两时看板管理范文-盘古文库

两时看板管理范文第1篇

1-1在更换模具部件时，确认将更换的部件品质合格，尺寸必须与图纸相吻合。

1-2模具保养中，各部件拆卸、装配必须轻敲、缓压。如果模具部件装配间隙过小，装入困难，需要检测模具部件相关配合尺寸。在保证尺寸的情况下进行修正，然后再装配;如有模具部件配合效果太松动，请验证该配合间隙是否小于该模具生产产品材料允许的飞边产生临界值。

1-3在各模具镶件装配时，必须确认配合间隙合格。

1-4模具保养中，必须避免部件表面无卷翘、划伤、凹点、糟粕、缺损、铁锈等情况。

1-5模具保养中，垫块或者垫片原则上是禁止使用的。如经过模具设计部门(或者客户)同意后再使用，必须确保其使用的安全性及尺寸的精度。

模具保养中，对螺钉使用必须注意以下事

)

严禁使用受损、弯曲等不良螺钉;

)

模具保养中，

更换螺钉时，

请根据模具图进行选配，

保证螺钉有效长度;

)

安装螺钉时，确保力度足够，不会因为生产时模具震动而脱落;

)

如有螺钉选用正确而不能装配到位，需要确认相关部件螺钉孔是否同

心，螺孔中螺牙是否受损;

)

选用扳手时，确保扳手头部没有磨损，其不会对螺钉六角沉头损坏

铸造车间

正

诺

集

团

有

限

公

司

模

具

管

理

看

板

模具检查保养流程

模具的异常维修流程

模具故障报修流程

模具状态出现异常

产品件状态出现异常

定期防锈处理、清理、上油

模具异常维修

操作工填写故障报修单

是否需要维修调整

确认模具状态

生产班长报修模具工

模具工确认模具状态

完善模具履历表

接报修后模具工立即到现场

查看并进行抢修

继续整改直至首件合格

现场工程师、生产部门鉴定模具

需要或达到保养要求的模具进行保养，并填写模具保养记录

试模产品件合格

模具修复后进行首件检验

模具维修工针对鉴定结果制定维修方案并进行维修

模具保养完成后做试模工作

首件合格可正常生产

质保部与现场工程师确认零件状态

正常生产

质保部、现场工程师鉴定维修结果

投产后进行首件验证

两时看板管理范文第2篇

精益制造--JIT的计划与看板管理

主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司

时间地点：2010年10月30-31日上海;11月6-7日深圳

价格：￥2600/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【课程背景】

企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费;采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【课程大纲】

1. 精益起源与TPS介绍

 产品完整的物流或价值流  精益生产的优势

 TPS--丰田生产系统精益组织  精益生产的经营理念 2.精益的五项基本原则

 价值流与价值流图  浪费

 常见的7种浪费

 识别客户增值与非增值(CVA & NVA)  看不见的浪费

 利用价值流图来寻找20%的浪费

 流动制造  拉动生产系统

 持续改善(Kaizen) 3.实施精益的起点价值流图分析VSM  目前状态价值流

 SIPOC图表

 Top Down流程图

 画过程流、材料流、信息流  数据收集与前置时间(LT)计算  现况价值流图示(模拟与实际应用)  数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序  改善后的过程 – 未来状态价值流图示

上海普瑞思管理咨询有限公司

 什么使价值流精益  改善目标确定

 没有浪费的精益过程

 未来价值流图示(模拟与实际应用)过程价值流改善工具的检讨(案例) 4.精益工具的应用介绍

 5S及目视管理

 5S及目视管理介绍

 实施5S的意义、计划、方法和步骤  目视管理的应用  快速换模与缩短前置时间

 前置工作与快速换模的价值分析

 快速换模及缩短前置时间的工具与方法  TPM改善

 理解OEE及计算方法  如何计划和实施TPM工作  拉动系统和看板Kanban，

 拉动式生产的支持系统介绍  拉动系统设计案例  KANBAN卡的使用方法  库存策略和解析批量  标准化作业

 为什么需要标准化作业  标准化作业实施方法  Poka-Yoke  Poka-Yoke概念

 Poka-Yoke的过程和步骤  生产线设计

 柔性制造单元  精益设备的选择  员工多技能

 单件及小批量物流

5.精益生产评估和衡量 6.精益生产实例介绍

【讲师介绍】汤纪国 Tim Tang

MBA ，精益 Lean Master 、IE 专家，精益项目负责人之一。于1993年被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。

擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进， 5S 、 KANBAN 、 Kaizen 、价值流技术(VSM)与改进，全面生产效率改进(生产线平衡、快速转换)、 JIT 、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、 IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。

两时看板管理范文第3篇

为进一步规范现场安全管理，创造良好的安全生产工作环境，保障现场看板管理整洁完好，特制定本管理办法。

1、公司生产现场的看板管理由各分厂自行管理，公司每月进行一次综合检查，公司各级管理人员要不定期对看板管理进行检查。检查内容为看板管理的清洁、完好、内容填写规范、真实。

2、各分厂、部室每天必须对生产现场的看板管理牌进行清洁，核查所填内容是否真实有效。

3、在定期或不定期的检查中，发现日常维护清洁不到位，填写内容不规范、不真实的。将对各分厂、部室负责人每次项100元的处罚。

4、看板管理牌因人为损坏由个人按原价进行赔偿;在工作期间由于班组行为损坏的由班组负责承担赔偿;

5、由于分厂管理监督不到位造成损坏而找不到责任人的，各分厂、部室按原价承担赔偿;

6、由于外协人员损坏的，分厂、部室要及时把情况反映到公司保卫部，由保卫部协调外协人员承担赔偿;***有限公司

两时看板管理范文第4篇

1.目的：

通过品质管理看板系统的实施，持续不断地提升和改进产线员工的工作绩效，降低不良率，提升产品品质，提高客户满意度，确保公司业务稳定和持续发展。 2.原则

2.1、公开公正原则：考核标准与过程公开化、制度化，考核结果的评定公正合理。 2.

2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。

2.3、明确性原则：标准应当明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。

2.4、平衡性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。

2.5、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标的考核成本因素。

2.6、相对稳定性原则：绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。

2.7、时限性原则：当天确定被考核员工的绩效结果，月底最后一日汇总，及时与被考核员工沟通，以便改进。

2.8、管理关联责任原则：下属员工的考核结果作为组长、拉长绩效的重要参考之一。 3.品质管理看板的对象与岗位分类

SMT生产部员工和基层管理人员(产线10至20级员工)。根据岗位工作性质、工作内容、职责权限不同，产线岗位分为：直接生产员工和基层管理人员。 4.品质管理看板管理职责分工

员工由直属组长记录，组长和物料员由拉长记录，拉长和统计员由主管/经理记录。 5.当日评定标准标准

5.1、笑脸，表示工作卓越，从预防的角度提出了卓有成效的建议，对生产品质及效率有重大改进，态度端正、认真负责，发现来料混料、错料、原料短装及其它品质问题等立功行为。

5.2、正脸遵守公司相关的规章制度。

，表示表现良好，基本能胜任本职工作，没有出现工作失误，5.3、哭脸，表示没按作业指导书操作或工作表现欠佳，工作疏忽，造成品质不良或公司损失，应当予以惩罚。 6.月度考核标准

考核脸色等级

笑脸优秀

正脸合格

哭脸不合格

月个数(次) 笑脸10次 > 正脸10次笑脸2次 > 正脸15次笑脸0次 > 正脸10次

> 哭脸0次 > 哭脸3次 > 哭脸10次

7.品质管理看板操作方法。

7.1、在每天的工作过程中，组长应根据员工的岗位及岗位的考核标准对被考核员工进行考评(组长考核员工，拉长考评组长和物料员;主管考评拉长)，考核者与被考核者双方充分沟通达成一致后，并及时在员工工位的品质管理看板上贴相应的脸色。

7.2、考核人员应及时收集生产一线的考核数据、与异常的员工进行沟通、在书面记录上签字确认、汇总、在相应的看板上贴上脸色，并公布考核结果等。

7.3.每月的考核汇总表由管理者与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核表上签字，并由上一级主管签字确认生效。

7.4、生产部和人力资源部按照年度季/度将考核结果汇总作为奖惩的依据。 8. 品质管理看板管理沟通。

8.1、品质管理看板沟通的目的：沟通是整个品质看板管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的优点及弱点，提升被考核者的能力、绩效和工作热情。

8.2、品质看板管理沟通的实施：在每天的绩效评定时进行，由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核评定的意见，在达成充分一致后，考评结果生效。

8.3、绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按岗位职责与考核标准做好相应准备，沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行。 9. 品质看板管理奖惩计划

9.1、对于在每月内确定的应奖应罚行为，由一线管理人员汇总，部门主管审核，经理/总监批准，后报批进行奖惩。

9.2、月度汇总中评定为优秀的员工，公司和部门应给予正式通告表彰，记入档案，公司给予考核奖金

9.3、连续3次以上因绩效显著被评选为优秀员工者，公司和部门应给予正式通告表彰，记入档案，公司给予考核奖金并获旅游一次。

9.4、在月度汇总后得不合格级的员工，须在本部门(区域)次月的第一个早会作出改善报告，一线管理人员必须就此员工制订改进计划，部门主管/经理进行不定期及月度审查。 9.

5、被考核员工出现下列情况之一，将不享受管理奖励计划： (1)月度考核汇总中出现哭脸者的。

(2)经公司鉴定认为本人有严重失职行为造成经济损失或严重违反公司管理制度的。 (3)在绩效考核中弄虚作假被查证属实的。

(4)每月事假累计超过2天(病假累计超过4天)或新入职员工未满30天以上的，年假视为正常出勤。

(6)其它经公司人力资源部和部门主管认定需取消绩效奖励资格的。 (7)整个生产区域或班组的整体绩效低下、品质与生产效率低下的。 10. 品质看板管理申诉。

1、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向本部门直接上级和主管/经理进行投诉。

2、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以口头或书面形式提交。

3、申诉时效：部门主管/经理在接到申诉后一个星期内必须调查考核结果是否公正公平，分析导致争议的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

两时看板管理范文第5篇

为深入开展目视化管理，使看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督等作用，提高公司管理水平，树立良好的企业形象，特制订本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司各类看板的管理。

三、职责和权限

1、有关部门按照规定或工作需要负责设立、管理看板，并负责日常维护和及时更新内容;

2、 6S督察员负责检查看板的建设情况，并按照《6S检查、评比、奖罚标准》进行考核。

四、管理办法

1、看板的基本要求

(1)本着谁使用谁管理的原则，看板由各使用部门指定管理责任人负责日常维护，保持完好和清洁。

(2)看板设置在公司或部门重要通道旁等易看到的地方,看板规格用材视情而定，版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，看板右上角应设计管理责任人栏。

(3)看板内容及时更新，其中生产管理看板更新时间为每月第一周(遇节假日顺延)。

(4) 看板内容更新由部门或班组看板管理责任人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人或分管领导审批。

1 (5)因生产、工作需要，需要暂时移动看板，使用部门或班组负责人应提前通知6S督察员。工作结束后，使用部门或班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人照价赔偿。

2、管理看板内容

看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容可包括：

(1)生产计划和生产完成进度(图表)、产量方面的信息;

(2)质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标;

(3)现场管理责任区划分、现场管理工作、检查标准;

(4)设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息;

(5)安全生产情况分析，安全管理检查和考核方面的信息; (6)各种先进事迹和员工奖惩信息;

(7)与生产和员工相关的文件、公告、通知等; (8)员工合理化建议及落实情况等。 (9)其它。

两时看板管理范文第6篇