北京地铁运营有限公司

北京地铁运营有限公司（精选6篇）

北京地铁运营有限公司 第1篇

想学化学的地铁驾驶员

已经不再驾驶地铁列车的王刚师傅现在在人力资源培训部工作, 主要负责指导年轻的驾驶员, 解决他们工作中的盲点。他同时也在北京交通职业技术学院为学生讲课, 主讲车辆驾驶方面的课程, 如《车辆牵引系统》《车辆及机械走行》等。然而已是地铁方面驾驶专家的王刚师傅当初的志向却并不在于此, “我初中高中的化学学得特别好, 在高中参加宣武区的化学竞赛是第一名。后来高考的时候报的是石油学院。我化学学得好, 想学石油, 但是特别遗憾, 没考上。”1980年参加高考的王刚师傅因为种种原因没能考上大学, 后来进了北京地铁技校。据介绍, 当年的高考录取率只有8%, 在学校里面, 像他这样成绩很好但没能够上大学的还有很多, 他们被称为“大学漏”, 就是一不小心被漏下来的。

据王刚师傅介绍, 当时他们的老师都是聘请的各方面的专家, 一般都是教授级的工程师, 比如车辆的制动机专家, 调压车的专家等等。这些教授业务做得很好, 人也做得很好, 这些都深深地影响了他, 让他对车辆产生了浓厚的兴趣, “老师给我们讲课真的是很精彩, 所以我特别佩服他们, 任何一个电路的小的问题都给你解释, 为什么选这么大的电阻, 当时是怎么试验的, 以至于上大课的时候, 教调压车设计的老师抖搂他的讲义说他搞了调压车设计10年了, 所有的东西都告诉我们了, 所以他是我在业务上的一个楷模。”

感恩信任牢记安全

在地铁学校学了两年, 王刚师傅在1982年8月被分到太平湖车辆段, 11月到古城车辆段, 这也是当时仅有的两个车辆段, 而他真正驾驶地铁列车是在1983年1月。“我早期也紧张, 不出汗是骗人的, 当时驾驶的车型跟现在的不一样, 车型比较旧, 可控的环节特别多, 把这个200多吨的车开起来容易, 但怎么让他合理地平稳地站住, 这个很难。”第一位指导王刚师傅开车的也是金手柄的获得者, 只比他大5岁, 目前也退出了运行班组, 在13号线做试车工作。“我很感谢他, 他无偿地很认真地指导我, ”王刚师傅说。

在驾驶技术方面, 王刚师傅是个能手, 1998年参加北京市第九届工业系统技术竞赛, 获得北京市工业系统技术能手, 北京市工业系统操作能手。2000年获得北京市工业系统高级技术能手, 北京市工业系统高级操作能手。2008年被评为首届全国轨道交通系统“奥运先锋”称号。其实, 早在古城段工作的时候, 他就表现出了很高的驾驶水平。刚到古城车辆段两三个月的时候, 有一天王师傅开着地铁列车从北京站前往木樨地, 到木樨地站下来一个40多岁的中年人, 他下来之后走到车辆前面, 想要看看谁开的车, 原本20出头的王师傅在当时看起来更加年轻, 中年人没想到是一个这么年轻的人在开车, 他冲王师傅竖起大拇指, 说出了“真稳”两个字, 后来经了解, 他是铁路局的工作人员, 是指导司机出身, 这件事对王刚师傅影响很大。“他是一个行家, 行家会体会车的启动制动, 他当时的表扬就像给我发一个奖杯似的, 因为行家能够对一个很年轻的人竖起大拇指, 说出真稳’来, 以后我就觉得不管是谁, 我不能让他挑出我的毛病来。那个事情对我是一个激励, 以后我自己学车, 换任何一个车型, 我都要考虑到车辆平稳地启动和平稳地制动。”

1986年, 年仅24岁的王刚师傅就开始独立驾驶地铁列车了, “当时我的主任对我说, 以后有什么事都是自己决定, 对的是应该的, 不对的责任都是你的, 话说得狠, 但同时也是一种嘱托, 他不希望我给他丢脸。”独立之后的王刚师傅因为较高的业务能力得到了领导的信任, 据说主任当时还有一个口头禅:王刚没问题, 他能开出来。“有一次行车调度员说王刚驾车堵在区间里联系不到, 准备救援的时候, 主任说:没问题, 他能开出来, 要是换别人我早就准备救援了。’我谢谢他给我的这份信任。”

据了解, 在上世纪60年代, 第一代地铁电动客车是由留苏大学生设计的, 叫做DK1, 这个车辆是试验车, 只有两节车厢, 一个客室门, 它本身的作用并不是为了拉乘客。随着1型数据信息的完善, 2型车开始大量生产, 但使用时间并不是很长。3型车在2型车的基础上改变了转向架和通风装置, 以前的车型只有通风窗, 靠车走动起来自然通风, 在这一车型加上了强迫通风装置, 车型的使用时间也比较长。1982年, 4型车开始出现, 王师傅说他从3型车和4型车以后的车型都使用过。

随着轨道交通的不断发展, 车辆车型的不断变化, 操作模式的不断更新, 王刚师傅不断地对车辆进行学习和摸索, 从DK3、DK4、一直到现在昌平线的SFM13, 他坚持做好每一个环节以保证列车的运营安全。

2007年, 新车型DKZ16出现了, 它是变频调压车, 是国际上一种先进的车辆, 在2号线使用, 王刚师傅被指定参与了全过程的信号改造和新车旧车的更换, “那个工作风险比较大, 我感谢大家信任我, 我的同事、我的老师、我的领导, 我很感谢他们, 但越是这样, 我越是觉得在工作当中要对得起这份信任。我现在退出运行了, 可以自豪地说我在整个运行系列这么长的时间是平平安安的。在这方面只有退下来才敢讲。因为本身的岗位就是高风险岗位, 你只有完成了你才能说是对的, 是好的, 在没完成之前, 谁也不敢说明天怎么样。”他说。

王刚师傅从北京地铁运营三分公司申请调到北京地铁运营四分公司的理由简单, 就是想多学一种车型。昌平线是一条新的线路, 车辆也是新的, 技术制动也改变了, 从以前的闸瓦制动机变成了盘形制动机。“在这个试车当中, 前一段时间我也是摸索, 摸索整个区间的弯道坡道, 车辆的启动制动。因为驾驶地铁电动客车有28年了, 在那个阶段有一定的车感, 可能比别的年轻同志要好一些。但这个摸索也花了不低于一个月的时间, 我是一站一站揣摩, 包括全线各站的情况以及车场的情况也是用这种方式揣摩出来的, ”这个实践经验的积累就是后来形成的“王刚作业法”。

手柄传播赛促安全运营

王刚师傅到昌平线之后, 运营四分公司组织了手柄传播赛的活动。据了解, 四分公司于2010年8月成立, 成立之初, 公司人员并不多, 主要是中心管理人员再加上三四十名司机。随着2010年12月30日线路的开通, 公司人员已经达到182名, 而职工队伍年轻是四分公司面临的主要问题之一。“年轻对于乘务队伍来说意味着经验少, 如果我们管理不好, 带不好这支队伍, 有可能会出现各类的行车事故。所以从管理的角度, 怎样提高员工素质, 我们在2010年的11月份开始考虑这件事情, 也进行了相关的摸底和调查, 手柄传播赛就是在这个时期提出来的, 全称是手柄传播赛管理伴左右, ”北京地铁运营四分公司的书记王强介绍道。手柄传播和管理两方面同时推进, 而手柄传播树的典型自然就是王刚师傅了。据了解, 此次活动分为4个阶段, 第一个阶段是落实标准化, 2011年一整年的时间执行。由于昌平线的队伍是由三分公司的3个运营车间组建成的, 分别来自13号线的乘务, 10号线的乘务还有2号线的乘务, 3条线的乘务各自的工作环境、工作习惯和工作特点都不同, 他们汇聚在昌平线开始往往会不适应。实行标准化初期是王刚师傅牵头, 以他根据昌平线的特点总结出来的“王刚作业法”为基础对每组乘务员进行手把手的传代。“在2011年标准化的过程中, 我们见到了一些成效, 2011年全路网综合安全各项指标我们是综合第一。当然这成绩也有客观原因, 就是我们这条线路客流量小、车少, 但是乘务员标准化这方面毕竟得到了加强, 得到了一个统一, ”王强书记说。第二阶段主要是提高安全意识和服务意识。第三个阶段是争当地铁公司内部的先进, 先推出个人先进。第四个阶段是争当公司级的集体先进。

培养关怀年轻人

“安全准确高效服务”, 是地铁运行的宗旨, 地铁运行的成败在司机手里, 平安地运走旅客是责任, 这就需要有一个过硬的驾驶队伍。“昌平线从试车到开通的时间是非常紧张的, 再加上新车, 司机的驾驶感不是很强, 驾驶起来会很紧张, 不顺畅, 这也是正常的, 像新兵上战场一样。但是这种紧张是有危险的, 当面临风险时, 如果不及时疏导, 可能会因为紧张过度, 把一个正常局面给搞砸了, ”王刚师傅说。发生问题的时候, 明白人不在现场, 现场人不明白, 很可能一个小问题会恶化成一个事故, 这也是王刚师傅所担心的。“我当时带年轻人时, 我说在发生故障现象之后, 千万要努力克服慌乱造成的低级错误, 因为低级错误往往是有恶果的, 做错一步工作都会产生一些恶果。如果说技术性很高的工作, 脑子没反应过来, 还可以打电话问, 还不丢脸, 丢脸的就是误操作造成的不可更改的后果, ”王刚师傅说道。

给年轻人的成长提供一个高速通道, 让他们快速成长, 比较简化地把重点东西抓住, 把行车的基本理念搞清晰, 这是王师傅帮助年轻人的目标, 他拷贝自己老师们的教学理念和培养学生的方式, 培养年轻人, 反复强调不要带着糊涂的概念上线运行, 对规章、车辆理论和一些故障点发生的原因要熟练掌握, 对车辆的构造、作用、性能、原理要全面理解。“我传授给他们最简单的驾驶方式:在正常情况下的驾驶, 在雨雪天的驾驶, 制动机故障的时候怎样驾驶。制动机、车门、信号系统、牵引系统每一站都要使用, 出现故障的可能性是比较高的, 遇到这些情况怎么判断处理?如果能够掌握快速判断处理故障的技能, 安全运营是比较踏实的;如果司机做不到这一点, 运营的风险会很大。”

面对队伍年轻化这一现象, 在手柄传播赛第一阶段担当重任的王刚师傅半年来没休息一天, 没有星期六, 没有星期天, 对年轻司机进行手把手指导。当时王刚师傅母亲病重, 但他仍然坚持工作。“我感谢大家的关心, 特殊困难我照样克服, 因为我觉得年轻司机担当这个工作风险太大, 我尽快地跟他们接触, 尽快地让他们规避风险, 教会他们合理驾驶地铁列车的技术, 我心里才踏实, 就抱着这个目的我放弃了休息。”

好的司机不但要有过硬的驾驶技术, 还要有良好的驾驶理念。驾驶理念就是如何合理地、平稳地使用车辆, 王刚师傅为我们进行了形象地介绍:把打火机立在座位下面, 如果能够做到打火机不倒, 车辆运行就很平稳。他介绍, 昌平线大部分司机都能做到两三站打火机不倒, 在牵引的时候, 不能过猛地启动, 因为这个牵引加速度满启动的时候能够达到0.8m/s2以上, 肯定会站不稳, 人会发生冲撞。如果比较稳地启动, 车辆会很柔和, 感受不到特别强烈的震动。如果打火机不倒, 正常人站着不用扶, 保证不倒。在加速的时候合理利用速度的区间, 根据速度范围, 减少手柄操作, 就像换挡一样, 换的次数越多, 就越容易慌乱, 所以要改变驾驶习惯, 简化驾驶程序, 把车速提起来。“在开车过程中, 任何情况下都是不可一米不瞭望, 如果有一米不看, 可能有个风险就回避不了, 所以只有瞭望彻底才能避免。”

作为老师把自己的时间全部奉献出来的王刚师傅希望年轻的司机能够快点平稳地运行, 能够有好的驾车理念, 昌平线的年轻司机也确实技能得到很大的提高。王师傅对现在的昌平线很放心, 他说:“学校里我的学生分到昌平线, 我就说来到昌平线是你们的福气, 因为昌平线的教学是比较强的, 一个平安的工作和一个员工的培养是分不开的。我们对基础教学抓得紧, 对公司未来的发展是个保证, 如果在基础教学上有缺失的话, 公司未来的工作就会有风险。”

对乘客善意提醒

北京地铁承载着输送大量客流的任务, 而地铁的安全与否也就成了人们关心的话题。据王刚师傅介绍, 北京地铁是世界上安全系数最高的地铁之一, 在世界排名当中, 北京地铁的管理包括安全运营, 总成绩排在第二三名。现在用的车也都是非常先进的, 2007年, 他跟法国人合作, 调试信号系统, 那些法国人都很羡慕北京地铁当时的新车DKZ16, 法国当时是没有的。而地铁在上世纪60年代设计的时候都是按照军工产品设计的, 质量是可靠的, 所以地铁的安全系数应该是非常高的。公司对职工的要求也非常严, 要准时准点到达某地点, 为此地铁职工背后付出的心血是很大的。

“我们想提示乘客的是候车的时候, 要站在安全线之内, 要有风险意识, 哪怕有屏蔽门, 也不要争抢上车。车辆进站的时候很多都是弯道进站, 司机在站外是看不到站内情况的, 所以建议乘客别争抢。现在地铁的发车时间间隔都很短, 乘客等候的时间不会太长, 争抢很容易发生人身伤害。建议司机弯道坡道进站的情况下要提早制动, 尤其是雨雪天, 包括雾天, 因为雾天在走行轨上会凝结很多水珠, 也会大大减缓摩擦力。”王刚师傅说。

无论是乘客还是司机, 都希望能够平安地到达目的地, 也只有心里有风险才能规避风险, 保证自己和他人的安全。

低调为人踏实做事

王刚师傅在三分公司的时候被评为全国轨道交通先锋, 按市级劳模对待, 每年的劳模招待一定派他参加。面对着在三分公司得到的这么多荣誉, 王刚师傅还是选择了离开。“我觉得工作不是为了荣誉, 也不是为了面子, 我觉得这是一种责任。我学车这么多年了, 既然我能够平稳地操控各种列车, 我觉得我有义务把年轻人带起来, 就像我年轻的时候, 那些老师带我那样。我把他们带好, 退下来时才觉得对得起地铁公司, 因为我是在地铁公司成长起来的, 也要为地铁公司年轻人的成长铺就高速路。”

北京地铁运营有限公司 第2篇

数量

智研数据研究中心网讯：

内容提要：上半年北京地铁公司所辖14条线路客运量13.96亿人次，同期增长10%。

昨天（17日），从北京地铁运营公司了解到，今年上半年北京地铁公司所辖14条线路客运量13.96亿人次，同期增长10%。另外，上半年14条线路共查获违禁品10.7万件，人物同检站查获违禁品2530件。

今年上半年，地铁1号线、13号线、5号线新增了人物同检车站。北京地铁公司表示，“人、物同检”车站，共检人3694万人次，查获违禁品2530件。另外，14条线共安检物品6.51亿件，查获违禁品10.7万件。

北京地铁运营有限公司 第3篇

一、打造“安稳、质效、协同、创新、学习”五型企业

一是以“两个稳定”和“四类安全”铸就南京地铁安稳运营的金钟罩和铁布衫。即确保人员和设施设备状态稳定,全面防控生产、廉政、公共、信息安全风险,保持了运营十余年来的平安稳健。二是持续提升企业质效。对员工素质、成长潜质、服务品质、文化特质,以及运营效率、效果、效益和效能精雕细琢,实现市区主干线收支平衡,做到“多快好省”,即运营线路多,运营效率快,服务质量好,运营成本省。三是通过协同,解决好“四种矛盾”,即管理缺失和管理过细的矛盾;维修不足和维修过剩的矛盾;信息系统过多与应用不足的矛盾;员工数量多与高素质人才欠缺的矛盾。四是孵化“四类创新”。即体制创新、机制创新、管理创新、技术创新,通过创新改革从而独具特色。五是培育学习型企业,构建从人员招聘、培训取证、技能鉴定到岗位分析改善的人力资源保障体系。

二、深挖“人口、制度、规模、政策”四大红利

一是人口红利。灵活运用多种用工机制,对非主营业务以及非关键岗位采取委外和劳务派遣等形式,控制好人力成本;对部分关键岗位深挖潜力,创新并运用“345”用工机制,即3个人干5个人的活,分4个人的钱,实现员工增收、岗位增值、企业增效。二是制度红利。一方面,及时调整架构和职能职责界定,以提升运营总体效率;另一方面,对部分业务单元运作机制进行创新,引入竞争机制,项目化和模拟市场化运作;此外,在内控体系建设中,对制度和流程的创新优化着眼于提升运营抗风险能力。三是规模红利。从大规模采购、大标的招标中挖掘大数据,获取规模效益和边际收益。四是政策红利。一方面,全力推动成本规制方案力争早日获得政府认可,落实发展资金保障;另一方面,跟踪并落地政府在电价、社保、薪酬等方面的优惠政策。

三、实施“精益化”管理,全员参与持续改善

精益化管理追求过程精细化和结果效益化,南京地铁运营公司围绕安全运营、客户服务、企业效益、社会责任四个关键价值,以及运输调度、车辆管理、设备运行、物流(采购)和客运服务五个价值流,确保精益化管理与企业战略和价值取向保持高度一致。执行层面落实具体的精益化管理项目,围绕关键价值和五个价值流开展管理活动。就企业职能部门而言,侧重于企业战略、经营目标、年度重点工作、价值链整体优化、对标管理差距等;对于业务单元而言,侧重于战略目标分解、公司重点工作、各类绩效指标、日常运营管理的浪费和波动等;对于基层班组而言,主要着眼作业流程的浪费和波动、绩效指标的跟踪、乘客投诉和故障处置等。精益化管理从项目选择伊始,涉及各专业领域、各层次人员,确保解决实际问题并全员参与改善。

地铁运营企业实施精益化管理的重点是流程,以流程规范、流程优化、流程再规范的递进方式,螺旋式上升。第一是消除浪费、严控成本。通过流程规范达到7个“零”的突破,即零多余人、零多余物、零多余岗位、零等待、零废品、零存库、零浪费。第二是持续改善,推进TQM。如:在基层班组开展“细胞体”班组星级达标活动,进而带动QC小组活动,推广PDCA、因果图等各种质量管理工具的运用。第三是注重关键流程,结合内控体系建设,在效率和风险之间做出平衡。

四“、四步走”战略引领,向轨道交通业内标杆迈进

战略引领未来,南京地铁运营公司的发展战略可以高度概括为“四步走”。第一步是走下去。持续健康发展,对运营资产保值增值,推进公交一体化,通过实施“无缝衔接、便捷换乘和垂直接驳”发挥公共交通系统运能优势,将客流和收入同步做大;同时提高企业活力、控制力、影响力以及抗风险能力,在人员管理精细水平、部门职能的进一步厘清,以及设备维修体系标准制定和创新方面不断优化。第二步是走进去。了解客户并为客户创造价值,提升“人文地铁”品牌的知名度、美誉度和忠诚度,将“人文地铁”品牌走进820万南京市民和每天220万乘客心中,让“出行乘地铁,准时又快捷”成为市民的出行口号、地铁的良好口碑。第三步是走出去。站得稳、长得壮,还要出得去,利用国内轨道交通“PPP”项目大好契机,总结运营管理的可复制模式并对外输出,同时承接培训业务,契合国内轨道交通发展期的市场需求。第四步是走上去。富有特点、形成特色,绝不满足于国内二线城市地铁领军地位,在关键指标上要成为国内、国际行业标杆。

五、建立健全“双标”体系,不做第一就做唯一

从2005年以来,南京地铁逐步建立健全了企业的标准化与标杆化“双标”体系。按照ISO9001、ISO14001与OHSAS18001三标体系规范运作,同时对标国内外同行先进做法实施标杆管理。另外,引入了卓越绩效模式、TPM&RCM、细胞体班组建设等先进管理工具。

历年来,南京地铁运营公司创下了多项全国第一和唯一。一是保持了36人/公里的全国最低用工标准。二是保持了12.56元/车·公里元的全国最低单位成本。三是电客车维修实现人车比0.36的全国最低指标。四是作为交通运输部唯一国家反恐怖防范重要目标联系点创建单位;被授予全国公交领域唯一安全生产风险管理试点单位,承担了交通运输部“网络化运营安全风险防控与示范”项目研究。五是国际地铁协会CoMET和Nova专家报告中指出:南京地铁总体运营水平超过其他亚洲地铁企业,在2013年收回112%的运营成本,是唯一能够回收运营成本的中国大陆地铁企业,在CoMET和Nova范围内单位运营成本最低。六是南京地铁运营公司三年来共获国家级荣誉43项,省级35项,市级172项。其中,2014年获市长质量奖提名奖,成为南京市服务业中唯一获此殊荣的企业;2016年,成为国内唯一通过国家服务业标准化试点验收的地铁运营企业。

北京地铁运营有限公司 第4篇

5月5日，北京地铁10号线剩余段丰台站、泥洼站、角门东站正式开通试运营，标志着北京市第二条地铁环线正式全线贯通运营。10号线全长57公里，成为目前世界最长全地下站点地铁线路。成环后的北京地铁10号线共设有45站，跑完一圈要104分钟。

曾有“铁丝”说，“世界上最遥远的距离是你我都在10号线，而你在西局，我在首经贸。”5月5日4点多首班车起，10号线由“C”变“O”，角门东、泥洼、丰台站三站同时开通，西局与首经贸瞬间一线牵，不再“遥不可及”。当天上午10点40分，直接服务园博会的14号线西段也正式开通，这让家住张郭庄的杨阿姨喜不自禁，以往她到大红门看儿子，要倒两趟公交车用时两小时，现在坐地铁还不到40分钟。

10号线

今起最小间隔2分15秒

10号线贯通运营后，全长57公里共45站，成为全世界最长的全部都是地下站点的地铁线路。据北京地铁公司介绍，列车跑一圈用时104分钟。

“10号线C形运营时，西南部的乘客还未完全释放，预计贯通后10号线的客流还会再次增长。”北京地铁公司表示，从今天早高峰起，10号线高峰最小运营间隔再缩5秒，从2分20秒缩至2分15秒。

同时，为缓解劲松、双井站拥挤而发出的宋家庄至劲松“大站空车”今天起也取消，贯通运营后只剩下大小圈，其中大圈跑全程，最小间隔4分30秒；小圈从车道沟至宋家庄间往返，发车间隔2分15秒。

自从去年底二期贯通运营后，10号线已成为北京最拥挤的地铁线路之一，高峰日近170万人次的庞大客流让车厢不堪重负，压缩发车间隔是降低满载率最有效的手段。

但是环线通车后，10号线客流量还将进一步增多。“10号线环状运营预计将吸引三环新城一带大批居民乘地铁出行，因此总体客流还将有所增长，只是分布会相对均衡一些。”北京地铁公司说。

14号线

园博园站遇大客流单进单出

5日10点40分，14号线首趟列车发出，当天京港地铁按平日时刻表组织行车，共开行列车260列次，最小间隔8分钟。

记者看到，14号线车站及车厢内视频为乘客提供列车到站及行驶方向等出行信息，全线已开6站的扶梯均投入使用。截至下午4点，14号线客流达22539人次，其中进出站客流量最高的两个车站分别为园博园站、张郭庄站。

京港地铁表示，丰台园博会开通在即，直接为园博会服务的园博园站预计将迎来大客流冲击。在遇大客流时，园博园站北侧A、B口只出不进，南侧C出口只进不出。

目前，14号线西段现有公交线路40条。西端重点站张郭庄站的3条公交分别是310路、624路和843路，不过公交站距离地铁站步行约10分钟。市交通运输部门将在低峰日、平峰日时，开行接驳园博园站和常规公交芦井站的接驳专线。

此外，5日首车起，公交集团还新开通调整3条线路。其中，新开554路，从郭庄子公交场站—六里桥北里；339路调整至郭庄子公交场站—王佐；634路调整至郭庄子公交场站—保福寺桥西。

现场

10号线

有人开心少换乘 有人担心人更多

5月5日并不是工作日，但10号线贯通运营吸引了大批拿着相机的“铁丝”前来体验，首班车从巴沟到达角门西站时，清晨5点多，车厢里基本没空座儿了。家住巴沟站的王先生5日4点45分进站，成为首位乘客。“以前到角门西站，我要从黄庄换乘4号线，南辕北辙一下再绕去角门西，用时1小时左右，现在算了算，大约不到40分钟就可以了。”

家住张郭庄站的杨阿姨更是喜不自禁，以前她去大红门看儿子，要倒两趟公交车才能到，“大红门那儿总堵车，堵起来两小时也到不了。今天10号线打通，14号线西段开通，我可是两个都受惠了。”

记者采访中发现，画成圈的10号线特别受首经贸大学学生欢迎。5日，首经贸陈同学踏上直接开往海淀黄庄的10号线。“我每周有两天去新东方学外语，以往要绕远先向东坐，在角门西换乘4号线，得1个小时。以后不用换乘，估计能少用20分钟。”

在前泥洼一区居住的张小姐，5日也迫不及待地来到了家门口新开通的泥洼地铁站。“我在西单上班，之前坐公交车总担心堵车迟到罚钱，周一开始，我可以坐10号线往西在公主坟换乘1号线到西单，也可以往东去在角门换乘4号线。明天先踩点，看东西哪个方向人少不挤。”

有人欢喜同样也有人担忧。家住首经贸大学附近的杜女士说，以往首经贸站是始发站，她每天上车就有座儿，一路坐到国贸上班。“之前经过劲松、双井、看着人潮拥挤总暗自庆幸，今后10号线贯通了，不指望有座儿了，只希望早高峰时，首经贸别成为挤上车都难的壮士站。”

张郭庄站

“今天不开车 带妻女逛14号线”

14号线西段最后一站，张郭庄站台上，史晓非一家三口趴在落地窗前，遥望着对面新起的楼群——园博府小区，那是他们未来的家。周末出游，史晓非没开车，带着妻子、女儿来体验新地铁、体验园博园。

史晓非带着4岁的女儿，在空旷的车厢里遛了个小弯。女儿很喜欢坐地铁，史晓非说，新线的风格不同，刚开通人也不多，就计划着带女儿来体验新地铁、体验新地铁线上的园博园，“让孩子看看新地铁到底什么样。”

14号线的最后一站张郭庄站附近，有一片刚刚盖好，还没有进行外立面施工的楼群。那就是史晓非他们未来的新家，“明年10月就能入住了”。每次来看进度，史晓非都开车经过杜家坎后，绕行农村小路，开车40分钟才能到这里。5日，他们在大井站坐上地铁，10分钟不到就看到了自己的家。

西局站

上百乘客涌来 换乘通道提前开门

记者5日在10号线与14号线换乘的西局站看到，上午10点半，10号线通往14号线的铁门尚未打开，换乘通道内已经站满上百名乘客。其中，大部分都是特意带家人来新线路尝鲜的。

为了避免通道内人群过于拥挤，站内乘务人员提前打开了换乘通道的铁门，乘客们一拥而入进入14号线的站厅层。一两分钟后，14号线站台就站满等待开车的乘客。

站台乘务人员不停高喊：“大家不要拥挤，排队上车！”为了缓解站台拥挤度，尽快分流乘客，10点40分，首列从西局开往张郭庄方向的列车启程。

57岁的安华从十里河坐10号线到西局站，再换乘14号线坐到张郭庄站。她是来踩点的。安华说，她和老伴儿每年要来太子峪两次，祭拜亲人。“每次来，仪式只有半小时，路上都快累死了。”安华说，她家在十里河，每次要倒公交、地铁、公交，才能到达目的地，往返需六七个小时。以后直接坐地铁到张郭庄站，再坐去太子峪的公交车就行。“从地铁出站到公交车站，步行只要10多分钟。”

北京地铁运营有限公司 第5篇

各路厂商都推出了众多的云解决方案,各地电视台也纷纷上马各种云项目,大有乱花渐欲迷人眼之势。然而,电视台到底需要的是什么类型的云服务?需要什么样的云平台?需要什么样的解决方案?带着这些问题,本刊记者采访了北京中科大洋科技发展股份有限公司副总裁毛烨先生,来为我们详细介绍大洋的云服务战略。

记者:在媒体融合的大趋势下,在广电领域,云的应用已经非常广泛,各地电视台都有各种云项目落地,那么大洋针对广电领域的云服务战略是怎样的?

毛烨:概括地说,大洋主要致力于发展基于云计算架构下的融合新闻、协同制作,各类新媒体业务,以助力各广电媒体机构开展“互联网+”业务,进行多渠道拓展和多业态运营,提升媒体的传播力、引导力、影响力及公信力。基于大洋媒体云,我们的客户可以自由构建广电全媒体汇聚、加工制作、存储管理、分发传输、智慧运营等业务系统,以应对传统广电行业面向媒体融合转型的挑战。我们要帮助电视台去运营,把运营作为一种服务提供给电视台,帮助电视台取得真正的收益。

记者:大洋的云服务主要有哪几类?具体是怎样的?

毛烨:大洋将改变仅仅为电视台提供设备,完成某个业务或达到某种功能的传统业务模式,很多产品是通过云服务提供给客户,这将给客户带来更大的便利和更低的成本。进一步,我们会有独立团队帮助电视台进行新媒体的运营,最终实现技术服务、运营服务以及内容服务三位一体的云端服务。

现在有很多内容本身就来自云,或者更准确地说,是来自互联网,那么对于这部分内容,我们就尽量让它在云端处理、在云端编辑、在云端分析,最终把结果和电视台内部系统做好连接,可以认为这是全台网技术架构向媒体混合云架构的一种演进。比如大洋的媒体汇聚服务、大数据分析云服务、两微一端运营服务、云端媒体处理服务,都是这个阶段出现的云服务,大洋也将开通更多的云端服务提供给广大用户。

当然,由于公有云技术发展阶段的限制,我们并不是把大洋所有的平台简单直接地搬到云上,考虑到电视台系统的特殊性以及合规性要求,很多业务放在云上不现实,也没有必要。另外,电视台在全台网1.0时代做了很多成功的系统,有很多现存的设备,如何让这些设备利旧,在云的技术框架下继续发挥余热,也是我们需要考虑的问题。

还有一类云服务,是可独立开展业务的云服务,这些云服务原本是2C的业务,经过了大量实战考验,以及大量运营经验和内容的积累,我们认为已经具备向2B拓展的条件。比如我们推出的“叮当媒体版”,就是一款专为媒体定制、突出音视频制作的专业APP自主生产运营平台,使用者不需要掌握复杂的编程能力,只要通过“叮当”注册账号,就可以按自己的想法,自主生产APP。“叮当”可以提供给用户大量的APP模板,用户也可以通过“叮当”分享自己的设计成果。

另外一类云服务,就是我们的云端业务系统,是完整构建于公有云的系统,比如智慧城市、网络电视台,本身就是一些云端的系统,这样电视台在改造的时候,基本上不需要进行硬件设备的改造,只要采购服务就可以了。电视台未来的改造,要做的只是决定购买几年服务,每个服务需要什么内容,而不需要采购物理设备,因为所有的设备在大洋的云端都已经布置好了。

记者:在大洋的云服务中,最重要的理念是什么?大洋是如何做的?

毛烨:大洋云服务的理念,最重要的一点就是开放。我们和各个层面的厂商都有深度的合作,有的是优质的基础设施层面的资源,有的是Paa S层的资源合作,他们都有各自专业的领域,大洋希望和这些厂家合作共赢,取长补短。

比如公有云的服务方案,我们与业内所有在公有云服务上具有优势的厂家都有合作,例如亚马逊、青云、阿里等,合作的是主要内容是基础设施,可以理解为Iaa S层的合作,通过与多个厂家的合作,大洋不仅拥有全国性的云端资源,还拥有了全球云端的资源。更直接地说,大洋的电视台客户,在做跨境内容的采集转播时,毫无障碍。

另外,我们和百度也有大数据方面的合作,百度在内容方面可以提供一些Paa S层的服务,大洋的服务和产品有很多都可以直接基于百度的Paa S层。比如百度的热点新闻的分析、排行榜等,或者一些新媒体的指标,都可以提供给我们,我们把它整合成电视台所需要的内容。

我们和腾讯的合作是在网络视频领域,利用它的OVP、在线视频的资源。

云本来就是开放的,不会只锁定一家的资源。大洋希望可以通过努力,来整合各个层面的资源,给电视台提供每个领域最好的产品和服务。

记者:云服务到底能给我们带来什么样的变化?

毛烨:比如电视台,原来都是用非编单机、非编网,需要采购大量的硬件设备。云技术和互联网业务是伴生出现的,由于业务向互联网转变,导致各类产品的销售向服务销售转变。在这个时期内,电视台也受到了视频网站等基于互联网新业态的冲击,广电厂商也会受到互联网技术和云技术企业的冲击。但是另一方面,这也是一个非常大的机会。云的出现颠覆了原来的游戏规则。可以说,云技术把原来的加法变成了乘法。

我们原来做产品、做项目,每个产品、每个项目都要一个一个地做,要靠足够多的人、足够多的研发,叠加起来。总体来说,基本上是加法的游戏。就算项目无需太多的基础设备,但每做一个项目,都需要投入相应的开发、实施和维护人员。

但在云端,规则会发生变化。因为云服务是在云端,随着用户数量的增加,开发、支持和维护人员并没有像原来做系统项目那样线性增长。从收益的角度来说,比如我们提供了一个服务,这个服务的收益实际上是单位服务的金额乘以用户数。一方面,我们不需要花费大量的实施人员去做一个个项目,人力可以用在提高服务水平和服务质量上;另一方面,在云模式下,我们的销售目标是让更多的用户去使用我们的服务,而不全是销售更多的产品。这样,最终就变成了乘法。

在云端提供服务,从企业经营角度讲,也是保持现金流非常稳定的模式。这与做项目不同,项目可能因为电视台投资期或者经济的原因,数量上会有增减变化,大洋在广电这么多年,销售额确实存在大小年之分,每年内的波动也很剧烈。这也是大洋向云服务做战略转型的一个原因。

记者:大洋向云服务做战略转型的起步较早,到现在各种云的解决方案也已经非常成熟,能不能为我们介绍一下今年大洋在云解决方案上有哪些突破?

毛烨:云的解决方案其实大部分工作都是在后台系统中,很多Iaa S层的技术并不适合在BIRTV上展示。当然,今年在云解决方案方面,大洋也是有不小的突破。

比如大洋的“云逸”云非编系统,获得了“BIRTV2016产品奖”,这款云非编系统具有在公有云、私有云上的后期制作功能,全面支持局域网和互联网剪辑,编辑人员可随时随地进行影视制作,时间安排更加灵活。该系统依靠B/S后台超强渲染模式,可达到真实非编的效果,目前终端已经可以做到20层以上的实时编辑,并且不会增加用户端的带宽要求,这在云端的编辑上,是一个长足的进步。

另外还有大洋的云管理平台,这并不是一个中间件产品,电视台可以使用大洋的云管理,随意选择自己需要的任何厂家的硬件,直接去构建自己的私有云,在上层也可以使用其他的系统,搭配其他的软件。

为什么说大洋的云管理不是一个中间件呢?因为我们都知道,云管理的中间件是构建在其他的云平台之上,它自己并不能去构建云的系统,它只是在云平台之上做了一层管理,比如电视台有好几个私有云,要是每个私有云用一个独立的管理平台去管理,会造成管理的困难,在几个平台之上用一个云管理平台来统一管理这几个私有云,会更加科学有效。而大洋的云管理平台既可以自建云,也可以帮助电视台进行异构云的混合管理。

记者:大洋的云管理平台的主要特点是什么?

毛烨:大洋在做云管理产品DCM的时候,还是关键的两个字——开放。目前很多主流云技术公司的云项目已经在各地电视台落地,大洋并不是要去取代它们,大洋和主流的云技术公司都有深度的合作,大洋并不希望用云管理平台DCM去绑定某厂家的硬件,或者去绑定某厂家的软件。

云是一种未来可能取代传统IT架构的新的建设模式,但是现在的云的架构还是非常复杂和庞大的,对于电视台来说还很贵,尤其是一些城市电视台或者企业电视台,这些电视台本身并不准备在基础设施上投资过多,我们希望通过大洋的云管理,给大家提供一个更适用、更灵活、更开放、更经济的平台。

云平台建立以后,电视台原来的建设模式会发生一些变化,原来可能我们更关注的是一些独立的业务系统,它本身的配置情况、能力,网络要如何去构建。但是现在更多的是关注云平台所附的功能,以及云平台的总体输出能力。大洋的云管理平台可以非常灵活地通过软件系统,把各个业务系统全都定义出来,可以说是软件定义系统、软件定义全台网。甚至可以说,在成熟和开放的云平台下的业务系统,如融合新闻系统、综合制作网等,可能是被设计人员“画”出来的,而不是被实施人员搭建出来的,云管理平台确实改变了我们系统交付的模式。

记者:大洋当初是基于怎样的考虑去研发设计云管理平台的?

毛烨:大洋原来的全台网一般是模块化的设计,不同的业务系统属于不同板块,全台网1.0基本就是这个模型。原来的基础网络构架也是模块化设计模式,基础网络的模块和业务板块的划分基本是趋向一致化的。云的环境下,这个模式发生了变化,我们在云架构下设计全台网主要是基于资源的设计模式,这些资源包括计算、存储、网络和安全等几个方面。这种模式下,业务系统已经逻辑化,并与基础网络等物理资源解耦。

所以我们云管产品DCM主要针对的是云的基础设施,准确地说,是建Iaa S云,而且这里面的建设并不仅指建私有云,大洋的云管理平台还能帮助客户管理公有云的资源。虽然公有云不是大洋搭建的,但是依然可以把公有云的资源也放在Iaa S的云管理平台里统一管理。大洋的云管理平台不光是管理,还可以使用它直接构建Iaa S云。

另外,除了Iaa S云的云管理平台DCM外,大洋还做了一个轻量级的Paa S管理平台——超容。大洋设计这个平台依然是遵循开放的理念,我们不希望这个平台和刚刚说的Iaa S层的云管理平台捆绑,也不想用这个平台去捆绑电视台上层的应用,这就是纯粹意义的Paa S平台,不是业务中间层,或者中间件,这个平台实现了与业务系统的无关性。它并不关心下层是不是云的架构,也就是说,哪怕下层是早期的全台网,根本就不是一个云的框架,超容Paa S服务平台依然可以为这个系统提供服务,它是完全独立出来给系统提供Paa S服务的平台。大洋的超容Paa S管理平台就是为了给上层提供服务的,无论上层是一个Saa S,还是一个传统的应用系统,主要提供的服务包括数据库、Web中间件、检索引擎、监测引擎,还有大数据服务等,我们的目标是纯粹地提供服务平台,开放,不绑定。

记者:为什么超容被定义为轻量级的Paa S管理平台?

毛烨:虽然超容叫轻量级的Paa S管理平台,但是它的能力并不轻,用户可以通过扩展其引擎的基础设施能力,让它提供非常强大的性能。之所以说它是轻量的,是因为它的开放性和灵活性。超容Paa S管理平台既可在省级电视台非常庞大的云框架去做集成,也可作为独立产品给一些地市电视台提供服务,因为超容Paa S管理平台并不要求用户一定要建云,用户可以通过超容直接享受到Paa S云的服务。

在大洋的设计理念中,Iaa S、Paa S、Saa S并不是三层的关系,而是三种类型的云服务模式,每一种都是独立的,并没有依赖关系。其实电视台可以根据自己需求去使用云的技术、云的产品和云服务,并不见得要一层一层地完整构建云,建设云不是一次性的投入是持续性的投入。如果我们使用云,完全可以愿意使用哪种服务就使用哪种,可以很灵活地使用它,不是说要使用Saa S就要去构建Paa S,以及Iaa S。

当然对于实力强大的电视台,采用Iaa S云的框架,去构建电视台的新型数据中心,只要有能力和资金,有配套的技术、服务、运维管理,完全没有问题,它确实有很多益处。但是对于没有资金和相应的维护能力去建设自己的云的中小电视台,我们希望他们依然可以享受到云的服务和云的技术。让任何规模的电视台,都能享受到云带来的好处和服务。这是大洋对云的观念。

记者:现在我们对大洋的云产品的设计理念和特点已经有了深入的了解,那么大洋针对云服务下一步有什么规划?

毛烨:我们会尽量把更多的产品服务化,因为这是一大趋势。同时,我们也可以进一步实现向云端、向互联网转型。

当然我们还会继续保持开放,不去做任何的产品捆绑和限制,因为大洋提供的是标准化的服务。不管是Iaa S、Paa S还是Saa S,大洋并不会限定框架,不需要用户必须提供什么基础设施,也不需要用户一定要按照某个模式或者固定的接口来搭建,大洋提供的就是服务。电视台可以选择使用大洋的Iaa S产品和其他厂家的Paa S产品,或者反过来,选择大洋的Paa S产品和其他厂家的基础设施,大洋所有的一切都是开放的。

北京地铁运营有限公司 第6篇

北京伍强科技有限公司(简称“伍强科技”)是国内知名的物流系统集成商,主营业务包括:物流系统集成与工程总承包、物流系统咨询与技术支持、物流系统关键设备研发、物流信息管理系统开发与实施等。自成立以来,伍强科技已完成各类物流项目200多项,其中包括中国医药集团江苏物流中心和上海物流中心(Ⅱ期)、华润集团沈阳物流中心和长沙物流中心、老百姓大药房长沙物流中心、华东医药下沙物流中心、京东商城“亚洲一号”、高等教育出版社图书物流中心、七匹狼翔安物流中心等一批极具行业影响力的物流工程项目。

本着“不断学习,不断创新”的战略发展目标,2014年伍强科技与合作伙伴共同投资建设大型医药第三方物流中心项目——苏州恒鼎医药物流配送中心。该项目的建成,也为伍强科技在物流技术和运营管理方面的创新提供了试验和展示平台。

记者从物流系统集成的角度,您如何看待物流中心安全管理包含的内容?

尹军琪:随着中国物流业的快速发展,尤其是电子商务的蓬勃兴起,物流的重要性日益凸显。与之相适应的是,物流配送中心的规模越来越大,品种越来越多,自动化程度越来越高,并且系统越来越复杂。由此带来的安全管理问题已经上升为物流中心设计和运营管理的重点课题甚至是首要问题。

物流系统的安全问题,从根本上讲,就是要求在任何条件下如何保证货物的安全和及时发送。由此展开的问题有很多,主要包括以下几个方面:

首先是设备和系统的稳定性问题

设备和系统的稳定性是考核物流系统安全性的关键指标之一。一般来说,低于98%可用度的系统是不符合实际应用的,有些关键系统甚至要求更高的可用度。

另一方面,由于现实中任何系统和设备均不可能百分之百安全,所以考虑设备和系统的安全性的解决方案是:将系统可维护性和可恢复性作为一个重要指标。在这里,有两方面的内容:

其一是备品备件。及时和充足的备品备件提供和可及时更换是非常必要的手段。这一点,在所有的机械设备行业均有一致的认识。但备件库的准备需要占用一定的资金,因此,如何合理选择备件是一门非常重要的功课。

其二是数据的安全性。越复杂的物流系统,其数据越重要。一旦数据丢失或出现问题,其后果不堪设想。因此数据的备份和恢复成为现代物流中心至关重要的课题。

其次是安全库存问题

安全库存是物流配送中心运营管理的重要课题之一。但能够真正意识到其重要性的企业并不多,这是非常遗憾的一件事。

我们知道,安全库存是保证发货的关键前提。因为过大的库存,会导致资金占用过大、库房设施过大等明显的浪费。而库存过小,又会导致生产和销售不能满足实际要求,造成订单不能完成,或丧失市场机会,是一种更大的损失。如何平衡需要与库存的关系,是运营管理的核心课题,也是考察一个管理团队水平的重要指标。

第三是应急预案和故障的提前诊断

对于一个系统来说,安全问题总会层出不穷。在极端情形下,如何保障最低限度的作业需求,也是需要考虑的重要问题。

其一是设备的故障预警。物流设备的故障预警是一个新的课题。目前来看,用户对于设备的使用状况是不了解的。如何诊断甚至预测设备的故障,对于物流配送中心的安全性有很重要的作用。对于自动化立体库和高速分拣机等速度、自动化水平均较高的设备系统,尤其如此。

其二是对于停电等不可预测问题的处理。停电是不可避免的。在物流系统设计前,要明确停电的频度以及停电对于业务的影响程度。有时,采用备用电源是必要的。然而在设计中还应不止如此,至少还要考虑停电时如何保证最低的出库作业要求。

当然,从生产安全本身来说,还有作业安全性、消防安全性、防盗安全性等诸多课题,这里不一一展开分析。

记者不同类型的物流中心在安

尹军琪:不同类型的物流中心对于安全的需求是不同的,有时差异还很大。前面已经说过,由于物流中心的规模、复杂程度、自动化水平、重要程度、业务特征、地理位置、物流中心自身定位等不同,其对于安全的要求是不一样的。对此,应进行有针对性的设计。

(1)规模和复杂性

总体来说,越大和越复杂的物流中心,其安全性要求越高。这主要是因为越大和越复杂的物流中心对于软硬件系统的依赖程度越高,一旦出现问题,其影响也越大,恢复时间和费用也越高。

(2)自动化水平

自动化程度越高的物流中心,对安全性的要求越高。无论是从产品防护的安全性,或者是作业的安全性,还是从其他方面的安全性来说,如消防、停电等常见问题等,都会对整个物流中心的日常运营产生重大影响。

(3)重要程度

一个物流配送中心的重要程度可以通过其储存货物的重要性,业务的不可间断性,行业重要性等多个方面得到体现。如银行系统,主要是其业务本身不容有错;大型电子商务系统,则可能要求全天不间断工作;军队物资系统,可能面临重大的军事活动需求,不能有延误。这些系统对于系统本身的可靠性提出了很高要求,对于系统在极端条件下(如停电)如何正常工作也提出了要求。

除此之外,物流中心的地理位置、功能定位等均会对安全性产生不一样的需求。例如,一个中央仓库的安全性要求会高于区域型物流中心。

伍强科技认为,要完成对不同系统的安全配置,首先要明确系统自身要求,不能千篇一律。在安全性选择方面,除上述讨论的问题外,还要考虑成本问题。对于一个具体项目来说,并不是安全性设置越高越好。有些安全性应从设计方面考虑,如多系统的互为备份问题,就是要求在不增加系统成本的情况下,利用自身条件提升系统安全性。

记者随着物流装备向自动化、智能化发展,以及客户对物流中心功能和处理能力等的需求不断提高,将给物流中心的安全管理带来哪些新的课题?

尹军琪:随着物流装备逐步进入自动化、智能化时代,对物流中心的安全管理也提出了新的要求。这些问题集中体现在系统的可靠性,系统可恢复性,以及采用非自动化系统方面。

自动化系统对流程的依赖度提高,对人的依赖度降低,对系统的可靠性要求提高。这会要求系统的作业应尽量纳入到正确的流程中来。一个大型的物流系统,往往存放了几万到几十万个SKU的产品,这些产品的存放位置、数量等,均由计算机系统记录,人很难记忆。所以,一方面要严格按照系统的要求进行作业,另一方面,要求系统处于平稳的运行状态,从管理安全性考虑,就是要如何保障系统在任何情况下的正常运行。

自动化系统的可恢复性非常重要。以自动化立体库为例,自动化立体库系统由于作业效率高,存储效率高等特点,但一旦出现问题,将会对生产产生重大影响。所以如何保障系统的可恢复性尤为重要。除了设备本身外,系统故障的恢复,包括数据库恢复也是重要内容。这就是几乎所有的自动化立体库系统均要求有数据库在线双机热备份功能的原因。

对于自动化系统来说,前面说到的故障预警是非常有效的技术手段,对于提升其安全性至关重要。在设计上,一方面应尽量避免某一个环节成为“孤点”,应考虑多种情形下的应急措施;另一方面,则对于不可克服的“孤点”,要确保系统的可靠性和维护的方便性。

记着据了解,即将投入要用的苏州恒鼎医药物流中心是伍强科技在物流中心建设与运营管理方面的一次创新。该项目作为第三方医药物流系统,在安全管理方面存在哪些重点和难点?

尹军琪:苏州恒鼎医药物流中心是伍强科技合作投资建设的大型医药物流中心,是目前国内最大的第三方自动化医药物流配送中心之一,集成了包括自动化立体库在内的多项现代物流设备。它的建成将成为中国医药第三方物流系统的典范。

在设计这一系统之前,伍强科技对物流中心的总体设计进行了详细论证,尤其对于系统安全性进行了全方面的考虑。比如设备选型,为了提升设备的稳定性和可靠性,几乎所有元器件均选用世界著名品牌;并充分考虑平面仓库和立体仓库的结合,一方面采用立体库充分提升了库存能力,另一方面,采用平面库有效减少对于自动化设备的依赖,可以应对紧急状态下的正常作业需求。计算机系统采用国际上通用的双机热备份系统,以应对计算机硬件出现故障时,系统如何快速恢复问题。在冷库设计方面,也是采用多个冷库相互备份模式,有效降低了风险。此外,医药物流中心均为阴凉恒温库房,为应对物流中心停电带来的风险,特别投资500多万元配备了双路供电。所有这些举措,都是为了提升系统的安全性和可用度。