办公室管理目标和指标

办公室管理目标和指标（精选6篇）

办公室管理目标和指标 第1篇

【发布单位】82302

【发布文号】云政办发[2001]188号 【发布日期】2001-11-02 【生效日期】2001-11-02 【失效日期】 【所属类别】地方法规 【文件来源】中国法院网

云南省人民政府办公厅关于花卉种苗

种球种籽免税进口指标管理有关事项的通知

（云政办发〔2001〕188号）

各州、市、县人民政府，各地区行政公署，省级有关委、办、厅、局：

为用好国家给予的优惠政策，管好切块由云南省自行管理的花卉种苗、种球、种籽免税进口指标，加强协调配合，促进我省花卉产业快速、健康发展，根据国务院办公厅《关于支持云南省发展花卉产业有关问题的函》（国办函〔2000〕67号），结合财政部、国家税务总局、海关总署《关于云南省进口花卉种子种苗免征进口税收有关问题的函》（财税〔2001〕107号）的要求，现将我省花卉种苗、种球、种籽免税进口指标管理的有关事项通知如下，请遵照执行。

一、一、免税进口指标享受范围及管理部门

免税指免征进口关税和进口环节增值税。凡是在云南省境内注册的从事花卉生产、加工、科研的企业和单位，需进口用于生产和科研的花卉种苗、种球、种籽，经按程序批准后可获得免税进口指标。

省财政厅负责管理全省花卉种苗、种球、种籽免税进口指标。

二、二、免税进口指标申办程序

（一）云南省境内注册的从事花卉生产、加工、科研的企业和单位，申请办理免税进口花卉种苗、种球、种籽指标时，须提供以下材料：

1．生产、加工企业和科研单位与外国公司签订的进口花卉种苗、种球、种籽合同复印件；

2．首次申请，生产、加工企业和科研单位需提供营业执照复印件；

3．按批次填报的《云南省免税进口花卉种苗、种球、种籽审批表》（见附件一，由省财政厅统一印制）；

4．特殊的品种还需提供省外经贸厅审发的《出口许可证》或濒危植物进口许可手续。

省花卉产业联合会每月1～10日，受理生产、加工企业和科研单位当月申请，并根据花卉行业生产及技术要求，将生产、加工企业和科研单位所申请进口种苗、种球、种籽的品种和数量统一送省财政厅办理免税进口手续。

（二）省财政厅根据省花产联报送的申报材料负责办理进口花卉种苗、种球、种籽免税审批手续。

（三）进口花卉种苗、种球、种籽的企业和单位凭加盖省财政厅“进口花卉种苗、种球、种籽免税审批专用章”的审批表到昆明海关申请办理免税手续。

三、三、免税进口指标年度计划的申请和管理

（一）需免税进口花卉种苗、种球、种籽的企业和单位，应于年度终了前向省花卉产业联合会提出次年度本单位年度进口计划（申请报告），并按要求填报明细清单（见附件二）。除新成立的企业（单位）外，不按时按规定报送年度进口计划的，不列入享受免税进口指标范围。

（二）省财政厅于年初将省花卉产业联合会提交的年度进口汇总计划，商省农业厅、国家濒危物种管理进出口办公室昆明办事处、省生物资源开发创新办公室做品种审核、数量平衡后，上报财政部、国家税务总局审核申请年度切块免税进口指标。

（三）为不影响生产和科研，对于每年在国家免税进口指标下达前，花卉生产、加工企业和科研单位急需进口的种苗、种球、种籽，由进口单位向海关先行交纳保证金，待申请到免税进口指标，并办理完免税手续后，保证金予以退还。

（四）对进口单位分批次审批下达的免税进口指标，不以单位的年度进口计划为限，可根据情况在单位间调剂，先用先批，但总额不得突破国家下达的年度免税指数。单位超出免税指标进口的种苗、种球及种籽，照章征收进口关税和进口环节增值税。

（五）各进口花卉种苗、种球、种籽的企业和单位在向省花卉产业联合会申报下年度进口计划时，要同时报送本年度免税进口指标的执行情况，包括年度获得免税进口指标的批次、品种、数量、金额及实际执行的差异并说明原因，执行情况同时抄报省财政厅。凡不报送情况的进口单位，下年度进口计划不予受理。

（六）严禁各花卉生产、加工企业和科研单位转卖、倒卖免税进口指标，一经发现将给予严肃处罚。年度终了，由省财政厅汇集全省年度执行情况，并作认真分析，写出专题报告，上报财政部、国家税务总局、海关总署和省政府，同时通报相关部门。

各地要迅速通知有关单位，凡2001年度已经上交了进口税的单位，尽快与省财政厅、省花卉产业联合会联系，补办有关免税审批手续，并到昆明海关办理《进出口货物免税证明》，以便在本年度终了前向海关申请退还已征的进口关税和进口环节增值税。

附件：1．云南省免税进口花卉种苗、种球、种籽审批表（略）

2．云南省免税进口花卉种苗、种球、种籽计划表（略）

云南省人民政府办公厅

二00一年十一月二日

本内容来源于政府官方网站，如需引用，请以正式文件为准。

办公室管理目标和指标 第2篇

1.目的

为建立、规范公司及各相关职能和层次的目标，实现质量安健环目标、指标，以及确保实现目标和指标而制定的管理方案的实施，不断改进公司的质量、环境行为和职业健康安全的工作。2.适用范围

适用于本公司及公司各相关职能和层次质量安健环目标和指标及管理方案的建立、实施和管理。3.职责

3.1分公司经理负责组织制定并批准公司质量安健环目标。

3.2综合办负责组织相关部门进行目标、指标的分解及管理方案的编制。3.3综合办负责对目标、指标及管理方案的实施情况按照考核期进行统计考核。4.工作程序

4.1质量安环管理目标

4.1.1质量安环管理目标和指标制定

4.1.1.1 管理者代表组织相关部门、相关人员根据质量安健环管理方针、工作计划、公司生产任务、产品质量、环境因素、危险源、危险源、经济和技术的可行性、法律法规要求以及相关方的要求等提出公司总的目标、指标，经管理者代表审核，报分公司经理批准后执行；

4.1.1.2每年初，由管理者代表组织公司领导及部门负责人，按公司目标的指标分解、编制“目标分解表”，经管理者代表审核，分公司经理批准后实施；

4.1.1.3目标责任部门采取措施实现所承担的分目标，并在考核期后三日内，将分目标完成情况报考核部门。考核部门统计后于三日内上报公司领导及有关部门 4.1.1.4当管理评审对目标提出修改时，由管理者代表组织目标再次分解。适当时，质量安健环管理目标和指标内容要求可包括： a.产品的要求；

b.有关法律法规及其他要求；

c.公司的重要环境因素、重大危险源； d.相关方的要求；

e.污染预防的承诺、劳动安全保护行为的持续改进； f.技术及经济上的可行性； 4.1.2目标通过层层分解展开，量化后纳入各部门。即目标明确、指标具有可测量性；

4.1.3综合办应定期检查目标、指标的完成情况，并对其进行动态管理； 4.1.4分公司经理通过日常工作报表、资料、管理评审掌握目标的实施情况。4.1.5目标指标实现后，如有必要，需制定新的目标指标；如果在规定的时间内目标和指

标未能实现，应及时通报管理者代表，由管理者代表组织进行更改，经分公司经理批准后执行。

4.1.6管理评审时，对目标、指标的实现情况及适宜性、充分性、有效性进行评价，需要时对目标及目标值进行修订。4.2管理方案

4.2.1管理方案的编制

a.综合办负责组织相关部门编制环境和职业健康安全管理方案报分公司经理批准后执行；

b.管理方案涉及与安健环目标和指标有关的全部可能的活动；

c.职业健康安全和环境管理方案要考虑实现安健环目标和指标的有关部门作业活动的设计。

4.2.2管理方案的内容与要求

a.已确定的管理方案控制的目标和指标；

b.明确实现目标指标的具体措施及方法，包括实施程序、步骤、支持性的措施、资源、相关方的协作等；

c.责任部门、岗位、经费、开始时间、完成时间，验证时间；

d.如果在规定的时间内目标和指标未能实现，应及时对目标指标的管理方案进行评审，由原制订部门重新制订原审批部门审批。4.2.3管理方案的实施与检查

a.各部门按照环境和职业健康安全管理方案组织实施，必要时对公司管理方案进行进一步的分解，制订适用本部门详细管理方案的实施计划；

b.管理方案的检查：综合办负责对管理方案的实施进度与效果进行监督验证。5.相关记录

办公室管理目标和指标 第3篇

效果评估是对各评估指标的信息综合, 评估结果是否客观、准确, 首先依赖于被综合的对象各评估指标的信息是否准确、全面和有代表性, 评估指标的选取和评估指标体系的设计是否合适, 直接影响到综合评估的结论。因而, 选取什么指标来刻画管理培训的效果, 是本文要解决的重要问题。本文采取的指标选择方法是文献资料的提炼和专家访谈。

一、管理培训效果评估指标的相关研究综述和指标的初建

(一) 关于管理培训效果评估指标的研究

目前, 我国管理培训效果评估指标的研究相对较少, 多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃 (2001) 提出培训效果评价的几个方面:培训力度, 技术适用度, 效益增长度。晏秋阳、曹亚克 (2002) 提出员工培训评估指标分为两大类, 硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞 (2002) 认为培训绩效评估指标体系, 包括成本效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫 (2006) 提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东 (2007) 根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标 (如培训对象的满意度等) 、学习指标 (如推销知识、辅导技能、选材技巧等) 、行为指标、结果指标 (如培训成本、组织发展的状况等) 。肖娟 (2007) 将培训效果评估指标分解为:反应类 (对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等) 、学习类 (知识学到程度等) 、收益类 (培训对企业的货币价值贡献率) 、战略支持类 (人员流动率等) 。

但管理培训, 由于其培训的特点, 效果评估都有不同于一般员工之处, 因此, 效果评估的指标也有其独特之处。虽然这方面的研究相对较少, 但还是为我们提供了指标设计的依据。

1.William H.Clegg的观点 (1) 。美国学者William H.Clegg (1987) 对639位企业管理人员进行了调查研究, 结果显示, 被调查者认为的管理培训效果评估指标的重要性排序应该是:工作绩效的改善、学员对培训的反应、学员知识的增长、学员技能的提高、学员态度的改变、企业运作绩效的提升、对课程设置的评价、对课程讲授的评价、对后续课程的需求程度、对培训活动组织情况的评价、企业经理对课程的推荐程度、学员的激励程度、学员的参与程度、培训项目成本等。

2.国内学者的观点。萧鸣政 (2004) 教授提出评估的指标与内容表现为过程评估与成果评估两个方面。

管理开发的过程评估指标包括完善的管理开发规划、相关的配合措施和适当的评估与追踪管理措施。完善的HRD规划包括:确定HRD需求、建立管理开发的客体与对象、课程设计、教育培训技术的选择与确定。相关的配合措施包括:师资的选择、对被开发者的了解、时间场地的安排、管理开发前后的相关措施。适当的评估与追踪管理措施包括:成果导向的评估内容指标、评估规划内容。成果评估指标包括内部成果与外部成果两个方面。内部成果包括:被开发者的意见与满意度、学习成就评估。外部成果包括:被开发者在岗位工作中的变化、对组织整体的影响与效益。

陶祁、王重鸣 (2006) 在管理培训的背景下, 提出了在培训效果评估中可使用适应性绩效作为培训效果的效标的一个重要方面。据此, 开发出了包含压力和应急处理、创新解决问题、岗位持续学习、人际和文化适应四个因素, 共25个项目的适应性绩效问卷。

曹如玲 (2009) 提出了培训课程的启发性、培训课程的实用性、学员的课堂参与程度、教师的感染力与课堂气氛、教师讲解的逻辑性与清晰度、学员对相关知识和原理的掌握情况、学员的人际和文化适应能力的提高、团队合作精神的增强、员工满意度的提升、制度执行力的提升等22个评估指标。

(二) 基于文献研究的管理培训效果评估指标的初建

在整理总结了大量有关培训效果评估、管理培训效果评估的研究成果的基础上, 以培训过程理论、综合性培训模型和层次培训模型为依据, 从管理培训的目的、需要出发, 结合管理培训的特点, 本文预选出符合指标体系构建目的和原则的三大类、七种、29个有代表性的指标, 其指标定义、来源和理论基础如表1所示。

二、基于专家访谈的管理培训效果评估指标的完善

结合研究内容, 本次访谈目的在于了解企业管理人员培训目的、需求, 管理人员培训的特点以及他们所关注的培训效果评估指标, 并通过访谈对已汇总出的评估指标进行修订, 使得评估指标更加具有针对性、操作性。

专家访谈的对象共7人, 由三部分组成: (1) 企业管理或人力资源开发和管理领域的专家、学者; (2) 管理培训领域的培训师和组织者; (3) 企业中高层管理人员。这部分对象的数量不必很多, 但要求有较强的理解能力, 并对培训评估问题有较深刻的认识或实践经验。

专家访谈主要问题:

(1) 能描述一下贵公司的的发展战略吗?如何将该战略应用到管理人员的培训上呢? (2) 近年来, 企业开展了哪些针对中高层管理人员的培训活动?能具体描述一下吗?您觉得效果如何?您觉得效果不错或不理想的主要原因是什么呢? (3) 您所了解的企业在管理培训效果评估时通常会使用哪些评估指标?您觉得有效吗? (4) 我们已总结出了一些评估指标 (如上所述) , 您认为它们是否重要? (5) 您认为是否有其他的评估指标需要加入?

访谈结束后, 对访谈内容进行整理和评估指标提炼。

最后, 汇总访谈结果, 结合评估指标筛选原则, 对已总结出的指标项进行了修改和补充。具体结果是:增加了“体现管理人员学习特征”的指标“被培训者的课堂参与程度”;将原来的“培训需求与战略”指标细化为“培训目标明确”、“培训目标与组织战略目标一致”、“培训计划完善且有针对性”、“培训需求分析有针对性”四项;增加了“培训手段先进性”、“企业员工积极性”、“企业员工流动率”、“企业市场份额”等指标。

三、管理培训效果评估指标体系的确立和关键指标的描述

总结上述文献研究和专家访谈的研究结果, 本文得出管理培训效果评估的指标体系, 包括三个一级指标、8个二级指标、22个三级指标, 18个四级指标。如表2所示。

(一) 培训准备类评估指标培训需求与战略

在企业实践中, 每个企业的情况是不同的, 必须根据企业不同的定位来评估培训对企业发展的支持, 制定不同的指标体系。培训的预期效果和培训重点的确定来源于对企业目标的正确认识。培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节, 它决定了培训能否瞄准正确的目标, 进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程, 因此对培训的有效性起着至关重要的作用。所以, 本文中培训准备阶段的指标的设计就确定为企业管理人员培训需求与战略的联系进行论述。包括:培训目标明确、培训目标与组织战略相一致、培训计划完善且有针对性、培训需求分析有针对性。

(二) 培训过程类评估指标

1. 课程内容。

管理人员培训课程涉及的内容非常广, 因此, 课程内容设计得是否合理、是否能够满足企业和被培训者的实际需要, 在很大程度上决定了企业培训的效果。本文中, 课程内容类评估指标涵盖了对课程的启发性、实用性和内容的丰富性三个方面的评估, 主要通过管理人员自身的学习感受来进行评估。

2. 手段和方法。

该类评估指标设计为:培训方法的多样性、培训手段的先进性, 主要用于评估管理人员开发培训中培训方法能否与内容相符合。如对知识类培训时, 可采用讲授法、专题讲座、研讨法;对提高和开发综合性能力的培训时, 可采用案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练;对行为调整和心理训练时, 可采用角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法。同时, 还要重视手段的现代化。

3. 师资的选择.

教师是培训工作的具体实施者和引导者。培训教师的组成可以内外结合, 既包括高校从事企业管理的学者、从事企业管理研究工作的研究人员, 也应有长期从事企业管理工作, 具有丰富工作经验的领导者, 甚至企业自身的成功的管理人员。教师的感染力、教师的责任心、教师的专业水平等情况都会直接影响管理人员学习兴趣和学习效果。因此这三个指标成为评估师资选择是否恰当的依据。

4. 培训的保障。

这一类指标用于评估培训的组织与实施等方面的情况, 其中, 教材与相关资料的准备情况、教学环境与设备情况这两项会对培训效果的迁移产生一定的影响;而培训时间安排是否合理、培训组织工作是否到位, 则会影响到被培训者、甚至是所在企业对培训的满意度。

5. 管理人员的特点.

本文提出的培训效果综合评估体系, 是基于战略绩效和学习核心的, 因此在评估指标设计中特别设计了“被培训者的课堂参与程度”这一指标, 目的在于考察管理人员培训能否遵循成人学习的特点, 充分调动成人学习的积极性。

(三) 培训结果类评估指标

1.个人学习效果。

在效果评估系统中, 个人学习效果分为知识的效果和技能效果两种。知识效果指的是通过不断学习和经验的积累获得的智力上的进步;技能的效果指的是管理人员在某一个专业领域中, 通过学习和经验获得的产生绩效和最佳效能的行为。由于管理人员的职业角色和素质要求, 对管理人员培训效果的评估指标就侧重在是否达到决策能力的提高、组织协调能力的提高、创新能力的提高、持续学习能力的提高、团队合作能力和精神的提高等。

2.组织绩效效果。

组织绩效的提升是几乎所有培训的最终目标, 也是企业主最关心的目标, 但管理培训对组织绩效方面的影响往往不会那么直接、快速地从这些指标中体现出来。因为管理人员培训的目的是通过个人管理能力的提升, 进而提升企业的管理能力, 以实现组织的战略目标。所以, 本文借助平衡计分卡这一战略管理工具、绩效管理工具, 设计了管理人员培训效果评估的组织绩效指标:学习与成长类, 内部流程类, 客户指标类, 财务指标类。

摘要：文章采用文献综述和专家访谈的方法, 以山东省企业为研究对象, 尝试构建一个应用性、操作性较强的管理培训效果评估指标体系, 解决目前缺乏实用、有效的管理培训效果评估指标体系或指标体系不全面的现状。

关键词：管理培训,效果评估,关键指标

参考文献

[1].Richard A.Swanson, Elwood F.HoltonⅢ, Foundation of Human Resource Development EISBN:1-57675-075-2, Copyright2001By Berrett-Koehler Publishers, Inc

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[3].萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].高等教育出版社, 2004

[4].雷蒙德.A.诺伊.雇员培训与开发[M].中国人民大学出版社, 2002

[5].熊敏鹏, 杨小东, 基于平衡计分卡的培训效果评估初探[J].中国电力教育, 2007 (6)

[6].陶祁, 王重鸣.管理培训背景下适应性绩效的结构分析[J].心理科学, 2006 (3)

[7].王鲁捷, 钟磊, 孙启霞.企业培训绩效综合评价指标体系研究[J].中国培训, 2002 (12)

[8].周勇, 张燃.企业人力资源开发培训评价模式研究[J].煤炭经济研究, 2001 (8)

[9].晏秋阳, 曹亚克.企业员工培训效果评估模式的探讨[J].江西行政学院学报, 2000 (S)

[10].陈卫.企业培训的绩效评估[D].硕士论文, 2006

[11].肖娟.培训效果评估方法及其应用研究[D].硕士论文, 2007

办公室管理目标和指标 第4篇

关键词：营运资本管理 企业绩效 员工绩效 考核指标

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-235-02

一、问题的提出及概念界定

（一）问题的提出

在集约式经济增长方式下，全社会各行各业、各部门和单位都非常注重绩效考核。国家对国有企业还专门制定了业绩考评体系。目前绩效考核主要是从财务成果上进行的考核，比如采用总资产利润率、净资产收益率、每股收益等指标，均是在经济活动结束后，考核一段时间的业绩，对员工的考核也是以员工的劳动成果作为考核依据，如销售人员用销售额进行考核。这样的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是对业绩进行评价，并不能促进绩效的提高，另外容易导致各部门各自为政，无法提高企业整体绩效。因此，笔者拟从影响绩效的最主要因素即营运资本管理出发，将其纳入企业和员工绩效考核体系，旨在将工作目标与绩效考核相统一，改善企业管理，增强员工积极性，提高企业资源利用效率，使企业在竞争激烈的环境中能更好地实现绩效增长。

（二）概念界定

1.绩效考核。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。1854年—1870年，英国对文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果，实施奖励与升降，充分地调动了英国文官的积极性，大大提高了政府行政管理的廉洁与效率。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等的依据。

随着企业组织发展的逐步完善，绩效考核（performance examine）已成为一项系统工程。是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业和员工一段时间的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对将来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。企业的绩效考核体系通常由从上到下的几个层次组成，分别包括企业绩效考核、部门或分部绩效考核和员工个人绩效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.营运资本管理。营运资本的概念有广义和狭义的解释。广义的营运资本是指企业的流动资产的总额。这个概念主要在分析资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债之后的余额，也称净营运资本。狭义的营运资本主要在分析偿债能力和财务风险时使用。

企业应当持有适当数量的营运资本，如果缺乏，则会面临短期的经营和财务风险。但营运资本作为短期资本，其盈利能力较差，所以持有过多则会降低企业的投资回报率。因此，营运资本管理是一个在收益和风险之间不断权衡的过程，为了实现企业经营的获利目标，同时尽量将风险控制在可承受的范围之内，对营运资本的管理就显得尤为重要。一个企业的资本营运能力决定了其盈利能力和偿债能力。

因此，笔者在传统绩效考核基础之上，将营运资本管理的指标作为企业和员工业绩考核的主要指标，可以从根源上切合企业管理和财务管理的目标。

二、基于营运资本管理的绩效考核指标

1.企业绩效考核指标。目前衡量企业绩效的指标主要有利润指标和市场价值指标。利润类的指标主要有净资产收益率、总资产收益率、营业利润率等，市场价值类指标主要有经济增加值（MVA）、市场增加值（MVA）、托宾Q等。以上指标均是从企业经营的结果来衡量企业的绩效，与企业最终目标相挂钩。这些指标虽然可以看出企业经营成果的多少及增减，但是不易看出企业经营成果变化的原因。因此，笔者拟从影响企业经营成果的根源着手来分析企业绩效的强弱，即采用营运资本管理效率高低的指标来衡量企业的绩效。因为企业在实际运转过程中，必须保证销售增长与现金流的变动平衡，否则企业会因增长过快而陷入财务困境，或者因增长太缓慢而使财务资源闲置，以至于压低企业价值。因此，无论对一个增长过快还是过慢的企业而言，营运资本管理都是可持续增长中的关键问题，只有一个平衡增长的企业才能获得更大的绩效。因此，笔者拟采用以营运资本管理为核心的绩效考核指标，主要包括销售额（Sales）、经营收益(IFO)和营运资本率(WCR)，在计算总考核指标时，三者权重均为三分之一，也可以根据重要性确定权重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K为各指标的权重）（式1）

其中，营运资本率(WCR)=（存货+应收账款－应付账款）/全年销售额（式2）

为了更及时有效地控制营运资本比例，也可以每月进行一次测评，此时年度营运资本比例估算公式为：

WCR=（存货+应收账款－应付账款）/上三个月的平均销售额（式3）

之所以采用上述公式计算营运资本率，是因为通常企业最主要的营运资本管理就是存货和应收应付账款的管理。比如存货周转率关系到销售人员、采购人员、发货人员与存货管理人员，还有财务部门的财务处理等，一项存货管理涉及到很多部门，只有将公司资源整体调动起来才能使其加速，应收应付账款的管理同样如此。

2.员工绩效考核指标。绩效关系到每一位员工的薪酬、奖金和职业发展。根据员工所担任的职务不同，可将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员四类。每位员工可根据自己的绩效考核标准来做个人工作目标，企业应采取尽量合理和可量化的员工工作目标，即SMART GOAL。S代表系统的（systematic），M代表可测量的（measurable），A代表个人及直接主管互相达成共识的（Agreed-upon），R代表合理的（Reasonable），T代表具体准时的（Timing）。不同级别、不同岗位的工作人员分别制定符合SMART的绩效考核标准即工作目标。

上述企业绩效考核指标在运用时，还可以分层次用于员工绩效考核，可分为总公司、地区分部、个人等三个层次来考核绩效，如式4所示。可以很好地实现SMART GOAL。如果给“总公司”赋予较高的权重，该指标可用来衡量高层经理人的绩效，如果给“个人”赋予较高的权重，该指标还可用来衡量基层雇员的绩效。

P=■PiKi（Pi分别为总公司、分部和个人等的绩效指标）

（式4）

在个人工作目标和绩效考核标准中将营运资本率作为重要指标，才能实现从基本环节抓起，更好地将员工的绩效工资与业绩挂钩。例如某普通员工的绩效工资的计算公式为：

绩效工资=（SSalesK1+IFOK2+WCRK3）×K×基本工资×n（式5）

其中，K为员工在地区分部中的权重，n是代表n个月。

例如某员工销售收入完成了125%的目标，经营收益完成100%，营运资本率完成120%，那么其最终加权平均数为115%；以115%乘以该员工在地区分部中的权重再乘以若干个月的基本工资，就是其绩效奖金部分。

三、基于营运资本管理的绩效考核指标的运用

越来越多的企业已经意识到营运资本管理对绩效增长的重要性。例如美国贝迪公司（纽交所上市的跨国公司）是较早采用以营运资本管理为中心的绩效考核指标的。在贝迪中国公司的网站上主题词就是“绩效为先”。该公司在2007年以前，未将营运资本率指标包含在总公司和地区分部的绩效考核指标中，该公司2006年的营运资本比例比2005年提高了很多，说明营运资本占用太多，流动资产周转太慢，反映了公司营运资本管理的不足。2007年开始，公司在各层次的绩效考核指标中均加入了营运资本率的指标后，公司的营运资本率逐步下降，营运资本管理效率增强，收入和利润也逐步增加。下面以“地区分部”业绩考核为例，说明以营运资本管理为中心的绩效考核指标的运用。如表1所示，为北亚不同地区分部在不同业务规模下的绩效考核指标。

从表1的数据可以看出，随着销售的扩大，收益逐步扩大，同时营运资本率逐步降低，说明营运资本周转速度加快，相对节约资金，营运资本管理效率提高。根据以上表格，利用员工绩效工资计算公式，还可以计算各分部员工的绩效工资，因此，可以实现公司业绩增长与员工收入提高的密切挂钩。

四、结语

营运资本管理纳入绩效考核并作为核心指标，其关键在于让公司从上到下的全体员工都意识到营运资本管理的重要性，为使方案能更好实施，其中最重要的工作就是加强营运资金管理，尤其是加速存货和应收账款等的周转，同时降低其占用额，在经营可控的范围内逐步降低营运资本率，这样，自然会提高企业绩效。因此，若要将其用于实践，企业要做的工作主要有：（1）将营运资本管理作为企业发展的核心，通过绩效考核指标，落实到公司每个层次的管理人员或员工身上。只有公司从上到下给予足够的重视，才能取得成效。（2）营运资本管理要从基层和最基本的环节做起。每位员工都应在个人工作目标中加入营运资本控制指标。（3）对于外购存货可以采用JIT管理方法，再配合VMI合同，使更新换代速度快的零件和材料尽可能实现零库存。（4）应收、应付账款的管理也很关键。应收账款账龄过长将使资金周转速度减慢甚至造成资金链断裂，严重妨碍企业发展。应收账款与应付账款不平衡会使企业营运资本周转效率降低。为此，企业应当可以在不影响信誉的情况下尽量延长付款期，使得其与应收账款账期相匹配。只有从以上几个方面重视起来，并将绩效考核方案落到实处，才能更好地提高企业绩效。

参考文献：

1.孔宁宁，张新民，吕娟.营运资本管理效率对公司盈利能力的影响[J].南开管理评论，2009（6）

2.吴娜.营运资本管理策略激进度与策略绩效评价指标的相关性研究[J].会计之友，2012（8）

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5.柯宝红.制造业上市公司营运资本与企业绩效研究[J].财会通讯，2009（24）

6.安青菊，赵书东.上市公司营运资本管理与盈利能力相关性的实证研究[J].财会通讯，2010(3)

（作者单位：金陵科技学院商学院 江苏南京 211169）

绩效管理：平衡结果和过程指标 第5篇

很典型的一个现象是，组织在创建新的绩效衡量系统时，都非常仰赖于侧重结果的指标。然而，常常有这样的情况，专注于结果的指标，衡量的却是滞延的绩效，它限制了公司的预测能力。有效的量化系统应既包含结果指标，又包含过程指标。这样，组织不仅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量进度，而且能合理地预测得分会是什么样的。

假如你观察一辆汽车的仪表盘，你就能很容易地进行有益的类比，使得这种分类更具操作性。比如，汽车里程表基本上只用来跟踪结果，也就是说，汽车在任何一次旅程中行驶了多少距离。显然，这是一种有用的指标，可以定期地进行跟踪、监测和检查，然而它却无法对汽车性能进行完整的衡量。假设你驾车从一座城市到另一座城市去，那么，对于你是否能到达目的地这样一个结果，只看里程表是值得怀疑的，因为，要确保汽车完成这样一次旅行，必须自始至终追踪和监测许多重要过程。

由于你车上的仪表盘只有几个关键的指示器，它们实际上是将过程指标和结果指标恰当地结合在一起的，这样，万一哪里出了点毛病，它们就会发出警报，让你能预先知晓。仪表盘也许不能告诉你到底哪里出了毛病，但却有助于你或机修工发现问题的根源。

确立过程指标

结果指标通常反映的是有战略意义的指标。换言之，结果或效果指标是反映公司经营和长期健全状况的重要预报器。过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常，一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者说是一个主要参数。

在体育运动中，了解比赛的最终结果是有用的，但是它毕竟只是一个有限的信息，如果能够跟踪比赛的关键进程，你可以更好地了解需要及时采取什么样的行动，从而在记分牌上看到你所希望的成绩。

有几个组织尝试制定了这样的指标系统，可以作为有益的范例。下述范例所引用的组织都已成功地实施了全公司范围的指标系统，对财务、运作和质量绩效等指标进行跟踪、监测和报告，其每一个系统都保持结果指标和过程指标间的适当平衡。

第一个例子是美国西南地区的一家提供家庭健康保健服务的组织，它在几个州的多个地区提供服务。对于这家组织，财务上的一个重要的结果指标是总收入。总收入这一指标是大多数公司每个月均要检查的相当普遍的结果指标，然而，如果没有相应的记帐过程（影响总收入的众多过程中的一个）指标，那么，就很难预测到公司每一个月会有怎样的收入。

在这个例子中，关键的过程指标称之谓未支付帐单。从操作的角度来看，这一指标的定义是，病人要求支付的帐单总数及其总金额。这个过程指标不但突出了记帐过程的绩效（即周转时间），而且强调了其它几个与为病人提供服务相关的主要过程（即保健服务启动，临床记录和病人出院过程），这几个过程要求适当的和准确的记帐。通过追踪和报告这一指标，就可以相当容易地合理预测总收入这一结果指标，因果关系也变得非常清晰。

关键的绩效驱动器

从操作的角度看，另外有一个例子，可以强调结果指标和过程指标间的相互作用和影响。在美国的家庭健康保健业务中，病人统计量显然是一个结果指标。在操作上它被定义为每月底医院现有病人的数量，即当前月的起始病人数，加上当月进入的病人数，再减去当月的出院病人数。

尽管如此，鉴于这一特殊行业的偿还结构，一个叫做利用率的指标也是非常重要的。该指标反映了某月可收到款的访问次数除以月底病人统计数后的数值。本质上，该指标反映了对每个病人每月的访问次数。如前所述，该行业的偿还结构迫使公司最大限度地履行合适的和合法的门诊访问（即由外科医生预约和签名）。低效用和低效率的病人保健过程只能导致低利用率，因而将直接影响财务状况。

在这个例子中，利用率指标是衡量提供病人保健服务过程的极佳的绩效指标，而与病人统计量这一结果指标一起，对过程指标进行跟踪也同样重要。低的病人统计量势必限制利用潜力，因此，对两者进行衡量，彼此的因果联系就变得很明显了。

现在你转而审视一家国际运输和物流服务提供商，你可以发现这种同样的均衡过程指标和结果指标的模式。很明显，对组织来说，关键的并且注重结果的质量量化指标就是客户满意度。这家公司与其它大多数公司一样设置了一套完善的测量方法，采用指标法衡量客户满意度，指标法从各个不同的角度提供了非常详细的数据（比如：产品、地区、特定服务地点）。他们还更进一步地知道了关键过程及其员工的产能，因为这两项对客户满意度指标的得分有最大的影响，

这样一种过程就如国际邮包的分拣和递送业务。这是一条极佳的服务线，对供应商来说，非常有利可图，但对运输商来说成本很高。这个过程还需要相当多的文件记录，以使包裹能够及时、有效、无阻滞地通过边界。

这家组织深知，对国际运输业务（是他们服务的最大潜在利润所在）来说，客户满意度的一个关键推进器和预测器就是能够准时递送客户交寄的货物。有趣的是，它用来追踪这一活动的过程指标叫做国际运输滞延，即由于不完整的运输文件导致的货物无法由服务点送达的粗略的国际运输数量。该组织之所以以这种方式跟踪这一指标，是因为它从根源分析得知，即使不是所有的话，大多数的被耽搁的包裹是可以通过其与客户的共同努力，例如良好的沟通来加以避免的。

尽管如此，在客户看来，一旦他们的重要的，或是昂贵的货物并没有在既定时间到达既定的目的地，那么，唯一应受责难的应是受理包裹的人。受理包裹这一步是一个至关重要的过程，应当确信所有与国际运输相关的、必要的证明文件都已齐备，因为它直接影响着客户满意度这一最终结果指标。同时，由于他们能通过产品/服务线和服务地点观察到这一资料，因此，当有影响客户满意度得分的过程问题出现时，也就不难加以特别关注了

寻求二者的动态平衡

最后一个例子是加拿大的一家主要财务机构，其业务遍及全世界。它所密切关注的一项可操作的结果指标是生产力与成本管理，出于战略考虑，定义为每位员工回报率。换言之，在一位员工身上每投入1元钱，是否能得到大于1元钱的回报呢？基本上，这个组织考虑的内容相当于人力资源平衡表，它希望能够从其大多数的战略投资中获得比平均收益多的回报。

至于直接影响生产力这一结果指标的过程指标，该公司跟踪交易过程中的变量，诸如成本、效率、速度或周转时间。尤其是，对于这家提供财务服务的公司来说，一个关键的可操作的过程指标，即对其总体生产率结果指标有重大影响的指标，是交易周转时间，或者说其完成一系列常规的或标准的财务交易所需的时间。经验老到和训练有素的员工显然能够压缩交易过程的容许时间，因而提高对公司的回报。

同样的，组织显然也意识到，一名训练有素的老员工与关键结果指标的最终绩效，比如每位员工回报率之间，有着直接因果联系。因而，再一次地，寻求过程指标和结果指标之间的平衡会让你更广泛地了解得分情况，使得组织谨慎地选择正确的改善行动，以取得他们所需要的可量化的成果。

将绩效衡量和报酬系统结合起来，能够确保合适的激励措施坚定地实施，从而推进合适的保证质量和客户至上的行为。其它一些管理机制，比如奖励和认可、绩效管理以及内部沟通也需要与指标系统牢固地联系在一起，这样，所有的强化手段共同发生作用，推动公司的文化朝着新的绩效和能力标准努力。可以非常明显地看出，激励报酬机制是可以将报酬和可量化的绩效联系在一起的最好手段。

通常，一个组织会选择3到5个关键绩效指标，并且将在一定时期内这些指标的改进与激励报酬结合在一起。比如，假定组织的战略目标是提高收入，那么，激励报酬计划的一部分可与在某个协议的底线基础上提高多少百分点进行挂钩。假如，总的报酬计划包含80%的基础工资和20%的奖励工资或可变报酬，那么，20%这部分可以均摊或以一个权重的方式对这3到5个关键绩效指标进行调节。一旦正确的量化指标被选作激励报酬的基准时，它们将对员工行为产生重要的影响。

通过改变绩效指标，使人承担责任，并将奖励工资和这些绩效指标的改善联系在一起，你将从根本上转移重点和注意力。激励机制将促进组织变革和改善，迫使经理人员重新审视其日复一日的管理方法，他们的作用在本质上将日益战略化，并从忙于处理日常例行事务中解脱出来。

当公司的经理人员和雇员积极主动地寻找有益于变革、提高和改善的方法的时候，其自然结果就是慢慢地灌输一种所有权意识。当他们探索新的收入来源或新产品，或是控制成本和改进质量的方法，以及通过实施更高级的服务提高对客户的价值时，那么，他们的观点，不管是否能够起到作用，将会变得更具战略性。

运输公司方针、目标和控制指标 第6篇

（2015）第01号

关于颁布实施2015年安全生产方针和目标的通知

送各科室、部门：

为了深入贯彻《安全生产法》、《山东省安全生产条例》、《道路交通安全法》、《山东省交通安全条例》、《道路货物运输管理规定》等法律法规，加强企业安全管理工作，促进各项安全工作措施实施，现颁布实施2015年企业安全生产方针和目标，请各车间、部门贯彻落实。

一、安全生产方针

安全第一，预防为主；全员参与，综合治理。安全方针的理解：

1、安全第一，预防为主

(1)在生产经营活动中，在处理保证安全与生产经营活动的关系上，要始终把安全放在首要位置，优先考虑从驾驶员、装卸员和其他人员的人身安全，实行“安全优先”的原则，在确保安全的前提下努力实现运输安全的其他目标。

(2)安全生产的管理，主要不是在事故发生后去组织抢救，进行事故调查、处理和分析，而是按照系统化、科学化的管理思想，按照事故发生的规律和特点，千方百计预防事故的发生，做到防患与未然，将事故消灭在萌芽状态。

2、全员参与，综合治理

(1)人是生产力中最重要、最活跃的因素，实现安全管理体系的持续改进，必须发扬、调动人的积极主动性。

(2)安全管理体系的方针、目标、要求及重要性必须传达到每一位员工。

(3)综合治理是指适应我公司安全生产形势的要求，自觉遵循安全生产规律，正视安全生产工作的长期性、艰巨性和复杂性，抓住安全生产工作中的主要矛盾和关键环节，综合运用经济、制度、行政等手

段，人管、法治、技防多管齐下，并充分发挥社会、员工、舆论的监督作用，有效解决安全生产过程中的问题。实施综合治理，实现安全生产，须从文化、制度、科技、责任、投入入手，多管齐下，综合施治；安全生产法律政策的落实，需要公司全体员工、有关上级部门的支持以及全社会的监督和参与；要从根本上解决安全生产问题，就必须实施综合治理。

二、安全生产目标

紧紧围绕行业“安全发展”这一主题，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，以安全文化、安全法制、安全责任、安全科技和安全投入为抓手，建章立制，切实落实企业是安全生产的责任主体，确保交警、安监、运管部门安全责任书各项指标的落实，塑造公司优秀的外部形象，创造良好经济利益，促进公司持续健康发展，特制订安全生产目标：

1、无重大生产安全责任事故：无死亡，无中伤，无急性中毒，无职业病。

2、火灾、爆炸事故为零

3、隐患整改率为100%

4、在岗职工培训率为100%

三、安全承诺

为实现安全生产方针和目标，我们承诺：

1、遵守国家部、省、州、市有关安全方面的法律、法规要求、行业标准和公司的规章制度；

2、切实树立“安全第一”的思想，建立健全安全管理机构，落实全员安全生产责任制；

3、建立健全安全标准化管理体系，定期制定切实可行的安全生产目标，最大限度不发生事故，不损害国家财产和驾驶员、装卸员健康；

4、定期公布安全业绩，通过全体员工的努力，使我们公司的安全

业绩得到持续改进，促使公司的可持续发展；

5、提供必要的人力、物力和财力资源支持，以保证公司目标的实现；

6、定期组织安全检查，对查出安全隐患，定治理措施、定责任人、定资金来源、定治理期限、定应急预案；

7、以预防为主，开展风险管理，定期进行风险评价；

8、定期进行绩效考核，实现安全生产管理持续改进；

9、鼓励公司管理员、驾驶员、装卸员积极参与到安全标准化不断改进的过程中；

10、定期进行全体员工的培训，增强安全意识，加强对员工劳动保护的管理，确保全体员工的人身安全和健康；

11、加强对供应商的安全管理，杜绝违章作业行为；

12、在生产经营活动中将安全放在优先地位，加大在安全方面的投入，加强运输技术生产技术及设备的改进，制定有效的应急措施，防止火灾、爆炸、有毒有害气体泄漏及伤亡等各类事故的发生；

13、公司各部门负责人是本部门安全生产第一责任人，每位员工对公司的安全工作负有义不容辞的责任。

四、实现安全工作方针与目标的措施。

1、认真执行国家法律法规和交通行业主管部门有关安全生产的方针、政策，组织实施安全生产各项规章制度、标准、办法和安全技术规范。

2、成立安全生产管理机构，明确安全管理职责，配备专职安全管理人员。

3、切实认真落实企业安全主体责任和“一岗双责”安全生产责任制，建立健全职责明确、权责对等、奖惩分明的安全生产责任体系，逐级签订安全生产责任书，全面落实各级安全生产责任。

4、每月定期组织召开安全生产例会，并做好会议记录。每季度至少组织一次安全生产大检查活动，发现安全隐患要落实整改并做好建档工作。

5、严格驾驶员聘用制度，严禁无资质的驾驶员上岗作业。建立健全驾驶员、车辆管理档案。

6、按照公司货物运输行业的特点，建立和完善本公司安全监督管理制度和危货运输突然事件应急预案，增强应对突发事件的应急反应能力。

7、加强重特大事故隐患排查整改和重大危险源治理、登记、建档工作，减少一般事故，遏制重特大事故的发生。

8、加强季节性、阶段性、异常气候下和节庆假日的安全生产管理工作，积极完成上级部门布置的各项突击性安全生产工作。

9、加强安全管理资金、设备、车辆等保障措施的落实，确保公司安全管理工作落实实处。

10、加强对安全生产法律法规、道路运输行业法规规章和行业安全常识的宣传教育，加强相关管理人员、驾驶员、装卸员的培训教育。

11、按照行业管理的工作要求建立管理档案，并保持档案内容齐全、有效、及时更新。

12、制定安全生产工作计划，及时上报各种安全工作报表、工作总结等。

13、认真执行道路运输事故报告制度，杜绝瞒报和迟报现象，并迅速组织、调查及善后处理工作。

14、积极配合相关部门采取有效措施，加强对驾驶员的监督管理，加大对“超速”、“超载”等违规行为的教育力度；建立事故记录和违章情况公布制度。

企业须严格执行安全生产方针，实施目标管理，人证各项安生管理措施的落实。

日照市东港区东运运输有限公司