大区销售部经理的主要职责范围

大区销售部经理的主要职责范围（精选15篇）

大区销售部经理的主要职责范围 第1篇

职责：

负责华中、华南区域内安防五金、门控五金等产品的销售与推广;建立和管理销售队伍，完成销售目标;

开发与维护各类销售渠道;

负责区域内的大客户管理、指导、培训及评估;

负责配合经销商代理商的日常工作，包括计划、组织、进度控制和检讨;

任职资格：

1年以上安防锁具,门控五金销售行业工作经验者优先;

具有丰富的客户资源和客户关系，业绩优秀;

具备较强的市场分析、营销、推广能力和良好的人际沟通、协调能力，分析和解决问题的能力;

有较强的事业心，具备一定的领导能力。

大区销售部经理的主要职责范围 第2篇

1. 负责公司医疗器械配件和流体控制产品的销售推广，建立及维护客户关系;

2. 日常市场调查，业务分析，制定客户销售计划，完成销售任务;

3. 销售全过程跟踪，掌握客户货款结算情况，及时回款，反馈客户需求信息。

任职资格：

1. 本科学历，机械、电子或市场营销相关专业;性别不限

2. 形象良好，思维活跃，公关能力强，能独立分析解决问题;

3. 熟悉液压流体产品或有此相关工作经验者优先考虑。

大区销售部经理的主要职责范围 第3篇

关键词：管理扁平化,大区经理制,管理层级

新世纪以来,传统“高耸”的“金字塔”式科层制组织已经越来越不适应时代发展的需要,企业组织管理层级的扁平化变革趋势势不可挡。学术界在扁平化管理模式方面的研究颇多,但很少有企业具体职能管理层级的实践性、应用性扁平化模式研究。销售管理层级制度,作为企业最为重要的职能管理制度之一,研究如何缩减其中的销售管理层级,增加销售管理幅度,提升销售组织制度效率,具有重要而紧迫的现实意义。

传统的销售管理层级,遵循了以前的金字塔式科层管理原则,一般为销售总监—大区经理—省区经理—区县经理—销售员,共五层。本文以其中的大区经理制为例,来阐述缩减销售管理层级、变革销售组织制度的必要性,并创新归纳总结出管理扁平化趋势下的销售组织层级制度构架的三大演变模式。

一、大区经理制介绍

大区经理制,即大区(销售)经理全面负责管理所辖大区的销售管理层级制度,在宝洁、雀巢、诺基亚、IBM等欧美大公司销售系统内广泛推行。近年来,伴随着外企职业经理人的“空降”,伴随着西方“管理制度”文化在中国的流行,许多国内企业为适应“国际化、规范化、制度化”的发展趋势,也纷纷实施大区经理制。

实施大区经理制的企业背景迥异,概括起来有以下共性:

1.销售大区划分:大区经理制适用于做全国市场的企业,一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心,每个大区辖若干个省市办事处(或业务部、分公司)。实务中,西北因消费力有限一般与西南(或华北)大区合并;浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区,如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处;江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

2.销售管理层级:大区经理处于销售管理层级的高层,上向销售总监汇报,下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额和费用指标负责,是真正的大区销售总司令。公司总部的销售(sales)政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实,但大区经理一般不负责市场策划推广(marketing)、品牌建设工作。

3.大区预算制:大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制,实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度,有关年度/月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级,在预算计划内,大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源(人、财、物)配置权,是名副其实的“封疆大臣”。

4.大区经理主要权职:作为所辖省区的最高销售长官,有销量规划(预估和分解销售指标),人员配置(增减员、区域调动、晋升、降职和辞退等权限),销售费用配置等职权,作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责,作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。

大区经理制,在特定的历史时期内,因为有管理层级分明、销售权责清晰、管理规范等诸多优点,发挥了较大的作用。但是,事因时移,过去成功的经验可能成为发展中的枷锁,过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展与市场竞争环境的剧烈变化,传统的大区经理制逐渐失去了存在的前提假设条件。在销售总监—大区经理—省区经理—区县经理—销售员的五大类销售管理层级中,最需要变革的是大区经理层级。

二、变革大区经理制的必要性

(一)管理扁平化的组织变革背景下,缩减销售管理层级乃大势所趋

销售管理层级过多带来以下弊端:销售费用居高不下;信息沟通不畅,多一层级,管理信息就多一层扭曲;管理层决策速度缓慢且容易出错。管理层级如穿衣服,多一个管理层级就多穿一件衣服,等穿到四五件衣服的时候,人体已经基本与外界的气温隔绝,感觉不到外界气温的变化。商场如战场,信息万变,销售系统对外部“气温”的感应应该更加敏感,可是,当企业营销高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时,当一线人员的销售报告、竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时,已经失去了信息的准确性与及时性。

销售扁平化管理有节约销售费用、信息通畅、反应灵敏、决策高效、执行力强等优点,已经被一些与时共进、注重管理效率和效益的卓越企业所重视,大象也必须能够跳舞。在销售管理的各个层级之中,因为大区经理存在的技术环境变化以及其职责的可替代性等原因,此管理层级所发挥的作用已经越来越弱,越来越呈弊大于利之趋势。

(二)电子信息、通讯技术和交通运输的高速发展,为扩展销售管理幅度提供了“软件”、“硬件”技术和环境保障

实施大区经理制的一个重要假设前提是:销售人员分布在全国各地,远程沟通、指挥、协调、控制非常不便,市场决策、制度管理难度远大于办公室内管理。新世纪以来,远程信息获取、远程指挥沟通、远程出差,这三大制约延展销售管理幅度的障碍在逐渐消除。计算机、互联网的普及,企业ERP、CRM商务软件的广泛应用,远程获取即时的销售和市场信息易如反掌。远程指挥、协调、沟通的手段:移动电话、EMAIL、短信、QQ、MSN等,使远程沟通便利性和经济性已经大大提高。越来越快捷的航空、高速铁路、高速公路,大幅节约了销售管理者的出差时间成本。

信息通讯科技的一日千里,大大地提高了办事决策效率,销售管理者可以控制更大的范围、更多的下属,减少销售管理层次和扩大管理幅度就显得更加迫切。

在传统管理学理论里,标准的管理幅度是6~8人,显然传统的大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须探究传统理论的背景假设,管理幅度6~8人的经验总结发生在半世纪前没有计算机、没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变,管理者的管理幅度必然大幅度提高,无论是杰克·韦尔奇所直辖的40~50名高管,还是国内许多新兴公司销售总监直辖20~30名省区经理,都顺应了信息社会发展的潮流。

(三)大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替

作为高级别的销售管理人员,大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能,但是这些技能并不是独一无二、不可替代的。事实上,在许多公司的销售体系中,销售总监、大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多,但职责和技能要求几乎相同,不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。下面列举的欧莱雅案例(见表1),在业内非常普遍。

仔细比较一下,欧莱雅大区经理仅仅比区域经理多了一项管理零售业务经理职责,在角色认知、业务发展和销售队伍发展等多方面的职责都一模一样。

现实中,大区经理与省区经理,都是企业中高层销售管理人员,许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强,并尽心尽力,管理风格习惯于命令式,则省区经理沦落为高级业务员;相反,如果省区经理能力足够强,不需要上级太多的管理指导,则大区经理的岗位也往往形同虚设。许多销售人员认为,大区经理是典型的“位高权重责任轻,睡觉睡到自然醒,只拿高薪不操心”职位,是公司对业务优秀省区经理的犒劳,更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。

大区经理职责的替代性很强,无论是销售管理还是团队建设,几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替(见表2)。

(四)大区经理制不适应深度营销的潮流

在中国二元制社会里,为抢占近70%人口的农村消费市场,开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级,以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。如果继续实施大区经理制,企业的销售管理层次从总部—大区—省区—地区—县市—乡镇长达六级,这样的组织管理构架显然无法适应深度营销精耕细作、重心下移、快速反应的要求。

目前普遍实施大区经理制的欧美企业,其销售区域主要集中在大中城市,虽然其中的宝洁、欧莱雅等公司管理高层多次希望将销售网络延展到农村乡镇,但是因为销售管理构架的不匹配,这些公司的“上山下乡”行动仅仅停留在口号上。要占领中国广袤的农村乡镇市场,企业若痛下决心实施真正的深度营销,就应该变革现有的销售管理体制,取消大区经理制,管理组织重心下移,以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

三、扁平化管理趋势下的大区经理制未来演变模式

现代信息社会,扁平化管理组织构架趋势下,传统大区经理制亟需变革。但变革的阻力不小:裁减大区经理甚至更高层级销售管理人员,必然受到这些既得利益阶层的强烈抵制。技术和竞争环境的演变犹如“温水煮青蛙”,管理决策高层也未必认识到变革大区经理制的重要性和紧迫性。除了企业产品品类众多,销售管理事务众多,竞争环境不甚激烈,市场地位稳固,顾客集中在大城市,毛利高不在乎成本控制的极特殊企业外,多数已经实施大区经理制的企业应该到了变革甚至遗弃大区经理制的时候。

涉及大区经理层级的销售管理层级制度变革,有以下三类未来演变模式。

(一)大区营销经理制模式

基于大区(销售)经理制的现实,保留大区经理层级,给予大区经理更多的职责。大区经理不仅是sales-manager,也是marketing-manager,大区经理是大区的销售总司令还是大区的营销策划总司令,是真正掌握所在大区产品及品牌命运的一线指挥官。大区经理不仅对销售额、销售费用负责还要对市场推广、品牌建设负责。在大区经理层级下面设省区销售经理、市场策划经理、运营经理、客户服务经理等。原来的省区经理及区县经理两个管理层级合并为一级,即每个大区营销经理辖10~20名省区经理,省区经理直辖基层销售人员。公司总部必须将营销决策中心前移至大区一级,总部的市场策划部门、客户服务部门则必须相应放权,相关职能管理人员相应裁减。下属省区的相关市场策划、仓储运营等职责上收至大区一级,下属省区只负责产品推销、客户维护等纯销售职责。

此模式优点:扩充了原大区(销售)经理的职责权限,提升了销售管理阶层的工作积极性;市场推广等营销决策以大区为中心展开,与总部集中决策比较,市场反应速度明显加快;在全国设5~10个大区营销管理中心,充分考虑了我国各区域市场环境的共性和个性,也考虑到了集权管理和分权管理的平衡艺术;裁减总部和下属省区的部分相关职能行政事务人员,能适当降低总体营销和行政办公费用,提高办事效率。

此模式缺点:具有销售、市场策划和综合管理才能的三合一高级大区营销经理的人选比较难寻,社会上许多大区经理的销售和管理技能不错,但是市场策划和分析技能比较有限;此模式强化了大区经理的职能权限,必然以缩减总部和省区经理的职能权限为代价,不适用于竞争非常激烈、市场变化快的行业,而且能够采用此模式的企业和行业比较有限;此模式没有压缩销售管理层次,没有进行手术式的扁平化销售管理变革,只是对原“金字塔”式科层管理结构的适当改良。

(二)省区营销经理制模式

压缩淘汰大区经理销售管理层级,企业总部营销总监直辖数十名省区营销经理,真正扁平化营销管理。企业以各省区为中心展开系统营销运作,营销决策高度放权,各省区经理是所在省区的营销总司令,全面负责所在省区的销售、市场策划推广、人员管理、费用预算。企业总部职能部门提供市场运营指导原则、标准广告CF片、标准文本等,但具体的策划执行完全依赖于所在省区。采用此模式的知名成功企业较多,如可口可乐、康师傅等,这些企业在中国有数十家合资伙伴或独资经营,每家企业市场区域限定在一两个省市内,这些区域企业的营销总监实际上承担着省区营销经理的职责使命。国内本土企业中,美的、娃哈哈等知名企业一直没有实施大区经理制,企业特别重视销售的扁平化管理,普遍实施省区营销经理制,这是本土企业在市场竞争中脱颖而出的重要原因之一。

此模式优点:无大区经理层级,销售组织真正扁平化,市场反应和决策速度极快,组织的市场竞争力强;省区经理—地县销售经理—县/乡镇销售人员,三级市场管理,真正将销售网络下沉到县城及乡镇,精耕细作农村市场,适应剧烈竞争环境下企业深度营销的要求;充分考虑各个省区的特殊性,在具体省区内可量身定做产品销售策略和市场推广策略,具体区域市场策略明显比总部或大区决策更适用、更有效。

此模式缺点:企业总部直辖数十名省区经理,这对营销总监的计划、指挥协调和控制能力是巨大的挑战(实务中,营销总监会配置数名助理来分担监督控制之职能);数十名省区经理,都是独挡一面的营销总经理,不仅自己懂销售、营销策划还要管理数十名地县经理,这样的人才比较稀缺,内部培养和外部空降均非易事;这是高度放权的销售组织构架,一旦省区营销经理任用不当或心存异心(如集体跳槽),整个省区的产品销量和品牌损失不菲。

(三)省区销售经理制模式

压缩大区经理层级,销售总监直辖数十名省区销售经理,每名销售经理辖数十名地县经理。销售管理层级制度类似省区营销经理制模式,不同的是省区销售经理只有产品销售、货款回笼等销售(sales)职责权限,没有市场策划、品牌建设等市场推广职责。销售经理与营销经理仅一字之差,职责不到营销经理的一半,只承担销售执行和管理下属地县销售经理之功能。有关市场策划、品牌建设传播等职责全部集权于企业总部职能部门。国内一些追求组织结构精简,崇尚总部集权管理,各地市场环境差异不大,市场策划方案能够全国通用的企业比较适用于此省区销售经理制模式。

此模式优点:各地销售管理组织结构精简,销售职能简单,管理层级少,管理幅度大,总部决策效率高、控制力强,区域销售执行力强;只要求省区经理有专业销售及团队管理能力,这样的人才比较好找;市场推广及传播方案由总部负责,全国一步棋,资源聚焦,执行不走样,有利于全国性统一品牌的建设。

此模式缺点:总部集权管理,各个销售经理市场决策权限有限,工作积极性、主动性低;市场方案全国一个模板,不考虑区域市场竞争环境的差异性,市场推广方案的适用性、有效性降低,对总部市场策划职能部门的挑战极大;区域市场的竞争反应灵敏度低,市场决策效率低,容易贻误商机,

因手机通讯、互联网、计算机等科技进步带来的销售层级管理扁平化变革不可阻挡,以上笔者归纳出的三大销售管理层级制度演变模式(相互区别见表3),虽各有利弊,但总体上优于传统的大区(销售)经理制,代表着销售管理层级制度的未来发展方向。

参考文献

[1]孙志宏.市场营销组织设计[M.]北京:人民邮电出版社,2004:15-20.

[2]林志扬.企业组织结构扁平化变革策略探析[J.]经济管理,2008,(2):5-8.

大区经理康明礼的烦恼 第4篇

按照康明札的想法，第一步稳定几个重要省份的销售后，第二步就该着手加强其他非重点省份的市场开发了，这也是解决销售高速增长的比较简捷的一个方法。康明礼第一个选中的是S省，因为S省在公司产品自然分销时就已经呈现了良性的增长趋势，如果稍加投入，应该可以获得丰厚的回报。首先第一步要解决的是人的问题，本着驾轻就熟的原则，康明札从原先的销售队伍里选拔了一个表现出色的销售主管张潜派驻到S省。张潜是康明礼来了以后招聘的，进入公司以来，在康明礼的悉心指导下，加上他良好的悟性和积极的心态，成长得非常快，他所负责区域的销售增长是整个区域中最快的一个，算得上是康明礼的得意门生了。张潜到达S省以后，康明礼在管理上、市场资源上都给予他很大的支持。谁知道事与愿违，事情并没有按想象的那样发展!

几个月以后，康明礼注意到S省的销售并没有太大的提升，和投入的市场资源根本不成比例。调查后发现问题竟然出在自己非常信任的张潜身上！事情非常简单：张潜到了S省之后，除去原有的经销商之外，又开发了另一家经销商，而这家经销商的大股东是张潜的一个亲属。公司大部分的资源自然而然地到了新经销商手中，但其中只有一小部分用到了市场上，大部分被挪为他用。原有经销商怨气冲天，积极性受到很，大打击，销售已经处于停滞状态。康明札失望之极，果断地辞退了张潜。康明礼痛定思痛，总结出两个原因：其一，张潜是外派到S省的，具有不稳定性；其二，由于自己对张潜过于信任，管理上太过放松，导致张潜放任自流。

吸取上次的教训，康明礼决定在当地常住户口中选聘。经过和人力资源部精挑细选后，康明礼选中了在另外一家知名食品企业做过多年主管的郭志坚。这次康明礼不敢松懈，除了给了郭志坚足够的培训机会以外，在工作上也给了郭志坚很大的关注，从市场开发计划到市场的进度，从销售代表的管理到经销商的库存管理，康明礼都会和郭志坚一起讨论方案，可谓亨必躬亲、步步跟踪。

功夫不负有心人，市场很快有了回报，S省的销售逐渐有了起色。但是此时意想不到的事情发生了，刚刚上任的郭志坚要求辞职！他给康明礼的理由是：“工作的空间太小!”

康明礼虽说经历过大风大浪，不至于乱了阵脚，但还是非常烦恼。他以最快的速度买好了前往S省的最近一班的机票，打算这次彻头彻尾将问题解决了。

马上到达机场了，康明礼一边整理行李，一边想着几个问题，为什么S省的销售主管会屡次出现问题?是接受郭志坚的辞呈重新招聘新人，还是予以挽留?异地的销售人员管理到底应该是宽松一点还是严谨一点？以后应该怎样对销售人员进行远程管理?

破解1：

终结个人英雄塑造模式

赵春武

在这个案例中，康明礼所需要解决的并不是郭志坚的去留。S省的经理人选只是紧急性的技术问题，在这背后更重要的问题则有两个：完善的管理制度以及在制度下的授权与责任；对管理制度执行的有效监督与控制。

张潜的渎职行为，尽管和康明礼的过分信任和疏于管理有一定关系，但作为一个大区经理，不管从工作职能上还是从个人精力上，都无法对所有下属做到全部、全程的监督。同样道理，康明礼也没必要对下属的正常工作，事必躬亲、处处操心。

中国向来是个崇尚英雄的国度，对于英雄人物的重视程度要远远高于对于制度设计的关心，而西方国家，则更注重于规则的制约，杰斐逊等人在制定《独立宣言》的时候，就致力于建立一种有效的制度来促进国家发展，而不是致力于去寻找一位杰出的总统。著名经济学家布坎南在《宪政经济学》中也曾写到：制度(包括规则、程序、组织)最重要。制度不同，效率不同，结果也不同。

民营企业在发展的最初阶段，往往是由于领导人的卓越而成功的，但在跨越了这一阶段以后，如果不建立、完善相应的各项规章制度，就不能有效地发挥全体员工的积极性。

张潜在康明礼身边时，工作表现很好，可是一旦他去了s省，却立即判若两人了。康明礼自认为是管理放松的原因，确实是这样的，可这种管理并不一定是需要他本人的亲自管理，12个省经理，他是看不住的。对于张潜这样的省经理需要的是一种制度上的制约和监督。没有监督的权力最终会导致腐败，如果康明礼不能从根本上着手，换再多的人也是一样。除非他像对郭志坚那样盯着，但是，盯太紧了同样也不行，郭志坚的辞职就很能说明问题，他无法承当相应的权利和责任，不能有效地发挥自己的作用，作为一个职业经理人来说，这是无法接受的。

至于人员的户籍并不重要，它并不能在监管过程中起任何作用。很多跨国公司都是全球调配人员的，也没出什么问题，而某些地方企业，都是本地人，问题也未必就少。

不过，需要说明的是，康明礼要注意防止从一个极端走向另一个极端(在对张潜和郭志坚的不同态度上已初显端倪)。在采用程序管理的体制下，容易滋生官僚作风，结果是问题处理异常缓慢，困难都被层层上传，最终只有老板能解决。因此，康明礼在考虑完善省级销售机构的规章制度时，对于销售职能方面的工作，宜粗不易细，只要在程序上做必要的保证即可，而在市场、财务、仓储等职能上，则应相互独立，从而起到监督、制约的作用。

破解2

从失利中找到最合适的方法

石章强

对大区经理康明礼来说，在关于S省的问题上，几乎是走了两个极端。一个是过度信任，也就是充分授权，一个是过度指导，也就是授权不充分。

作为大区经理，应该说是将将之将，他要做的就是“将”好这些“将”。那么，康明礼应该怎么办呢？

其实，作为康明礼，必须明白一个最基本的前提条件那就是以前在跨国公司“行得通”且“打遍天下无敌手”的那一套东西，到了这家民营的食品企业，不一定行得通。只有明白了这点，康明礼所有的方法和解决方案才会更有针对性，才会更有可行性，才会更加有效。否则，永远是在做“排除法”，即排除那些不适合这家民营企业的解决方法。

首先，在用人上，跨国公司更多的是偏向于执行力强而决策力、创造力弱的人才，而民营企业更多的是需要创造性思维并能够在有限资源甚至没有资源的基础上攻城拔寨、抢占山头的人，而对于康明礼目前来说，更是需要这样的人来帮助完成市场提升和销售业绩的使命。因此，在招人和用人上，康明礼必须得招那些有闯劲有拼劲的人，最好也有能力的人。

其次，在市场运作上，跨国公司所遵循的是在严谨的营销战略和年度计划下的执行性工作，同时，也更多地倾向于品牌和网络的建立，对销售回款不会太大的关注和严格的要求。而民企则对销售回款的关注胜过一切，尤其是那些还没有脱离生存阶段的民企来说，更是如此。作为康明礼来说，也不例外，他的加盟和到来，更多的是从销售回款上来做出他的业绩。因此，来完成这一使命的人也不一样了。

再次，在管理上，跨国公司有一套严密的营销管理体系和严谨的组织保障，大家都是在既定的游戏规则下拿着桌面下的东西，谁也不敢也很难做到有漏洞去自创一套游戏规则去拿桌面上的东西。因此，管理相对变得简单。而民企则完全不一样，可以说是没有什么严密的体系和严格的组织保障，更多的是靠“人管人”。不同的“人”有不同的“管法”，就是同一个人，在不同的阶段上，“管法”也不一样。所以，这里面的“尺度”和“火候”就尤显重要了。

对照上述三条来看，应该说康明礼在招人上，对该公司的销售和市场的理解上还是做得比较到位的，其失利的首要原因在于管理，即没有针对个人的特性来进行有效管理。同时，在管理的牵制和监督上，不能仅靠自己一个人来完成，在个人把握大方向的前提下，必须借助于团队和制度的力量。

针对张潜，作为公司的“老人”，他的冲劲已基本磨灭，惰性也在滋生，同时，相对熟悉的环境也为他提供了难管的便利和可能性。在这种情况下，康明礼就不能用充分授权没有监督地让其“猛冲猛打”。在这种情况下，进行桌面下交易的收益风险比就远远超过了他的道德约束境界，于是，最后的结果也是情理之中的了。

而对于郭志坚，作为康明礼来说，如果一旦了解了他加盟的动机，且是想做一番成绩和事业的，那么，就要适度授权，而不能用指导和帮助一个只有闯劲和冲劲没有行业经验的新手的“管法”来管理他。最后的结果，也是必然的。

因此，作为康明礼来说，如果一旦能够确认郭志坚是非常有事业心的人且也有能力，就要与他好好沟通一下，以情沟通，以理服人，尽最大力量挽留，甚至用一些“策略”也行，并承诺适度授权，放手让他好好干一把。但同时也必须加强监督，这种监督可以随着郭志坚所主管的省份销售逐渐好转后慢慢加强。毕竟，S省在短短的时间内如果再换一个区域经理，这对渠道和经销商的影响和挫伤也是可想而知的。

如果实在还不行，那也就说明郭志坚这个人也有问题，至少，说明他希望的是一种完全授权同时完全没有监督的平台。在这种平台上，也会产生两个可能一是只要他想，他随时可以把S省的业务给“卖”掉，就像张潜一样；二是原本不坏的他，不想变坏也难了。

如果这样，那康明礼就要根据S省的特点，尽快物色一个有着一定经验又有相当冲劲，且动机非常良好(事业心较强)、从民企出来的人，同时，在后期的管理和指导上，针对人的特性，把握好管理的“度”和授权及监督的“度”。

破解3

三个层面管理好远程销售人员

陈志怀

远程销售人员难以管理人所共知，在实际市场运作中的一些方法．既有简单的报表式管理，也有单纯的结果式管理，还有纯粹的信任放纵式管理，但效果理想的不多。笔者多年远程管理全国1000多营销队伍的经验感悟是管理的过程是创造和保持满足远离总部销售人员需求的过程，即满足远程销售人员的三个层面需求成就感、归宿感、安全感。

第一个层面，想办法让远程销售人员获得成就感。可以通过三点来达到，首先建立目标管理规范体系并实施，用目标来引导、考核和激励销售人员将精力和资源配置在产生营销结果的方向上，其次对营销活动实行严格的进度管理和过程管理，严格要求销售人员执行公司的整个销售汇报系统，一方面通过“报表数据”能培养销售人员行动的计划性以及对市场信息的敏感性，另一方面可加强对销售人员销售过程的追踪和控制，了解他日常销售工作的动态并发现销售人员在意识、销售技能、知识等方面的问题以便及时解决，销售过程管理就

是要重视目标与实绩之间的关系，强化过程，不放任自流，才能确保结果，再次必须加强“结果管理”，就是指目标管理为导向的“绩效管理”，对于销售人员来讲，达成销售目标才是最终目的，这样才能调动销售人员的积极性和创造性，提高个人的工作能力和工作绩效，销售人员明白他的终极目标，物资奖励就会相应增加。只有做到了这三点，让远程销售人员具有明确的目的、完整的过程、完美的结果，那么销售人员才能得到第一个层面上的满足成就感，这是销售人员的最基本需求。

第二个层面，远程销售人员要能感到有归宿感。这就需要大区经理进行情感管理，因为影响人的工作积极性和劳动生产率的不单单是钱的问题，也不仅仅是时间的安排，还有一个方面就是环境和情绪。任何人都希望得到领导的关心和喜爱，特别是远离公司总部销售人员，就更希望自己是公司大家庭中的一员在前线战斗。一方面大区经理要运用“信任度”管理，要根据不同的销售人员拟定不同的信任度，松紧结合，避免管得太紧管死了市场，管得太松成了放纵。信任是脆弱的，它需要长时间才能建立，信任才会带来信任。大区经理要坦诚地与销售人员交流，注意倾听销售人员的意见，重视问题反馈，真正用言行支持销售人员，开诚布公，充分展示相关信息，也开放自己，处理问题公平、公正、公开，才能赢得下属的真心．解除他们的各种后顾之忧，一门心思做市场。另一方面大区经理还要运用“人文化”管理，真正关心爱护远程销售人员，成为他的坚强靠山，比如发放经理签名的生日卡或礼物，向家人感谢的信，经常表扬销售人员的突出成绩，甚至提名公司的奖励或邀请参加公司总部的活动。这样大区经理就会创造一个快乐开心的环境，形成团结协作的气氛，让远程销售人员能感觉到家的温暖与归宿感，起到稳定的作用。

第三个层面，让远程销售人员拥有安全感。在实际市场管理中，像康明礼工作的公司一般省区几乎没有二级销售主管或二级财务，因此大区经理在管理时从公司内部就不能对远程销售人员实行”牵制管理”，那么只有在外部委托经销商对销售人员协助管理。经销商协助管理更多的是对销售人员的提醒、建议和监督。销售人员完全可以到经销商处办公，遵守经销商的办公制度，那么在心理上会感觉自己并不是在完全无人监控的情况下工作。对于经销商来说，一方面能与大区经理交流沟通，另一方面当地销售人员的态度与责任心也与自己的销售息息相关，当然愿意承担这个角色。对于大区经理，一方面与经销商交流沟通能了解市场一线动态，同时从侧面了解销售人员，还可以在非常时期抓住客户资源。正常情况下，大区经理、销售人员、经销商如果互相交流，互相支持，就会形成一个铁三角的稳定局面，那么远程销售人员上面有大区经理支持，市场有经销商的帮助，肯定能感到有安全感，那么也会安心的工作。

大区销售部经理的主要职责表述 第5篇

2、对客户负责，解决客户就销售和服务提出的各类问题，对内协调统筹，争取最大客户满意度。

3、衔接客户与公司项目经理/节能工程师的对接，争取客户节能领域的挖潜机会。

4、熟悉项目招投标流程及技巧，组织标书制作，具备讲标能力。

大区销售经理的主要工作职责 第6篇

1、协助总经理制定公司发展战略，负责市场营销领域内短期及长期的公司决策和战略，达成公司短期及中长期目标;

2、负责策划公司年度市场工作目标和营销方案;

3、负责开拓市场业务，进行相关的宣传推广，包括管理以及进度的推进，建立公司的市场运作体制;

4、分析和预测销售市场、把握市场趋势，为决策提供准确的相关信息，开拓和发展销售市场;

5、规划、管理和控制市场活动及销售费用的预算，实现效益最大化。

6、销售团队的组建、培训与管理，定期开展销售会议，带领团队达成销售指标。

7、完成总经理安排的其他工作。

任职要求：

1、市场营销类相关专业本科以上学历，八年以上销售管理经验，具视光眼镜光学专业知识优先考虑;

2、具较强的市场开拓能力，丰富的销售技巧及渠道拓展经验，具优秀的商务谈判及团队管理能力;

3、具优秀的语言表达能力，沟通协调能力，性格外向，擅交际;

4、对数据敏感度高，具备较强的市场分析及判断能力，优秀的客户服务意识;

大区销售部经理的主要职责范围 第7篇

1、按照确定的区域发展策略规划、渠道拓展规划、营销策略，组织实施和落实;

2、根据费用利润规划，组织实施预算;

3、调整并完善区域发展策略及渠道规划;

4、调整并完善产品拓展策略;

5、调整并完善客户拓展策略;

6、调整并完善费用利润规划。

任职资格：

1、大专以上学历，专业不限，5年以上医药、基因检测、医疗器械等相关行业销售工作经验;

2、有心血管、肿瘤、检验科资源者优先：

3、与医院的谈判和沟通能力强，具备独立的市场开拓能力，有丰富且优质的代理商资源;

4、具备快速的学习能力，强烈的市场竞争意识，敏锐的反应能力;

5、具有独立工作能力，勇于接受工作挑战，能够承担目标压力;

大区销售部经理的主要职责范围 第8篇

1987年大学毕业后,欧阳超就奋战在工程建设第一线,先后参与建设了数十项大型钢结构工程,从技术员、工长、项目经理,到中建钢构有限公司副总经理、中建钢构华东大区总经理。一路走来,欧阳超的职务在不断发生变化,而不变的则是“干一行、爱一行、精一行”的执著坚守。

央视新台址工程:“超”绝奋战、不辱使命

在众多施工经历中,央视新台址的施工对欧阳超来说非同寻常,也永生难忘。2005年6月,欧阳超担任中央电视台新台址A标段主体钢结构项目执行经理。这个高53层234米、悬臂高163米、悬挑68米、跨度76米,目前国内单体面积最大的央视新台址建筑工程,其钢结构用钢量达12万多吨,焊丝总量可绕地球64圈,被英国《泰晤士报》评为世界十大“最强悍”建筑工程。

担任这一重大项目的执行经理,充分证明了欧阳超的能力。然而,这也是一个极大的挑战。史无前例的超常规设计,世界上最大的单体钢结构建筑,特别是主塔楼倾斜结构的安装和焊接,其超长立焊缝长达14.7米,对预调安装测量技术要求极高,工程施工难度极大。

不做则已,做必做精。在困难和挑战面前欧阳超没有畏惧。整整三年间,他和他兄弟般的铁血部队几乎寸步不离地坚守在央视新址的施工现场,没有休息日,也顾不上家庭,有的只是责任和使命,以及沉甸甸的担子。催构件、赶进度、抓质量、促安全,欧阳超从不给自己一点喘息的机会……

不为人知的是,在央视新台址施工过程中,欧阳超患上了严重胃溃疡和肛肠炎,剧烈的疼痛使他坐立不安,他便自己花钱买了一把铁椅子;每天上下高塔几个来回,疼得厉害了,就吞下一把止痛药,用桌角抵着痛处。直到后来实在挺不住了,欧阳超才在晚上独自打车去医院做了手术。医生要他卧床休息半个月,而他在医院只住了两天就上了工地。

欧阳超像铁人般战斗着!2007年12月8日,工程终于按计划实现了悬臂初步合拢,并于2008年3月27日成功封顶。

在钢结构合龙仪式上,欧阳超用粗壮的双手紧握象征无穷力量的“扳手”,扭紧了最后一颗螺钉。随着主持人洪亮的倒数声音,这个硬汉流下了滚滚热泪……晶莹的泪珠见证了中国乃至世界建筑史上奇迹的诞生!三年的拼搏奋斗,1000多个日日夜夜的不懈努力,其中的艰苦、心酸和感动,外人很难感受到,只有欧阳超和他的同事们才能体会。

锻造“绿色水晶石”:“超”限完工、备受赞誉

央视新台址刚竣工,欧阳超还来不及洗去满身的疲惫,又临危受命担任深圳大运会主体育场的项目经理。

深圳大运中心主体育场,是2011年世界大学生运动会的主会场,其造型宛如一颗晶莹剔透的“绿色水晶石”。这一工程具有钢构件种类多、构造复杂制造困难、焊接量巨大、安装精度极难控制、结构卸载技术难度大、安全防护要求高等特点,诸多前所未有的世界级技术难题给体育场钢结构施工带来了建筑史上最严峻的考验。

面对这一挑战,欧阳超仍然从容幽默,他说:“很多老同志搞了一辈子钢结构,没赶上大项目,这些年国家级的大项目都叫我们赶上了,乐还乐不过来呢!我们一定能行!”

做责任工程,坚守负责理念,是欧阳超一贯的原则。他凭借多年的施工经验,对结构设计提出了疑义,并在后来的实践中得到了验证。施工中,他与设计单位、业主、监理一起,对结构设计进行修改,并请专家一道反复论证,有效避免了严重的结构问题。其中,两次重大设计的变更导致工期延误了6个月之久,而按照深圳市建筑工务署的要求,2009年12月底前要完成钢结构的卸载工作,这就意味着项目部仅有52天的主体结构安装工期,这使得原本繁重的安装工作雪上加霜!

在施工最紧张的时候,吃饭都在工地上解决,没日没夜的连续奋战使欧阳超累倒在工地现场,被司机送进了医院。由于工程处于攻坚期,为了保证项目顺利进行并如期完成,他不顾医生劝阻,病情稍有好转就马上返回施工现场,硬是将血肉之躯打造成了一个“刚强铁汉”。

经过精心组织安排、调整安装方案和加班加点施工,欧阳超率领项目部创造了2天安装一个结构单元的奇迹,极度紧张工期的挑战再一次被征服!没有安全事故,只有出色地完成任务!“这么复杂的钢结构,这么高难的技术,却在这么短的时间里完成,简直像从地上长出来一样!”德国GMP公司的设计师惊叹着,“太神奇了,太完美了,我们为这座建筑感到骄傲,我们为深圳感到骄傲!”国际大体联副主席克劳德•格里恩先生也由衷地发出感叹。

这样的称赞,绝不是轻易就能获得的,光环的背后永远都是艰辛的付出!

领衔企业发展:“超”前理念、严格管理

2009年12月,欧阳超开始担任中建钢构江苏公司总经理,从施工安装的“前台”,走到了加工制造的“后方”。这是一家注册成立于2006年10月、2008年12月12日正式投产的钢结构制造公司。

欧阳超的心里始终在思考着如何将公司打造成行业领先、竞争力强和富有活力的规模宏大的企业。深入一线考察实际生产情况,是欧阳超每天必做的“功课”。在厂区里,经常可以看到他头戴安全帽、手拿对讲机,举手投足间充满“指点江山、激扬文字”的干劲和豪情,与工人谈心探讨,同工人一道攻克难关,更是他工作中必不可少的重要内容。

生产车间是公司最基本、最重要的部门,选强配齐技术与管理骨干,尤为重要。欧阳超将责任心强、技术过硬的管理骨干充实到车间一线,担任车间重要管理职务。他还在车间实行生产承包责任制,充分调动了员工的积极性,同时也贯彻了保质、保量、保安全的理念,可谓一箭双雕!在一波又一波的调整下,车间生产产量节节攀升,呈现出一派大干快上、振奋人心的繁荣景象。

要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须不断探索、致力于创新。欧阳超敏锐地感知到这一点,先后成立了中建钢构检测中心和钢构设计研究院,使公司真正形成了研发、设计、制造、检测一体化发展的产业链条,极大地提升了公司的核心竞争力,提高了在钢结构制造领域的产业地位。

道虽迩,不行不至;事虽小,不为不成。

多年的工作实践使欧阳超认识到,内和外顺是企业发展的坚实基础。因此,他的管理总是精细到公司的各个方面,从车间生产到员工生活,不一定事必躬亲,但必定面面俱到。他十分注重贯彻“以人为本”的管理理念,努力解决职工关心的热点和难点问题,切实提高员工的生活质量,让员工工作的开心,生活的舒心。

推动转型升级:“超”速前进、永不止步

2013年5月5日,中建钢构实施战略整合,中建钢构江苏公司和上海分公司合并重组为华东大区,实现了区域一体化,欧阳超出任中建钢构华东大区总经理。

欧阳超以实实在在为公司、全心全意为职工、倾心全力求创新的态度,引领着中建钢构华东大区一步步走向辉煌的未来。近年来,华东大区铸造了诸多优质工程,承担了华南第一高楼深圳平安金融中心、华北第一高楼天津高银117大厦、华南第二高楼广州周大福金融中心、北京第一高楼中国尊大厦等国内多个地标性建筑的制造任务。同时,在华东地区,大区承建了上海地标上海环球金融中心、江苏第一高楼苏州国金中心、镇江第一高楼镇江苏宁广场、无锡第一高楼无锡国际金融中心、常州第一高楼常州现代传媒中心、南京地标南京青奥中心、青岛第一高楼青岛国际航运中心等地标建筑。

欧阳超以强烈的责任感和危机感谋划推动大区发展,在做大做强传统房建业务优势的同时,以高瞻远瞩的战略眼光提前布局、精心筹划,在海外、基础设施和绿色建筑市场等新兴业务领域取得了丰硕成果。此外,他还主动出击,积极参与政府PPP、EPC项目,为华东大区创新发展、转型跨越和增强竞争力提供了有力支撑。

在海外市场方面,他以敢为人先的胆识,抢先布局“走出去”海外战略,勇当掘金“一带一路”的先行者和探路者。华东大区承接了西澳最大的矿业投资项目——澳矿项目、阿布扎比国际机场、阿尔及利亚大清真寺、科威特国民银行、阿尔及尔机场新航站楼等海外工程,参与制造的项目涉及欧标、美标、澳标等多项国际标准,为中建钢构扩大海外品牌影响力发挥了重要作用。

在基础设施方面,他带领全司上下奋力攻坚、积极开拓桥梁、风电、太阳能、海洋钢结构、石油化工等领域。大区先后承接了重庆粉房湾长江大桥、武咸公路桥、江汉六桥、郑州三环线、天津安阳道跨海河大桥、澳洲桥梁、石化类设计施工总承包项目—江阴澄高PET等20多个基础设施项目,为公司基础设施业务的开展奠定了坚实的基础。

在绿色建筑方面,他倾注了更多的心血与智慧,并以长远发展、战略发展的眼光研究制定了绿色发展战略和具体措施,使华东大区不但填补了发展上的“绿色空白”、优化了发展结构,还摘取了一系列成果:率先承接中建钢构首个绿色建筑项目-上海前滩国际友好城市公园,中标江苏海龙核科技厂房,与江阴市政府牵头成立“绿色联盟”,不断探索绿色建筑发展新路径。

在科技创新方面,他始终秉承“创新才有出路,创新才能跨越”的理念,积极鼓励和大力支持科技创新工作,使华东大区实现了在钢结构制造、安装、焊接等关键领域的技术领跑,累计完成科技攻关成果40余项,国家专利120余项、取得省部级以上QC成果80余项,各类科技类荣誉200余项,先后培训各类技术人才1200余人,为公司增强竞争力、积淀发展实力提供了有力支撑。

在精益化管理方面,他始终把提升产品品质、优化履约服务摆在首要位置,实现了品质、履约的连年“双提升”和安全生产的“零事故”,市场美誉度也在不断攀升。

这就是欧阳超,在领导眼里他是“强人”,在同事们眼里他是“超人”,敢做、敢闯、敢挑战,是他身上的一个响当当的标签。

一路走来,欧阳超胸前早已挂上了“中国建筑优秀项目经理”、“全国工程建设优秀项目经理”、“中国钢结构工程优秀项目经理(建造师)”、“中建钢构有限公司金牌项目经理”、“广东省劳动模范”、“湖北省五一劳动奖章”、“深圳市五一劳动奖章”、“深圳大学生运动会先进个人”、“湖北省国资委系统勤廉先进个人”、“江苏省优秀企业家”等耀眼的勋章,他领导下的公司,先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国工人先锋号”、“上海市文明单位”等100余项光荣称号,公司影响力和美誉度在不断提升着。

大区销售部经理的主要职责范围 第9篇

1、根据公司的战略规划，负责华东地区销售业务，拓展延保合作伙伴;

2、负责对现有销售渠道的寻访和沟通，制定促销政策，提高销售业绩;

3、定时做市场调查并及时向公司汇报;

4、及时反馈客户对公司的建议和意见，并解决好客户的投诉问题;

5、上级布置的其他工作。

岗位要求：

1、本科及以上学历;

2、有五年以上服务或销售培训工作的经验;

3、普通话熟练、标准，有良好的语言能力;

4、熟练运用办公软件;

大区销售经理的岗位职责 第10篇

一、工作目标：负责本区域的销售与服务工作。完成公司下达的销售任务；负责本区域经销商与客户的经营维护工作；负责销售网络的经营、维护、构建；负责沟通协调相关政府单位的关系，保证经销商与客户的利益；在事故发生时，负责第一时间予以沟通解决。

二、岗位职责：

1、遵守国家的相关法律与公司的各项规章制度，坚决服从销售经理的指挥，与公司的思想保持高度一致，并不折不扣的去执行。

2、参与公司销售制度、计划、战略的制定，并及时向销售经理汇报工作时发现的情况与问题，以便公司决策。

3、负责对本区域的经销商进行沟通、培训、指导、开发；负责对本区域的重点客户进行沟通、维护、开发及转介绍等工作；及时反馈相关信息，保证沟通顺畅；及时处理客户投诉，实施客户满意度调查，并及时的进行反馈。对各项售后服务工作负责，对售后人员及服务质量进行考评，同时要定期对售后服务政策提供建设性的意见，以便从整体上提高售后服务水平。

4、分解和执行区域年、季、月销售计划、市场开发与推广计划，切实的提高公司在该区域的市场份额与知名度。

6、随时督导、检查负责地区代理商业绩的督导、评估与考核。定期与代理商协同拜访重要客户。

7、选择、管理并协调区域内代理商及分销渠道，依照建立并完善区域销售网络，加强服务与资信管理。协助销售部完成经销商、村屯农业基础信息、重点客户、普通客户的数据库的建立。

8、负责本地区订货、发货、换货信息的收集、初步审核与处理。协助处理呆帐、坏帐、调价、报损等业务事宜。

9、适时组织开展小型的农业知识普及培训及田间技术指导。计划、协调、参与重要销售活动，组织好各种形式的研讨会。

10、负责本区域的公关工作，搞好与当地政府、新闻机构、各种合作社及具有市场影响力人物等的联系，争取更多的资源及政策倾斜，获得更过人的认可，同时树立良好的企业形象。

13、积极学习先进的市场营销理念、专业知识、管理知识，抓住并创造学习机会，努力提升自己的知识技能水平。

14、严格管理掌控渠道中各级经销商及直营店所销售产品的进销存数字，随时掌握竞争品种在渠道中的销售动向，及时反馈给上级，并提出应对措施。深入调查确保经销商的信誉度，坚持诚信经营，信用品德不行的经销商坚决予以取缔。根据业务需要有策略的发展经销商，并对原经销商进行考察和筛选。每日、周、月进行销售总结、汇报，及时发现问题、分析问题，解决问题。依据公司销售网络发展计划，加强市场的建设，确保本区域零售网络建设的数量和质量，并对本区域零售网络的建设、维护和发展负全责。严格贯彻和执行公司的市场价格及货品流通管理制度，确保管辖区域市场环境的有序管理。负责管辖区域内目标库存的管理工作，定期收集并统计分析零售终端的库存，并对本区域的库存结构负责。

16、应建设并培育销售队伍，提高销售人员的达标率。定期听取直接下级述职，并对其做出工作评定。销售经理应该管理并考核销售人员，形成业务评估体系，帮助选拔、补充、发展销售团队，为公司业务发展培养和储备人才，努力打造一支优秀的销售团队。

17、根据统计报告、市场反馈信息、市场调研报告等工具，预测市场销量，制定销售计划，并细化到各县市。结合各县市实际情况，帮助并指导各经销商将计划科学合理的细分至各乡镇经销商，结合各村实际情况，将任务细化到每个村屯（锁定重点客户），并做好销售统计和销售分析，并对经销商和直营店进行经营分析指导及信用调查。要善于了解和扑捉所辖市场工作情况和相关数据，根据实际情况及时调整销售策略。根据公司的销售计划，负责对分解到管辖区的各项销售指标细化到每个区域，并确保执行到位，对本区的各项销售指标的完成过程进行指导、监控、调整，真正做到“过程+结果”的双重管理，对销售指标全面完成负全责。负责销售市场一线信息的及时收集、分析与反馈，并根据分析结果及区域推广计划制定出销售的三月滚动销售预测，对此销售预测的真实、准确、及时、有效负全责。还应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。市场调研和分析做好市场调研，既可以了解消费需求的变化，进行市场预测，把握市场机会，又可以有效的觉察各种市场威胁或危机，从而规避风险。积极深入市场，及时的反馈产品质量信息，并及时将结果反馈给科研等相关部门，提出产品开发、改进建议。

18、完成公司领导交办的其他工作任务。

三、大区销售经理的工作权限

1.具有参与公司重大销售决策与制度制定的权利。

2.具有制定销售计划和市场分析报告的权利。

3.有权组建自己的销售团队，并对此有人事任免权。

4.根据公司下达的销售任务，依据负责区域各地的实际情况，有权将任务细化到各地。

5.对所属区域的经销商拥有信誉评定、培训考核、建议增撤的权利。

6.报公司审批后，有权适时组织开展各种销售与宣传活动。

7.按照公司原则，有权第一时间妥善协调处理相关突发事件。

大区销售经理的基本岗位职责 第11篇

2.充分利用敏锐的市场分析能力，判断市场需求、完成公司年度营销目标以及其他任务，对营销思想进行定位;

3.协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制;

4.深入把握相关网络媒体的特性和核心，带领地方站销售进行客户开发、业务拓展工作;

5.对营销团队进行管理和培训，评估、考核部门成员，优胜劣汰，构建营销团队，帮助团队成长;

6.做好业务拓展规划，对公司的战略提出可行性建议，制订详细的营销战略规划;

大区销售经理的基本岗位职责 第12篇

2、制定本区域营销计划、分解销售目标;

3、提供市场需求变化、竞争对手信息及客户反馈的准确信息，为公司制定销售策略及营销计划提供支持;

4、负责建立和健全所辖区域的销售管理制度，督导公司销售政策的落实;

5、对所辖区域内销售经理进行管理和考核;

大区销售部经理的主要职责范围 第13篇

岗位职责：

1、完成公司既定的销售目标，扩大公司产品市场份额;

2、维护客户关系，树立、维护公司形象;

3、向客户宣传介绍公司产品和服务;

4、领导建立营销网络，与客户建立良好的合作关系;

5、深入了解本行业，把握最新销售信息，及时向总经理反映，并提出建议;

6、能沟通简单需求，能控制项目进度。

岗位要求：

1、专科及以上学历，营销或经济、管理等相关专业;

2、___年以上行业销售经验，___年以上大区销售经理管理经验;

3、熟悉计算机和互联网络，有较强服务意识和较强市场分析能力

4、有丰富的市场营销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴，熟悉行业市场发展现状;

5、具有优秀的营销技巧，较强的市场策划能力和运作能力;

6、有责任心，有敬业精神，有强烈竞争意识，能积极面对工作挑战;

7、有教育行业销售经验者优先。

篇二

岗位职责：

1.负责制定区域的市场开发、客户维护和销售管理等工作

2.负责所属区域的产品宣传、推广和销售，完成销售的任务指标

3.制定自己的销售计划，并按计划拜访客户和开发新客户

4.搜集与寻找客户资料，建立客户档案

5.协助销售副总经理制定销售策略、销售计划，以及量化销售目标

6.制定销售费用的预算，控制销售成本，提高销售利润

7.做好销售合同的签订、履行与管理等相关工作，以及协调处理各类市场问题

8.做好所管区域的销售代表管理工作，团队建设等

任职要求：

___年龄30-45之间

2.婴幼儿奶粉/食品/母婴产品相关销售经验三年以上

3.为人诚实敬业、清正廉洁、工作严谨细致、责任心强、善于沟通

4.能适应经常出差，有较强的抗压能力

5.良好的沟通能力及团队管理能力

6.工作执行力强，结果导向，有较强的工作内驱力

篇三

岗位职责：

1、负责对所辖大区的市场现状、销售情况的调查和信息及时反馈;

2、负责大区内客户的维护，开拓。对回款指标负责;

3、带领团队完成销售任务。

任职要求：

1、大专以上文化程度;

2、两年以上服装大客户销售类工作经验，能独立完成并带领团队完成销售计划;

3、良好的服务意识，优秀的沟通和协调能力，能适应出差;

4、有良好的敬业精神和职业道德操守，责任心强，抗压能力强;

大区销售经理有哪些工作职责呢 第14篇

2、负责母婴线全国重点连锁客户关键业务与问题协调，日常客情维护;

3、依据各母婴线重点连锁客户的特性需要，组织和策划全国性的重大项目和关键节庆的营销计划及区域执行方案，引导区域办事处团队落地执行;

4、协调建立各区域办事处与客户分部间的沟通互信关系，针对区域办事处提议的重点终端客户活动策划项目提供支持;

5、整团事业部各职能部门资源，根据所负责客户的平台特性，推进创新性项目的开展;

6、跟进母婴线重点连锁客户的日常进销存情况，定期与客户进行销售运营数据的分析，根据市场情况及时进行政策调整;

大区销售经理有哪些工作职责呢 第15篇

2.负责所属区域的产品宣传、推广和销售，完成销售的任务指标。

3.制定自己的销售计划，并按计划拜访客户和开发新客户。

4.搜集与寻找客户资料，建立客户档案。

5.按照公司制定的销售计划和销售策略完成公司要求的量化销售目标。