的赠品。此种促销活动在于可以很好地培养忠实消费群体，防止消费者到竞争店去购物，增加消费者的来店频率，刺激消费者的购买欲望和忠诚度。因为消费者想要兑换心目中的赠品，必须集中全力在本店消费累计够点数才可以。这样集点券促销在对抗竞争店，培养本店忠实顾客群有积极的意义。不过集点券促销的档期势必过长，赠品的选择必须有前瞻性和独特性，才能够引起消费者的参与热情。

零售业集点券促销的类型

1、优惠换购的集点券促销：消费者达到一定的条件，可获得一枚集点券，在一定的时间里积累够点数，即可以以非常优惠的价格来换购相应的赠品。因此要想使这个活动举办成功，换购的商品的选择一定要非常谨慎，折扣力度要大，价值较高，才可以引起消费者的参与热情。

2、免费兑换的集点券促销：前提条件和优惠换购的集点券促销相同，不同的是消费者只要集满相应的点数，无须再支付任何费用就可以兑换相应的赠品。这类促销活动消费者比较喜欢，有种白拣便宜的感觉。

集点券的起始点数以1个点数为宜。（这样的设定依然是要看商店的平均客单价是多少，要稍高于平均客单价）赠品提率在2%到6%之间比较合适，顾客集满6点，大概可以兑换一个价值12元左右的礼品，以此类推。

3、厂商的集点促销活动：此种促销活动以大卖场、超市商品比较常见，厂商将集点券印制在产品的包装标签上，消费者购买商品时获得了这些集点券，达到一定的点数，就可以向厂商兑换点兑换赠品。此类促销活动最大的功能是对某一品牌的商品的销售有帮助，但是对整体的业绩提升有限。不过零售业者可以给予协助，提供给此类商品以优势陈列面积，明显的海报支持，以及提供方便的兑换点供消费者兑换，吸引而来的客流也是不容忽视的，毕竟专门来参与兑换的消费者还是很愿意顺手再买些其他的商品的，对双方都是有好处的。

集点券促销实施要点

1、集点促销活动时间不易过短，因为毕竟兑换相应的赠品不是普通的消费者一次都能够有条件兑换的，需要持续不断的购物累计点数才可以。不过如果搭配其他活动，则可以规划的时间短一点，我们公司在去年春节的时候就规划了一档期短时间的集点兑换赠品活动，此时期顾客的购买力非常强，短时间二次购物非常普遍，同期进行的还有抽奖等活动，因此消费者感觉不到兑换困难。

2、集点券促销活动最重要的就是兑换赠品的准备和选择，要准备新奇独特的商品，让消费者一眼看到就非常的喜欢，产生拥有的欲望。或者是大众需要的日常消耗用品，或者是符合兑换者客层的商品，最好是当前或者随后时间就可以必须配备的季节性商品但是本商场又没有经营的。这样既可以打压竞争对手又不至于对主办方的业绩造成影响。

3、集点券的促销活动同样要考虑到成本问题，如果是免费的兑换，要计算出要付出的成本是多少，以及预估带来的营业额的毛额增长了多少，看看是否是赔钱赚吆喝。如果是有条件换购，则要考虑进价和换购价之间的差额，是平还是略微有赚还是略微赔钱。

4、集点券一定要严格控制，随时掌握消费者的兑换意愿，调整赠品采购策略，不至于一项赠品兑换过火而另一项赠品无人问津造成库存压力。

5、根据兑换情况适当增加点数的赠送，比如我们公司在去年推出的活动实施中在新年的前三天增加了VIP会员购物满100元可以积2点（标准是满100元积1点），增加了消费者的参与热情，但是注意不能够减少点数的赠送，消费者对于额外的馈赠是没有太大的怨言，但是一旦降低点数的赠送则是万万不行的。

6、集点券换购或者免费兑换赠品的数量要比较丰富，给予顾客以教多的选择空间，但是赠品种类的增多也会造成库存管理以及采购的麻烦，要通盘考虑。

六、商品促销方法

所谓商品促销活动，是指以商品为主，企划一系列的商品促销活动。商品促销活动是厂商和零售商通力合作的一种促销模式，会在短时间内取得非常大的促销效果，因此这种促销方式在目前的百货商场来说是非常重要的，一档期一档期的商品促销活动的成功举办，对于商场的业绩提升是非常显著的，因此受到了大家的热烈追捧。

要想使商品促销活动可以成功举行，零售商应该同厂商有充分的沟通，零售商扮演的角色是规划好的商品促销计划，提供好的贩售的场所，进行卖场的氛围的布置，商品道具的陈列，广宣例如DM的规划设计印刷以及派发。厂商则提供的是丰富的促销商品，优惠的价格措施以及相应的赠品的提供。一档商品活动成功与否，零售商和供应商之间的通力配合是十分必要的，应该舍弃一些片面的东西，达成积极的共识。

商品促销形态

1、品牌商品促销形态：此种商品促销形态是指供应商的全体商品或者部分商品为促销的主题，通常以生产厂商或者以品牌来命名，这种促销方式多用于卖场超市业态。零售商在做这样的促销活动呀考虑的就是这个品牌的知名度以及厂商的实力，能否有有效的忠实顾客群，其次要考虑到价格的优惠幅度，零售商愿意付出相应的代价来配合厂商的商品周来吸引消费者的来店，而供应商也希望配合零售商的促销活动来提升业绩，往往比较容易一拍即和。

2、以特产和以地域规划商品活动 比如我们公司在去年推出了泰国水果节，以及韩国丝绸展览，通过这样的商品活动，有效地表达了我公司在创造差异化方面的努力，因为象韩国丝绸在我们公司并没有贩售，提供这样的商品活动，一方面为消费者提供尝试，一方面也给我们引进类似的商品做评估。

3、以商品类别为主的商品活动。这样的商品活动应该是非常受百货零售业关注的类型。以某一类商品为促销主题，把相关的厂商以及供应商联合起来，构成一个商品主题活动，比如我们公司一年两度的春季和秋季化妆品节、万双鞋子特卖会、鞋和包包的嘉年华、结婚季用品展、旅游季用品展等等，通过这样的商品活动，方便了消费者的购买需求，商店的业绩也有了显著的提高。我公司去年周年庆期间顺时针曾经在我们公司广场做保暖内衣的商品促销活动，短短的7天时间竟然刷新了全国保暖内衣最高销售业绩，可见规划一档期的商品活动带来的威力是巨大的。

商品促销重点

1、商品促销重要的是促销商品的规划和筹集，挑选有举办商品促销意愿和配合度好的厂商来共同完成商品促销是很重要的。

2、重在宣传和氛围，印制DM或者POP是非常必须的，要通过报纸、DM、短信、电视、电台等一切手段，让消费者有很强烈的熟知度，诱导消费者热情捧场。

3、商品促销现场布置很重要，要在店内找寻显著的位置来陈列商品促销的商品，给消费者以强烈的刺激。

4、商品活动的执行前一定要制定销售目标，每天要汇总销售成绩，检讨达成率，如果超出预期要考虑后几天的备货问题，如果不足要和供应商一起讨论是否是在货品或价格方面存在不足，及时改进。

七、结论

1、惟有妥善规划以及充分准备之下，促销的功效才得以充分发挥。一个好的企划案需要有缜密的思考，准确的数据分析，详细的资讯支持，并有在实施的过程中不会被边缘化，才是一个正确的促销案，促销的功效才能够产生。

2、促销活动是零售业的重要活动，必须全员参加才有可能成功。一个不错的促销案的出台，经过了企划部和营业单位的通力合作，但是在执行过程当中却雷声大雨点小，实施过程中执行过程中严重走样变形，结果使促销流于形式，显然得不到好的效果。

3、促销活动的真理就是动用最小的资源获得最大的收益，所以在规划促销活动当中，必须有创新及变化。并兼顾零售商和供应商的需求，零售商不要一味把促销费用以及降价的费用都往经销商身上推，而对于零售商提出的促销策略，供应商也不能一再推辞，供应商和零售商其实是一个共同体，合则两利，分则两害，对于促销两者应该本着互助合作的态度，互相提供和共享资源，创造更大的财富。

4、促销活动应该时常吸收新知，勇于创新，企划人员应该抱着学习的态度，随时搜索新鲜创意，搜集相关资料，重视时下流行资讯，注重分析流行趋势，创造出有新意的促销活动。