品牌战略与企业发展范文

品牌战略与企业发展范文第1篇

摘要：本文在分析武汉市企业专利保护与战略基础上，运用微笑曲线理论揭示了企业专利战略对带动企业向附加价值高的区块移动与定位的现实意义。据此提出武汉市企业专利战略，包括自有核心专利战略、专利有偿转让战略、专利收买战略、交叉许可专利战略等。以专利战略带动企业向微笑曲线的两端渗透来创造更多的价值，带动底部、右端价值提升和微笑曲线整体上移，创造企业高附加值。

关键词：专利；企业专利战略；微笑曲线理论

。

专利战略是技术创新的一部分，20世纪50年后，美国将专利管理提升为经营战略，创造了世界经济奇迹。目前，在自主创新国家发展战略和提高综合经济实力现实要求下，研究企业专利战略新的努力方向，提高企业拥有自主创新技术的数量与质量，提升企业开发和应用专利的能力和水平意义重大。近年来，武汉市企业专利取得了跨越式发展，大大提升了企业的自主创新水平，对其他地区企业制定专利战略有一定借鉴意义。

一、武汉市企业专利保护与战略状况

武汉市一直以来注重对企业知识产权的保护，尤其是对专利技术的保护。2004年，《武汉市知识产权战略纲要》实施，2008年，武汉市政府实施推进计划。2006年，根据国家知识产权局的要求，为摸清武汉市企业自主创新现状，首次开展企业专利普查，内容包括企业专利实施、效益和维权情况。资料显示，在15个被调查区域中，东湖新技术开发区、江汉区、武昌区专利申请最多，专利数分别为1411、674、617件。2007年，武汉市被授予国家知识产权工作示范城市，武汉市全年研究与实验发展经费支出占全市国民生产总值的2.1％；有高新技术企业2 504个，是全国唯一承担国家知识产权局专利管理、交易、产业化及知识产权示范全面试点工作的城市。《2008年武汉知识产权状况》的数据表明，武汉市专利申请量取得历史性突破，全市全年专利申请量达11270件，同比增长25％，高于全同平均增长率；职务发明专利申请量为7 961件，占申请总量的70.6％，比全国平均水平高出19.8个百分点，其中工矿企业专利申请量为5 128件，同比增长66％，专利授权量为5 329件，同比增长31.8％，高于仝国平均增长率。2009年，国务院批准东湖高新区建设国家自主创新示范区，2010年，武汉市经济总量达到5 515.76亿元，正着力推进产业技术升级、集群发展。

调查显示，武汉市现有政策对企业专利保护十分有利。如，为纳税前100名企业免费建立专利数据库并提供专利文献服务，对一年内申请10件以上专利的企业资助专利申请费，在经济开发区企业密集度高的园区配套知识产权服务机构。2010年2月，《武汉市促进知识产权工作若干规定》中鼓励企业以知识产权人股、质押和交易，凭借知识产权可入股注册公司、向银行贷款；鼓励企业以知识产权类无形资产出资入股，知识产权类无形资产占注册资本的比例最高可达70％；企事业单位研发费用形成无形资产的，可按照该无形资产成本的150％在税前摊销，这为拥有创新技术的初创型企业、遇融资瓶颈的中小企业等提供了更多融资渠道。良好的政策促进一批以专利技术为核心竞争力的企业快速发展，如武汉钢铁公司、东风汽车公司、武汉烟草集团、武汉远大制药、武汉正远铁路电气公司、武汉大西洋连铸设备有限公司、武汉楚天激光集团、武汉爱帝集团等，它们具有自主专利竞争优势，在专利技术研发、技术管理、制度建设上积累了丰富的经验。

武汉市许多企业具有自主创新能力和专利管理能力，但专利战略依然是武汉市多数企业的软肋，表现为：专利申请量与质之间差距大，授予的专利技术竞争力低；企业专利技术创新、开发项目立项、成果评估、对开发人的激励等措施和手段随机或随意，导致专利成果转化率低；在专利运用上，与国内绝大多数城市企业一样，武汉市企业申请专利时更考虑如何获取专利权，主要集中于法律问题的保护，而忽视企业经营中专利的运用，其直接后果是企业专利产业化不足、应用水平低。

二、微笑曲线理论与企业专利战略

微笑曲线理论是附加价值理论，管理领域中微笑曲线用来说明企业专利、商标、后续服务要素对产品价值的影响能力，实质是企业附加价值理论，是1992年由宏基集团创办人施振荣提出的。微笑曲线似微笑的嘴巴，上挑的两端分别代表企业研发、技术成果和品牌、营销网络、运筹能力等，中间低的部分代表生产制造等(如图1所示)。微笑曲线是一种静态表示，微笑嘴型两端朝上，附加值更多体现在两端，左边是研发，右边是品牌推广，微笑曲线理论是企业中长期发展战略理论，微笑曲线突出企业专利战略的意义和地位，具有理论影响力。市场激烈竞争态势下，处于中间环节的劳动密集型的制造、装配，技术含量低、利润空间小，是企业价值链条中附加值较低的部分，容易被成本更低的同行替代，而居于曲线左侧的研发和右侧的营销能创造更高的附加价值。

微笑曲线理论下，技术带动企业发展是专利战略的始终主题，结合武汉市企业特点和行业政策影响，需要综合专利技术与开发、经营，关注同行和相关行业技术发展、同一生产经营领域专利技术、本企业技术状况和企业研发环境、消费者对相关产品消费倾向、其他领域对技术转移或转化的要求，加强企业专利战略运用。企业专利战略是制定者为自身长远利益和发展，运用专利制度提供的法律保护，在保持自己技术优势的同时，为谋求技术竞争和市场竞争中的最大经济利益、建立整体性战略观念与谋略战术的集成总体。专利战略关注企业经营理念，在企业广泛面临知识产权保护国际化的背景下，专利是一种保护强度最高的知识产权，具有排他性的市场垄断权，利用专利法授予专利权人垄断权，企业据此获得垄断性竞争优势，占领市场、增强自身竞争力，获取垄断市场份额。透过微笑曲线的认知，提升企业核心竞争力，需要在微笑曲线上定位或塑造本企业的微笑曲线，企业未来应朝微笑曲线的两端发展，在左边加强创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务，通过向微笑曲线的两端渗透来创造更多的价值(如图2所示)。以自有专利服务于企业发展整体战略，以左端上移，带动底部、右端价值提升和微笑曲线整体上移。

三、微笑曲线理论下武汉市企业专利战略

微笑曲线价值理念下，技术带动、售后服务创造的附加价值是企业价值的核心话题。专利战略是企业经营战略的重要组成部分，具有经营成败全局性、整体性谋划的意义，在具体实现过程，包含着专利战略的实施与实现，其中，自有核心专利战略、专利申请战略、专利有偿转让战略、专利诉讼战略是企业应用最为频繁的基本战略。结合武汉市企业自身实际，基于微笑曲线附加价值理论，可行的战略措施包括自有核心专利战略、专利有偿转让战略、专利收买战略、交叉许可专

利战略等。以专利战略作用于企业微笑曲线左端上移，提升企业整体战略水平。

(一)自有核心专利战略

自有核心专利战略指企业开发保持企业核心竞争力的独有技术，并占据配套外围技术，及时申请获取专利，占领技术制高点。在激烈变化、严峻挑战的竞争环境中，企业要主动利用专利提供的法律保护和相关制度保障有效维持企业竞争优势。同时，利用专利信息，了解经营对手的技术状况，进一步开发新的技术，进而控制、独占技术制高点，取得核心竞争优势，谋求可持续发展的总体谋划。目前，武汉拥有科研机构106所，1个国家实验室(武汉光电国家实验室)，1个P4实验室，16个国家级重点实验室，1项国家重大科技基础设施(华中科技大学脉冲强磁场)，在武汉工作的中国科学院与工程院院士.56名，“武汉·中国光谷”是仅次于北京中关村的中国第二大智力密集区，许多领域处于国家领先地位。武汉市企业依托良好的外部环境，一些具有技术和产业优势的企业是坚持自主研发，拥有核心专利技术的企业。企业对产生核心专利的技术做充分技术储备，针对同行企业重要专利或基础专利，围绕其进行技术超越、回避设计，创造申请自有专利的机会，使外国技术“本土化”，他人技术“本企业化”。注重开发外围专利，在自有专利和相关外围专利申请中，避免专利公开后，其他企业对相关专利申请的竞争。将外围专利覆盖核心技术进入产业化应用，以技术产品巩固其在核心技术领域的垄断地位，形成专利保护线，阻止核心技术相关未开发领域被他人抢先获得专利。同时，武汉市企业应注意自有核心专利的完整性，对专利战略的应用，需要长期专利战略规划与核心专利协调，以持续占据技术垄断优势地位。

(二)专利有偿转让与许可战略

专利有偿转让与许可战略指企业研发专利通过有偿转让专利所有权或转移使用权的方式获取经济利益。这一战略通常适用于企业开拓市场能力有限，专利技术公开后，难以避免竞争对手争相围绕l亥技术开发新技术，使专利权人对未来市场占有能力受限；或者企业专利技术开发完成后，市场上相同功效的替代技术已经出现；或者注册商标已经许可受让方使用，将技术与商标结合有偿转让与许可专利技术给对方；或者实力雄厚的大企业在专利授权数量较大的情况下，有偿转让与许可收回技术研究开发成本和取得开发新技术的资金；或者专利技术有技术标准化要求，通过专利转让加速技术产业标准化进程等情况。特殊条件下，专利有偿转让与许可可以作为扭转企业经营不利、避免破产、获得发展契机的手段。武汉市企业实施有偿转让与许可专利战略运用拥有良好的政策环境。2010年2月，《武汉市促进知识产权工作若干规定》鼓励知识产权交易、无形资产质押；政府对企业“买卖”专利进行相应资金支持；企业转让、许可实施知识产权的收入，按照有关规定享受税收优惠。在应用该战略时，武汉市企业多为专利被许可人，作为被许可人，企业专利有偿转让与许可，对关键性核心技术要始终控制，并注意查明许可方是否为真正的专利权人，是否经其他共有专利权人许可。

(三)专利收买战略

专利收买战略指企业并非自己申请，而是通过购买专利权人的专利，获得专利或者专利选择权。被“收买”专利通常是在市场中具有较强竞争力，具有较大市场开发潜力，可以作为与企业竞争对手相抗衡、摆脱被动经营地位的技术。专利收买是一些高技术企业巨头常用的战略，如微软、IBM、英特尔、思科等，这些企业的技术优势并不仅在于研发，而且善于获取专利，通过专利收买获得企业需要的核心技术，甚至垄断行业技术标准。武汉市大多数企业经济实力不强，难以适用专利收买战略。但不排除有潜力的企业为保持与国际先进技术同步，收买具有竞争力的专利技术，实现技术垄断。

(四)专利交叉许可战略

专利交叉许可战略指企业以基本专利换取对另一企业外围专利的使用，外围专利与基本专利存在着内在联系，企业产品需要专利拥有方的产品，这种情况下企业相互间将专利技术作为标的交换使用。专利交叉许可战略通常作为企业间战略合作、发挥专利战略价值的途径，尤其在以综合复杂技术为对象的竞争领域中。武汉市企业，尤其是具有技术领先地位的高科技企业，可以通过专利交叉许可与国内外拥有外围专利的企业交叉使用专利，建立技术战略合作关系，推动企业技术持续进步。在这一过程中，企业内部专利研发人员和法务人员是整个战略的建构者与维护者。

(五)其他专利战略

其他可采用的专利战略主要有：利用失效专利战略、专利共享战略、绕过障碍专利战略、专利诉讼与应对战略等。其中，利用失效专利战略是从失效专利中选择有效技术开发与应用，武汉市中小企业技术开发能力弱，专利竞争力不强，利用失效专利，技术投入费用低，研发时间短，这一战略具有可采纳性；专利共享战略是企业为了尽快推广自己的专利权技术，让众多企业共享技术，以获得用户广泛认同的战略，适用于技术先进但一时难以推广、难以得到市场普遍认可的情况；绕过障碍专利战略是在对手企业专利技术稳固，且对本企业构成竞争威胁时，绕过障碍专利，开发不抵触的且明显优于竞争对手的专利战略，实施该战略，应把握技术特征，分析和研究替代技术；专利诉讼与应对战略是收集竞争对手专利侵权证据，采用专利立法保护的有效手段，通过诉讼维护企业专利合法权益。

综上所述，在日益激烈的全球竞争中，微笑曲线理论务实地指出企业未来战略方向，提示武汉市企业关注企业核心竞争力和附加价值。本文研究专利技术是提升企业附加值的核心，提高企业竞争力的关键。武汉市企业战略规划应以新技术和新产品开发为起点，挖掘专利独占市场的异质性特性，优化配置企业技术创新资源，结合现有资源和竞争对手的情况，更多在企业生产、营销环节提高技术含量，以专利战略带动企业微笑曲线整体提升，重塑企业的微笑曲线，以专利战略带动企业生产、市场经营和资产管理，向附加价值高的区块移动与定位。

(责任编辑：晓轩)

品牌战略与企业发展范文第2篇

一、起源：战略决定结构

通过对美国通用汽车公司、西尔斯公司、罗巴克公司等100家大型公司长达50年的追踪调查，钱德勒发现，无论公司最初采取横向并购还是纵向并购来扩大规模，实施多元化战略的大型公司最后都会选择事业部制组织结构，他由此得出公司战略的调整先于并将引起公司结构的调整，即战略决定结构;同时，组织结构的选择应与战略决策的导向保持一致，并随着战略的变化而变化，即结构追随战略。

根据钱德勒的这一观点，学者们结合相关理论与企业实际，进行了深入的研究。Williamson认为企业目标与其发展战略息息相关，组织结构的设计应当围绕这一战略展开，并推动企业目标的实现。钱德勒不仅强调战略决定结构，他还指出战略与组织结构的匹配程度和公司绩效之间有着密切的关系。Rumelt据此提出战略-结构-绩效SSP模型，用于研究战略、结构与绩效的关系。德鲁克于1943-1945年在通用汽车公司展开调查研究，并将调研结果整理成《公司的概念》一书，书里写到“不同组织中的管理是有差异的，使命决定战略，战略决定结构”。我国学者罗珉也在研究中指出，能否适应公司战略是判定组织结构是否合理的标准，管理层决定改变当前的公司战略时，组织结构也要进行相应的变革以更好地实现公司的战略与目标。

钱德勒与他的事业部制从20世纪50年代起流行于美国各个行业中的大型企业。1950年，《财富》杂志500强企业里约有20%实行事业部制，到了1970年，这一比例已经升至80%。这种现象不只出现在美国，日本学者Suzuki追踪调查了日本规模最大的100家制造业企业，发现采取多元化战略的比例从1950年的40%增长至1970年的65%，而同一时期，组织结构的变化程度比战略的调整更为激烈，采用事业部制结构的企业1950年还不足10%，而到了1970年，这一比例已经升至56%。提到事业部制，就不得不提斯隆与斯隆时代的通用汽车公司。20世纪30年代由华尔街爆发的经济大萧条对于正在纵向兼并的通用汽车公司来说是一段极为黑暗的时期。库存堆积限制了公司资产流动，进而造成公司股价一路暴跌。杜邦接任杜兰特成为公司新任董事长兼总经理后，派斯隆对通用汽车的组织架构进行重组。斯隆分析了通用的战略以及存在的弊病，提出了一个分权经营和集中控制二者兼备的组织模式。斯隆模式强调“在政策上统一，在管理上分权”，坚持充分授权与适度集中两条原则，这个模式的特征是政策制定与行政管理相分离，分散经营与协调控制相结合。德鲁克认为这一模式最大的优点是上级领导者能够从冗杂的程序性行政工作中脱身，集中精力制定公司的发展战略。1925年，斯隆在《组织研究》中规划的组织结构已经完全实现，随着多元化战略与事业部制结构的结合，通用汽车公司开始扭亏为盈，在20世纪末成为美国汽车制造业中最有影响力的公司。

二、战略与结构关系的发展

20世纪60年代以前，鲜有企业家或学者考虑过战略与结构的关系这一问题，因此钱德勒的“战略决定结构”在初期得到了大多数人的赞同。但随着学者们研究的不断深入，开始有人怀疑这一观点的可靠性。有学者提出，除了战略之外，外部环境、市场、管理者特质等因素也会影响组织结构;另一部分学者指出围绕整体战略设计的组织结构也会反作用于战略，在一定程度上限制战略决策的制定;还有学者从完全对立的角度提出“结构决定战略”的观点，强调组织结构的变动先于企业战略的变动，并可能导致组织层面的重大变革。

（一）影响组织结构的其他因素

战略是一个涉及管理、组织、社会、制度等多个领域的交叉地带，而组织结构则明确了企业内部对工作任务的分工、协调与合作，关系到各组成部分的排列顺序、空间位置与联系方式，除了战略之外，可能还会受到外部环境、各层级管理者等不同因素的影响。Palmer研究发现产业多样性和地理分散性的提高对于公司采用事业部制结构具有显著的促进作用，而公司规模通过产业多样性和地理分散性间接推动公司结构的调整;行业以及控制权的所属问题会限制公司对组织结构的选择。Miles与Snow认为战略并不是决定组织结构的唯一因素，组织规模、技术等因素都会对组织结构产生影响，而且这些影响是同时存在且不可互相代替的。Fligstei依据交易成本理论与组织同质性理论等理论研究得出，除了公司战略外，高层管理者工作背景以及同行业其他公司结构的改变都会对公司组织结构的改变产生影响。Clark研究得出，事业部制的普及与多元化等战略间不存在直接关联;经济、制度和战略选择这三个因素对组织结构都很重要，但三者既不平等也不相互独立。

（二）组织结构对战略的限制作用

公司的战略会影响其组织结构的选择，那么组织结构是否会反过来影响公司的战略决策呢?为了回答这一问题，有学者从组织结构的特征、信息传递机制等角度入手，探究了组织结构对战略制定的影响。Fredrickson在文章中指出，组织结构的集中程度、正式程度及复杂程度会对组织的战略决策过程产生影响;以组织结构复杂程度为例，随着结构复杂度的提高，成员制定战略的动机或目标会变得模糊，战略决策需要满足更多利益相关者的约束条件，由成员狭隘观念造成的偏见增加，使得战略决策很难达成一致。Richard认为公司的组织结构会影响顶层领导者的信息获取，尤其是战略实施的反馈信息，这会导致管理者无法准确地判断战略的实施效果，进而影响管理者下一轮战略的制定。亨利.明茨伯格通过研究指出，组织结构层级和跨度决定了中高层管理者获取信息的方式和顺序，以及信息的质量和速度，信息的缺失和不及时可能会限制管理者的战略决策。我国学者任浩认为由于组织结构的刚性，以及组织本身的惯性与惰性，很多组织成员担心组织变革会影响自身利益，往往以消极的态度对待组织革新，并妨碍战略的实施。

（三）结构决定战略

除上述两种情况之外，还有学者对“战略决定结构”这一观点是否成立提出了质疑，他们认为战略不仅不会对结构产生影响，还要随着组织结构的更新而不断调整，即结构决定战略，战略追随结构。Greiner指出，随着组织成立年限的增加，组织规模与结构也在不断地完善与改变，这种变化能够引起组织战略的变革，推动组织不断向前发展。战略学家Ansooff在《战略管理》一书里明确提出，组织结构中的内部权力结构与战略管理层级是影响战略选择与战略突击能力的核心因素，简单来说就是“结构决定战略”。Cyert与March认为，管理者个人的动机与利益，以及组织结构与需求都是战略抉择中的内生变量，自变量组织结构的变化会引起因变量组织战略的变化，即战略追随结构。

三、结论与未来展望

（一）结论

早在20年以前就有学者质疑：事业部制是否已经走到尽头，成为了组织化石?经历了一次破产重组之后起死回生的通用汽车公司以及越来越多实行事业部制的企业似乎在用行动打破这些质疑，证明事业部制存在的价值。同样，与事业部制密不可分的多元化战略如今依然是大型企业偏爱的战略，并且正在沿着多样化、全球化的方向不断发展。自20世纪60年代被钱德勒提出以来，学者们关于战略与结构间关系的讨论就从未停止过。本文从这一问题的源头入手，归纳各领域学者们的研究成果，从多个层面汇总二者关系的演进。目前为止，学者们对于战略与结构这一问题的看法仍然存在差异。正是这些差异，以及诸如战略与结构之间的中介变量、组织结构影响战略决策的作用机制等问题，推动着学者们孜孜不倦地研究下去。

（二）未来展望

国内外学者的研究在战略与结构的相互作用、理论体系的完善等方面均取得了突破性的进展，为日后的深入研究打下了坚实的基础。然而，学者们在摸索前进的过程中也忽视了一些亟待研究的问题，本文对这些富有学术价值的问题进行了简单归纳，希望能为未来的研究提供一些参考。

1. 钱德勒思想的再发展

钱德勒的《战略与结构》从初次发行至今已经超过半个世纪，往日对这本书的肯定与认同逐渐消退。近年来，不少学者指出书中的观点已经不再适合当今的企业，其对于管理实践的指导意义也非常有限。但钱德勒提出的事业部结构如今仍是多数大型企业组织设计的样板，他对于企业组织结构变迁的推理与论述仍然值得反复研读。在未来的研究中，不妨从更加多元的视角创新性地解读钱德勒的观点，开发出其中蕴藏的潜在价值。

2. 研究视角的转变与创新

以往对于战略与结构的研究中，学者们通常把更多的精力和时间投入到“二者哪一个是决定因素”“谁的影响力更大”等问题上。未来的研究可以尝试从不同的视角解释战略与结构的关系，比如分析二者的匹配度是否会对企业绩效产生积极影响等。

3. 战略与结构的重新组合

战略与结构都可以划分为很多不同的类别，企业的发展战略除了多元化战略外，还包括一体化战略、密集型成长战略等，组织结构也可以分为直线制、职能制、矩阵制等。根据现有文献，不少学者认为多元化战略与事业部制结构相互匹配，有利于企业发展。其他的战略与结构是否也能相互搭配，形成适合企业不同生命周期或能满足企业不同需求的组合，这类问题需要学者们未来的进一步研究。

摘要：对任何一个企业来说,战略与组织结构都是关乎生死存亡的关键因素。近十年来,战略与结构之间的关系一直是学术界和管理者们关注的重点。本文从二者关系的源头出发,梳理了国内外学者的相关研究,并对这一领域的未来发展提出了一些建议以供参考。

关键词：战略,结构,钱德勒

参考文献

[1] Alfred D Chandler,Jr. Strategy and Structure:Chapters in the History of the American Industrial Enterprise[M].CM:MIT Press,1962.

[2] 德鲁克.公司的概念[M].机械工业出版社,北京,2012.

[3] 斯图尔特.克雷纳.管理百年[M].人民大学出版社,北京,2012.

[4] 艾尔弗雷德.斯隆.我在通用汽车的岁月[M].华夏出版社,北京,2005.

[5] Fligstein, N. The Spread of Multidivisional Form Among Large Firms, 1919-1979[J]. American Sociological Review,1985,Vol.50,pp.337-391.

品牌战略与企业发展范文第3篇

西昌市是攀西地区的政治、经济、文化及交通中心, 是四川打造的攀西城市群中的核心力量, 是凉山州的首府所在地。如何采取有效的措施, 克服制约要素, 是近几年西昌市供排水总公司不断思考的问题。如何把思路理清, 如何把措施做实, 西昌供排水总公司提出了“人才、技术、产能、管理、服务”五位一体的发展战略。

1. 人才企业核心竞争力之源

近几年, 西昌市供排水总公司加大职工培训资金的投入, 采取走出去, 请进来的方式, 从供排水业务技术、管理知识、安全培训、各岗位技能培训等不断给员工充电, 建立健全了人才库, 通过与西昌市人力资源市场合作, 根据企业自身发展需要招聘了部分专业技术人才, 再通过内、外部培训、考聘、竞聘上岗等多种模式选拔人才, 实现了企业人才的培养、储备和流转, 进一步提高了业务技能和企业的技术实力, 激发了员工的工作动力, 使企业在人才培养中实现“双赢”, 让企业与人才一道建立共同远景, 在共同远景的基础上达成共识。我们深信只有具备优秀的人, 才能培养出优秀的管理者, 才可以以不变应对企业面临的任何事。

2. 技术企业占领市场之本

西昌市供排水公司深知要构建一体化水务集团必须具备赋有优势的技术力量才能抢占市场。仅2014年, 西昌供排水公司针对下属五个清水厂不同的净水工艺和水源情况, 为有效去除水中的微生物和有机物, 引进了生物臭氧活性碳技术、气浮沉淀技术及针对水库水的高度澄清技术。在污水处理技术改造方面, 因地制宜, 充分考虑西昌邛海湖依山傍水的地理位置和厂内运行过程中能源节约问题, 设计出多套节能方案, 引进和采用技术先进, 且成熟的改良A2/O污水处理工艺, 把生化池分成两格, 每格可单独运行, 以保证在低浓度或污水量较小时单池运行节约能源;考虑到污水处理过程中鼓风机及曝气设施使用效率高的实际情况, 采用了根据生物池溶解浓度变化自动调节曝气量的工艺设计, 在保证处理效果的前提下, 使用最小曝气量以节省能耗, 同时为了减少占地和运行费用, 在改建的污泥处理设施上, 采用先进的斜板污泥浓缩池, 以减少停留时间。目前此专项保护邛海、湿地水环境的污水改扩建工作正在有序进行中。城市的发展与供排水基础设施建设相辅相成, 良好的生态环境能带动西昌旅游行业的发展。

3. 产能企业发展的必备条件

城市发展, 供水先行, 西昌城市发展定位为“东拓、西进、北延、南补、中优”。西昌市供排水总公司抓住城乡发展机遇, 加快各给水、污水项目建设, 形成九大项目同时推进的良好局面。目前, 投资4400多万元的北山水厂1改4万吨工程和投资5300多万元的邛海污水厂1改2万吨工程, 已进入收尾阶段;投资8800多万元的新建经久给水厂2万吨项目已经进场施工;投资1.2亿元的小庙污水处理厂5改10万吨工程、投资5600多万元的新建经久1万吨污水厂项目有望在年内动工;投资1.9亿的三水厂2期5改10万吨工程、投资5000万元的礼州水厂1000吨改1万吨工程预计在年内开工;投资1.3亿元的新建邛海3.2万吨给水厂项目和投资5000万元的新建100吨/日污泥处置中心项目正在进行前期工作。

“十二五”末, 我公司供水规模将从目前的11.5万吨/日提升到24.5万吨/日, 污水处理规模将从目前的6万吨/日提升到14万吨/日, 公司的规模实现了“跨越”发展, 综合实力真正实现了“跃升”。西昌市供排水总公司提高供水排水产能, 进一步完善城市基础设施建设, 在新一轮的发展高潮下把工作衔接好, 迎头而上, 才能助力城市升级, 才能提高市民的幸福指数, 全方位提升西昌的环境质量和城市品位。

4. 管理企业资源有效利用的关键

在全面实施“双提升”战略的背景下, 公司领导班子提出了“保基础、增效益、大提升、大发展”的理念, 在企业规模不断扩大, 管理水平不断提升的形势下, 西昌供排水公司结合自身行业特点, 考察总结国内先进供水企业的管理经验, 在制定了“数字化水务平台”发展计划后, 目前已初步建成以GIS地理信息系统为基础的数字化、网络化供水管网管理系统, 该系统利用GPS卫星定位技术、网络技术、遥感技术, 实现了对管网分布情况、供水压力的实时监控, 通过专业软件严格控制供水管道的安装作业。今后, 管道安装坐标、埋深、材料、品牌、责任人、现场图片等信息全部录入数据库, 建立数字化档案, 确保管网安装的标准、规范和数据的永久保存。

西昌市供排水总公司组织相关技术力量历时9个多月完成了全城地下管网的普查工作, 为下一步建立数字化水务平台, 实现给排水管网的精确管理、科学规划奠定了基础, 未来该项措施将与调度系统、办公系统、决策支持系统等多个系统一并集成, 最终实现对城市供排水的“系统化管理、自动化监测、实时化调度、科学化决策、网络化办公、规范化服务”, 使公司的运营更高效、管理更科学、服务更优质, 逐渐形成强大的核心竞争力, 并转换为公司未来发展的优势, 形成品牌效应。

5. 服务企业效益提升的途径

公司在近期建立了客户服务中心, 逐步将收费、立户、安装、维修等多个业务节点进行集成、整合, 运用现代营销“一站式服务”的新概念, 优化业务办理流程, 减少用户等待时间, 在提高用户办事效率的同时, 也降低了运营成本。我公司依托客户服务中心这一平台, 通过电话回访, 发放客户满意度调查表等多种主动服务方式, 及时与用户沟通, 了解用户的需求。经过数据汇总分析, 我们发现用户反映强烈的“停电就停水”的问题是广大用户最希望得到解决的难题, 为解决这一困难, 公司投入300多万为清水厂筹建备用电源, 实现各水厂双电源供电, 从源头上改变了电力供应制约供水的难题。

摘要：随着城市的发展和新建项目的推进, 供排水企业面临着当下压力及未来战略性的诸多事务。西昌市供排水总公司在新形式下结合企业“规模做大、管理做实、功能做优、实力做强”的目标, 创新地提出了“人才、技术、产能、管理、服务”五位一体的发展战略, 在探索和实践过程中, 收效显著。

品牌战略与企业发展范文第4篇

商标称号。在实施品牌战略中，企业的综合实力也显著提高，已发展成为拥有10家全资企业和6家合资企业，在省外设立4家分公司的大型企集团，企业总资产达3.66亿元。2002年，企业销售收入达14.20亿元，上缴税收5105多万元。从1996年起连续6年被评为“广州市私营企业纳税先进单位”。企业乐善好施，造福社会，从1994年至今累计为社会福利体育事业捐款近1000万元。主要做法是：

一、抓质量管理，依靠质量创品牌

在激烈的市场竞争中，产品质量是打响品牌、赢得市场的关键。企业成立之初，我们就把质量视为企业的生命，建立了严格、规范的质量管理网络。一是坚持高标准完善质量标准体系。完善的质量标准体系是提高产品质量的基础。立白集团是国内第一家采用OEM贴牌生产模式的洗涤用品企业，有各类产品贴牌生产企业29家。针对贴牌生产容易出现管理失控、标准不一等问题的特点，我们根据产品特性，分别采用国家标准CB系列、行业标准QB系列、公司标准Q/(CZ)IB系列，共建立了153个产品标准，形成了从原材料、包装物、半成品到成品的一整套严格、规范的质量标准体系。我们还坚持不断更新、完善，修订、提升各类产品标准，使产品质量始终紧贴消费者的需要，始终领先于其他同类产品。二是坚持严要求实行严格的检验检测手段。在立白集团生产基地广州立白(番禺)有限公司，建立了50多人的质量检验检测队伍，并从国外购置先进的分析测试仪器，提高了产品质量检测的可靠性。配合质量标准体系建设，建立了相应的检验检测项目，从原材料到产成品，从常规理化分析测试到产品应用洗涤测试，每一道工序都必须经过产品检测，每一次检测都必须经过生产过程检验、中心化验室检验、集团公司检验室检验“三关”，从而确保了产品的质量。对贴牌生产企业，采取点样分析、随机抽样相结合的办法，解决了生产过程中质量检测代表性问题。当产品出现质量问题，我们一抓到底，决不手软。企业刚开发生产牙膏的时候，前几批产品部分指标不合格，我们果断决定将这几批产品作报废处理。为此，企业损失了几十万元。但我们认为，为了维护良好的品牌形象和企业的信誉，付出这样的代价是值得的。三是坚持高水平提高工程控制能力。产品制造控制水平往往决定产品质量的稳定性。我们加强了对生产自动控制操作员工的培训，配备工程技术人员作现场技术管理，使生产与质量始终处于良好的控制状态。同时，引进全自动控制生产线，从原材料投产、生产过程控制到工艺参数检测，实现高度自动化，把一切人为因素造成的质量问题降到最低限度，确保了产品质量的稳定性与过程控制的准确性。

严格的质量管理，使企业上下形成质量就是生命、质量就是市场、质量就是饭碗的观念，人人重质量，人人管质量，使质量管理落到实处。产品质量有了保证，在消费者中、在市场上也就树立起了良好的品牌形象。多年来，企业产品抽检合格率达100%，客户满意率在98%以上。2002年3月，“立白”获得了国家质检总局颁发的“国家质量免检产品证书”，目前正在申报“中国驰名商标”。

二、抓科研开发，依靠科技立品牌

我们坚持把科研开发作为树品牌、兴企业的根本途径，大力加强产品研究开发。成立了专门的研究机构，构建起多层次、多学科的科研队伍。由一批博士、硕士、工程师担纲成立了多个专业课题组，开展从原材料到产品配方的研究开发和技术储备工作。同时，加强与国内名牌大学精细化工专业的专家、学者的联系，与国内外从事原材料及应用研究开发的多个部门也建立了长期的协作关系。近年来，我们先后与清华大学化工学院、清华大学诚志股份公司共同研究洗涤剂中聚合物应用研究课题，解决了长期使用洗衣粉后衣物纤维变硬的技术难题;与丹麦诺维信公司开展无磷洗衣粉及洗涤剂用酶配方研究，提升了无磷粉的洗涤效果;与无锡轻工大学化工学院共同进行二合一香波配方研究。坚持不懈地开展科研开发，使企业从单一产品发展到拥有洗衣粉、牙膏、液脱类、皂类、个人护理、纸、化妆品等七大类共50多种系列产品。同时企业还完成了数十种高品质、高附加值产品的技术开发储备工作，为产品的升级换代作了充分的准备。

三、抓以诚取信，依靠服务保品牌

在企业发展的过程中，我们把服务作为提升企业品牌价值的重要手段，更新服务理念，规范服务程序，坚持以诚取信，力求以信取胜。我们注重学习国内外先进企业的管理经验，在发展中不断完善企业服务质量保证体系，不断规范整体的服务标准及规章。

建立了严格的顾客投诉服务工作程序，设立消费者投诉专线，对于距离公司100公里以内的，安排专人上门;超过100公里的，由市场业务经理或省区经理负责解决或提供服务。仅去年一年，就处理了各类投诉20O宗，投诉办结率达100%。同时，注意规范客户管理，不论是直接服务于生产、销售的供应商、加工厂、经销商等直接客户还是广告公司、顾问公司、银行

、物流公司等间接客户，均签订详尽的客户合同，严格执行合同条款，一切按合同办事。我们还专门成立了法务部门，对企业合同文本进行法律审查，规范客户服务和管理工作，使企业建立了良好的信誉。此外，公司还严把经销客户管理关，对客户的经营能力和信用等进行严格考察，确保了经销客户的素质和稳定。

四、抓品牌效应，走规模化、专业化发展道路

为了积极应对入世的挑战，实现企业的可持续发展，我们不断丰富产品生产线，实行多品牌齐头并进。目前，公司已先后培育出“立白”、“彩奇”、“碧影”等八大品牌。为了适应企业集团化、专业化生产的需要，我们还不断扩大销售网络，在努力开发国内市场的同时，积极争取自营进出口权，努力参与国际竞争。同时，投资2亿元在番禹永兴工业区兴建了占地200亩的大型生产基地，在芳村购买了8000平方米的办公大楼。我们坚信，只要深入持久地实施品牌战略，企业一定能不断发展壮大。到2005年，我们完全可以实现销售收入超50亿元的目标。打造广州日化行业的“航空母舰”。

品牌战略与企业发展范文第5篇

摘要：在21世纪，我国的经济模式发生了极大的变化，特别是网络经济模式的产生，对传统经济模式造成极大的冲击。网络经济模式的产生，为中间商企业的发展提供了良好的契机，中间商企业可以通过发展品牌战略来促进自身的发展，为此，就网络经济模式下的中间商企业品牌发展战略进行分析概述。

关键词：网络经济；中间商企业；品牌战略

文献标识码：A

0前言

随着互联网技术的快速发展，网络经济这种新的经济模式应运而生，网络经济模式改变了消费者的消费观念，同时也改变了企业的营销观念，将直销从不可能变成了可能。网络经济模式的产生为中间商企业的发展带来极大的危机，同时也为中间商企业发展提供了一定契机，如重新定位品牌，注重品牌战略，最大限度的提高客户满意度，从而获得良好的发展。

1网络经济模式下中间商的重要性及品牌战略

1.1网络经济模式下中间商的重要性

所谓的中间商是指消费者和生产商之间的代理，通过这个代理环节，能有效地减少消费者、生产商之间的资源消耗，降低双方的交易风险。21世纪是一个网络世纪，网络的各种特性使得消费者可以直接与生产商之间沟通，这就对传统销售渠道中，中间商这一环节的发展带来极大的危机。从交易成本理论的角度看，中间商尤其必须存在的原因，首先，通过中间商能有效地降低交易成本，提高生产商的市场占有率，为消费者提供方便。在网络经济模式下，生产商虽然能摆脱中间商，直接为消费者提供销售服务，但是生产商在与消费者进行交易时，需要自己建设专有的销售渠道，同时还需要建立相应的信息渠道，这些成本算下来，甚至要比中间商成本高。同时，对于中小企业而言，构建相应的网络直销渠道需要很大的投入，这无疑会增加中小企业的负担，因此，在网络经济模式下，仍需要中间商企业。

1.2网络经济模式下中间商的品牌战略

从本质上看，品牌就是指生产商交付给消费者的产品特征，品牌是生产商区分与竞争对手的标志。在网络环境下，网络品牌比传统品牌更受欢迎，其主要原因是网络品牌具有多样性、信息全面、个性化服务等特点。但是在网络环境下，关于中间商的品牌战略还很少，这就限制了中间商的发展，因此，中间商需要紧紧围绕产品、服务，制定一套完善的发展规划及行动方案，实施品牌战略，这样一方面能更好的满足消费者需求，另一方面还能增加中间商的经济效益，有利于中间商的发展。

2网络经济模式下中间商企业品牌发展战略

在网络环境下，生产商的销售渠道更加多元化，而中间商的渠道也更加全面，在这种情况下，中间商必须打造良好品牌，树立良好的对外形象。品牌是消费者对产品的直观认识，中间商需要对竞争对手、消费者心里、市场环境等进行全面分析，明确自身的优势，制定能满足生产商和消费者需求的个性化品牌服务。

对于品牌定位，中间商需要在以往的基础上，制定新品牌策略。首先要以生产商品牌为主，一般而言，中间商是商品流动的代理环节，通过生产商品牌，能最大限度的降低中间商承担的风险，并且还不会受到生产商的制约，这对中间商的发展有很大的帮助。其次，中间商可以发展自有品牌，这种品牌策略是在生产商品牌的基础上，研发自己的品牌，并且将消费者对生产商品牌的信任转换到对自身品牌的信任，中间商研发自有品牌是生产商品牌附属品，如乐峰网销售的产品不仅有生产商的沙宣、丹姿等品牌，还有IMJ、Jplus等自有品牌。中间商发展自有品牌虽然能增加自身在市场的地位，提高自身经济效益，但是需要与生产商共同承担市场风险。最后，中间商还可以以自身品牌为主，全面打造自身品牌，和生产商相比较，中间商更了解消费者，更能掌握消费者的消费心里，中间商只经营自主品牌，更能提高品牌影响力，如耐克公司，只注重产品的推广，而生产环节完全由生产商进行，这样耐克公司就能将更多的精力投入产品研发中，使得产品市场反应更快。

在网络经济模式下，中间商还需要注重品牌的传播和推广，常见的推广方法有企业网站、搜索引擎、网络广告、O2O营销等几种情况，其中企业网站是中间商在互联网上，建设自己的网站，以此为基础，展示品牌，并对品牌进行传播和推广；搜索引擎是采用合理的措施，提高自身在百度、谷歌等搜索引擎中的排名，以此来提高网站的知名度，达到宣传品牌的目的；网络广告是根据产品特性，设置相应的广告，在网络上进行宣传；O2O营销是将互联网与线下营销结合在一起，O2O营销能带给消费者真实的消费体验，提高了产品营销的预测性。

3总结

在网络经济模式下，中间商有不可代替的作用，中间商必须抓住机遇，积极构建品牌战略，打造优秀品牌，树立良好的形象，充分发挥网络经济的优势，以此促进自身的可持续发展。

参考文献

[1]周曼曼.浅谈网络经济下中间商企业品牌战略[J].商场现代化，2014，（16）：132133.

[2]胡学斌.浅析网络经济环境下的企业品牌战略[J].管理学家，2011，（12）：1011.

品牌战略与企业发展范文第6篇

木门行业的行业个性非常明显，在发展经营过程中所突显的行业问题也非常突出，目前建材行业中木门品牌的竞争已进入白热化阶段，中国木门领军品牌亦呼之欲出，2008年虽受金融危机影响，但木门行业依然取得不俗的成绩，近年来，行业总产值增长率达25%。据了解，目前我国每年完成房屋建筑面积16亿平方米以上，按照木门占门行业2/3计算，每年有一亿平米的潜在市场，为木门行业提供了广阔的市场空间，

在金融危机对市场冲击和碰撞的过程中，木门行业“洗牌”也日趋加剧，一些规模企业加快扩张，一些区域品牌正在向全国市场辐射，一些原本生产地板和家具的企业也掉头转向木门行业更加剧了木门市场的竞争。

据了解，我国从事木门生产的企业超过5000家，随着行业竞争的加剧，木门企业对品牌的重视和需求越来越强烈，而企业的品牌是一个长期积累和提炼的过程，在中国现时的市场环境下，品牌建设的迫切性已经充分显现，可以预见，在未来的市场竞争中，品牌力将成为产品销售的主要拉动力量，品牌建设势在必行，品牌将成为市场竞争的利器和企业生存的护身符。

中国目前木门市场正呈现着两个重要特点，一方面，消费需求持续旺盛，但消费者对很多产品尚认知不足，正是企业进行消费引导和品牌培育的良好时机;另一方面，市场变化速度和消费取向的变化节奏都很快，消费行为受价格等因素的影响还比较明显，有相当数量的行业市场，品牌忠诚度还很差。科创木门负责人表示：“这些由无序竞争向完全竞争过渡的市场特点实际把企业品牌建设从高不可攀降到了触手可及的高度，只有抓住这一品牌建设绝佳契机的企业才能成为市场的赢家。”

对如何更好地把握好企业的发展方向和品牌建设，中国木门网提出以下两个建议：

一、正确认识行业发展趋势

对于木门行业而言，最应该关注的就是房地产市场趋势和百姓消费走向。基本可以预期，未来2-3年市场将步入相对疲软时期。原因主要有几个方面：首先是国际经济进入衰退期，出口需求大幅下降，出口型企业会将更多目光转向内需;其次，国内经济也进入调整期，房地产市场持续萎缩，内需会大幅降低;过去多年的房价高速增长，透支了很多需求，目前房价的下降趋势，延期了很多需求，这样，中间这几年就形成了真空地带，这是十分痛苦的。

二、正确认识行业品牌建设

品牌概念的导入已有很多年，可以说只要是做企业的都或多或少的有做品牌的意识和行动，木门企业也不例外，尊瑞门窗负责人表示，近年来木门行业品牌建设也取得了不错的发展，但是有一点很多企业都忽略了，那就是社会上广为流传的或咨询机构大力宣扬的品牌与建材行业的产品特点和运作模式有着很大的区别，如果不加以注意，会步入品牌建设的误区。 建材行业产品的特点决定了其品牌建设有别于快速消费品的品牌建设模式和营销模式。作为木门企业在品牌建设过程中要充分认识木门品牌建设的特殊性，建议可以从相关的建材产品已走过的品牌之路中汲取有益的经验，避免不必要的错误。地板行业的品牌发展较木门行业品牌发展超前很多年，大致上木门行业品牌发展状态是三四年前地板行业品牌的发展状态。