华北油田公司加强三基工作纪实专题

华北油田公司加强三基工作纪实专题（精选9篇）

华北油田公司加强三基工作纪实专题 第1篇

固本培元 精细致远

华北油田公司加强三基工作纪实

遍野金黄、硕果飘香。10月24日以来，记者在华北油田公司员工所在的油区采访，发现无论是在广袤的冀中油田，还是在沙海深处的苏里格气田，置身于一线工区、班组和井站，所见所闻，总能感受到新时期三基工作带来的勃勃生机和活力。

华北油田公司加强新时期三基工作一年多来，获得全国先进基层党组织和全国文明单位荣誉称号；精细管理经验通过全国九大媒体得到推广。华北油田加强新时期三基工作取得的累累硕果，构成油田发展中一道亮丽的风景线。

“有为党建”与基层建设有机融合华北油田找准党建工作和基层建设工作的最佳结合点，将二者有机融合，使企业“核心”与“中心”相得益彰，实现“有为党建”。华北油田坚持“经济工作在哪里‘搭灶’、党建工作就在哪里‘添柴’”，以创建“四好”班子、争创“四强”党组织、争做“四优”党员、培育“四有”员工队伍和创建“五型四满意”机关为重要支撑，积极构建“五位一体”党建工作体系，为勘探开发、生产经营、和谐稳定等工作提供有力保障。一年多来，华北油田42个基层党组织荣获河北省、集团公司先进基层党组织称号，40名党员被评为河北省、集团公司优秀共产党员。

华北油田探索新形势下基层党组织设置模式，使党组织健全率和党员教育管理覆盖率均达到100%。华港燃气集团党委推进项目型、区域型党组织建设，做到“业务开展到哪里，党组织就建到哪里；市场开发到哪里，‘三联’联系点就跟进到哪里”。

华北油田围绕重点难点工作创新党建工作载体。“党员先锋工程”系列活动激发出推动发展的巨大能量。“基层党建活动立项管理”形成破解难题的强大力量。“三带三创工程”凝聚起创新创效的强大动力。

精细管理与队站标准化互相促进

在加强三基工作过程中，华北油田以精细管理为主线，持续深化基层队站标准化建设，推进战略管理、结构调整、资源配置和整体运行的“四个优化”，实行管理单元、评价指标参数、效率效益评价和全员绩效考核“四个细化”，实现流程管控、制度管控、审核监督和对标管理“四个强化”。“四个精细、一个创新”的精细勘探、“一井一法、一组一策”等精细管理方法得到推广应用。

精细管理与队站标准化互相促进，有力推动华北油田科学发展上水平。华北油田单井日产量持续攀升，综合经营指标连续两年在中国石油油气田企业中排名第五，业绩连续三年优秀，发展质量和品位得到全面提升。

华北油田完善新的管控机制，推进制度流程的健全与优化，建立融合HSE和内控等8个专业管理体系于一体的全面风险管理体系；突出规范制度修订、各类工作安排与系统评比、基层基础资料管理

和制度流程的审核监督，做到业务流程与体系文件、ERP蓝图的“两个融合”。华北油田体系内部审核符合率达到95%，形成人人上标准岗、做标准事、干标准活的良好局面，荣获河北省“企业管理创新优胜企业”称号。

华北油田推广采油站、联合站等30个队（站）种的基层队站建设标准，培育35个集团公司千队示范工程单位和42个油田公司级基层队站标准化建设示范点。华北油田基层队站标准化建设持续深化。经抽查，华北油田油气生产系统第一轮全部达标。

三支队伍建设与特色文化相得益彰

华北油田以加强管理、技术、技能三支人才队伍建设为重点，实现企业发展和个人发展同步、员工价值与公司价值同步提升。目前，华北油田一线操作人员中有63.3%的人达到高级工技能等级，集团公司、油田公司级技能专家达到70人，涌现出4名全国技术能手、1名中央企业技术能手、3名河北省技术能手，8人被评为河北省“十大金牌工人”或“百名能工巧匠”。华北油田三支人才队伍规模突破3万人，占到员工总量的72.8%。

华北油田大力培育“创业创新、精细管理、和谐共建”特色企业文化，用大庆精神铁人精神铸魂育人，建成集团公司企业精神教育基地8个、油田公司级企业精神教育基地13个，选树宣传“中国石油榜样”曹树祥、靳占忠，以及30个“华北油田榜样”、20个“十佳职业道德模范”与“十大明星员工”等一批先进典型。

华北油田持续开展争创“铁人式队站”、争当“五星级员工”活动，涌现出158个“铁人式队站”，发挥出较好的示范作用。“中央企业红旗班组——曹树祥班”等在推进基层技术创新中发挥出重要引领作用。（记者 岳双才 通讯员 田解超 杨昌英）

华北油田公司加强三基工作纪实专题 第2篇

——吉林油田公司持续加强工会工作纪实

刘晓娣

2011年，按照吉林油田公司党委、吉林油田公司的总体安排和部署，吉林油田公司工会紧密围绕油气上产这个中心，大力实施文化建设，推动群众性技术创新，关爱弱势群体，全面提升全员素质，使工会工作“枝繁叶茂”，为千万吨

油气田建设奠定了基础。

群众经济创新活动成效显著。主动融入生产经营中心工作，配合上产会战，2011年共投入竞赛奖金460余万元，组织开展大型劳动竞赛6次，充分调动了员工工作的积极性、主动性和创造性。2011年，吉林油田公司被评为“全国劳动竞赛先进集体”。同时，深入开展群众创新创效活动，加大创新成果评选和推介力度，共表彰优秀创新项目44项、创新能手50人，推介优秀创新成果30项，群众创新活动的经验在吉林省职工技协工作会议上进行了交流。此外，坚持开展“工人先锋号”活动，共命名表彰“工人先锋号”38个，扶余采油厂油水处理中心站、松原采气厂长岭天然气净化站分别获得了“全国工人先锋号”和“吉林

省工人先锋号”等荣誉称号。

民主管理厂务公开全面加强。坚持推行以员工代表大会为基本形式的民主管理制度，注重发挥代表团（组）长联席会议的源头参与作用，监督落实提案答复意见，维护了员工的民主政治权利。深入开展“民主管理月”活动，认真组织基层员工代表巡查、员工代表接待日和员工思想状况调查，进一步强化、规范基层厂务公开工作。乾安采油厂、英台采油厂被评为“吉林省厂务公开民主管理先进单位”。持续深化民主管理“双最佳”活动，评选表彰了20个最佳员工代表和20名全心全意依靠员工办企业最佳经营管理者。同时，深入开展劳动关系和谐单位创建活动，依法推行平等协商、集体合同制度，不断强化劳动保护监督，大

大促进了和谐劳动关系建设。

员工素质建设工程持续深化。深入开展“创先争优”活动，一年中，共指导各单位举办技能大赛、行业状元比武等活动46次，各单位参与活动人数达17000余人。以“知识在石油·每日悦读十分钟”活动为载体，加强基层员工书屋建设，共向323个基层站队送书73100册，使基层书屋覆盖面达到了67％。注重培树先进典型，发挥模范人物的示范引导作用，共评选表彰公司劳模91名、特模9名，有两人荣获全国“五一劳动奖章”，两人荣获吉林省“五一劳动奖章”。同时，大力加强职业道德建设，共评选表彰职业道德建设先进集体10个、标兵10

名，松原采气厂还被推荐为“吉林省职工职业道德建设标兵单位”。“扶贫帮困送温暖”活动扎实推进。深入开展生活、助学、医疗和就业帮扶活动，基本实现了“三个确保”的目标。截至目前，吉林油田公司工会共救助困难家庭16000余户（次），发放慰问金2018万元，资助贫困学生466名，推荐困难员工子女63名到地方就业。同时，关爱员工身心健康，促进发展成果共享，共为13130名员工发放了疗养补助，组织奖励性和疾病疗养690人次，组织1548

3名女工参加健康体检，切实维护了员工的休息权和女工特殊权益。员工文化生活日益丰富。精心组织大型活动，相继举办了庆祝建矿50周年和迎接建党90周年暨第二届文化艺术节系列活动，并成功承办了第六届中国石

油职工艺术节音乐比赛暨“石油工人心向党”红歌比赛颁奖晚会，不仅使员工受到了教育，而且提升了公司的影响力。坚持组织协会活动，充分发挥文联体协32个分协会的作用，广泛开展文体活动进社区、万人全民健身项目展演等系列活动，吸纳会员15000余人，吉林油田公司被推荐为第三个全国“全民健身日”活动优秀表演单位。同时，积极参加中国石油2011年新春团拜会演出，受到了集团公司领导的高度赞扬。参加中央电视台“歌声与微笑”栏目合唱比赛、全国和中石油拔河锦标赛、中石油乒乓球赛、“石油工人心向党”红歌比赛、吉林省第四届“长白之声”合唱节比赛、松原市体育健身比赛等重大赛事，均取得优异成绩，为吉林油田公司争得了荣誉。此外，还和镇赉县委、县政府共同主办了“放歌嫩江颂白鹤”大型文艺演出，受到了镇赉人民的热烈欢迎，促进了企地和谐共

华北油田公司加强三基工作纪实专题 第3篇

1 加强组织领导, 认真进行策划和部署工作

2010年4月, 公司全面启动实施了基础管理建设工程, 成立了基础管理建设工程领导小组和领导小组办公室, 明确相应职责分工, 并立即开展工作。一是确定由质量节能管理部和企管法规处为牵头部门, 分别组织开展了质量、计量、标准化、流程和制度等基础管理现状调查摸底工作。在此基础上, 组织编制了《辽河油田公司基础管理建设工程实施方案》, 确立5年内各个阶段工作目标、任务和措施。以公司123号文件下发了《关于全面实施基础管理建设工程的通知》, 并组织实施。

2 细化方案措施, 加大推进工作力度

根据集团公司和勘探与生产分公司2011年基础管理建设工程推进视频会议精神。2011年5月组织各单位召开了基础管理建设工程推进工作研讨会, 确定了2011年推进方案和措施, 并制定下发了《关于加强基础管理建设工程推进工作的通知》, 并组织开展相关工作。一是开展了新一轮基础管理现状大调查工作。组织各单位从机制体制、资源保障、过程管理等方面开展调查, 深入查找制约管理水平提升的“短板”问题, 逐项制定改进措施, 按时间进度进行落实。二是推进基础管理建设工程试点工作。围绕健全完善“6大”体系建设工作, 确定了12家试点单位, 积极培育基础管理典型。三是加强推进工作考核。将基础管理推进工作作为年度考核的重点内容, 提高分值占比, 对开展工作不力的单位加大扣分力度, 严重者取消评先资格;同时制定下发了考核标准, 设立加分项, 对推进工作突出的单位进行加分奖励。

3 定期督导检查, 推动基础管理工作开展

公司领导小组办公室坚持定期跟踪、指导各单位工作开展, 每周召开会议汇报并安排基础管理建设工程工作, 每月收集整理二级单位工作进展情况, 并按照集团公司要求及时上传上报各项信息。在此基础上, 2010年8月, 集中对公司各单位进行了工作督导检查, 并下发了《情况通报》。2010年11月组织年度考核工作, 对40多个单位的工作情况进行全面检查, 根据考核结果进行评比排名, 下发了《考核通报》。2011年上半年继续对各单位工作推进情况进行跟踪, 分别下发了2期《工作简报》和1期《情况通报》, 促进了各项工作开展。此外, 分别在公司门户网站和《辽河石油报》设立了“基础管理建设工程专栏”, 及时发布和宣传工作开展情况, 营造了基础管理工作良好氛围。

4 制定“33363”工作思路

2010年以来, 以实施基础管理建设工程为契机, 进一步夯实质量计量标准化管理工作。首先确立了3大工作目标:一是全面提高产品、工程和服务质量总体水平, 杜绝重大及以上质量责任事故;二是持续提升计量保障能力, 杜绝重大责任交接计量纠纷;三是充分发挥标准化约束作用, 杜绝无标准生产与操作。围绕工作目标, 制定了“33363”工作思路, 即:通过完善“3个机制”, 筑牢“3个基础”, 实施“3项工程”, 突出“6个重点”, 努力确保“3个目标”的实现。在此基础上竭力抓好落实工作。

4.1 持续完善3个机制

一是完善落实责任机制。2010年以来, 先后调整了油田公司质量、计量管理委员会。颁布了《辽河油田公司标准化技术委员会章程》, 成立了13个专业标准化技术委员会。并通过修订《质量管理办法》和建立质量管理体系, 明确各级行政正职的“第一责任”和“谁主管, 谁负责”的原则。从决策层、管理层到操作层, 推进落实全员质量责任制。

二是完善落实监督机制。加强监督机构和质检技术机构建设, 实行管理-监督-检验“三位异体”监管模式, 强调监督的权威性和威慑力, 从抽查监督向巡检监督转变, 同时加大问题的通报和整改跟踪力度, 努力发挥“技术指导, 事前控制, 过程管理, 监督纠偏, 事后评价”全过程监督作用。

三是完善落实奖惩机制。对先进单位、先进集体和先进个人进行年度表彰;并积极探索设立专项奖金, 争取对贡献单位、个人和问题举报者的奖励。同时, 正在逐步建立完善质量事故和严重质量、计量、标准化和工程质量问题的责任追究机制。

4.2 竭力筑牢3个基础

一是筑牢组织保障基础。进一步完善了各级质量技术监督机构建设, 26个主要生产经营单位先后设立了独立主管部门, 并陆续充实了专职管理人员。同时, 优化整合油建工程和矿建工程监督资源, 在主要生产经营单位设立了监督分站, 实行分级和委托监督。此外, 对13个产品质量检验机构进行统一更名, 实行业务归口管理, 并开展了增创标准化技术机构活动, 积极推进软硬件的更新换代工作。

二是筑牢制度保障基础。2010年以来, 先后制定实施了《质量管理办法》、《质量事故管理规定》和《计量管理规定》等8项规章制度。目前正在修订《产品质量监督管理办法》、《标准化管理办法》等9项制度, 确保工作开展有章可循。

三是筑牢日常管理基础。主管部门实行每周例会制度, 总结部署、研究分析质量计量标准化工作。同时强化落实质量分析会制度、质量计量标准化《公报》发布制度和信息统计上报制度, 确保日常工作管控到位。

4.3 推进实施3项工程

一是实施信息平台工程。2010年以来, 公司积极推动现代化信息管理系统建设, 组织完善了《产品质量认可管理系统》, 同时研发试运了《辽河油田产品质量监督》网络平台。目前正在着手标准查询、工程质量监督、计量数字化管理等信息系统前期研究和开发工作, 努力提高科学管理水平。

二是实施评先创优工程。在质量计量标准化系统开展了先进评比工作, 在检验检定机构开展技术水平比对工作, 在服务性单位开展了用户满意工程、争创名牌产品和追求卓越绩效等活动, 促进了质量计量标准化水平的提高。

三是实施质量文化工程。坚持以“全国质量月”、“5.20世界计量日”、“10.14世界标准日”为契机, 组织开展了宣传教育活动。以QC小组活动为载体, 广泛推进了群众性质量改进工作。同时加强基础管理队伍和人员素质提升工作, 2010年以来, 先后将质量计量标准化管理共16个培训班列入公司2010和2011年培训计划, 截止目前, 举办了13期培训班, 培训1 800余人次, 提高了管理人员的专业素质。

4.4 突出抓好6项工作

一是以深化“基础管理建设工程”为主线, 不断提升质量、计量、标准化管理水平。按照“突出重点, 整体推进;加强协调, 逐级落实;系统诊断, 对症下药;源头控制, 全员参与;持续改进, 稳步提高”的工作原则, 突出“6大”体系建设, 按照公司整体实施方案逐步开展了各项工作。

二是以突出运行效果为重点, 不断推进质量管理体系建设。按照集团公司要求, 依据GB/T 19001-2008标准, 建立了覆盖油气勘探开发等主营业务及相关辅助业务, 涉及36个机关部门、43个主要生产经营单位的质量管理体系, 形成了以公司机关体系为框架, 二级单位体系为支撑, 两级体系“有效衔接、相对独立”的整体运行模式。2011年3月, 召开质量工作会议暨质量体系发布会, 由总经理宣布质量体系正式实施运行。随后下发《关于加强质量管理体系运行工作的通知》, 在二级单位推行质量管理体系“交叉审核”机制, 排出互审运行表, 目前已有1/3单位开展“交叉审核”工作。在2011年8月上旬公司组织对机关36个相关部门进行了内部审核, 对问题进行改进, 推进了体系建设工作。

三是以强化“源头控制、过程监督”为重点, 加强产品质量控制。2010年以来, 进一步规范采购产品质量认可和标准备案审查工作, 严格生产厂家资质和质量保证能力的审查。把不满足认可规定要求的122种产品挡在油田市场之外, 对不符合要求的181项产品吊销了准入资格。加强采购产品和工程用料质量抽检, 查处不合格品141批次, 挽回直接经济损失1 107万元。组织对重点产品进行质量评定, 淘汰了9家企业14种产品。

四是以强化参建各方行为监管和严肃监督程序为重点, 加强工程质量监督。对直接涉及公共安全和群众利益及技术风险较大的工程, 列入重点监管对象, 凡是不合格的工程一律不得验收和评定。2010年以来, 共监督秦沈天然气管道等油建工程700多项, 监督矿建工程300多项。查处工程质量问题1 200余个。签发停工整改令43份, 签发质量整改通知单181份, 签发书面工程质量问题处理通知书13份。确保了重点工程质量处于全程受控状态。

五是以夯实管理基础为重点, 不断提高计量保障能力。2010年以来, 组织22个油气产品检验室和化验室开展实验室比对工作, 规范了计量交接管理。加强能源、大宗物料和定量包装商品净含量的计量管理, 查处“缺斤少两”物资10批次。组织检定A类计量器具17 750台件, 保证了量值传递可靠。2011年上半年, 启动了测量管理体系建设工作, 目前正在组织ISO 10012测量管理体系标准的宣贯培训和体系文件的编制工作。同时强化建设项目“计量三同时”管理, 今年上半年参与了多项工程项目的计量审查工作。

加强新时期油田“三基”工作 第4篇

通过50多年来的常抓不懈和充实完善，大庆油田“三基”工作积淀了丰富的管理内容和深厚的文化内涵。新的历史时期，大庆油田重组整合，吹响了原油持续稳产、整体协调发展、构建和谐矿区、创建百年油田的号角，在这种形势下，大庆油田的“三基”工作应当如何与时俱进、创新发展，则是我们需要深入思考的。

进一步加强以党支部建设为核心的

基层建设，为推进油田整体协调发展

提供坚强有力的政治保证

企业基层党建工作，是新形势下党的建设伟大工程的重要组成部分，加强以党支部建设为核心的基层建设是一项事关企业长远发展的重要基础性工作，同时也是一项系统工程。

长期以来，大庆油田党委始终坚持党建工作“四个同步”的优良传统，即党的组织与生产行政组织同步建立，党务干部与行政干部同步配备，党组织的工作制度与生产行政组织的规章制度同步制定，党建工作与经济工作的考核同步进行。努力实现队建支委会、10人以上班组有党员。明确“一岗双责”，推行竞争上岗，实行交叉任职和换岗交流，切实加大基层干部培训的力度，选好配强党务干部。近几年来，大庆油田为推进基层党支部的制度化、规范化建设，促进基层党建与生产经营管理工作的有机融合，先后制定出台了《基层党支部工作细则（试行）》和《关于加强基层建设的指导意见》。其中，《基层党支部工作细则（试行）》明确了党支部“八抓”职能，即抓方向、抓思路、抓服务、抓自身、抓队伍、抓热点、抓文化、抓群团，其内容涵盖了生产、经营、管理、科技、安全、文化和队伍等各个方面，实现了基层党建工作和生产经营的紧密融合，较好地解决了公司制企业基层党支部“抓什么”和“怎么抓”的问题。《关于加强基层建设的指导意见》明确了“六好”标准，即党支部建设好、领导班子好、队伍素质好、经营管理好、文化氛围好、环境建设好，使大庆油田公司基层建设的目标任务更加清晰，为促进油田各级党组织基层建设水平的全面提高指明了方向。广大基层单位坚持从实际出发，认真研究制订了切实可行的方案，以及具体的工作目标，使努力方向更加明确、各项工作更有抓手，进而使整个基层建设工作呈现出了思路清、方向明、干劲足的良好局面。目前，大庆油田公司已有近90%的基层队实现“六好”达标。

进一步加强以岗位责任制

为中心的基础工作，为推进油田整体

协调发展提供规范先进的制度保障

基层基础工作是否扎实稳固，管理是否科学有效，直接影响企业生产经营运行质量和经济效益的提高。因此，加强以岗位责任制为中心的基础工作，推进管理创新，使基层工作充满活力，是提高企业竞争力的现实途径。

岗位责任制是大庆油田最基本的生产管理制度。会战时期，当时的中一注水站因管理不善发生了一场火灾，会战工委发动群众围绕“一把火烧出的问题”展开大讨论。讨论中，北二注水站发动职工对照事故查找问题，从查物点数做起，把全站每样东西、每件事情，由谁管、怎么管、负什么责任，都落实到岗位和每个人身上，做到事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查，保证广大职工的积极性和创造性得以充分发挥。这就是我们现在所说的“一把火烧出的岗位责任制”的故事，这“一把火”为管理大油田找到了一把金钥匙。

“天下大事，必作于细。”在管理上，需要的是注意细节、把小事做细的认真态度和严谨科学的工作作风，并将其落实到工作中。会战初期，采油一厂三矿四队党支部响应上级的号召，结合队伍的实际，有意识地在教育和培养上下功夫，学习解放军严密的组织，严格的纪律。从第一口油井清蜡开始，老队长辛玉和就带头对每口井的一千五百米清蜡钢丝，用放大镜一寸一寸地检查，确认合格后才准使用。如今，随着HSE、ISO 9001、ISO 14001等现代管理体系的引入，我们积极探索传统管理与现代管理的有机融合，不断完善了岗位责任制的制度体系。北十五联合站是个投产5年的新站，一次，在给油站电机刷漆的过程中，一名女工在电机壳凹槽部位漏刷了一条。由此引发了全站员工“漏刷一条漆，我们到底漏掉了什么？”的大讨论。大家认识到：这一条漏刷的漆，漏掉了高标准，漏掉了严细的作风，漏掉了主人翁的责任感。对此，他们大力开展了“八个万”活动——万次巡检无漏点、万张报表无涂改、万次化验无差错、万次修保无返工、万个物点无泄漏、万米场地无污染、万次操作无失误、万天安全无事故。正是这小小的“刷漆”细节，让全体员工懂得，在管理上，不存在任何应该被忽略的小事与细节，当我们轻视“小”、忽略“细”的时候，被忽略的恐怕不只是小事、细节，还有被一同忽略的責任心和认真态度。

进一步提高员工的基本素质，

为推进油田整体协调发展提供源源不竭的

智力支撑

人是生产力要素中最活跃、最根本的因素。基层队伍素质是企业赖以生存的资本，只有高素质的基层队伍，才能创造高标准的工作水平。

新时期，大庆“三基”工作在加强基本功训练的基础上赋予了不断提高员工基本素质的新内涵。大庆油田倡导全员学习、终身学习的理念，营造学习是时代要求、学习是发展需要的浓厚氛围，引导和鼓励员工通过各种形式和渠道参与学习，建设学习型企业，培养知识型员工，以学习能力的培育带动实践能力、创新能力的提升。大力实施能力关怀，加强员工教育培训，建立现代化的员工培训基地，组建培训师队伍，编印培训教材。在培训上引入竞争和激励机制，对优秀岗位人员优先培训，核心骨干人员强化培训，业绩突出人员重点培训，并把各种理论学习、实际操作、模拟演练、技术比武等作为经常性工作来抓，为员工成长搭建技术平台，大家立足岗位干什么学什么，缺什么补什么，学练结合，学用相长，练思想、练作风、练技术，不断激发员工的生产积极性和岗位练兵热情，使“人人出手过得硬”成为每一名员工岗位练兵的目标，培养出一大批为企业发展建功立业的一线技术能手和岗位明星。

重视“三基”工作，是大庆油田的光荣传统、取得胜利和持续发展的法宝。随着形势的不断发展，大庆油田“三基”工作将不断地在继承与创新的轮回里“百炼钢成绕指柔”，成为支撑大庆油田科学发展、永续辉煌的坚强基石。

华北油田公司加强三基工作纪实专题 第5篇

大庆油田以岗位责任制加强三基工作解析

中国石油新闻中心

[ 2012-05-24 07:47 ]

地基坚实，科学发展的大厦才能巍然屹立。以1962年5月8日的“一把大火”为开端，岗位责任制在大庆油田运行已有50年。是岗位责任制的诞生、发展和成熟，把大庆油田的生产管理推上了有序运行的轨道。

50年来，大庆油田不断完善岗位责任制建设，其影响已远远超出管理领域。在它的基础上建立，并以它为重要组成部分的三基工作，为企业发展构筑了坚牢的基石。无论是显于外的制度，还是含于内的理念，在石油行业都具有坐标意义。

以岗位责任制为“抓手”推进三基工作，就是要牢牢把握岗位责任制的本质特征，以制度为纽带，实现岗位、责任和人的统一

在大庆油田采油三厂一矿北二二联合站供油岗值班室墙上，至今悬挂着一块以岗位责任制为内容的牌子。对于他们，这不仅是一块简单的牌子，而且是不容打破的规范；不仅是制度，而且是每名合格员工的操守。

无论油田发展到什么阶段，把全部生产任务和管理工作具体落实到每个岗位和每个人身上，做到“事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查”，这一岗位责任制的本质始终不变。这是大庆油田实现科学管理的根本宗旨。

围绕这一宗旨，遵循“简单、实用、系统、高效”的原则，大庆油田对现有制度进行优化整合与清理，废止206项不适应当前生产与管理实际要求的规章制度，确定油田公司、所属单位和基层管理单元三个层面的设计方案，形成职责清晰、简洁高效和管控有力的一体化制度体系，为基础工作“更上一层楼”打下坚实基础。

在丰富和完善以岗位责任制为基础的管理制度的基础上，大庆油田坚持传统又不脱于现代。采油一厂是油田最早建设的采油厂，但如果你走进这个厂数字化油田示范区的运行控制中心，立刻会感受到现代化气息扑面而来。整面墙的电子大屏幕上，鼠标轻点，区内油水井的状况就会即时掌握，有效缓解“井多人少”的矛盾，实现对油水井的实时跟踪和精细管理。

近年来，大庆油田建立稳固的信息基础设施，以此提升制度执行效率。今年1月，大庆油田ERP系统实现整体上线及单轨运行，让基层单位告别过去众多项目繁杂的手工报表，告别一个部门、一个部门地报审，给企业的管理效率带来了“大提速”。

此外，着眼于大庆油田5200多个基层站队管理效率的提升，大庆油田制定完善《基层站队管理手册》和《岗位标准化操作手册》，受到基层员工的欢迎。以联合站油罐清淤工作为例，以前需要查找HSE相关安全体系等10余份文件。执行“两册”后，只需要查找“两册”相关部分即可了解这项工作所有标准要求。员工说：“‘两册’在手，全队工作一目了然。”

以岗位责任制为“标尺”，就能明确三基工作的主线，回答好坚持什么、反对什么和创新什么的问题

岗位责任制运行50年，大庆油田对它的认识也愈加深刻。表面看来，作为一项制度，它以有形的条款形式来呈现。但是，以宏观的和发展的眼光来看，它实际上是制度体系、工作方法、管理理念和价值观念的综合，是油田优良传统的集中体现。

按照《关于新时期加强三基工作的指导意见》安排，大庆油田坚持全面推进与重点提升相结合促“三基”。一方面，全面系统地谋划推进，不断提高整体水平。另一方面，以岗位责任制为“标尺”，检验各单位三基工作，对照传统找差距，旗帜鲜明地回答坚持什么、反对什么和创新什么的问题。

井下作业分公司坚持弘扬“三个面向、五到现场”的优良传统，深入开展服务型机关创建活动，建立机关干部跟班劳动制度。分公司每年组织机关干部到一线修井队和作业队，与一线员工同吃、同住、同时倒班劳动，并且由一线小队对跟班劳动的机关干部每日进行写实考核。

5年来，分公司先后组织10批400多人次到生产一线跟班劳动，覆盖70个基层队，累计8万多个工时，帮助基层解决安全、生产和管理等共性问题30多个。机关干部下基层前，还要结合部门职能和基层实际，确定1至2个研究课题。2011年跟班劳动后，机关13个部门形成《关于青工思想状况调研报告》和《关于基层技术发展情况调研》等21个调研报告。

钻探工程公司测井公司印尼项目部，是中国第一支进入中国石油合作区块以外的测井队伍。由于不熟悉国际规则，这个项目部曾经险些被“踢”出市场。这个项目部从实际出发，建立实施一套与国际接轨的制度体系，市场份额和利润率逐年增加。多年的市场打拼，这个项目部已形成这样的共识：我们的目标就是占市场、稳市场、扩市场。要想市场“增肥”，一定要基础牢靠。

2010年10月，为集中力量确保重点目标任务的实现，大庆油田对科研攻关实行大项目管理，成立聚合物驱项目经理部和复合驱项目经理部。这种创新的管理模式打破以往的管理界面，涉及多个方面、多个单位、多个环节，同时也提出新课题：大项目部体制下的三基工作怎么抓？

以“降低三采成本、提高聚驱效率、改善开发效果”为目标，按照“四最”的要求，项目部成员在实践中探索出“生产与科研一体化、管理与攻关一体化、地下与地面一体化”等工作模式和“八位一体”等管理制度，确保了多方协作模式下工作的有效开展。今年第一季度，油田三次采油原油产量实现干粉用量减少前提下的超产，三元复合驱科研攻关也见到阶段性成果。

把握住“岗位责任制的灵魂是岗位责任心”，才能真正构建起三基工作长效机制，才能实现继承中创新、创新中发展

在大庆油田第一座水源——西水源正门外，名言碑上“岗位责任制的灵魂是岗位责任心”十几个大字，不仅刻在石上，而且刻在员工心里。50多年24任队干部，一任做给一任看，一茬照着一茬干，高标准落实责任一个样，自觉执行安全行为规范一个样。建站至今，连续安全生产1.89万天。

责任制与责任心是不可分割的统一体。50年来，岗位责任制与责任心在交互促进中传承、发展，责任制的内容适时调整，责任心的根本始终不变。这也是岗位责任制在大庆油田能够传承不走样、创新不丢根的根源所在。

大庆油田把岗位责任心的培养作为三基工作的一项重要任务来抓，特别注重用大庆精神、铁人精神的核心价值体系来塑造人和凝聚人。大庆油田有企业精神教育基地近百个，青工入厂的第一堂课就是到教育基地参观学习。近3年来，油田组织青工到教育基地参观学习2000多场次，参观人数达30多万人次。此外，利用网上论坛、手机短信等宣传平台进行教育。这些方法一直在丰富着传统教育的内容和形式。

如果说健全完善的制度体系是岗位责任心的基础，那么一丝不苟地执行就是实现岗位责任心的途径。岗位责任制发源地大庆油田采油一厂二矿北二注水站，坚持对岗位员工进行“岗位责任制的灵魂就是岗位责任心”的教育，并在此基础上培育形成以“上标准岗、干标准活、交标准班”为内容的“三标”行为文化。正是坚持夯实基础不动摇、执行制度不走样，这个站建站50年，实现安全生产50年。

大庆油田严抓制度落实，坚持“宁要一个过得硬，不要九十九个过得去”，狠反“一粗、二松、三不狠，马虎、凑合、不在乎”。化工集团轻烃分馏车间一名员工在将一个小扳手摆放到工具箱中时越出定位线一厘米，当即被警告。严格的管理最终使这支队伍与“王海班”齐名，跻身中国石油百支标杆班组行列。

基于激励机制对岗位责任心的强化作用，大庆油田的一些基层站队还探索实行与岗位职责相适应和以业绩贡献为基础的薪酬制度。采油二厂第三作业区南七东工区建立“定员计奖、费用承包、市场运作”的分配方式，按照定员人数确定工区月度奖金总额，增人不增资，减人不减资。奖金与绩效的挂钩，大大调动了员工的积极性。除了物质鼓励以外，对有创新创效发明的员工，油田采取冠名激励的方法，使基层员工的创新活力竞相迸发。

一个时代有一个时代的使命，一代人有一代人的责任。

加强“三基”工作的实践与探索 第6篇

按照油田以“三基”工作推动精细化管理的整体工作思路，社会化服务单位以争创“优质服务杯”、“金银牌基层队”竞赛活动为载体，从完善工作内容、运行机制、量化考核、竞赛考评等方面入手，融合日常工作，推行载体创新，夯实管理基础，拓展管理内涵，促使服务质量和管理水平稳步提升。

（一）建立完善“三基”工作运行机制

一是建立规范的工作运行标准。充分发挥“三基”办公室职能作用，建立起自上而下、层次分明的“三基”工作组织体系，形成广泛参与、有序运作的良好格局。通过编制实施方案、工作要点，逐级细化运行计划、考核细则，明确了指导思想、活动目标、任务要求、组织领导、步骤方法、考核奖惩等内容，使“三基”管理有章可循、有据可考。实施三级月度考评制度，加强对“三基”工作分级管理和过程控制。

二是配套完善的基础工作制度。对各专业、各岗位、各系统的12类规章制度进行全面梳理、修订、增补和整合优化。编制包括38个专业队191个工种608个岗位的《岗位责任制汇编》，强化岗位责任制和制度执行力建设，基础管理做到有标可依、奖罚有度，实现了以制度管人、以流程管事、岗位有其责、人人履其责的管理规范。

（二）持续提升基础工作管理水平

一是搞好优质服务。优质服务是社会化服务单位“三基”工作的出发点和落脚点。以持续推进“四个体系”建设，深入开展文明和谐示范小区创建活动为载体，以“440”热线为平台开展优质服务，用居民满意度来检验“三基”工作成效。配套完善服务规范、服务承诺、首问负责、用户回访、质量督察、责任追究等制度，员工按标准操作，用户按标准监督，上级按标准考核，实现了服务质量标准化、服务行为规范化，考核评价常态化。

二是抓好主题活动。以强“三基”、精管理、提能力、保安全、创效益为主线，以“比学赶帮超”活动为抓手，有效融合各项主题活动的内容和形式，做到统一组织管理、检查评价和考核奖惩，全面夯实了管理基础，推动经营效益、安全生产、和谐稳定、队伍建设等基础工作。

（三）实际运行中存在的具体问题

一是认识偏差降低“三基”管理效能。表现为：金牌队常树长青，其他队缓滞不前，基层队站之间缺乏相互交流，呈现向两头延伸发展的不平衡趋势；金银牌队评选存在极个别的“轮流坐庄”现象，缺乏严肃有效性；对待专业数量少的基层队“去异求同”，没有全部纳入“三基”管理范畴；由于生产经营任务紧张、和谐稳定工作压力大，有的基层管理者对“三基”管理存在时松时紧或推诿现象。

二是缺乏完善有效的目标管理体系。通过创新载体、丰富内容、督导考核、选树典型等具体措施，“三基”工作的核心内容、管理模式已健全明晰，分解了责任主体和工作标准，但对影响具体内容、效果的基本节点和责任个体，缺乏严格的控制，没有系统准确的评价，导致目标、要求不甚明确，基层队站、班组在落实过程中容易产生各种误区。

三是粗放管理影响着工作绩效。突出表现在：为应对各类检查要求去“造资料”，没在现有基础上加以利用、完善、更新，结果基础资料越积越多、内容浮空，额外增加负担；三级文件笼统照搬上级规定，没有认真分析、解读，实用性差，执行过程中由于作风松垮或管理考核不到位，造成“有令不出”、屡禁不止、流于形式等现象，效力层层递减，形成基础管理漏洞。绩效考核、成本管理、安全生产等基础管理亟待进一步加强。

二、加强“三基”工作的思路与途径

（一）健全控制有力的工作运行机制

强有力的机制决定着工作的力度和效果。主要包括宣传灌输的思想引领机制、规范运行的控制机制和奖惩分明的激励机制。

首先，明确党政主要领导“三基”建设的第一责任人，做到高度重视、亲自组织谋划，全程督促解决。建立“行政主导、党委推动、部门联动、齐抓共管”的工作机制。经常性组织查找“漏洞”和“短板”，逐一弥补“漏洞”、接长“短板”，细化量化抓落实，有计划、有步骤地推进实施，实现“活动驱动”向“机制驱动”转变。

其次，按照“量化考核排序，末位警示淘汰”原则，在基层队站实行“抓两头、促中间”的做法，强化对落后队的指导、检查和督促，使先进队感受到追赶压力、后进队看到发展空间，消除不达标队，体现主观努力效果，创建优胜劣汰的“三基”动态管理机制；通过定期检查考核，阶段评价分析，强化督导检查，严格奖惩兑现，实现“三基”工作与日常生产经营考核融合，打造长效工作机制。

第三，搭建学习交流平台，组织现场观摩和内部经验交流，分类别培育、选树、宣传先进典型，营造“比学赶帮超”良好氛围，展示基层工作的新思路、新举措，用身边的鲜活事例来引导基层员工增强开展“三基”工作的主动性和自觉性，积极探索加强“三基”工作的有效方法和途径，

（二）构建系统闭合的目标管理体系

纵向上按照基层建设、基础工作、基本功训练三个要素来确立总体目标，自上而下分解到基层单位、班组和个人，落实责任个体；横向上结合工作实际和现有管理模式，按照项目、分项目、子项目、控制点等目录对“三基”工作内容依次分解，针对最基本的控制点制定措施要求；配套相应的管理制度和工作流程，让单位、部门和个人事先有明确量化的指标、事中有检查考评、事后有奖罚兑现，从而建立起点面结合、界限清晰、约束有力、科学合理的目标管理体系。以三级队（站）基础工作为例，纵向上目标责任主体从班组设至岗位、个人，横向上按照专业职能分为HSE、设备、生产技术、安全运行、成本核算、经营收费、工程施工等管理项目，再持续细化至每个最基本点。然后根据组织机构设置和岗位特征，制定科学实用的岗位工作标准和专业技术标准，针对控制主体不同和岗位差异，制定具体规范的保障措施和工序流程，对应完善原始记录、报表台账、信息数据库等资料，通过实施层层细化的工作目标、规范运行的工作内容、有效控制的管理机制，让员工清晰的知道自己在什么时间该干什么、怎么干、干成什么样，将“三基”总体目标具体落实到了每个环节、每个工作日和每个岗位。通过建立“三基”工作标准化管理网络，构建起系统科学的目标管理体系，推动“三基”工作向全员、全方位、全过程精细化管理的方向发展。

三、改进基层管理的探索与做法

（一）提升管理技能。

基层管理者承担着对上级决策执行、基层工作组织和执行力引导的职能，具有“承上启下”的重要地位，要注重培养、提升四种管理技能

1. 拓展思维认知能力。

通过学习政治、业务、法律，强化管理技能、方法的培训，增强积累，提升综观全局、把握关键、认真思考、扎实谋事的能力。

2. 目标、流程管理能力。

通过目标的量化、多级复核及PDCA的过程循环机制，促使各项工作运行过程更加明细可控，实现基层管理者由传统的现场经验型向科学流程化管理转变。

3. 技术管理技能能力。

指基层管理者具备管理范围内的工作所需的基本技术和具体方法，确保使每个人都最大限度分担工作量，更好地指导下属工作，成为受下级成员尊重的有效管理者。

4. 人际示范能力。

通过提升自身综合素质，发挥出磁场效应和示范作用，凝聚团队精神，增强基层队伍主动执行意愿。

（二）抓好班组管理。

班组是企业的最基本的“细胞”组织，“三基”任务最终全靠班组引线穿针、落到实处，建议突出抓好四个方面

1. 班组会议。

班组会议包括交接班会（班前班后会）、现场会、座谈会等。通过交接班会的“望闻问切”，发现职工身体、思想状况是否“平安”、工作任务是否完成、管理措施是否落实；通过现场会的“言传身教”，检验设备是否完整牢靠，深挖“三违”根源,现场扫除隐患；通过座谈会的“情感互动”，处置员工生活中的一些困难和思想动摇,从而升华员工对班组树立的归属感、亲切感、责任感，牢固树立主人翁意识。

2. 劳动竞赛。

实践证明，班组劳动竞赛存在与培训相结合、紧密联系实践、面对面教学的特点和优势。通过评选“岗位明星”、“收费状元”、“服务标兵”等形式，设置擂台对抗赛、单项指标竞赛等练兵场，开展以安全生产、修旧利废、节能降耗等为主要内容的班组劳动竞赛活动，提高基层的劳动效率和生产效益。

3. 合理化建议。

合理化建议是企业员发挥工聪明才智的展现舞台。因此要注重发扬班组成员参与管理、谏言献策、技术攻关的积极性，把建议活动经常化、制度化，奖励QC活动、小改小革等创新创效成果，实现“企业发展我成长”的共赢局面。

4. 班组文化。

以“零故障”和“零不良”为目标，从思想、技术、质量、安全、成本管理等方面培育班组文明，倡导“该说的要说、说到的要做到、做到的要有记录”的贯标做法和自主管理，实现工作程序化、操作标准化、责任岗位化、行动自觉化、价值最大化的班组管理文化。

（三）实施现场规范管理。

通过区分生产现场的必需品和非必需品、规范工作秩序和行为，保持工作环境清洁有序、员工心情愉悦，更愿意为工作现场付出爱心和耐心，减少失误，实现安全生产本质化

1. 规范工作现场。

(1）现场定置管理，对办公室、岗位值班室的办公及个人用品，对生产现场的各类器材、设施、工器具进行整理和定置摆放；对资料进行归整和分类摆放，使用完毕自觉归位。（2）现场警示管理，对机泵、配电柜等设备（设施）按标准设置警戒线和警戒标语，以醒目的标识提示操作人员注意和规避操作风险。（3）规范流程标识，对设备编号标识、管线标识和箭头、电源开关标识、安全标识、危险化学药品标识等进行统一规范。

2. 规范工作行为。

(1）把每日工作安排、关键运行参数、控制指标、值班信息等内容进行可视化公布，使各级生产组织人员能够清晰知道当日的工作任务、完成时间周期。既减少了工作安排中的信息失真失误，也便于推动班组绩效考核。（2）制定巡检制度和检查标准，规定了巡检周期和复核方法，在岗位值班室、各巡检点悬挂巡检牌。（3）制作设备管理卡、工艺卡。把设备点检的关键部位、正常运行参数、常规操作的标准作业程序予以明确，增强员工对设备管理的现场提示。（4）如实填写岗位工作记录，强化对流程关键点的控制和对岗位工作纪律的遵守。

（四）梳理岗位流程标准

从建设工作流程和落实岗位职责这两个薄弱方面着手：

1. 建设科学合理的工作秩序。

按照责任个体的目标管理内容，确定工作信息流程、值班干部巡检流程、员工操作巡检流程、问题汇报处理流程等具体事项，实施程序化管理。

2. 确立工作落实的三级复核机制。

即由交接班员工进行一级复核，班组长巡检跟踪并通过日报表进行二次复核，值班干部抽查进行三次复核，有效保证岗位职责落实及当日工作完成质量的监督。

（五）优化内部培训机制

1. 规范设计培训方式。

结合三支队伍现状，针对调查需求制定培训计划，分层次设置培训科目，采取互动式、换位式、讲授式、模拟案例等多种学习形式，提高员工员参与培训的积极性。

2. 注重培训过程职责落实。

基层技术人员是实施培训工作的一级负责人，班组长是二级负责人，基层管理者是审核人。加强层级控制，保证培训职责的落实。

3. 强化培训效果复核。

要充分挖掘自身现有资源，完善适合需求的技能训练场所。每月组织基层员工进行理论、实践考试及培训效果评价，按照考试成绩和评价结果对各级培训负责人进行相应的奖惩。

参考文献

油田企业加强三基工作的思考 第7篇

1.加强三基工作，首先要解决各级领导干部的认识问题

三基工作是石油工业的优良传统，是大庆精神的重要组成部分，是中石油的独特优势。加强三基工作是实现集团公司“十二五”发展目标的重要举措；加强三基工作是适应经营规模和管理幅度扩大的客观需要；加强三基工作是推进管理和技术创新的有效途径；加强三基工作是促进和谐发展的有力保障；加强三基工作是继承弘扬大庆精神铁人精神的本质要求。“发扬大庆精神，加强三基工作是固本强基的战略任务，是事关企业可持续发展新的重大工程。”各级领导干部要充分认识新形势下，加强三基工作的重大意义。要带头深入学习，把握集团公司领导干部会议主题、加深理解领会，不断增强学习贯彻的自觉性和主动性，把思想和行动统一到会议精神上来，以更加奋发有为的精神状态、求真务实的工作作风、永不懈怠的创新勇气，为实现企业持续稳定发展做出新的贡献。

2.加强三基工作，健全组织机构，理清管理界面，明确工作责任是基础和前提

机关各科（部）室都要按照三基工作内涵，对号入座找准定位，对分管业务负责，要形成目标相同，方法各异，全员参与，各负其责的管理模式。要结合公司基层建设工作大检查情况，调整基层建设工作方案，坚持把工作的着眼点聚焦到基层，把工作的着力点下移到班站，形成“领导解难在一线、力量集结在一线、协调生产在一线、经验交流在一线、效果体现在一线、树立形象在一线”的良好组织秩序，不断夯实企业发展根基。活动领导办公室负责组织、协调、监督、检查、指导、考评三基工作开展。

要把公司各项工作纳入三基工作之中，把三基工作贯穿到生产经营全过程，使基层建设与生产经营工作同心、同向、同步。党群各部门，牵头负责基层建设工作（党建、队伍建设）。生产、安全、经营、工会等部门，牵头负责基础工作（质量、计量、标准化、制度、流程等）。党群系统、教育培训部门，牵头负责基本素质（政治素养、业务技能）。但在具体落实中，要辩证地工作，因为基层建设、基本素质、也存在基础工作。基层建设办公室，要在认真组织机关科室学习集团公司会议精神的基础上，丰富基层建设实施细则，使细则、办法更加贴近基层，贴近实际，可操作性更强。让基层单位能够明白“应该怎样做，重点干什么，做到什么程度”，并结合本单位工作实际认真搞好各项工作的落实，使基层建设工作走向常态。

3.加强三基工作，要在抓落实上下功夫、做文章

制度再好，载体再好，如果落实不下去，执行不到位，那也形同虚设。主体明确，责权清晰，奖罚分明，是加强三基工作的重要载体。因此在抓三基工作过程中，我们要切实抓好以下几个重要环节。

一是进一步细化、量化责任目标，按照明确、可衡量、可实现的要求，每项工作能定量的都要制定量化指标，确立工作标准和程序，形成横向到边、纵向到底的责任体系，使工作目标更加具体明确、岗位职责更加简明清晰、工作标准更加科学规范，各项工作的推动更加规范有力，更便于执行和落实。

二是狠抓责任落实，按照“谁主管，谁负责”的原则，分级明确责任主体，把指标分解落实到每个站队、岗位和员工，形成一级抓一级、逐级抓落实的工作格局，做到人人有专责、事事有人管、过程受控制。

三是加强对责任落实的考核监督，完善考核评价标准，强化过程跟踪和督办落实，严格责任追究，形成有效的激励约束机制。

四是切实增强岗位责任心和工作自觉性，教育引导广大员工不断强化责任意识，忠于职守、勤勉尽责，执行操作规程和规章制度严肃认真、一丝不苟，必须做好“规定动作”，坚决杜绝“自选动作”，确保操作执行到位，高标准、高质量、高水平地完成好本职工作。

五是要注重三基工作考评结果的应用，要与干部晋升，先进评比，奖金发放挂上钩，调动全员参与三基工作的积极性。

4.加强三基工作，要注重典型引导，发挥机关作用，不断推进三基工作上水平

要按照集团公司、油田公司的要求，持续推进“五型五好”班组建设，培育一批示范班组、特色班组和优秀班组长队伍，逐步实现基层班组全面达标。要下大力气抓好“千队示范工程”，注重发现、培养三基工作典型，努力培育集团公司层面的“百面红旗”及“标杆集体”。要充分利用各种媒体，加大先进典型的宣传力度，发挥典型的示范、鼓舞和引领作用。

要加强机关自身建设，发挥好机关科（部）室在三基工作中的作用，努力建设服务型机关。三基工作能不能在基层得到全面落实，能不能取得预期成效，关键在领导、在机关。机关领导干部要按照胡锦涛总书记关于“把工作精力和注意力更多放到基层，把人力、财力、物力更多投到基层，努力夯实基层组织、壮大基层力量、整合基层资源、强化基础工作”的要求，把三基工作放到更加突出的位置，列入领导班子重要议事日程，搞好安排部署，加强督促检查，切实抓出成效。

要健全完善三基工作的组织领导体系，机关各部门要密切配合、齐抓共管。要按照主题教育实践活动第二阶段建设“责任、效率、阳光、和谐”机关的要求，摆正位置，找准工作定位，切实转变工作作风，自觉践行“三个面向、五到现场”等优良传统，把基层工作中的难点作为机关工作的重点，提高工作质量和效率。机关各部门之间要加强横向的沟通协调，杜绝各自为政、推诿扯皮，形成推進基层工作的合力。各级领导干部要坚持工作重心下移，经常深入实际、深入基层、深入群众，广泛听取基层单位和职工群众的意见，切实为基层解决实际问题；要践行全心全意为人民服务的根本宗旨，放下架子、扑下身子，严于律己、率先垂范，树立领导干部勤勉、务实、清廉的形象，做基层满意、群众满意信赖的带头人。要开展基层评议机关活动，促进机关建设上水平。要把三基工作成效、基层满意度等作为对各级领导干部和机关进行考核的重要内容，形成有效的激励约束机制，促进服务基层工作水平的持续提升。

华北油田公司加强三基工作纪实专题 第8篇

一、领导重视是强化预算管理的关键

中原油田钻井四公司根据自身的生产经营特点,建立起两级预算管理体系和严格的预算管理制度,做到事前有预算,事中有控制,事后有考核分析。公司经理、党委书记高度重视预算管理工作,亲自担任公司预算管理委员会主任,并在预算管理委员会下设办公室,办公室设在财务科,公司各井队、后勤单位、机关科室设专职或兼职预算员,负责本单位的预算编制工作。公司预算管理委员会的职责是审查预算编制、考核预算执行情况,根据考核结果进行奖惩,并根据当年预算执行情况,对预算管理制度进行补充修订,逐步完善。预算管理办公室的职责是收集汇总各单位的预算资料,在综合平衡的基础上,编制公司年度和月度预算提交公司预算管理委员会审核上报,并负责经公司上级批复后的分解和下达到各单位,以及预算下达的事中控制、事后分析。

二、采用科学的预算编制方法是强化预算管理的基础

在市场经济条件下,影响公司生产经营的不确定因素特别多。为编制准确、合理、可操作性强的预算尤其是年度预算,中原油田钻井四公司坚持采用科学的编制方法和以收定支、总量平衡的原则。

在编制年度预算时,预算管理办公室根据公司的用工总量、全年的固定费用以及当年的目标利润,推算出全年需完成的工作量和产值,以产值倒推总成本,并根据各项成本在总成本中所占的比重以及各职能部门及基层单位上报的预算,将总成本进一步细分。在编制月度预算时,预算管理办公室根据生产预算确定产值,根据各职能部门及基层单位上报的预算确定各项成本费用,并且将成本费用在产值中所占的比重控制在年度预算之内。各职能部门和基层单位采用零基预算的方法编制自身的收支预算及专项费用预算。对于专项费用的预算编制工作公司有明确的分工:生产协调科根据生产预算和有关定额标准,编制钻前工程、运输费、青苗赔偿费用的预算;资产科根据设备新旧程度及使用情况、修理设备的类别和数量,编制设备投资、大修理及中小修理费用的预算;技术发展部根据科研项目及生产预算,编制科研经费拨入和使用的预算以及随钻测斜、定向井服务、测录井、下套管服务、仪器购置等费用的预算;经管科根据公司年度生产预算和有关定额或合同,编制收入预算、管具及固井工程费用的预算;技术安全科根据有关标准,编制劳保用品、HSE费用预算;保卫科根据井队消防情况和治安环境编制消防器材和治安承包费用预算;人事科根据公司人员构成、工资总额控制计划和考核情况,编制人工成本预算及职工教育经费预算;经理办公室编制通讯费、业务招待费、会议费、办公费用预算;党委办公室编制宣传费、报刊杂志费用预算;群众工作部编制工会经费、团费及其相关项目的费用预算;物资供应站根据生产预算编制物资采购及消耗预算;综合大队编制生活开支及水电费用预算。预算期内,当编制预算的基础(如生产经营情况)发生较大的变动,公司及时调整预算,确保了预算的准确性、合理性和可操作性。

三、落实生产经营全过程的预算控制是强化预算管理的有力措施

钻井四公司为了实现生产经营全过程的预算控制,公司预算管理委员会根据中标价及有关定额给井队下达单井预算通知书,预算管理办公室每月根据单井预算通知书、月度生产预算及局批复的预算指标,制作月度预算控制卡下达给井队、后勤单位和机关科室。对于专项预算,既分解下达给具体使用的单位,同时又将预算总量下达给相关责任单位或部门,由其进行事中控制,如材料预算既下达给领料单位,同时也下达给物资供应站,物资供应站只能在限额范围内发料;各单位凭预算控制卡到物资供应站、其他相关职能部门和基层单位办理领料、报销、结算等事宜,每次办理完毕后,经办人员在预算控制卡中作相应记录,以便随时掌握预算使用情况,避免出现超预算开支的现象。如井队遇特殊情况,确需调整月度预算且累计未超单井预算,可由井队提出申请,经预算管理办公室审批后予以调整;其他部门或单位调整月度预算,以及井队调整单井预算,由预算管理委员会审批后予以调整。

井队收到单井预算通知书和月度预算通知书后,及时召开预算管理小组会议,按照施工井的地质、工程及泥浆设计,认真研究制订本口井的施工措施,在向全队员工进行施工交底之后,及时将预算逐一分解落实到班组和岗位。在分解预算时,根据井深、井型,按照施工内容将泥浆、钻头、材料、油料等预算分解到搬迁安装,一、二、三开和完井作业的不同施工阶段。分解预算不是将预算全部分完,而是结合井队的目标利润,压缩后分解,前移降成本口的关口。分解预算不是只进行粗线条的数量分解,而要将施工需要与预算结合起来,仔细测算所需材料、油料等的具体品种,也就是说,在哪个施工阶段需用什么材料,用多少,在施工前就做出详细预算,确保单井成本不超预算。分解后的预算落实到岗位,如:钻头、水泥等费用落实到钻井技术员,泥浆费用落实到泥浆组长和钻井队小班,材料费用落实到机械工长和钻井队小班,油料费用落实到司机长和钻井队小班。指标的层层分解和落实激发了每个员工的责任心,使他们变被动为主动,将预算控制落到实处。在每一个施工阶段完成后,井队都要召开预算管理小组会议,分析上阶段预算控制中存在的问题,查找原因,部署下一阶段预算控制的措施。全井结束后,对单井预算控制情况进行分析总结,以备以后施工借鉴使用。

辅助生产单位的预算控制实施收支两条线,即将所有收入全部纳入预算,必须按预算落实收入;同时要将费用预算分解到班组和岗位,严格按预算控制各项支出,杜绝一切预算外开支,确保目标利润的实现。机关科室实行部门职能费用预算和专项预算控制相结合的方法。即机关科室将自身的费用预算分解并落实到各岗位,切实做到无预算不花钱,对于专项预算指派专人负责控制,确保专项收入预算超额完成,专项费用不超预算。

四、强化预算执行情况分析的严考核、硬兑现是强化预算管理的基本保证

为了加强预算管理,确保生产经营有序进行,钻井四公司还在科学编制预算、严格实施预算控制的基础上,通过对每个预算期末对预算执行情况进行分析,并将预算考核制度实行严考核、硬兑现。

对井队实行单井考核,单井成本节约按照公司1号文件(公司经管管理制度)予以兑现,超支不得发放效益工资,超支部分等额摊入后续施工井成本。并从单井预算(可控定额)中提取一定比例作为风险基金,用于非井队原因造成的卡钻、打捞、井漏、井涌等亏损补偿。对于一口井成本超预算的井队,给予黄牌警告,连续两口井成本超预算,解散领导班子,干部降岗降薪;对于全年钻井成本超预算的井队解聘井队干部,全队员工进入公司劳动力市场待岗培训。

辅助生产单位实行月度考核,以收抵支后如有节余,按照公司1号文件(公司经管管理制度)予以兑现,如超支不得发放效益工资,超支部分必须用以后月份的节余予以偿还,收入(产值)预算完成率必须达到90%以上,成本在收入中所占的比重不得超预算,未完成指标相应扣减效益工资。

华北油田公司加强三基工作纪实专题 第9篇

人才是企业发展的宝贵资源, 更是企业赢得市场竞争的关键之源。谁拥有人才优势, 特别是拥有更多的高技能人才, 谁就能够在残酷的竞争中脱颖而出、占领高地、破浪驰骋、成就非凡。

时代呼唤高技能人才。我国高技能人才队伍始终匮乏, 已成为制约企业持续发展和阻碍产业升级的“瓶颈”, 威胁着“中国制造”产品在国际上的持久竞争力。来自新华网的数据分析:到2020 年, 中国用人单位将需要1.42亿受过高等教育学历的高技能人才, 将面临2400 万的人才供应缺口。如何破解难题, 各企业都在全力摸索, 中国航天三江集团万峰公司便是其中一个。

近年来, 万峰公司紧紧围绕企业发展, 大力实施“人才强企”战略, 以盘活“选人用人”和“人才激励”两个机制为切入点, 抓好人才培养、服务、提升三个环节, 建立完善了高技能人才培养、评价、服务和激励机制, 一支爱岗敬业、技艺精湛、具有专门技能、善于解决技术难题的高技能人才队伍不断壮大, 3 人获“全国技术能手”称号, 4 人获“湖北省 (行业) 技术能手”称号, 10人获“航天技术能手”称号, 2 人获“湖北五一劳动奖章”。

近日, 湖北省技能大师工作室审定结果正式揭晓, 以万峰公司电装工刘建波姓名命名的“刘建波技能大师工作室”获得省级技能大师工作室称号。“刘建波技能大师工作室”的命名, 成为该公司高技能人才队伍建设的又一成果。

创新工作室——人才聚集“高地”

“刘建波技能大师工作室”汇集了万峰公司无线电加工、装配、调试等方面的人才28 名。说起这个团队, 该公司总经理陈林满脸都是欣赏:“他们中的任何一个人都是能够独当一面的综合型高技能人才, 个个业务能力强、专业水平高, 特别是专业互补性强。”

某型号产品印制板上芯片焊盘间距约为0.2mm, 低于手工焊接的极限值0.3mm, 工作室成员在多年工作经验的基础上总结出“热传导”的方法, 顺利完成加工任务。类似的情景上演过多次, 自2014 年技能大师工作室成立之日起, 解决型号科研及批生产过程中的技术难题就成为工作室日常工作之一。

由于都是高技能人才, 工作室成员相互欣赏着, 更牵手合作着:在QC活动开展中, 他们先后组织完成了“减少印制板焊点虚焊”、“线束制作中的电磁干扰”和“继电器板线束制作”等工艺攻关和QC活动, 成功解决型号地测系统印制板出现继电器焊点气泡的问题, 使继电器焊接的一次交检合格率由75.17%提高到99%以上;针对某产品处理板出现的焊点虚焊现象, 开展手工贴片焊接, 提高了组员的技能水平和贴片焊的产品质量;通过“线束制作中抗电磁干扰”攻关, 使加工过程中产生的电磁干扰得到有效控制;针对产品的性能特点设计出“五大系统传感器信号检测工装”, 在保证产品测试可靠性的同时, 将测试时间从40 分钟缩短为5 分钟;制作的专用紧固器、短接线成型、加温除潮专用支架等工装, 有效提高了工艺可操作性和产品装焊质量……

随着技能人才的迅速成长, 万峰公司创新工作室管理办法, 于2015 年成立龙芯处理器应用技术及惯性定位定向2 个青年创新工作室技术, 将技能人才培养的成熟经验嫁接到技术人才培养方面, 把科研生产中遇到的难题集中进行立项攻关, 同时积极从同行业兄弟单位引进新工艺、新技术, 填补技术空白, 并在消化吸收的基础上进行自主创新, 有力提高了企业的核心竞争能力。

早在2009 年, 万峰公司就启动了以团队集体前行的机制。当时, 该公司811 车间加工中心组组长李才胜通过多年的努力, 逐渐成长为组里的领军人物, 为进一步加快人才队伍建设步伐, 该公司成立首个以组长姓名命名的班组。经过几年的打磨, 该班组迅速成长为航天企业里的品牌班组, 先后荣获“湖北五一劳动奖状”、“湖北省学习型标兵班组”、“中央企业红旗班组”、“全国学习型先进班组”等称号, 并于2012 年被中国国防邮电工会、中国航天科工集团公司联合授予“李才胜班组”荣誉称号, 班组成员里1 人获“全国技术能手”称号, 2人获“航天技术能手”称号, 2 人获“湖北省行业技术能手”称号。

人才考评制度——激发标杆活力

如果说职工创新工作室是技能人才的“高地”, 那么, 一批如雨后春笋般成长的高技能人才, 就是这一“高地”的“蓄水池”, 而万峰公司高技能人才培养选拔制度就是“蓄水池”的“活水源头”。

为激发职工学技术、提技能的积极性, 万峰公司建立、完善技能人才队伍建设制度措施, 坚持“人尽其才, 动态激活”的理念, 将技能人才培养与管理类、技术类并行, 完善了操作类职业发展通道, 严格执行技师、高级技师、特级技师动态聘任制度, 建立聘任、使用、考核等相结合的配套管理和激励机制, 形成了高技能人才职业发展体系。

为充分发挥技师的标杆及传艺授业作用, 实物演练、现场授课成为万峰公司技师及以上技能人员每年的“必修课”, 该公司要求技师每年授课一次以上、高级技师每年授课两次以上、特级技师每年授课三次以上的专题授课。2016 年初, 围绕加工操作中的难点、重点, 该公司根据生产任务实际和每名高级技师、技师申报的授课课题, 制定了2016 年授课计划, 做到年有目标、月有重点、周有研讨。同时, 该公司把每名高级技师、技师备课准备、授课反映及效果与季度、年度技师考核结果挂钩, 以保证授课效果。

“每次备课都难为死我了, 既不能讲重复内容, 又得要将绝活深入浅出地讲出来。”该公司特级技师刘建波每次授课前都得提前一个多月备课, 不过, 她觉得, 正因为每年3 次的授课, 如今不仅对每次攻克的难关知其然, 更知其所以然了。

随着型号产品越来越向高、精、尖方向发展, 横亘在加工过程中的“拦路虎”越来越多, 万峰公司重视技能人才的能力、实绩和贡献, 引入竞争机制, 采取以业绩取向定升迁的优胜劣汰机制, 制定技师考评管理规定, 每年底从工作态度、技术革新、业绩贡献、人才培养四个方面进行年度考评, 不仅考核其型号产品批产、研制、急难险重等任务完成情况, 还重点对其工艺优化、技术攻关、QC成果申报、论文撰写及授课、带徒等“硬性”内容进行考查。

考查结束后, 对优秀技师进行一次性奖励的基础上, 优先安排其参加培训、观摩、技术交流等学习提高活动, 并优先推荐其参加院及以上级技术能手等各类奖项的评优选拔活动;考评不称职的技师, 则不仅于次年解聘其技师资格, 还扣减其本年度工时补贴, 形成了技能人才聘任能进能出、待遇能高能低的选人用人机制。截止目前, 该公司具有特级及高级技师职业技能资格的职工达22 人, 占技能操作人员的4.8%;技师91 人, 占技能操作人员的20.2%, 1人被聘为“湖北省首席技师”, 1 人被聘为“航天科工集团公司首席技师”, 一支技术技能型、复合技能型和知识技能型的高技能人才队伍正在企业发展的大潮中乘风远航。

人才培训措施——激发学习动力

针对近年来科研生产任务增多、员工技术层次参差不齐等情况, 万峰公司将技能培训作为提高职工技术水平的有力抓手, 建机制、搭平台、畅通道, 细化、精化、优化培训形式, 不断提高职工技能水平和理论素养, 夯实了企业人才队伍建设。

“结对帮扶”建立“互动培训”。该公司建立“导师带徒”、“一对一”等培训管理办法, 并在此基础上进行细化、优化。通过老师傅与青年员工“一师一徒”、“结对练兵, 导师帮扶”的培训形式, 一方面促成青工快速掌握技能, 一方面让老师傅温故知新, 达到共同提高、互动互学的培训效果。

“流动课堂”直通“现场培训”。利用车间技师协会、技师轮流授课、绝技绝活展示等载体, 该公司将培训课堂搬到生产现场, 针对关重件及疑难点由技师及以上级技术人员现场讲解或演示, 使“生产现场就是最好的培训课堂”这一培训理念得到最佳运用, 快速提高职工解决问题的能力。

“集体攻关”做活“差异培训”。根据承担任务情况, 该公司及时调整工作安排, 利用技术攻关、QC小组活动等形式, 结合承担的科研生产任务实际, 针对性地开展小范围的培训与学习, 以实践锻炼、动手操作等形式, 充分体现“差异化”培训优势, 不断激发职工的学习积极性和主动性。

“技能竞赛”升华“效果培训”。将培训和竞赛融合在一起, 开展同专业 ( 工种) 业务培训、技术比武、岗位建功“三位一体”综合竞赛活动, 坚持每年开展职业技能竞赛, 形成“比、学、赶、帮、超”的学习气氛, 在竞技中检验培训效果, 为“有本事”的高技能人才脱颖而出畅通渠道、搭建平台。这样一来, 高技能人才不仅“看得见”、“选得出”, 还能“上得去”、得实惠, 有效地激发了职工学技术、提技能的积极性。