零售服务质量管理论文范文

零售服务质量管理论文范文第1篇

摘 要：电子商务时代的到来打破了传统的产供销模式，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。电商的快速发展给传统零售企业带来了巨大机遇和挑战。因此，如何充分利用电子商务带来的商业机会，及时转变传统的企业管理模式以适应电商时代消费者的需求，成为零售企业亟待解决的问题。

关键词：电子商务；管理模式；零售企业

随着信息技术的不断更新和移动支付的迅速普及，电子商务时代已全面到来。电子商务打破了实体交易的空间局限，实现了整个产供销过程的数字化和虚拟化，商业活动也从以产品为中心发展到以顾客为中心。我国电子商务整体起步虽然晚于世界发达国家，但始终保持高速增长态势。

1電子商务环境下我国零售企业发展特点

1.1传统零售企业全面启动电商化

由于电商的发展，行业形势发生了变化，网络购物在整个社会中的影响力加大，正在加速倒逼实体零售企业特别是品牌企业开始真正意义上的商业模式创新，全面铺设电商渠道。大量品牌除入驻主要电商平台外，也开始推出自己的官方网站，大力发展自有品牌，进行O2O的全渠道发展，充分发挥自身的品牌优势。此外，为了满足消费者的购物需求，丰富网站商品类别、共享流量资源，各电商网站开始采取互相入驻的方式来提高市场的占有率。

1.2便利店出现逆势增长态势

传统大型零售企业面临艰难转型的同时，各种规模的便利店在人们日益碎片化的消费趋势中持续增长，并且逐渐向二、三线城市延伸。根据中国连锁经营协会的数据显示，2015年我国便利店门店数合计达到8.3万家，销售额增幅达到18.2%，2016年市场规模已超1000亿元，增长速度明显高于其他业态。7-11、全家、罗森等便利店企业正在加速拓展，并且开始进行全渠道的布局策略，通过手机APP、线下门店、平台入驻等方式与消费者建立全方位的共同互动，通过定期的优惠活动以强化顾客忠诚度。

1.3资源进一步整合集中

近年来，零售企业为了增强企业竞争力，兼并重组更加深入，目前我国的商业集中度远低于欧美的20%以上，仅为7%，行业集中成为大势所趋。由于我国零售行业在各不同区域市场内均存在龙头企业，区域龙头企业在进行市场扩展时面临当地企业的激烈竞争，而零售企业通过兼并收购可以在短时间内实现企业的跨区域发展，从而进一步推动行业的资源整合。2017年，零售业仍旧面临的整体增速放缓和利润收窄的压力，行业整合并购会进一步加剧。

1.4店铺形态越来越多样化

由于消费者对于消费的便利性和消费品质的要求，零售业出现多种新型业态，如品牌专卖店、免税店、会员店等。多种业态的共同发展实际上是消费水平驱动的结果，随着消费者收入水平的不断提高，消费需求呈现出层次化、多样化和个性化，这给零售企业提出了更高的要求。自2013年以来，零售企业一直不断创新零售业态，根据市场需求调整商业模式，开辟新的发展机会。

2电子商务环境下零售企业管理模式变革发展路径

2.1智能化管理理念变革创新

在电子商务浪潮下，无论是企业的内部还是外部环境都发生了巨大变化，传统零售企业需要建立一个与之相适应的以信息化为基础的新型管理模式以整合企业内外部资源，主要有以下方面：第一，企业要注重信息的公开化。互联网的深入发展使得商业沟通的各个方面均实现了信息共享。这里的信息公开主要指企业内部各部门信息在内部交流互通，有利于增进部门之间的了解，协调部门之间工作，提高管理执行效率。第二，建立内外部管理网络。企业应调整内部管理和外部管理的关系，以达到企业内部各种资源和流程与企业外部环境保持顺畅的沟通，最终形成企业管理信息化自动化。同时，对于商品的采购、库存、物流和销售进行信息化管理，降低产品成本，及时获取消费者偏好信息，从而实现销售策略的针对性调整。

2.2创新客户关系管理

电子商务时代，企业与顾客之间的联系更为紧密。电子商务时代的客户关系管理战略是能否提高顾客依赖度的重要影响因素之一。对于客户关系管理，首先，企业应提供参与性的服务机会。电商的日益崛起，商品同质化问题严重，此时顾客对于商品个性化定制化的需求增大，零售企业应充分发挥其积累的品牌优势和相对完善的终端网点及渠道布局，为顾客提供个性化的服务。其次，企业需要建立一个良好的针对顾客情感需求的交互渠道。在电子商务渠道中，时刻关注顾客的需求，尤其是情感需求，是建立良好关系的关键。

2.3营造新型企业组织文化

企业组织文化是企业价值观的核心表现。电子商务的出现与应用改变了企业的组织文化，企业需要塑造适应电子商务模式发展的组织文化。新型零售企业在融合电商与传统业务的同时，应在原有企业文化基础上，取其精华、去其糟粕，并融入新的内涵。作为企业发展的动力，零售企业应坚持进行商业模式的创新和人才培养模式的创新，通过细分市场创造新的需求，以适应市场变化。

2.4整合大数据进行营销

零售企业可以进行营销模式变革：第一，开拓交互式零售渠道。借助营销和分销组合的交互式零售渠道，拉近消费者与零售商之间的距离，使营销朝消费者——零售商双向关系转化。第二，增加营销的即时性。相对于传统营销体系，电商具备企业信息发布即时、获取顾客反馈即时的优势，可以迅速统计出产品的购买人数和顾客特点，以实现产品的及时调整和优化，增强营销的针对性。第三，大数据营销。零售企业可以通过互联网采集海量数据，挖掘用户的潜在需求及偏好，从而有针对性的生产和销售商品，从而达到再营销的目的，实现企业利润最大化。

参考文献

[1]张琳杰，李志.电子商务环境下大型零售企业商业模式的创新发展[J].商业经济研究，2016（22）.

[2]夏清华，冯颐.传统零售企业线上线下双重商业模式创新的冲突与协同——以苏宁云商为例[J].经济与管理，2016（1）.

零售服务质量管理论文范文第2篇

摘 要：主要对连锁企业战略管理的概念、特点、实施背景和现实意义进行了分析研究，以期对连锁企业战略管理研究提供有益借鉴。

关键词：连锁企业；战略管理；实施背景；现实意义

收稿日期：2011-09-15

作者简介：于尔东（1981-），男，河北秦皇岛人，助教，硕士研究生，从事高职教育、财务管理研究；王娜（1980-），女，河北秦皇岛人，团总支书记，讲师，硕士研究生，从事高职教育、财务管理研究。

一、连锁企业战略管理的概念与特点

连锁企业战略管理是根据连锁企业内外环境实际及变化，制定连锁企业战略并进行实施、评价和优化的动态过程，包括连锁企业战略的制定、实施、评价和优化四个阶段，每个阶段之间彼此依存、相互联系，共同形成连锁企业战略管理的过程，决定连锁企业战略管理的效率。

1.完整性。连锁企业战略管理是一个由战略规划、实施、评价和优化四个阶段组成的动态管理过程。任何环节的忽视或忽略都会影响到管理绩效的正常发挥。现实中，一些连锁企业只注重战略制定，忽视战略实施，甚至有的连锁企业不经过系统论证，就随便制订了自己的发展战略计划；也有的连锁企业虽然注重战略制定与实施，却忽略了战略评价，尤其是内外环境变化，尽管实现了预期目标，同时也造成了战略实施过程出现的问题得不到及时解决，由此藉生“战略管理没有意义”的误区也就在所难免。

2.统筹性。连锁企业战略管理强调管理过程的整体性，突出管理过程各构成要素之间的有机协调，使之能够产生最优化的效果。连锁企业战略管理通过明确的价值目标和指向，来协调企业内部各部门的行为活动，调动各部门的主体性、能动性和积极性，评价各部门的业绩水平和贡献大小。任何部门的活动和行为选择，必须首先要考虑自身对其他部门的影响以及对整个连锁企业生存发展的影响。例如连锁企业生产部门为了加快产品生产，减少原材料库存量，在短时间内生产出大量产品，结果给销售部门带来了销售压力，造成了产品积压，那么战略评价时就要对生产部门进行批评。

3.适应性。内外环境是连锁企业战略管理的关注点，是连锁企业战略管理的重要依据和根本条件。动态性是内外环境共有的特点，相比较而言，外部环境的动态性更加明显和强烈，而内部环境的动态性主要是在连锁企业适应外部环境过程中逐渐表现出来的。如何有效适应内外环境变化正是连锁企业战略管理的重要目标。对于连锁企业而言，外部环境主要包括经济环境、政治环境、文化环境、教育环境、科技环境和社会心理环境等，每一层面的环境都会给连锁企业战略管理带来不同程度、水平的影响。战略管理主体就需要随时关注外部环境因素的变化方式、态势及其产生的影响范围和程度，并进行相应的战略调整与优化。

4.全员性。连锁企业战略管理由于涉及的内容和层面较多，时间跨度较大，因此需要连锁企业全体管理者、员工的积极参与和支持。高层管理者侧重于战略制定和战略优化，中层管理者侧重于战略评价，战略实施则主要依靠于员工。同时，广大员工也是战略评价的主体，其提出的意见和建议对于战略优化有着十分重要的意义。

二、连锁企业战略管理的实施背景

实施连锁企业战略管理的原因大致可分为两个方面：

1.连锁企业内部原因。（1）提升经营管理业绩。一些连锁企业将战略管理作为提升经营管理业绩的重要途径，每隔三至五年就重新制定发展战略，新的发展战略通常在旧的发展战略基础上加以制定，使得战略管理成为连锁企业的常态化工作。通过保持战略管理的常态化来提升经营管理业绩、促进连锁企业持续稳定发展已经成为一些连锁企业的普遍认知。（2）摆脱经营管理危机。现实中，多数连锁企业是在经营管理出现危机的情况下实施战略管理，并将战略管理作为企业摆脱经营管理困境、化解经营管理危机的有效手段。通过实施战略管理来使得企业明确今后的发展方向、产品设计的努力方向、市场竞争的有利范围、技术转型升级的方向等。

2.连锁企业外部原因。任何规模和性质的连锁企业的生存发展都离不开一定的环境生态因子。按照环境生态因子的性质，可以将其划分为三种类型：经济生态因子、社会生态因子和自然生态因子。经济生态因子是影响连锁企业生存发展的经济性因素，主要包括消费市场因子、物资市场因子、资金市场因子、劳动力市场因子、产业与产业结构因子、交通因子、通信因子以及国际经济因子等。社会生态因子主要由文化因子、教育因子、科技因子、社会制度和政策因子、国际政治因子组成。自然生态因子是指连锁企业所处的自然生态：一是地域地缘因子，指与连锁企业相邻地区的经济、政治、文化状态和可能构成的交通、通信条件；二是自然资源因子，指影响连锁企业生存发展的水资源、生物资源、矿物资源、土地资源、气候资源和大气资源等。在环境生态因子体系中，经济生态因子对于连锁企业的影响最为直接，社会生态因子次之，自然生态因子最微弱。虽然自然生态因子最微弱，但是并不否认自然生态因子对连锁企业的影响。

三、连锁企业战略管理的意义

1.有助于提高连锁企业的适应能力。连锁经营作为企业经营形式的一种类型，在商业经济发展中已经显现出强大的生命力和竞争力，对于推动经济发展、活跃市场经济、加快企业发展等有着十分重要的作用。连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用，是解决“流通领域和生产领域的发展速度跟不上消费领域的发展速度”问题的有效途径，但是连锁经营不仅仅是单纯的零售企业经营形式的改变，还涉及企业组织结构、管理制度、主权关系、利益分配等一系列的调整变革，尤其是对于中国的连锁企业，在发展和运作水平上较之国外企业还存在明显差距。近年来，随着改革开放的递进深入，中国社会环境发生了翻天覆地的变化，经济结构不断得到调整优化，产业结构朝着更为合理的方向发展，由此带动了社会需求的多样化变化，它要求连锁企业必须做出适应性选择，以满足社会经济发展的要求。然而，快速变化的市场经济环境总使得连锁企业应接不暇，多元化的消费需求结构不断打破连锁企业已有的销售模式，对未来发展走向的不明确常使得连锁企业的经营管理选择摇摆不定。于是，经营理念的落后、发展结构的失衡和市场角色的错位就成为制约和影响连锁企业持续发展的重要障碍。

2.有助于增强连锁企业的竞争优势。目前，世界范围的连锁经营已经步入了快速化的发展轨道，无论从连锁零售集团数量、门店数量、销售额，还是从销售额占社会商品零售总额的比例来看，连锁经营都呈现出迅猛发展的态势。任何经营模式的存在发展都有其不可忽视的缘由，这种缘由更多表现为这种经营模式的特色优势，也就是说，一定的特色优势是任何经营模式得以存在和发展的基础和前提，是其有别于其他经营模式的突出特征。连锁经营具有多层面的特征：经营的统一化和标准化、经营的多行业、经营的快速化、经营的国际化和集团化、经营的竞争化。这些特征相互影响、相互作用，共同决定连锁经营的竞争优势。然而，这些特征并不是任意组合、随意叠加，而是遵循一定的内在规律和要求，往往需要基于连锁企业的经营管理实际来加以体现。竞争优势是连锁经营存在的基础，也是连锁企业持续发展的根本，连锁企业将提高竞争优势作为发展战略的核心内容。在此过程中，一些连锁企业忽视对自身现状和实际的盘点，不注重连锁经营与其他经营形式的差异性与共同性分析，未从本质层面把握连锁经营的特色优势，也有的连锁企业缺乏对连锁经营性质、作用和功能的准确认识，未经系统研究就直接从国外连锁经营成功模式中演绎出自身的经营模式，企图在较短时间内塑造特色优势。在这种情况下，必须要将塑造特色优势视为一项系统工程，纳入到连锁企业发展战略的内容体系之中，进而保证连锁企业竞争优势的合理构建与长期保持。

3.有助于促进连锁企业的实力增强。连锁企业的实力主要体现在资金、技术设备、人才资源、信息管理、市场规模、组织结构、管理水平等诸多方面。任何一个方面的不足都有可能影响到连锁企业实力的整体水平。目前，多数连锁企业以提高产品质量和服务水平为切入点，不断加强实力建设，推动连锁企业持续发展。绝大多数连锁企业希望通过增加销售收入来扩大市场规模，通过减低生产成本提高利润，进而增强企业的竞争优势，实现持续稳定发展。但是一些连锁企业长期禁锢于传统的经营理念和模式之中，裹足不前，既不求发展，也不愿投入，还不敢创新，对自身实力能否得到快速提升并带动连锁持续发展持怀疑态度和观望心理。加之，连锁企业的实力建设需要经历一个较为复杂和长期的过程，不可能在较短时间内产生显著效果。此外，实力建设成本投入大也使得多数连锁企业难以接受，尤其对于新成立的连锁企业而言，实现正常管理和运转已经是捉襟见肘，更遑论实力建设的资金投入。连锁企业需要加强实力建设，但实力建设需要有一个系统、全面的发展战略来加以统筹规划。因此，只有实施战略管理，才能有效保证连锁企业实力建设的稳步进行。

4.有助于推动连锁企业的外延发展。与实力建设相对应，外延发展也是连锁企业发展目标的重要组成部分。随着市场经济的日趋开放、区域之间互动联合的不断紧密，连锁企业会越来越趋向于外延发展，对外部环境的利用能力将成为衡量连锁企业发展力和竞争力的重要指标。传统发展理念过多强调企业内部环境要素的结构整合与功能优化，忽视企业主体结构的外延发展，既不能够调动社会各方面力量的积极性，也不能够提高企业的整体实力。事实上，外部环境是连锁企业实现正常生存、发展的动力之源，各类外部环境因子都不同程度地对连锁企业生存发展起保障、支撑和推动作用。忽视外部环境因子的作用功效，都有可能影响到连锁企业的正常生存和健康发展。外延发展和内涵建设同等重要，只重视内涵建设，而忽视外延发展，连锁企业持续发展的战略目标就不可能实现。要实现连锁企业的持续发展，就必须在实力建设的基础上推动外延发展。外延发展是以充分利用和挖掘外部环境因子和力量，增强连锁企业与外部环境的互动性为指向，其核心是实现连锁企业管理体制创新，优化连锁企业环境结构，使之与社会环境的客观要求相适应。

[责任编辑 安世友]

零售服务质量管理论文范文第3篇

[摘要]信息技术的发展和全渠道顾客的崛起，导致零售渠道变革，全渠道零售应运而生。全渠道零售模式是以顾客为中心，消除渠道之间的壁垒，为顾客提供最佳的消费服务体验。物流服务是一个最直接的服务体验环节，是全渠道零售的终端服务。基于全渠道物流运作方式与传统渠道物流不同，派生出新的物流需求。面对物流变化，物流行业“应需而变”，根据全渠道物流需求，通过建设“线上线下统一”的全渠道订单管理系统、“供应链+多渠道”的库存管理系统、“仓配一体化”的全渠道配送系统、“信息协同与资源协调”的物流信息平台，进行物流变革。

[关键词]物流需求变化；全渠道零售；零售渠道变革；物流变革

[DOI]1013939/jcnkizgsc201801104

1引言

随着移动互联网的发展和智能手机的普及，消费者的信息沟通方式和购买行为都发生了巨大变化。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第40次《中国互联网络发展状况统计报告》数据，截至2016年12月，我国网民规模達731亿，互联网普及率为532%，我国手机网民规模达695亿，手机网民占全部网民的951%，互联网用户从PC端向移动端迁移。截至2017年6月，我国网络购物用户规模达到514亿，其中，手机网络购物用户规模达到480亿，使用比例由634%增至664%。根据商务部发布的《2016年全国社会消费品零售报告》数据，2016 年社会消费品零售总额达 332万亿元，其中，商品零售额达到297 万亿元，占社会消费品零售总额的比例为 89%。2016年网上零售额达 516 万亿元，其中，实物商品网上零售额 419 万亿元，占社会消费品零售总额的比重为 126%。顾客购买行为从定期购物转变为全天候购物，从定点购物转变为全空间（任何地点）购物，从被动参与购物转变为主动参与购物，从大众化购物转变为个性化购物，从被动接受商家单维度信息转变为主动搜寻商家多维立体信息。顾客购买渠道从实体店或网店单一渠道转变为实体店、网店、移动商店的多渠道，线上和线下购买渠道交叉融合。面对顾客全时空、全渠道的购买行为，零售商按照消费者的消费需求和购买行为，布局各自的销售渠道，重新整合并协同多种销售渠道，由单一的实体渠道拓展到电子商务渠道、移动电子商务渠道，线下渠道与线上渠道同时并存、协同发展，实现零售渠道模式与消费者购买行为无缝对接，零售行业由此进入了全渠道零售时代。

2全渠道零售过程

随着信息技术变革和顾客购买方式变化，零售渠道经历了单渠道、多渠道、跨渠道、全渠道的演变过程。全渠道是零售渠道发展的高级阶段，标志着零售行业向数字化、移动化方向发展。

全渠道零售是指零售商通过对实体分销渠道和虚拟分销渠道的整合与协同，满足消费者购物、娱乐和社交的综合体验需求，提供渠道间无缝对接的最佳购物体验。这些渠道类型包括有形店铺和无形店铺，以及信息媒体（网站、呼叫中心、社交媒体、Email、微博、微信）等。[1]全渠道零售是线下销售渠道、PC网络销售渠道和移动终端销售渠道的组合与协同，一方面是基于 LBS（位置服务）的线下实体商店销售渠道，为顾客带来切实的消费体验，满足顾客购物的即得性，增强顾客的信任感；另一方面是基于 SNS（社交网站或社交软件）的PC端渠道和移动终端渠道，为顾客带来无边界的消费体验，通过网络信息传递和移动支付，满足消费者随时随地、无时无刻的购物需求。

零售过程是零售商通过一定的渠道将商品转移至目标顾客的过程，是零售商“货找人”和顾客“人找货”的过程，当这两个过程聚焦时，交易达成。全渠道零售过程中，顾客购买行为和零售商销售行为的众多环节之间是紧密联系的整体。

21全渠道零售的购买过程

传统的顾客购物过程主要经历以下环节：①产生购买需求；②寻找产品信息；③选择商品和零售商；④下单；⑤支付；⑥收货；⑦接受购买服务。[2]在全渠道购买过程中，还包括深度互动和个性化信息接收，消费者在每个购物环节和每一类渠道与零售商进行深度互动，接收零售商推送的个性化信息。

22全渠道零售的销售过程

与顾客购买过程相对应，传统零售商销售过程经历以下环节：①引入目标顾客；②向顾客展示商品；③向顾客进行营销；④接受订单；⑤收款；⑥送货；⑦提供售后服务。[2]在全渠道零售中，还包括全渠道数字客户关系管理，零售商运用大数据技术，采集顾客购买行为数据，建立顾客数据库，以了解顾客的购买偏好，适时向顾客在每个购物环节和每一类渠道推送具有个性化的商品信息，并与顾客进行深度互动。

23全渠道零售行为过程

顾客在购买过程中购买行为与零售商在销售过程中的销售行为构成零售过程行为，如图1所示。

全渠道零售过程中，顾客通过传统实体店、PC网络、移动终端等分销渠道搜集商品信息，各个渠道之间信息是共享和融合的，顾客可以在任何时间、任何地点完成购买。零售商利用互联网、云计算、大数据等信息技术，掌握顾客的消费轨迹和消费习惯，开展精准营销，提供个性化服务，满足顾客消费需求。因此，全渠道零售过程是一个销售无边界、全渠道融合、交易双方互动的过程。其中，零售商送货和顾客收货的环节是由物流完成的，物流是全渠道零售的终端服务，也是顾客感知服务的直接触点，物流服务质量直接影响顾客消费体验，是顾客评价和选择渠道和零售商的主要依据，也是零售商竞争的主要焦点。

3全渠道零售模式下物流需求变化

传统渠道模式下，物流运营大多是按照“干线运输、入库区域大仓、区域调拨、末端分仓配送”[3]的路径进行。全渠道零售模式下，物流运营主要是按照产品的畅销程度进行排列，将畅销品存储于离顾客较近的仓库，以信息共享为基准，具有线下配送中心的零售企业（物流企业）与电商企业合作，充分利用自有的配送中心或共建的配送站点，进行末端配送。全渠道零售的物流运作方式与传统渠道不同，在订单、库存、配送等物流环节派生出新的物流需求。

31全渠道订单需求变化

传统零售模式下，线上渠道和线下渠道的订单由各自渠道分别处理，例如，顾客在线下实体店购物，从选择、体验、交款、取货都是在门店完成，客户订单由实体店履行，顾客在线上网络购物，每个渠道零售商接收客户订单，将订单分配到区域仓库或门店，进行配货和送货。全渠道零售模式下，消费者在各个渠道接触点（实体店、电商平台、商家自建平台、移动平台等）下单，零售商收到来自不同渠道的订单，需要统一处理和分配，按照订单要素（如订单来源、客户类型、商品类型、收货地址等）进行细粒度的拆解[4]，再根据不同的订单类型进行归集，重新分配不同区域的流通环节，完成商品交付。

32全渠道库存需求变化

传统零售模式下，库存管理是按照供应链上下游纵向协同的库存管理，在供应链各个节点设置库存点，并有足够的库存量，以满足下游环节的库存需求。全渠道零售模式下，顾客购物时间碎片化，购物地点碎片化，购物需求碎片化与个性化，这就要求有多个库存点和充足库存满足顾客购买需求，避免缺货损失。但是在供应链各个节点和每个渠道都设置库存，显然是不经济、不合理的，这就需要渠道之间库存共享，建立供应链上下游和全渠道协同的立体化库存管理系統。

33全渠道配送需求变化

传统渠道模式下，配送是以单一渠道的商品配送为主，不同渠道销售的商品配送是截然分开的。全渠道零售模式下，顾客满意度很大程度取决于物流服务。顾客不仅要求全渠道购物便利性，还要求商品送达的时效性，要求商品在合适的时间、合适的地点，快速、安全、准确地送达，因此全渠道配送需要将商品按照顾客要求，适时、高效、准确、保质送达到位，让顾客省时、省力。[5]

4全渠道零售模式物流需求变化的应对策略

全渠道零售模式衍生的物流需求，决定物流行业变革的方向。物流行业要“因需而变”，积极应对全渠道零售模式带来的物流需求变化，构建全渠道物流系统，保证物流系统的稳定运行。

41建立“线上线下统一”的全渠道订单管理系统

按照全渠道订单“统一归集和分配”需求，建立订单管理信息系统，统一订单管理。订单管理系统可将订单从各个分销渠道的接触点采集到系统，实现归集，方便各渠道统一获取，再统一处理所有的订单，根据送货地址、库存满足等因素分发至最优的库存点中。比如，顾客在线上购物时，发现区域仓库缺货，系统可按照送货地址安排该服务范围内有货的门店代发货，假若该门店也无货，系统选择其他有货门店进行调货。当顾客在门店购物时，发现门店商品缺货，系统可切换到线上渠道购买或者提交到就近有货门店快速生成订单并进行配送。

42建立“供应链+多渠道”的全渠道库存管理系统

按照全渠道库存共享的要求，建立供应链上下游与多渠道协同的立体交叉的库存管理系统，如图2所示。

该系统将供应链上下游联合库存资源与多渠道库存资源进行整合，线上渠道可以不设定单独的仓库，与线下渠道共享库存资源，线下仓库可以为线上零售渠道所用，线上零售渠道接受的订单，由线下渠道提供仓储物流。按照分布式仓储的服务范围，当线上渠道接到订单后，多渠道库存管理系统按照客户信息优先安排符合条件的分布式仓库提供服务。如果优先仓库缺货，按照成本、时间、服务等原则选择符合条件且库存大于设定临界值的仓库对缺货仓库补充调货。

43建立“仓配一体化”的全渠道物流配送系统

按照全渠道物流配送的“时效性和便利性”的需求，建设全渠道“仓配一体化”物流配送系统，如图3所示。

该系统将仓储-配送资源整合在一个系统中，形成一体化物流配送体系。一方面将制造商仓库和零售商仓库、电商仓库和实体店仓库等仓储资源进行整合，实现仓储资源共享；另一方面将配送环节进行整合，整合不同零售渠道的物流配送网络和配送资源，发挥传统渠道的物流配送资源优势，强化线下渠道在整个物流配送网络的配送站和自提点功能。从仓储中心到配送站点的车辆资源整合，使线上线下渠道的货物共用车辆并合流排车，将批量商品配送至实体门店，再由门店细分配送至顾客。[6]

44建立“信息协同和资源协调优化”的物流信息平台

全渠道物流是在信息高度协同的基础上建立的。从供应链角度，要建立供应链上下游企业的物流信息共享机制；从全渠道零售角度，要整合不同渠道乃至整个供应链的物流信息和资源，建立信息协同和资源协调的物流信息平台。基于SOA的物流信息平台，可以集成企业基础资料、订单、会员/促销、采购、库存、运输与配送、大数据分析等多个业务模块，且各个业务模块之间无缝对接，为不同渠道、不同业态、不同销售模式的物流提供支持，提高全渠道物流的运作效率。

5结论

信息技术的快速发展和全渠道消费者的崛起，导致零售渠道变革，全渠道零售应运而生。全渠道零售是零售企业通过对实体分销渠道和虚拟分销渠道的整合与协同，满足消费者购物、娱乐和社交的综合体验需求，提供渠道间无缝对接的最佳购物体验。其核心是以顾客为中心，消除渠道之间的壁垒，为顾客提供最佳的消费服务体验。物流服务是一个最直接的服务体验环节，是全渠道零售的终端服务，穿插于各个渠道之间。

全渠道物流是指在传统零售渠道、网络零售渠道、移动终端零售渠道中，零售企业或者第三方物流企业对不同渠道的客户提供的订单处理、仓储、运输和配送服务，保证客户购买商品及时送达，以满足客户的物流需求。它的运作方式与传统渠道物流不同，在订单、库存、配送等物流环节派生出新的物流需求，即：全渠道订单需要统一归集与分配，全渠道库存需要共享，全渠道配送需要商品送达时效性和便利性。

面对物流需求变化，物流行业“应需而变”，根据全渠道物流需求，通过建设“线上线下统一”的全渠道订单管理系统、“供应链与多渠道协同”的库存管理系统、“仓配一体化”的全渠道配送系统和“信息协同与资源协调优化”的物流信息平台，进行物流变革。

参考文献：

[1]李飞全渠道零售的含义、成因及对策——再论迎接中国多渠道零售革命风暴[J].北京工商大学学报：社会科学版， 2013（2）：1-11.

[2]齐永智，张梦霞全渠道零售演化、过程与实施[J].中国流通经济，2014（12）：115-121.

[3]马志军全渠道零售模式下企业供应链变革[J]. 中国计算机与通讯，2014（4）：40-43.

[4]段沛佑，李建伟.全渠道模式的物流支撑体系研究[J]. 物流科技，2017（6）：26-28.

[5]范丽君论全渠道零售对电商物流的影响[J].物流技术，2014，33（11）24-27.

[6]刘佳荣SOLOMO消费驱动的全渠道供应链物流配送成本研究[D].天津：天津理工大学，2017.

零售服务质量管理论文范文第4篇

一 、“借船出海”的现实意义

1、跨国零售集团在华采购推动我产品扩大出口

跨国零售集团是适应现代市场流通的新型组织形式，它拥有全球采购和全球销售的网络，是当今世界产品流通的主渠道，能否争取到跨国零售集团的合作，已经成为跨国企业成功与否的关键。从跨国零售巨头的采购信息来看，既有日用百货、纺织服装、鞋帽、玩具、工艺品、食品饮料、家居用品、办公用品、家电等日用消费品，也有运动休闲用品、礼品、装饰用品、水暖器材、建材、五金工具等，而这些产品正是“中国制造”的长处。

随着经济结构调整、技术改造和产业升级步伐的加快，许许多多的“中国制造”在质量上敢与国外同类产品媲美，品种和设计等方面也有了飞跃的发展，而价格却大大低于国外同类产品，但即便这样一直困扰物美价廉的“中国制造”开拓国外市场的始终还是缺乏足够的销售渠道和销售网络。在国内生产能力过剩、有效需求不足的今天，开辟新的销售渠道就越显重要，然而依靠传统的贸易公司和企业自营出口开拓市场，很难进入到国际市场的主流领域。

假如，“中国制造”能够借“跨国零售集团”这艘大船，将对中国出口规模的扩大和出口结构的升级起到非常积极的推动作用。跨国零售集团在华采购作为一种新的贸易渠道和贸易方式，将为中国产品走向国际市场提供一个非常好的平台。

2、减少生产的盲目性、更加有效地树立“中国制造”的品牌

在全球经济一体化加速发展的过程中，世界经济结构处在一个新的调整过程中，新的国际分工格局正在形成。加入全球采购网络和供应链体系，使得我们的产业结构调整既能够适应中国经济发展的要求，也能够适应全球市场发展的需求。

“中国制造”如果能够获得跨国零售集团的采购订单，就可从跨国零售集团获取全球市场的信息，以全球市场的最终需求为导向，并根据市场需求的变化及时调整企业的生产经营活动，从而使产品适销对路，避免或减少生产的盲目性；按照跨国零售集团对产品质量、性能标准及包装的要求组织生产，还可带动我生产企业的技术进步和产业升级，从而在国际市场的风浪中逐步成长壮大；此外，通过跨国零售集团的销售网还可有效地树立“中国制造”的国际形象和市场声誉，提升产品的档次，提高国际竞争力。

3、减少出口环节、提高经营管理水平

传统上，“中国制造”出口的环节是“出口商—进口商—经销商—零售商”，自从生产企业可以自营出口后，虽然省去了“出口商”这个环节，但是仍然少不了通过“进口商—经销商—零售商”的环节。如果“中国制造”能够搭上跨国零售集团的采购巨轮，就可以省去“进口商—经销商”这个中间环节，不失为一条低成本、高效率的捷径，相应减少了广告费用和市场推广费用，从而增强“中国制造”的竞争力，经济效益的空间也增大了。

二 、“借船”难的原因

虽然有些“中国制造”已经进入了跨国零售集团的“采购筐”，但我们清醒地看到，“中国制造”在跨国零售集团的采购份量中还显得太轻了——从我国采购的产品比重不到3％！究其原因，主要有以下几个方面：

1、“中国制造”的质量、设计和包装尚有欠缺的原因

跨国零售集团对采购的产品一般都要求：质量上乘、包装讲究、适销对路，与自己的经营风格一致；价格合理，最好低廉、折扣大，能够允许推迟付款、给予广告支持或广告津贴（交进场费）等。如沃尔玛的采购系统就有四个检验标准，即——产品会不会提高沃尔玛的质量、会不会使沃尔玛的价格得以改善、会不会增加沃尔玛的价值、会不会丰富沃尔玛的种类。近些年来，我国产品的质量虽然有了极大提高，但是还不够稳定，而跨国零售集团在监管上都十分苛刻——“金子订单”永远在寻找最低价格和最好品质的产品，这些都影响了“中国制造”进入跨国零售集团的“采购筐”。

在注重产品价廉物美的同时，跨国零售集团对创新性的设计和富有创意的产品表示出极大的兴趣，但由于知识产权保护力度不够等原因，我国很多企业的产品设计能力薄弱，可供出口的产品款式不多，更缺少创新和时尚的产品，致使外商选择的余地很小，与国外一些花样繁多的产品相比缺乏吸引力，这不仅影响了产品的出口，而且产品的附加值也不大。

此外，跨国零售集团往往要供应商严格按照他们的要求进行包装，即使是标签上有一点小问题，也要进行退货，而我国一些企业的产品外包装多年一成不变，包装设计、包装技术和包装质量上都没法达到跨国零售集团的要求，因而也限制了“中国制造”的出口规模。

2、我供应商的实力尚有差距的原因

尽管每个跨国零售集团的采购要求都不相同，但有一点是同样的，即被选中的绝不仅是具体的产品，而是供应商本身。一般说来，跨国零售集团对供应商的选择主要考虑的因素有：供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面；以及是否有强烈的合作欲望和良好的合作态度，能否提供信用保证并补偿因产品滞销、跌价而产生的损失，能否提供完善的售后服务、是否有专门的维修点，并允许退换有缺陷或破损的产品，遇有顾客投诉或产品质量事故等纠纷是否无条件承担责任等。如果供应商达不到要求，就会被拒之于门外。

跨国零售集团一般采取“无库存采购计划”，即根据过去和供应商打交道的经验，当库存量低于规定水平时，便按照过去的订货目录和基本要求继续向原先的供应商购买产品。在同等情况下，跨国零售集团还往往选择实力较强的企业作为合作伙伴，而大多数“中国制造”企业尚处于规模小、品种分散的阶段，因此，有时候对跨国零售集团所下的订单，没有足够的能力去消化。比如，跨国零售集团采购产品往往需要制造商垫资，三个月或半年为一个结算周期，这样的付款方式，没有相当资金实力的企业是绝对无法承受的。

跨国零售集团还特别关注企业的配送能力，他们认为，持续稳定的供货能力和完善的物流配送系统是供应商应该具备的基本条件。我生产企业中不少由于达不到采购商进行直接配送的要求，而市场上又没有专门的配送公司运送货物，就只能眼睁睁地看着到手的订单飞走。

3、我供应商与跨国零售集团之间沟通不足的原因

从根本上说，制约“中国制造”进入跨国零售集团“采购筐”的问题在于，我生产企业与跨国零售集团即供需双方缺乏足够的沟通和交流——一方面，跨国零售集团对“中国制造”还不甚了解、不甚熟悉，要寻找到符合要求的“中国制造”供应商需要花费很长时间和很大成本，致使跨国零售集团对“中国制造”的采购潜力难以完全发挥；另一方面，我供应商缺乏直接与跨国零售集团联系的渠道，对跨国零售集团的采购规则、程序和方法知之甚少，对国外相关的技术标准、认证体系和市场规则也缺乏必要的了解，甚至不知道外商对产品有什么具体要求，当然更谈不上跟踪国际市场的动态了，这些都阻碍了“中国制造”搭上跨国零售采购的“巨轮”。

三、扶持“中国制造”“借船出海”的措施

跨国零售集团直接到中国采购已经成为现代流通领域的一个热点，那么，如何为跨国零售集团的采购提供更多支持和服务，促进其加大在华采购的力度，如何协助quo;中国制造”加入跨国零售集团的“采购筐”，并且获得更多更好的采购订单，已经成为各级政府关注的新课题，为此，政府应当采取一些积极有效的措施：

首先，兴建全球采购的交易平台。这是一个三赢之举——从政府方面看，有利于为企业创造良好环境，促进地方经济发展，展示城市功能和形象；从企业方面看，有利于寻找战略合作伙伴，稳定和扩大出口渠道，创造新的增长点；从跨国零售集团方面看，有利于在更大范围内搜集信息，与合作伙伴建立稳定的供应关系，有利于降低采购成本。为此，要进一步改善商业流通领域的经营环境，成立跨国采购促进中心，为跨国公司的全球采购分支机构的建立和运营提供支持、协调和服务，帮助跨国采购商搜集信息、物流分拨、单证处理等。

其次，创造条件方便跨国零售集团在华采购。政府应积极改革经济体制和贸易政策中还存在着那些不利于企业参与全球化竞争的内容，并且使国内相关服务行业和基础设施能够适应国际采购中心运作的要求，为跨国零售集团的采购开辟“绿色通道”，在土地使用、税收、海关、外汇管理、信贷标准、政府服务等方面予以积极支持。此外，还要建立高效的电子商务平台，进一步提升通关速度，加快推进现代化物流的发展，积极培育和发展与跨国采购相关的国际物流业和第三方物流公司，加快培养国际物流人才。

再次，要大力支持“中国制造”进行技术改造，使产品质量、性能及包装等以满足跨国零售集团的采购要求；进一步完善对知识产权的保护，鼓励生产企业在产品的设计上加大投入，积极跟踪国外相关技术标准的变化和国际市场需求的变化，开发具有自主知识产权的产品，提高产品的档次和技术含量，促进产品的更新换代；政府还应当为企业提供产品质量、生产管理、技术标准、环保要求等方面的培训，促进我生产企业在取得了ISO9000质量管理体系标准认证的基础上，争取早日获得ISO14000环境管理体系标准和SA8000社会责任国际标准认证。

第四，邀请和组织跨国零售集团向“中国制造”介绍国际化采购的流程和方式，使“中国制造”了解并掌握跨国零售集团对产品种类、质量、性能、标准及包装等各个方面的采购要求，以及进入跨国零售集团采购网的程序，鼓励和促进我生产企业与跨国零售集团建立战略联盟关系；此外，组织和邀请海关、税务、质检、银行等部门的相关官员，为我生产企业举办出口政策及实务讲座等。

应该看到，目前我出口到跨国零售集团的商品仍以初级产品和日常消费品为主，商品结构还不够优化，且主要依靠价格优势，尤为紧要的是，初级产品的贸易条件还尚未好转——在世界经济低迷或前景不乐观的情况下，初级产品国际市场价格总体上呈下降的趋势，给出口企业的效益和持续发展带来了不利的影响，因此，优化出口产品的结构还任重道远。此外，还须警惕和防止出现的是，“中国制造”之间为“借船出海”竞相杀价，而使跨国零售集团得以坐收渔利，所有这些都有赖于政府出面协调和监管。

零售服务质量管理论文范文第5篇

摘要：通过对中国零售企业核心竞争力的分析，对其竞争力进行了量化分析，得到了中国零售企业核心竞争力的偿债能力分析指标、支付能力分析指标、收现能力分析指标和成长能力分析指标的量化数据，有一定的现实意义。

关键词：零售企业；核心竞争力；指标体系

文献标志码：A

一、核心竞争力的概念

企业核心竞争力是由美国著名的战略学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。他们将核心竞争力解释为企业的“一组先进技术的和谐组合”。他们所提出来的企业核心竞争力的概念是以制造业的企业为研究对象，而零售企业的核心竞争力与制造业的核心竞争力既有相同之处，也有其独特之处。由于商业贸易企业的显著特点是直接面对广大消费者，其主要任务是经营而不是制造商品，由此决定了零售企业的核心竞争力的本质特点在于经营能力和服务能力。因此，可以把零售企业的核心竞争力定义为：以零售企业的经营能力和服务能力为表现形式的各种力量的集合。在这个集合里，包括零售企业的营业能力、服务能力、应变能力、成本控制能力、内部管理能力、企业文化渗透力和感染力以及人力资源开发力等各种有机力量的综合。这些力量是一个整体，只有各种力量的有效结合才形成了一个零售企业特色鲜明、令人难以模仿的核心竞争力。

二、体系的研究

本文将对中国的上市零售企业的财务资料进行分析，在这里将采用的指标体系根据零售企业的经营特征，在体系构建上综合了前人对上市公司财务指标体系的建立意见。指标体系包括以下三部分：

1.偿债能力指标体系

企业的利益相关者都有了解企业偿债能力的客观要求，尤其是对企业的债权人最为重要。企业的偿债能力一般可划分为短期偿债能力和长期偿债能力。但是随着时间推移，长期债务总是要变成短期债务，最终将用现金来偿还。在一般经营情况下，企业当期经营活动所获得的现金收入，首先要满足生产经营活动中的一些基本支出，然后才用于偿付债务。因此，分析企业的偿债能力，首先应看企业取得的现金在满足了日常经营活动的基本现金支出后，是否有足够的现金用于偿还到期债务的本息。参考刘习勇的文章，确定其指标有如下三个：

1.1 现金流量流动负债比率；1.2现金流量到期债务比率；1.3现金流量负债总额比率。

在所选取的三家上市公司里，根据其上市公司的财务报表，计算其数值分别为：(如表1)

(1)指标说明：

指标1.1：现金流量流动负债比率=经营活动现金净流量/流动负债。该指标表示企业偿还即将到期债务，偿还流动负债的能力，是衡量企业短期偿债能力的动态指标。一般来说，其比率越大，表明企业的短期偿债能力越好，其比率越小，表示企业短期偿债能力越差。

指标1.2：现金流量到期债务比率=经营活动现金净流量/本年到期债务。该比率用来衡量企业到期债务可表示经营活动创造现金支付的程度。比率越大，说明企业偿付到期债务的能力就越强。一般来说现金流量到期债务比应大于1。

指标1.3：现金流量负债总额比率=经营活动现金净流量/负债总额。该指标反映了企业因年度经营活动产生的现金净流量偿还企业全部债务的能力，一般而言，该比率越大，说明企业偿债能力越大，企业偿债风险相应越小。

2.收现能力分析指标

收现能力分析指标为了掌握企业获取的收益是否为已实现的收益，评价其收益的质量，应当把现金流量表与损益表结合起来进行分析。由于利润计算过程多受主观估计和人为判断的影响，以利润为基础计算的指标缺乏客观性，因而在反映企业资本维持以及未来盈利方面存在缺陷。为了弥补这样的缺陷，设定其指标有如下三个：

2.1 现金流量净利润比率；2.2现金流量销售收入比率；2.3现金流量总资产比率

通过计算得出表2：

(1)指标说明

指标2.1：现金流量净利润比率=经营活动现金净流量/净利润。该指标反映企业经营活动所产生的现金净流量与按权责确认的本期净利润的比较，从而对企业的收益质量进行评价。在一般情况下，比率越大，代表收益不确定性越小，企业盈利质量就越高，盈利能力越强。

指标2.2：现金流量销售收入比率=经营活动现金净流量/销售收入。该比率表明每一单位销售收入所能带来的现金净流量情况，主要用于衡量企业销售收入的收现程度，是对传统销售利润率指标的修正和补充。

指标2.3：现金流量总资产比率=经营活动现金净流量/总资产。该比率反映企业每一单位资产所能获得现金净流量的情况，说明资产的利用效率，是对传统资产利润率指标的修正和补充。

3.成长能力分析指标

成长能力分析指标企业的成长能力是指企业未来的发展趋势和发展速度。企业成长能力分析重点在于分析企业再投资能力。其主要指标有如下三个：

3.1 现金流量增长率；3.2投资适当比率；3.3投资现金流量成长率

通过计算得出表3：

(1)指标说明：

指标3.1：现金流量增长率=计算期经营现金净流量/基期现金净流量。该指标用来反映企业经营现金净流量的增长幅度和增长速度，表明企业未来内部资金的增长状况。若比率大于1，说明企业经营现金流量处于增长阶段，企业有良好的发展前景；若比率小于1(甚至小于0)，说明企业经营现金流量萎缩，企业未来发展前景堪忧。

指标3.2：投资适当比率=经营活动现金净流量/投资活动现金净流量。该比率的高低在一定程度上反映了企业内部发展能力和企业未来发展潜力的高低。比率越高，说明企业现金投资的资金主要来源于企业内部资金，对外部资金的依赖程度较低，因此具有较强的内部发展能力。

指标3.3：投资现金流量成长率=投资活动现金净流量/(固定资产+无形资产+长期投资+其他长期投资)。该比率反映了企业经营规模的扩张趋势和扩张速度。

三、结论

(一)在所研究的84家商业贸易上市公司中，定义其前1/4排名的公司有核心竞争力，也就是说，达到第12名的公司就已经有了核心竞争力，它们的竞争力体现在三方面，即偿债能力、盈利能力及成长能力。同样，可以把这种指标进行量化。但是有一点我们应该明确，那就是核心竞争力是一些综合因素共同作用的结果，一个体系里有好多指标，这些指标的排名不同，但是排名在前12位的我们就可以说它在这一方面有竞争力。

(二)在作财务分析时不要太注重数字，因为数字只是一个表面，一个公司的真正实力有很多评价指标，不要看到那个指标很高就认为这个公司在这一方面很强，更不要分析时只考虑一个表，要把三个表结合起来。

(三)本文的财务指标只是对传统的财务评价体系做一个补充，尤其在商业贸易领域，对财务分析体系更是空缺，希望这一财务体系的提出可以为商业贸易企业的核心竞争力的构建有一定的指导作用。

[责任编辑 杜 娟]

零售服务质量管理论文范文第6篇

学术界对营运资本定义有不同的观点, 但总体大致有两类。有相当部分学者认为营运资本与公司日常运营有关, 指的是公司运营中的流动资产部分, 包括银行存款、库存现金、应收票据、应收账款、预付账款以及存货等。这些流动资产的配置状况影响企业的流动性, 关乎企业是否能持续经营, 如果流动资产偏少, 那么企业的短期偿债能力会受到影响, 可能会面临短期的资金短缺或者暂时的起诉现象, 但是如果流动资产过多, 可能导致企业周转缓慢, 营运资本管理就会提高难度。另外有人认为, 营运资本应当区别与流动资产, 不仅仅指流动资产, 而应当是企业流动资产减去流动负债的净额, 这才能反映企业营运资本情况, 有利于企业在偿债能力和流动性上做好管理。这两种观点所考察的角度不同, 但实质并没有太大差别。

本文在阐述营运资本管理时, 更赞同第二种观点, 认为营运资本是流动资产与流动负债的净额。其中:流动资产一般是指在一年之内, 也可以是在大于一年的一个营业周期期间变现的资金, 包括银行存款、库存现金、应收账款、应收票据、存货等;流动负债是指在一年之内, 也可以是在大于一年的一个营业周期期间内偿还的债务, 包括应付账款、短期借款、预收账款、信用贷款等。

2 零售业营运资本管理现状分析

通过调查多家零售业上市公司的相关财务报告, 分析得出行业平均流动资产比例在45%左右, 但不同营业类型的零售业之间营运资本的差异性较大, 比如白色家电、数码相机以及无线设备、通信设施等类的零售公司, 它们的流动资产比例相当高, 在投资方面采取的是保守型策略, 以防客户临时购买缺货造成的损失, 也因为这类零售公司, 存货不易过时、毁损, 容易保存和管理, 不用过度考虑存货储存方面的问题;而五金、化工类的零售公司, 其流动资产比例相对就比较少, 该类公司实施的激进型投资策略, 当客户有订单时候, 他们可以临时加班赶出生产量。据相关数据调查, 我国大部分零售企业在投资策略上都选择激进型或者中庸型, 偏于多流动资产管理, 少数公司才会采用紧缩型的投资策略, 这也是零售公司的一个显著特征, 所以研究零售公司营运资本管理具有现实意义。

我国零售业公司流动资产比例较高, 同时我国零售公司的流动负债比例也高, 很多公司流动负债比例高达百分之九十甚至百分之百, 且有逐年上升的趋势, 从而说明我国零售业在高流动资产的特征下, 采取的融资政策也是激进型的, 这样可以节约成本, 提高资金利用率和存货周转速度, 从而获取更高的利润, 但是同时也面临短期无法偿还债务的风险, 严重的情况下, 有可能会面临对方公司的起诉, 造成公司财务链断接。

净营运资本是企业财务管理人员可以自由运用的一部分资本, 指的是流动资产减去流动负债后的金额。从相关行业数据分析可得, 日用品类零售公司以及金属锁具和化工类零售公司的净营运资本小于零, 也就是这类公司的流动资产小于流动负债, 而这种现象在我国零售业中属于主导力量。我国医药、白色家电以及汽车类销售公司的净营运资本为正值。

3 零售业营运资本管理存在的问题

3.1 存货管理环节存在的问题

我国零售业公司的存货较高, 约占流动资产的四分之一, 与“零库存管理”理念差距较大, 这是我国零售业营运资本管理面临的突出问题, 急需解决。我国零售业竞争激烈, 以客户满意度为主, 很多公司为了避免缺货现象, 就会存有大量存货, 从而大大放慢了存货周转速度, 降低了存货变现能力, 这是我国零售业目前营运资本管理不善的原因之一。

3.2 应收账款环节存在的问题

我国零售业公司的预付账款和应收账款所占比例较低, 这与零售业行业特点有关, 零售业一般实行现收现付制。大部分零售企业都采用现金销售甚至预收账款的销售方式, 且交易金额较小, 使得应收账款规模小、回收速度快。但是不同分类的零售业公司应收账款周转期差异较大, 对于应收账款周转速度较慢的公司来说, 发生呆账、悬账、坏账的风险就会高, 企业的资源利用效率低, 应及时催款, 提高资金利用效率。

3.3 应付账款环节存在的问题

我国零售业公司的应付账款周转天数比较稳定, 但差异极大。应付账款周转期反映企业用多长时间可以清偿债款, 如果周期太长, 可能意味着公司的商业信用较差, 也可能是公司资金周转不灵。如果周期过短, 则说明没有充分利用应付账款, 对应付账款这一低成本资源造成了浪费。我国零售业公司应充分利用应付账款, 延期支付应付账款, 占用别人的资金进行日常经营活动, 可降低融资成本, 获得更多收益。

4 零售业营运资本管理优化措施

4.1 存货管理环节优化措施

建立科学的存货管理系统。在越来越激烈的零售市场环境中, 提高效率, 减少资金占用成为公司管理者最迫切的目标, 因此零库存的理念深入人心。即需即产的零库存管理和控制方式是指按照顾客需求的数量、规格、时间和地点等, 及时地购买、生产和销售, 目的在于减少存货占用的资金, 提高资金利用效率, 降低成本, 从而促进公司效益的提高。在零售行业, 零库存的管理理念同样适用, 我认为可以从以下几个方面展开。首先, 要充分了解消费者的需求, 可以构建电子交易平台, 通过电子交易平台, 能够更快更准确地收集统计消费者的需求信息;其次, 整合供应商资源, 与供应商建立和维持长期战略合作伙伴关系, 共享信息资源, 增强交流与协作, 保证商品的及时供应;最后, 建立完善的网络信息化系统和平台, 通过信息系统实时了解和收集供应链上所有供应商的信息和消费者的订单信息, 监控库存实时状态, 及时响应配送。

4.2 应收账款管理环节优化措施

建立稳定的信用政策, 制定集中管理的收款政策, 对不同信用程度的客户制定不同的应收账款策略, 并做好跟踪与反馈, 对信用度较高的客户, 可以适当扩大赊销量, 以减少存货, 获得更多的收益。零售业公司规模小, 虽然我国零售业发展迅速, 但与国际零售业巨头的差距还很大, 无论是销售总额, 还是门店数量都远低于沃尔玛这样的国际零售巨头。我国零售业公司若想在零售业取得一席之地, 提升企业竞争力, 就必须重视规模效应, 不断推进规模化、集团化的道路。伴随着残酷的市场竞争和企业管理水平的不断提高, 市场竞争不再是独立的企业间的较量, 而是逐渐上升到供应链间的较量, 若要使企业获得更大的收益, 只依靠提升自身企业的营运资本管理水平已不能适应经济发展的潮流, 因此企业的决策者和管理者越来越重视基于供应链的营运资本管理水平和效率, 通过改善整个供应链的营运资本的管理效率和水平, 来提高供应链上企业的绩效, 从而提高应收账款管理水平, 迅速响应顾客需求, 提高顾客满意度, 可持续的发展合作关系, 实现共赢。

4.3 应付账款管理环节建议

面对当前我国大部分零售企业的流动负债比重过高的情况, 管理者可以尝试调整流动负债的结构比例。借鉴“零营运资本管理”理念, 零售企业可以缩减短期借款和增加应付账款来增加流动负债比率。零售业应当结合企业自身情况来考虑, 利用自己较高的行业竞争地位或丰富的渠道资源, 利用“别人的钱”来经营自身业务, 发挥应付账款的使用价值。实现这一目标的基础是企业在行业内有一定的规模优势和渠道优势, 且与供应商谈判有较强的议价能力。因此零售企业, 尤其是有规模优势和行业竞争地位高的企业, 应该注意适时调节流动负债结构, 增加应付账款作为资金来源, 特别是汽车销售类公司和金银珠宝饰品类公司, 延期支付应付账款, 占用别人的资金进行日常经营活动, 从而降低融资成本, 获得更多收益。

延期支付应付账款, 利用资金进行经营活动、投资活动等, 是提高资金利用效率, 提升营运资本管理水平的有效手段。然而延期偿还可能会降低企业的信誉度, 给以后的合作带来负面影响。所以, 一方面要充分利用应付账款这种低成本的资金来源, 另一方面也要兼顾供应商的需求, 维持与供应商的长期合作发展的关系, 成为企业资金管理的重要内容, 公司首先要与金融机构建立良好持续的合作关系。企业可以采取付款保函或信用证结算等委托银行担保的方式, 按合约约定偿还到期债务。

摘要：随着我国社会经济的快速发展, 我国零售业的发展日益繁荣。然而, 我国零售业市场的竞争也越来越激烈, 近年来我国零售业的投资报酬率逐年下降。在零售业不断壮大发展而利润率却逐年下降的现实下, 研究零售业营运资本管理是极其重要的。本文重点对零售业的存货管理、应收账款管理、应付账款管理等环节进行分析, 并指出这几个环节在营运资金利用效率方面存在的一些问题, 然后有针对性地提出相应优化措施, 有一定的实践意义。

关键词：零售业,营运资本管理,应收账款

参考文献

[1] 吴新燕.层次策略下零售业供应链管理模式改革思考[J].商业经济研, 2015 (12) .

[2] 郭向红.中小型零售企业实施共同物流模式探析[J].商, 2015 (5) .