波士顿矩阵范文

波士顿矩阵范文（精选9篇）

波士顿矩阵 第1篇

波士顿矩阵是一种分析投资组合时经常采用的方法。这种方法，是把企业战略业务单元的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。该方法是从业务的相对优势和业务的相对态势两方面入手的。它采用相对市场份额表示业务的相对优势，采用市场增长率表示业务的相对态势。如果业务的相对优势越大，其获利越高，产生的现金流量越大;如果业务的相对态势也好，则表明雨雾获取市场份额的机会越大，业务资金投入的需求也就越大。

波士顿矩阵实质上是一个“成长份额矩阵”，根据上述的两个纬度，它将企业战略业务单位分为四种：(1)问题类(高市场增长率、低相对市场份额);(2)明星类(高市场增长率、高相对市场份额);(3)现金牛类(低市场增长率、高相对市场份额);(4)瘦狗类(低市场增长率、低相对市场份额)。不同的战略将会应运于对待不同的战略业务单元：成长战略主要适用于问题类业务和明星类业务;维持战略主要适用于现金牛类业务;收获战略主要适用于“弱小”的现金牛业务;放弃战略主要适用于瘦狗类业务和问题类业务而创新战略主要适用于问题类业务。

二、波士顿矩阵的局限

波士顿矩阵虽然是在企业进行业务组合分析的时候经常采用的一种方法，但是实际上存在着很多缺陷。

1、波士顿矩阵分析中将10%作为市场增长率的分界点不合理

波士顿矩阵是将1 0%作为其市场增长率的分界点的，实际上很难说如果一个业务的市场增长率大于10%是高是低，如果一个业务的市场增长率略高于10%，另一个业务的市场增长率略低于10%，而两个业务的相对市场份额一样，对两个业务选择截然不同的两种战略是不对的;另外，有些行业的市场增长率很难达到10%，而另外一些行业的市场增长率的市场增长率通常都在30%以上，在这种情况下以10%作为分界点很显然是不合理的。那么到底是什么数值作为分界点呢，一个可以参考的数据是G D P的增长率，其表明各个行业的平均增长率，如果考虑每个行业的不同加权值计算一个类似与G D P增长率的数据作为分界点的话，无疑是一个更好的选择。

2、波士顿矩阵中选择1作为相对市场份额的分界点也不准确

首先，通常情况下一个行业只有一个市场领导者，如果拿1作为相对市场份额的分界点的话，那么其他不是市场领导者的业务只能归为瘦狗或者问题，这在很多情况下是不合理的。其次，现实中我们是很难收集到市场份额的数据的，对于竞争对手的市场份额很难把握，有时计算得到的数据甚至和现实情况是相反的。最后，并不是所有的具有搞市场份额的业务都会带来利润的，市场份额的增加很可能是以大量加强市场营销费用投入为代价的，如果给行业的经验曲线和规模经济又不明显的话，那么此时就会产生上述情况了。

3、波士顿矩阵对瘦狗业务采取放弃战略在有些情况下不尽合理

一种情况是，如果一家小企业找到了一个特定细分市场，而这样一个市场常常会被大企业所忽视，虽然对于整个市场来看，小企业的市场份额很小，但是对于一个小企业来说其利润是可观的，那么就不应当采取放弃的战略。还有一种情况是，如果作为追随者进入一个新市场，在初期，其业务有可能是处在瘦狗业务这样一个位置，这是由于一个市场在其新兴阶段市场增长率有可能不高，那么这样一来，一个很有前途的业务还没有发展就被放弃了。

4、波士顿矩阵对现金牛业务的忽视

在波士顿矩阵方法中，现金牛业务是为明星和瘦狗业务提供现金的，这样一来就忽视了现金牛业务自身的成长，产品的生命周期在成熟期是可以通过不断的改进和促销来延长的，由于忽视了现金牛业务的资金支持，加之一般处在现金牛位置的业务的竞争很激烈，其市场份额会很快被蚕食，“现金牛”很快就会变成一只“瘦狗”。其实，企业为明星和问题业务寻找资金支持是有多种融资渠道的，比如贷款或者发行股票、债券等，通过寻找新的现金支持，不禁可以满足明星和问题业务的需要，也可以缓解现金牛的压力，延长生命周期。产生源源不断的现金流量。

5、波士顿矩阵的适用范围有限

波十顿矩阵适合大企业和进行多元化经营的企业，而不适合小企业和专业化经营的企业。对小企业来说由十自身实力的限制以及市场领导者的层层设防，小企业的业务往往处于问题和瘦狗类，很难发展为明星或现金牛，然而实际上小企业并非无利可图。波士顿矩阵需要将多种业务进行综合分析，因此它适合多元化经营的企业，排去多元化经营的弊端不说，对于专业化经营的企业，其业务将是四类业务中的一个不断转变的过程，不适用于这种分析方法。

参考文献

[1]、郭国庆.市场营销通论 (第三版) [M].中国人民大学出版社, 2005

[2]、徐二明.《企业战略管理》[M].中国经济出版社, 2002

[3]、万后芬, 汤定娜, 杨智.《市场营销教程》[M].　高等教育出版社, 2003

波士顿矩阵假设及不足的论文 第2篇

内容摘要：本文从波士顿咨询矩阵的模型出发，从波士顿模型的理论假设、技术来源及实践等方面出发，结合波士顿矩阵的实际应用，分析了波士顿矩阵在理论假设、技术及实践等方面存在的不足。

关键词：波士顿矩阵BCG局限

波士顿矩阵的出现，极大方便了工商届人士对企业的管理，这不容置疑，但波士顿矩阵模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，则可能对企业产生伤害。笔者在易世志老师《浅析波士顿矩阵的局限》的基础之上进一步进行分析。

一、波士顿矩阵法的基本假设

早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：

“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的”。“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%”。“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。

企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20%-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG的解释是：市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，其优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上却以更低的单位支出。

二、波士顿矩阵法的不足

（一）假设上的局限性

1.现在的外部环境变化很快。BCG矩阵的理论基础是经验曲线，而经验曲线的一个有效前提是环境比较稳定。只有在一个稳定的环境内，企业积累的经验才能有效地降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。但是随着经济全球化的发展，随着新技术的快速推广，企业的外部环境变化很快，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对BCG矩阵的有效性也是一个挑战。

2.“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉。对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵。规模的确能降低一定的成本，但是在成熟的市场运作环境中成立。如，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

3.公司内部的业务单位间是有联系的。BCG矩阵的假设主要是基于经验曲线，但实际上BCG矩阵还隐含着另一个假设，即公司内部的各业务单位间的业绩关系是不相关的。只有不相关，公司才能自由地对各业务单位进行决策是否追回投资还是停止投资。实际上，公司内部的各业务单位之间的关系经常是相关的，尤其是基于采用同心多元化战略的公司，其各业务单位之间经常会共享一些资源，如技术、渠道等；公司各业务单位之间也经常会进行内部融资。由于公司内部各业务单位间业绩的相关性，使得公司依据BCG矩阵的分析结果对各业务单位做决策时经常顾虑重重。

（二）技术上的局限性

1.业务单位利润并不仅仅取决于市场增长。通过分析BCG矩阵可以发现，在BCG矩阵中市场增长是各业务单位利润的保证。实际情况却是不一样的。企业的核心竞争力并不仅仅取决于市场占有率，还与公司掌握的资产、信息、知识等资源有关，而业务单位利润与业务单位的核心竞争力密切相关。不同类型的市场、不同类型的市场规模、业务单位的管理水平、信息条件等都会对业务单位利润产生很大的影响。

2.有过渡业务类型。将企业所有的业务单位都归入明星、问题、金牛和瘦狗四类中，是一种简单化的做法，很多业务单位实际上落在了BCG矩阵的中间位置，这些业务单位很难归入上述四类中，它们属于过渡型的业务单位。理论上，有五种过渡类型的业务单位，它们分别是明星-问题类、明星-现金牛类、现金牛-瘦狗类、瘦狗-问题类及综合类。这五种过渡类型的业务单位特点见表1所示。因为这五种过渡类型的特殊性，所以他们也应该有相应的战略决策方法。

3.只是静态的比较，忽略了动态的过程。BCG矩阵没有反映出在一段时间内某一业务单位及其所在的产业是否获得了增长。也就是说，该矩阵没有考虑时间因素，而更多的是对企业在某一确定时间点的瞬间快照。企业各业务单位在一段时期内的发展过程的质量是企业对该业务单位做决策时的重要参考依据。仅凭某一确定时间点的瞬间快照，很难衡量各业务单位的成长性，其决策的科学性将大打折扣。

三、操作上的局限性

业务单位很难确定。在一个大型复杂的企业中，各业务单位间的业务关系经常是密切的。这种现象尤其在同一个产业链中进行多元化的企业中比较常见。在各业务单位间关系比较密切的企业中，要想把每项业务确认为何种类型战略业务单位，付诸实践则比较困难。因为业务单位很难确定，所以这对在采用BCG矩阵进行业务分析时带来的了一定的难度。

衍生的战略可执行性较差。在过剩经济条件下，许多产业内过渡投资，产业内的平均利润率较低，大多数公司的相关业务单位的市场占有率都比较低，使得该业务单位在这些公司内都落在“瘦狗”区域，只有少数业务属于“吉星”或“问号”，需要继续追加投资。在这种经济背景下，各公司的“瘦狗”业务都想出售，卖给谁？如上世纪80年代的中国彩电行业与目前国内的手机行业均出现了这种问题。

市场很难被准确定义。BCG矩阵的基础是对市场的分析。但对于企业的各业务单位来说，仅仅用“一切具有意愿、能力和权利参与到交易活动中的个人或组织”来定义市场还不具有操作性，原因是有效市场与时间、地点、沟通和交易媒介以及交易价格等市场维度都很有关系。而时间的选择、区域的划定、沟通的手段及交易媒介的选择等都具有很大的主观性，即各专家都可能有自己的看法，导致市场很难有一个准确的概念。因为市场很难被准确定义，所以导致在利用BCG矩阵分析业务单位时产生很大的误差。

参考文献：

1.黄文馨.波士顿法的理论探讨[J].中国流通经济，2005,03

2.易世志.浅析波士顿矩阵法的局限[J].商业研究，2005,16(324)

波士顿矩阵在区域产业选择中的应用 第3篇

关键词：区域；产业选择；波士顿矩阵；战略

中图分类号：Ｆ061．5 文献标志码：Ａ 文章编号：1673－291Ｘ（2008）02－0158－02

波士顿矩阵（ＢＣＧ Ｍａｔｒｉｘ）原本是用于企业研究的管理学理论，但是，笔者认为区域与企业在很多地方有共同之处，如资源的有限性、保持快速发展、获得最大利益等。所以，波士顿矩阵也可以用于区域产业的研究。之前已经有一些学者对波士顿矩阵进行了研究，如罗曦的《波士顿矩阵法在县域主导产业选择中的应用——以湖南华容县为例》、张辑的《秦皇岛市工业主导产业的选择》、崔蕴的《江苏省工业主导产业的选择》等。笔者认为，在使用波士顿矩阵进行产业选择时，应对矩阵进行一些修改或重新定义，才能更加准确地用于区域产业选择。本文正是建立在对该矩阵重新定义上的用于区域产业选择的理论（为讨论方便，假设以省作为本文的“区域”概念）。

一、波士顿矩阵在产业选择中的借鉴使用

波士顿矩阵认为产品结构的决定因素主要有两个：市场吸引力和企业实力。其中，以10％作为区分市场增长率的高低，以企业市场占有率与最大竞争对手的市场占有率的比例来区分企业的实力。把企业经营业务的状况分成四种类型：现金牛、明星、问题、瘦狗[1]。

（一）对横、纵坐标的重新定义

在ＢＣＧ矩阵中以市场增长率为纵坐标、以企业的相对市场占有率为横坐标，笔者对此作了一些修改，其中，把纵坐标重新定义为产业增长率，即产业的增长速度。但是，考虑到有些产业当年的增长会出现波动（如受国家宏观政策影响），所以，应选用该产业近三年的平均增长率。且纵坐标中不再以10％作为衡量增长速度的快慢，而以区域ＧＤＰ增长率作为衡量产业增长快慢的标准。以区域ＧＤＰ的增长率作为衡量产业增长快慢的标准是因为：区域ＧＤＰ增长率是区域内所有产业产出增长的一个平均指标，若某一产业的增长速度高于这一平均指标，就说明这一产业在经济中是一个相对高速增长的产业；若低于ＧＤＰ增长率，则说明是一个发展相对缓慢的产业。横坐标更改为区域产业规模占拥有最大产业规模区域的比例，反映的是该区域产业在全国范围内的竞争水平与实力。如1Ｘ代表与拥有最大产业规模区域的比例为1?押1，依此类推。

（二）对矩阵内容的重新定义

原先矩阵中代表的是企业的某一个或某几个产品的发展状况，修改后代表的是区域各个产业的发展状况。具体含义如下：

1．现金牛产业。代表的是产业发展速度低于全国所有产业的平均发展速度、区域的产业规模在全国范围内占有相当高的水平。对于山东省的农林牧渔业，根据2006年的山东统计年鉴计算可得，2003—2005年，平均增长5．5个百分点，2005年，该区域的ＧＤＰ增长率为15．2％，可见该产业增长率低于ＧＤＰ增长率；山东省2005年的农林牧渔业产值为3 741．8亿元，同期全国的农林牧渔业总产值为39 450．9亿元，约占全国的9．48％，与该产业排名第二的河南省相比，两者的比例约为1．13∶1。把这两个指标代入矩阵中可知该产业为山东省的现金牛产业。从全国该产业人员收入与山东省该产业人员的收入数据就可以对此进行证明，2005年，全国该产业的平均收入为8 309元，而山东省该产业的平均收入为12 877元，收入明显高于全国平均水平。

2．明星产业。代表的是产业发展速度快于全国所有产业的平均发展速度、区域的产业规模在全国范围内占有相当高的水平，也就是“双高产业”。以煤炭开采和洗选业为例，这一产业在近三年一直保持在50％以上的速度增长，远远高于该区域的ＧＤＰ增长速度，且煤炭开采和洗选业是山西省的重头产业，2005年，山西省这一产业占全国的14．25％（根据中国统计年鉴2006年版整理而得），可见，这一产业是山西省的明星产业。

3．问题产业。代表的是产业发展速度快于全国所有产业的平均发展速度、区域的产业规模在全国范围内占有的水平低的产业，对于本地区或全国而言，这一产业可能因为是新兴产业的缘故。例如，福建省在其产业规划中提出汽车产业作为省内重点扶持发展的对象，引进三菱作为其合作伙伴，合资建厂，汽车产业在该省得到了飞速发展，但与上海、广东、北京这几个省市相比，该省汽车产业的市场份额是相当少的，大约不及3％的水平，可见这一产业应为福建省的问题产业。

4．瘦狗产业。代表的是产业发展速度低于全国所有产业的平均发展速度、区域的产业规模在全国范围内占有的水平低的产业，也就是“双低产业”。陕西省在三线建设时期与改革开放之前，甚至在20世纪80年代中期，一直是我国服装产业大省，但在80年代后期以后，其地位渐渐被广东、福建、浙江这几个省所取代。2006年，陕西省服装产量569万套，占全国服装产量比重为0．03％，而广东2006年的服装产量占到全国比重的33％[2]。

二、区域产业选择中的波士顿矩阵的应用

任何经济系统都是由产业构成的，区域经济系统也不例外。一定的经济对应一定的产业，也对应着一定的产业结构，也就是一定的经济有一定的经济结构，一定的经济结构是由一定的产业结构组成[3]。对于产业评价理论已经有许多，本文将产业选择与管理学中的波士顿矩阵相结合，作为区域在进行产业规划时的衡量标准之一。

（一）按照产业的发展速度与产业的占有水平划分产业类型

根据产业近三年的平均发展速度与产业在上一区域的市场占有率，把不同的产业划分为现金牛、明星、问题与瘦狗四个类型，具体方法如上所述。

（二）产业选择与本地资源、竞争优势结合

1．根据不同产业在生产过程中对生产要素的依赖程度的差异把产业划分为资源密集型产业、劳动密集型产业、资本密集型产业和技术密集型产业。不同的地区具有自身的生产要素优势，如东部沿海地区具有资本和技术的优势，而中东部地区具有丰富的自然资源和相对廉价的劳动力。各个地区应结合自身的优势，发挥本地区的要素禀赋优势进行产业选择。而一些地区却背其道而行之，结果花费了很多资源却没有得到应有的收益，我国在改革开放前的经济政策就如实地反映了这一现象。

2．区域的ＳＷＯＴ分析[4]。仅仅认识了区域在要素上的优、劣势仍然不够，还应结合市场中的机会与威胁──ＳＷＯＴ分析方法。ＳＷＯＴ分析方法就是把区域的优势（ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ）、劣势（ｗｅａｋｎｅｓｓ）、所面对的机会（ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ）与威胁（ｔｈｒｅａｔｓ）结合起来研究区域应采取的措施。比如，上海的汽车产业，上海的汽车产业的优势：在全国有很高的市场占有率、规模经济、技术优势、集群经济、拥有大量的资金来源等；劣势：土地成本高，劳动力成本较中西部地区高等；机会：人民收入的增长对汽车需求增加（因为汽车是收入需求弹性高的产业）、国家鼓励此类产业的发展等；威胁：加入ＷＴＯ后关税的放开加大了竞争压力、在华建厂的外国汽车厂商逐渐增多等。运用ＳＷＯＴ分析能清醒地认识到区域自身的情况与外部环境，然后结合波士顿矩阵，选择区域应大力发展和支持哪些产业、应维持哪些产业现有的发展状况。

（三）对各产业的战略

1．发展战略。发展战略的目的是扩大区域在该业务的市场占有率，进而增加企业获利的能力，但却是以近期的大量投资为代价（即负现金流为代价）。区域鼓励对未来有可能成为现金牛的产业进行投资，这一战略应用的对象一般为明星产业和问题产业。区域对此类产业可以采取倾斜性的政策，如税收优惠、土地价格优惠等。江苏省昆山市在招商引资的时候就对台湾的电子、机械等企业实行诸如税收与土地等优惠政策，引进了许多台湾企业，从而得到“小台湾”的美称。

2．维持战略。维持战略的目的是维持区域在市场中的原有份额。实施维持战略的原因是因为加大投入已经不能为区域带来利益，而放弃该产业会使区域遭受损失。现金牛业务因其整体市场已经进入了成熟期，增长率有限，加大投入部分的边际利润为零（此时为边际收益等于边际成本，厂商获得最大收益）。如广东省对服装这类行业，基本不再像刚改革时有许多政府的优惠政策，广东政府对此类产业的积极性已大不如前，基本保持一个维持战略的态势。

3．任其发展战略。对于区域内的某些既没有竞争优势、没有较高市场份额或不是收入弹性高的产业，区域在对于这些产业的发展上，因为区域的资源是有限的，所以，不可能完全照顾到，可以选择任其发展的战略，即不采取政策倾斜政策，也不抑制其发展的政策。但这类产业发展到一定阶段之后，如果该产业获得了发展潜力或是竞争优势，应改变原先的战略，转而扶持其发展。

波士顿矩阵本身研究企业在进行业务选择时的一种分析方法，本文尝试着将此方法用于区域产业选择。但同时也看到区域产业选择时不能仅以一两种方法作为衡量标准，应综合各种定性与定量分析方法，结合区域的实际情况和外部环境，对各种产业实行不同的战略，以促进区域经济持续快速的发展。

参考文献：

[1] 周三多．管理学[Ｍ]．北京：高等教育出版社，2005：96．

[2] 李健伟．0．03％陕西服装产业亟待发展[Ｎ]．城市经济导报，2007－05－24．

[3] 安虎森．区域经济学通论[Ｍ]．北京：经济科学出版社，2004：310．

波士顿矩阵 第4篇

客户关系管理 (CRM) 在很多现代企业中得到越来越深入的应用。这一管理模式的本质以客户为中心, 是企业不断地识别客户价值, 并通过客户化定制从产品、销售、服务、沟通支持等全方位创造、传递及延续客户价值的动态过程。因此, 如何实现客户价值的挖掘就成为CRM的核心问题。

1 客户价值评价的主流研究

客户关系管理要求对价值客户提供更为优厚服务的选择性战略。由此客户价值在企业和学术界早已得到了广泛认同和重视。在市场营销领域, Berry, Jackson, 北欧诺迪克学派的代表人物Gronroos等早就论证了企业同客户的关系对企业的巨大影响[1]。

另外, CRM还需要IT与营销的配合管理。现代信息技术尤其是人工智能、数据仓库和数据挖掘等的发展, 为企业在海量数据中寻求客户价值提供了更好的解决方案。CRM系统利用这些技术为企业建立全面、量化的客户价值评估体系, 以销售额、利润等原始数据为指标建立评估模型, 找出对企业最有价值的客户群体并分析其特征, 帮助企业制定更合理的经营策略[2]。

综合当前的主流研究, 大多数客户价值评价都是在企业内部的总体划分衡量, 且多关注于客户的当前价值尤其是货币价值。尽管Courtheaux等国外学者很早就阐述了客户终生价值对管理决策的重要作用, 认为其不仅可以用于计算客户获得的市场预算成本, 而且能够用于如何配置有限的资源用于保持现有客户的决策;Gardozo[3]等也提出了非货币的客户满意度在客户价值中的作用, 认为客户满意会带动再次购买行为, 因为满意将意味着顾客会减少再次消费的风险和不确定性[4];Lemon等还提出了动态CRM的概念, 采用期望的将来使用价值和预期遗憾两个指标, 将对将来的考虑与服务保留决策结合起来[5]。然而客户生命周期价值的衡量仅仅停留在概念上面, 没有更具体的计算模型及其应用[6]。国内陈明亮博士提出的客户价值测算法考虑到了利润的继承性和延续性, 引入了时间变化曲线, 但依旧停留在财务分析层面[7]。

在实际运用中, 很多企业产品线较长, 客户覆盖面广, 内部有多个细分市场。比如有些客户的总体消费金额较小, 却是该企业针对经济型市场的忠诚客户, 在传统的客户分类方法中, 很难将这类客户的价值识别出来。还有些客户当前处于刚进入的阶段, 甚至还未发生消费, 但从客户生命周期的角度来看, 其未来的潜在价值很高。笼统的将所有客户放在一起比较可能会走进忽视低端细分市场的优质客户或者过分强调高端细分市场的退化客户等非理智的误区。

2 波士顿矩阵模型的优势

波士顿矩阵由波士顿咨询集团于20世纪70年代初期开发。该模型认识到了“一体适用”的战略错误, 改用不同规模去适应不同经营的基本思想。BCG矩阵的关键在于将企业的产品品种和结构这一内在元素适合变化的外在市场需求, 既考虑到当前的市场份额同时又参考了市场的增长率问题, 是一种基于产品生命周期的管理工具。

3 波士顿矩阵在客户细分研究中的修正应用

3.1 客户细分指标选取

波士顿矩阵分析是对产品的组合管理, 笔者将其原理借鉴到企业内客户的组合管理。将客户本身的消费现状视为财务性当前指标X轴, 将客户的未来发展潜力作为动态增长率Y轴。

吸收BCG矩阵考虑市场竞争的理念, 即先细分市场, 再细分客户。文章把细分市场中的其他客户作为竞争对手, 得出该客户在该市场的相对市场占有率。计算方法如下:

客户的相对市场占有率=该客户在企业内本细分市场占有率/该细分市场占有份额最大客户的市场占有率

另外, 考虑到客户潜在价值的分析时, BCG矩阵仅以销售增长率作为衡量指标, 笔者认为高销售增长并不是客户未来增值潜力的唯一指标。针对不同行业、企业, 到内部的细分市场, 客户潜在价值的评价指标有很多类别。可以通过多个二级维度综合的层次分析法较为全面的将客户潜在价值量化。

3.2 对于BCG矩阵界分值的修正

BCG的布鲁斯把相对市场占有率的界分值取为2, 他认为任何两个竞争者之间, 2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上, 无论哪个竞争者要增加或减少市场份额, 都显得不切实际, 而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论[8]。但在实际业务市场上, 市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者2倍的情况极为少见。所以本文在划分标准线时参考了实证案例的具体情况, 采用较大范围的数字样本, 并与往年资料比照, 选取适当倍数进行修正。

3.3 企业市场细分的BCG模型实证

汽车行业在CRM频频试水, 行业性质决定了其客户资源的重要性, 客户忠诚度和保有率等的提高需要企业满足客户个性化需求来实现。另外很多车企产品线长、品牌多、有多个细分市场, 所以很适合本文的BCG矩阵修正模型, 先细分市场, 再通过相对市场占有率的财务当前指标和客户潜在价值指标的两方面衡量划分客户等级。

文章通过对某汽车企业高中低端样本客户销售额等客观数据得到相对市场占有率 (见表1) , 以及根据车主活动、呼叫中心、试驾预约、售后记录等基本数据和问卷数据从客户满意度、客户信誉、客户追加购买、交叉购买力度、交易连续性等五个维度对客户潜在价值综合评分 (见表2) , 标准由10级评分量表从最低1分至最高10分。

由图1的矩阵划分所示, 在考虑相对市场占有率, 也就是先分市场再分客户的情况下, 处于低端市场的客户6价值也被很好的挖掘出来, 虽然其销售额在所有客户中偏低, 但在自身的细分市场却处于领先地位, 且潜在价值相对突出, 综合评价属于企业明星客户。企业要加强对这一部分客户的投入, 及时关注其需求, 维持其满意度, 防止其被竞争对手掠走。通过此模型, 对于活动、外呼、咨询等获得的潜在客户细分群也可以识别未来的价值, 促进企业对新客户的开拓。

另外由于模型同时衡量了客户潜在价值, 比如作为客户群中市场占有率最高的客户3, 由于客户稳定性差, 后期增长潜力不强, 落入到了现金牛区。客户1、3、4虽然目前有较大的利润贡献率, 但如不加强潜在价值的挖掘就有流失的危险, 应注重培养其忠诚度。

该企业的中低端客户群中还有相当一部分问题客户。企业应对其采取选择性发展和维持战略。对于既不贡献现金又没有太大潜在价值的劣狗客户, 无需太大经历投入, 可采取任其发展的态度, 回收尽可能多的现金。

4 结语

菲利普科特勒提到的客户价值是预期客户评估一个供应品和认知值的所有价值与所有成本之差, 即总客户价值减去总客户成本[9]。本文在成本方面包括评估、获得、使用和舍弃某组顾客时发生的货币、时间、精力成本等方面的评价, 尽管在综合发展潜力量化中有一定体现, 但相对市场占有率与利润并不等价, 该算法并未考虑到成本的因素, 而是默认了在相同细分市场的客户获取成本相等。在做客户当前价值和潜在价值的进一步深入评估时, 应当将总顾客成本量化考虑进去。

另外, 客户价值尤其是潜在价值的评价体系中各个指标的选取及权重的设定是一个较为复杂的问题, 本文针对实证企业所在的行业特质, 企业内部细分市场的区别以及客户差异等因素选取指标, 但该体系的普适性仍有所不足, 正如客户关系管理的“一对一”要求, 本文提供的只是参考性思路而非一套完全通用的模型。

参考文献

[1]孟凡强, 王玉荣.CRM行动手册策略、技术和实现[M].企业资源管理研究中心 (AMT) , 2002.

[2]Jiawei Han.Data Mining:Concepts and Techniques.MorganKaufmann Publishers, August 2000:97-116.

[3]Cardozo, Riehard N.“An Experimental Study of CustomerEffort, Expectation, and Satisfaction”.Journal of MarketingResearch, 1965.2 (August) .

[4]白长虹, 廖伟.基于顾客价值的顾客满意研究[J].南开学报, 2001, (6) :14-20.

[5]Lemon K N, White T B, Winer R S.Dynamic customer rela-tionship management incorporation future considerations intothe service retention decision.Journal of Marketing, 2002 (66) :1-14.

[6]Courtheaux, R.J.Database Marketing:Developing a ProfitableMailing Plan.Catalog Age June-July, 1986.

[7]陈明亮, 袁泽沛, 李怀祖.客户保持动态模型的研究[J].武汉大学学报, 2001, (11) :32-36.

波士顿矩阵在现金流量分析中的应用 第5篇

波士顿 (BCG) 矩阵认为, 企业所有业务都是在几个互不相同的产品部门中运行, 企业内部的业务的集合被称为“业务包”。对企业业务包内的每一种业务, 都应该建立一个独立的战略。

(一) 相对竞争地位 (市场份额) 与业务增长率对现金流量的影响

相对竞争地位 (市场份额) 决定一项业务产生现金流量的速率, 一个与其竞争对手相比占有相对较高市场份额的企业一般拥有较高的利润幅度并因而提供较高的现金量。而业务增长率参数对企业的战略选择具有双重影响。首先, 业务增长率影响获得市场份额的难易程度。在一个增长缓慢的业务领域, 企业市场份额的增加通常来自于它的一个竞争对手的市场份额的下降。其次, 业务增长率决定了企业进行投资的机会水平。处于增长状态的业务领域为企业把现金回收的现金再投资于该领域并获得更好的利润回报提供了机会。当然, 这一机会同时也给企业带来一些问题, 因为某项业务领域增长越快, 为支撑这一增长所需要现金量就越多。

(二) 公司整体经营组合图

基于上述对相对竞争地位 (市场份额) 和业务增长率对现金流量影响的进一步分析产生了波士顿矩阵的核心部分公司整体经营组合图, 如图1所示。从现金流量分析角度看, 对企业业务单元进行分类的目的是预测企业未来现金流量的获取能力。 (1) “现金牛”型业务。“现金牛”型产品、业务部门或单位具有低业务增长率和高市场份额。由于高市场份额, 利润和现金产生量应当较高。而较低的业务增长率则意味着对现金再投入的需求量也较低。于是, 大量的现金余额通常会由“现金牛”创造出来。其为全公司的现金需求提供来源, 是公司保证目前的现金支付能力和未来发展的主要基础。 (2) “明星”型业务。“明星”型产品、业务部门或单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市场份额, “明星”运用和创造的现金数量都很大。“明星”一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。很明显, 对于“明星”最好的战略是进行必须的投资以保持其竞争地位。随着市场的增长率放缓, “明星”就会成为一头“现金牛”。一个现金流量健康的企业, 其业务中的主要比例应是“现金牛”型和“明星”型业务。 (3) “问题”型业务。“问题”型产品、业务部门或单位具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长, 他们的现金需求量较高, 而由于其市场份额所限, 他们的现金产量又较低。由于其较高的业务增长率, 对“问题”可采取进行必要的投资以获取增长的市场份额, 并促使其成为一颗“明星”的做法。当其业务增长率下降之后, 该业务就有可能成为一头“现金牛”。同时, 对那些管理部门认为不可能发展成为“明星”的“问题”实施脱身战略。在现金流量分析中, “问题”型业务往往是分析的难点, 从稳健的角度看, 若企业中有较大比例的“问题”型业务, 则认为起未来现金流量风险较大。 (4) “瘦狗”型业务。“瘦狗”型产品、业务部门或单位具有低市场份额和低业务增长率的业务部门或单位。低市场份额通常暗示着较低的现金流入, 而由于其业务的增长率也较低, 故为提高其市场份额而进行投资通常是不允许的。但该部门为维持其现有竞争地位所需要的现金可能大于它所创造的现金量。因此“瘦狗”常常成为现金陷阱, 企业应对这类业务进行“收割”或“清算”。在分析过程中, 如果发现一个企业“瘦狗”型业务的比例较大, 则可认为该企业未来的现金流量风险较大。

总体而言, “现金牛”业务是企业当前现金流量的重要来源, “明星”业务则是未来现金流量的保障, 而“瘦狗”业务和“问题”业务则对现金流量贡献不大, 甚至有负面的影响, 所以应该有选择地抛弃。需要注意的是, 在分析和监控企业的过程中, 其产品、业务单元在经营组合图中的位置不是一成不变的, 需要一种动态的观点来分析企业的产品、业务单元对企业未来现金流量的贡献, 进而判断企业的现金风险。

二、波士顿矩阵在现金流量分析中的应用

从企业角度看, 波士顿矩阵用于帮助企业确定自己总体战略。

(一) 基于BCG矩阵的现金流量分析主要内容

BCG矩阵能够帮助债权人分析企业的主要业务及目前和未来的现金贡献能力, 以及对各种业务设定的目标和相应的资源配置情况, 在此基础上评价企业的现金流量状况和由此对信贷风险的影响。理想的业务组合是有较大比例的“明星”和“现金牛”业务, 并在这两类业务中有较充分的资源保证, 这时, 企业的现金流量处于低风险状态。

(二) 基于BCG矩阵的现金流量分析主要步骤

在利用BCG矩阵进行企业现金流量状况进行分析评价时, 分析者可采取以下步骤: (1) 将被分析公司分成不同的业务单元, 这可以通过了解公司的战略业务单元 (SBU) 来实现。 (2) 确定各个业务单元在整个公司中的相对规模。相对规模的度量尺度是业务单元的资产在公司总资产中的份额和业务单元的销售额占公司总销售额的比重。 (3) 通过与公司沟通和对行业资料的查阅, 了解公司每一业务单元的市场增长率和被分析公司的相对市场占有率。 (4) 绘制公司整体经营组合图。 (5) 根据公司整体经营组合图, 分析问题、明星、现金牛和瘦狗四种类型占公司业务的比例和未来发展趋势, 评价公司的现金流量风险等级。 (6) 定期复核业务类型的分类, 并需要修改、绘制新的公司整体经营组合图, 重新评价公司的现金流量风险等级。

三、应用实例

KT公司是一家食品行业的企业, 旗下共有面包、饼干、糖果、冷饮、固体饮品、西式餐厅、宠物食品、健康食品等产品。

(一) KT公司的业务单元

通过了解公司的战略业务单元, 将KT公司分成不同的业务单元, 如图2。

(二) 各个业务单元在整个公司中的经营状况及相对规模

通过对KT公司现有数据分析及对现有市场的调查, 发现该公司各个业务单元的经营情况和市场占有情况如下: (1) 自公司成立以来, 立足于面包、饼干、糖果三类传统产品上, 多年来市场上已经形成一定的知名度, 并占有相当的市场份额, 销售额和利润贡献都相对稳定, 是公司的主要业务。 (2) 冷饮、固体饮品、西式餐厅是公司近几年增加的经营项目, 几年来的经营状况并不理想, 尤其是固体饮品的市场, 始终不能形成突破, 原因当然也是多方面的。 (3) 对于宠物食品, 上马前市场调查前景非常光明, 但上马后, 经过几年的市场打拼, 从会计数据上看, 由于不能有效打开市场, 公司已经在该项目上出现了现金流量问题。 (4) 对于健康食品, 由于人们的健康意识逐渐提高, 对健康食品有很高的需求, 又因这是一个新兴的领域, 市场发展相当迅速, 加上公司长期以来在食品领域所形成的知名度, 很快就占领了相当大的市场。

(三) 了解公司每一业务单元的市场增长率

经过与公司沟通和对市场分析资料的阅读, 发现:健康食品、面包、饼干、冷饮、宠物食品等是迅速增长的市场, 但竞争也十分的激烈, 尤其是面包、饼干、冷饮、宠物食品等, 国外大品牌逐渐进入, 并占据高端市场;糖果、固体饮料、西餐厅则处于增长较为缓慢的市场中。

(四) 公司整体经营组合图

在上述分析基础上, 认为面包、饼干、健康食品是公司的明星业务;糖果是公司的现金牛业务;冷饮、西式餐厅是公司的问题业务;固体饮品、宠物食品是公司的瘦狗业务。基于此, 公司整体经营组合图如图3所示。

(五) 现金流量风险评价

根据公司整体经营组合图, 可以看出, 公司有良好的明星和现金牛业务, 并占用公司的主要资源, 也就是说, 公司有稳定的现金流量支撑, 未来的经营现金流量风险较小。

参考文献

[1]王守淦:《信贷决策和管理的有效工具:现金流量层次分析》, 《农村金融研究》2007年第1期。

[2]Richard L.Daft:《Management (5th Edititio n) 》, 机械工业出版社2002年版。

[3]蒋元涛:《基于现金流量的投资企业财务风险预警分析》, 《财贸研究》2005年第4期。

波士顿矩阵 第6篇

基于人力资源管理的波士顿矩阵, 横轴表示的是“员工对企业的贡献”, 纵轴是“企业对员工的控制力”, 可将企业的员工分为以下四类:明星类员工、问题类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。

明星类员工:贡献大-控制力强, 包括研发人员和市场开发人员等。

问题类员工:贡献大-控制力弱, 主要来自于战略部门的员工。

金牛类员工:贡献小-控制力强, 包括一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。

瘦狗类员工:贡献小-控制力弱, 包括因外包业务形成的后勤人员等。

明星类员工, 是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工, 是企业经营中的主角, 既是创造大部分企业经济价值的明星, 同时又是企业管理舞台中的明星。与其他类型的员工相比, 他们在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。

(1) 较高的个人素质。

明星类员工大多受过系统的专业教育, 掌握一定的专业知识和技能, 所以, 他们大多具有较高的个人素质。

(2) 具有实现自我价值的强烈愿望, 高度重视成就激励和精神激励。

因此, 相对于金钱等物质激励, 成就本身、社会的认可和尊重就是对他们更好的激励。

(3) 工作过程难以实行监督控制, 工作成果难以直接测量和评价。

明星类员工是在不确定环境中从事创造性的知识工作, 而且许多知识创新和科研性成果的形成通常需要团队的共同努力。

(4) 具有很高的创造性和自主性。

他们更倾向于拥有宽松自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和管理。

(5) 工作选择的高流动性。

合理设置该类人员的管理机制对于防止这类人才的流失具有重要意义。

2 激励

什么是激励?美国管理学家贝雷尔森 (Berelson) 和斯坦尼尔 (Steiner) 给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。

从管理学的角度来看, 激励是指激发员工的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。

3 针对明星类员工的激励方法

激励理论的基本思路, 是针对人的需要来采取相应的管理措施, 以激发动机、鼓励行为、形成动力。因为人的工作绩效不仅取决于能力, 还取决于受激励的程度, 通常用数学公式表示:工作绩效=f (能力激励) 。因此, 行为科学中的激励理论和人的需要理论是紧密结合在一起的。员工的需求是多种多样的, 所以激励的途径也是多种多样的。物质激励 (涨工资或发奖金) 是其中的一种最常见的激励途径, 此外, 其实还有许多其他途径。

3.1 物质激励

根据马斯洛的需要层次理论, 把人需要由低到高分为五个层次, 即:生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。物质激励是一种最基本的激励手段, 包括工资奖金和各种公共福利, 它决定着员工基本需要的满足情况。这一点对于明星类员工也不例外。

对于这类人才, 在常规的加薪发奖金之外, 企业可借鉴当前颇为流行的股权激励。即公司的所有者通过给予公司管理层或核心技术人员一定的经济权利, 使他们能够以股东的身份参与企业决策, 分享利润, 承担风险, 从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。规范的股权激励对于增强公司的凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。

3.2 成就激励

随着社会的发展, 人们生活水平的提高, 越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对明星类员工而言, 工作更多的是为了获得一种成就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。主要可以分为以下几个方面。

(1) 目标激励。

为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标, 并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志, 激励他们更出色地完成工作。

(2) 理想激励。

每位员工都有自己的理想, 管理者应该了解员工的理想, 并努力将单位的目标与员工的理想结合起来, 实现单位和员工的共同发展。

(3) 荣誉激励。

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号, 代表着单位对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的, 更能激发他们工作的热情。

(4) 绩效激励。

在绩效考评工作结束后, 让员工知道自己的绩效考评结果, 有利于员工清醒地认识自己, 这样也会对他产生激励作用。

3.3 能力激励

为了让自己将来工作得更好, 每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。

(1) 培训激励。

培训激励对青年人尤为有效。通过培训, 可以提高员工实现目标的能力, 为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。

(2) 工作内容激励。

用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。管理者应该了解员工的兴趣所在, 让员工自主选择自己的工作, 发挥各自的特长, 从而提高效率。

(3) 职业激励。

指导人才进行个人的职业生涯规划, 然后由企业提供一定的物质条件与员工共同努力实现。

(4) 创业激励。

企业可以为该类具有较高个人综合素质的明星类职工提供一定的创业基金, 企业与个人共同承担风险, 共同进步。

3.4 人文激励

人文激励要求企业为员工建构良好的人文关怀环境, 让员工在组织有安全感与归属感, 能感受到像家的温暖。主要包括以下几个方面:

(1) 政策激励。

单位良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性, 从而提高工作的效率。

(2) 客观环境激励。

单位的办公环境、办公设备、环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在好的环境里工作, 员工的工作行为和工作态度自然也都会向好的方向发展。

(3) 关怀激励。

要增进与员工的感情交流, 尊重他们的话语权, 用商量的语气与员工交谈, 深入了解他们的想法及意见, 促进人才更多地关心和参与企业管理, 强化人才的主人翁意识, 从而达到稳定员工, 留住人才的目的。对于这一点, 管理者可以事先制定一个详细的交流计划, 以聚餐等形式将企业的员工与管理者召集到一个地方进行交流。

4 结语

有效的激励会点燃员工的激情, 促使他们的工作动机更加强烈, 并将潜在的巨大的内驱力释放出来, 为企业的远景目标奉献自己的热情。明星类员工是企业极其可贵的资源, 科学的激励制度有利于留住这一批优秀人才;有利于吸引更多的优秀人才到来;有利于开发他们的潜在能力等。所以, 企业应注重将此一系列的激励措施形成一套完整的激励机制, 从而增强企业的凝聚力与市场竞争力, 促进自身的进一步发展!

摘要：波士顿矩阵是与19世纪由美国波士顿咨询公司建立的一种极为有用的战略管理工具, 有助于理解多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。据此, 可将企业的员工分为以下四类:明星类员工、问题类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。在现代知识经济时代, 知识成为企业的关键性资源, 人才成为企业竞争的基础。因此, 怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力, 如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是现代企业在市场竞争中要解决的关键问题。从基于人力资源管理的波士顿矩阵分类的明星类员工出发讨论该类员工的特点, 提出了针对于明星类员工激励策略, 为企业提高综合竞争力提供借鉴。

关键词：波士顿矩阵,明星类员工,激励

参考文献

[1]卓玲.中小企业高层管理人员激励机制存在的问题及对策[J].于中国人力资源开发, 2010, (5) .

[2]刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社, 1999.

波士顿矩阵 第7篇

波士顿矩阵以“市场增长率”为纵轴变量, 以“相对市场份额”为横轴变量, 组成构成一个坐标系。坐标平面分为四个象限, 依次为问题业务、明星业务、现金牛业务和瘦狗业务, 各业务的增长能力和市场地位不同, 对企业财务政策的影响也不同。

(一) 问题业务的特征

问题业务是指高增长速度、低市场份额的业务, 即处于高增长率、低市场占有率象限内的产品组合。问题业务产品销售收入增长很快, 说明发展前景比较可观, 而市场份额小则又说明了其可能面临着激励的竞争对手的竞争, 经营风险比较大。依据发展前景, 可以将问题业务细分为有发展前途的问题业务和无发展前途的问题业务。对于有发展前途的问题业务, 一般采取支持性策略以促使其向现金牛转化;对没有发展前途的问题业务, 宜采取放弃策略, 以避免其继续消耗企业资源。

(二) 明星业务的特征

明星业务是指指高增长、高市场份额业务, 它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品组合, 在企业业务组合中具有最佳发展机会和获利能力的业务, 这些业务很可能会在日后成为企业现金的主要来源, 需要加大投资力度以支持其迅速成长。

(三) 现金牛业务的特征

现金牛业务是指低增长、高市场份额业务, 它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品组合。现金牛业务会产生大量的经营现金净流量, 但未来的增长前景比较有限。对于现金牛业务, 应当采取维持策略, 保持其市场份额, 并利用现金牛所产生的利润来支持问题和明星业务的发展。

(四) 瘦狗业务的特征

瘦狗业务是指低增长、低市场份额业务, 它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品组合。瘦狗业务既不能产生大量现金, 也不需要投入大量现金, 往往处于产品生命周期的衰退期。对于瘦狗业务, 一般宜采取放弃策略。

二、波士顿矩阵的财务分析

(一) 问题业务分析

根据波士顿矩阵, 企业业务组合中的所有业务都是由问题业务发展而来的, 其市场相对份额小于1, 但是该业务的市场增长率却高于10%。高速增长意味着需要源源不断的现金支持, 而相对市场占有率低则说明经营风险比较高, 问题业务的财务特点是净现金流量为负值。其增长主要是靠资源驱动的, 利润率比较低。在对于问题业务进行财务分析时, 还要注意对竞争对手的分析, 如果竞争对手的市场占有率也比较低, 则说明竞争比较充分, 只要能解决营销问题, 那么问题业务有可能进一步成长为明星业务, 如果其中某竞争对手的市场占有率比较高, 则成长为明星业务的风险比较大, 从而决定采取放弃策略还是支持财略。

(二) 明星业务分析

明星业务是指问题业务成功地发展成为该产品市场的领先者后, 企业在该快速增长的市场中 (销售增长率大于10%) 成为最大的或者主要的市场份额占有者 (相对市场占有率大于1) 。明星业务一开始并不一定能够为企业带来正向的现金流量。相反, 由于明星业务要不断地巩固在竞争激烈的市场的领先优势, 企业必须继续地加大对该业务的现金投入。只有当该业务的市场优势完全确立, 其他竞争者无力进行挑战之时, 企业才可能减少资金投入。当不需要借助于高增长保持其市场份额时, 明星业务才算成长为现金牛业务。对于明星业务进行财务分析的重点是毛利润, 因为毛利润是产品售价与生产成本之差, 是衡量开支业务市场竞争状况和竞争能力的主要指标。

(三) 现金牛业务分析

当明星业务的市场趋于饱和, 即销售增长率趋于下降 (市场增长率下降到10%以内) 后, 但是其相对市场占有率仍然处于1以上, 在这种配置下, 表明明星业务不再需要大量的资金投入, 同时却有比较大的现金流入, 便开始转变成为金牛业务。明星业务一旦转化为现金牛, 便标志着该产品已经进入成熟期, 并且成为了企业现金的主要来源。处于成熟期的业务在行业中的地位已经稳固, 即销售额量大且稳定, 经营风险比较低, 此时的财务策略是一方面最大限度地收获现金, 同时可以最大限度地利用财务杠杆, 递加债务融资。以便对其他明星业务和问题业务提供资金支持。

现金牛业务首要财务特征是销售量大, 尽管增长率低, 因为其市场地位已经没有竞争者能够动摇;现金牛业务的第二个财务特征是可以为企业提供正向现金流量, 由于市场增长率低, 企业不需要再给予其大量的资金投入, 相反, 企业在前期的大量资金投入处于回报阶段, 支持其他产品, 特别是为明星业务的投资提供后盾。对于现金牛业务财务分析, 应侧重于企业的增长趋势分析, 以便从总体上把握现金牛业务所处的发展阶段和发展水平, 从而进行准确的财务预测。如果增长率开始为负, 就意味着消费者的兴趣发生了转移, 现金牛业务可能衰落为瘦狗业务。

(四) 瘦狗业务分析

瘦狗业务所处市场已经不具备继续高速增长的条件, 即市场增长率已经下降到了10%以内, 而且相对市场占有小于1, 即企业不再继续追加投资导致该业务竞争力越来越弱, 竞争地位越来越差。瘦狗业务的财务特点是利润率低, 处于保本或亏损状态。瘦狗业务的财务特征是, 各种财务指标均表现不好, 如体现偿债能力的资产负债率比较高, 体现营运能力的资产周转率指标却比较低, 体现盈利能力的销售利润率指标也比较低。这一切都是销售增长率下降造成的。因为销售增长度低, 销售规模相对下降, 规模经济效益的优势不再出现, 存货数量相对增加, 经营成本相对提高。对于瘦狗业务, 财务分析的重点是利润分析而不是现金流量分析, 因为现金流量是财务决策的结果而不是业务的原因。也就是说, 如果继续对瘦狗业务追加投资, 现金流量则会出现负数, 否则, 其现金流量可能仍然是正数。所以, 对于瘦狗业务不一定就要立即促使其消亡。

三、以业务为导向的财务战略举措

(一) 实施投入战略, 促成问题业务向明星业务转化

投入战略适合于有前途的问题业务和明星业务。具体而言, 对于有发展前途的问题业务, 适宜于采取投入战略, 以增加该业务的市场份额, 使之加速转变为明星业务;对于已经进入产品生命周期的成长期的明星业务, 由于其经营风险比引入期要低得多, 因此可以承受较高的财务风险, 此时可以大量地融入债务资金, 从而采取扩张型的财务战略。对于明星业务, 也要加大投资力度, 巩固已有的市场份额, 从而使明星业务加速成长为现金牛业务。但是, 值得注意的是, 问题业务一般处于产品生命周期的引入期, 经营风险最高, 此时需要较低的财务风险策略与其匹配, 应当采用权益融资或者内部融资来支撑其日常经营活动, 即采取稳健型的财务战略。

(二) 实施保持战略, 以延长现金牛业务的生命周期

现金牛业务已经进入了产品生命周期的成熟期, 应当以取得投资回报为主要目的。从财务角度讲, 不需要再进行资本性的资金投入, 只需要维持原有的营运资金管理, 减少资金占用, 加快资金周转, 同时通过合理的经营管理活动, 保持其市场份额和规模。

(三) 实施收获战略, 合理使用业务组合资金

对于市场己开始萎缩的弱现金牛业务, 尽量减少运营成本, 削减固定资产和无形资产投资, 并将营销成本转移到问题业务和明星业务, 从而尽可能多的获取现金流入, 以期为企业其他业务提供资金。

(四) 实施剥离战略, 调整资源使用方向

剥离战略主要适合于瘦狗业务以及那些没有发展前途的问题业务。剥离战略考虑的重点是如何尽可能多地收回前期投资, 并实现企业财务战略和经营战略的转移。这就要求立即淘汰那些销售增长率和市场占有率均极低的产品, 以便将剩余资源向其他产品转移, 从而实现企业可持续的增长。

四、结束语

对于一个拥有多业务组合的企业而言, 理想的情况是:各业务处于不同的发展阶段, 而且拥有较多的有发展潜力的问题业务和适量的明星业务, 以支撑企业未来的发展;同时还需要拥有一定数量的现金牛业务从而支持企业其他业务的发展, 以便合理地控制企业财务风险;另外, 企业应当控制瘦狗业务的数量, 以避免资源的无效损耗。这就要求经营者从长期发展战略出发, 保持各项业务的平衡发展, 避免片面追求快速发展而导致资金链断裂。

摘要：传统的财务分析受财务指标的局限, 与企业业务活动的结合度不高。为此, 本文探讨了如何利用波士顿矩阵理论, 在财务分析中融入业务分析, 以期更多地关注企业内外部环境变化对财务活动结果的影响, 从而更好地为企业财务战略服务。

关键词：波士顿矩阵,财务分析,财务战略

参考文献

[1]刘洪海.基于资产组合矩阵思维下的财务分析构思[J].中国乡镇企业会计, 2009 (11) .

波士顿矩阵 第8篇

关键词：三精制药,波士顿矩阵,产品结构优化

一、问题的提出

2005年以来, 三精制药在产业结构调整的基础上制定了OTC (非处方药) 以口服液为重点, 其他剂型为辅助, 处方药以特色品种为重点, 其他品种为补充的发展战略。[1]目前, 主导产品包括葡萄糖酸钙 (OTC药品) 、葡萄糖酸锌 (保健品) 、双黄连口服液 (OTC药品) 、司乐平 (处方药品) 等, 亿元以上的品种4个, 千万元以上的品种12个, 口服液的生产能力为亚洲最大, 年生产能力达12亿支以上。截止2007年, 葡萄糖酸钙、葡萄糖酸锌、双黄连口服液三种主导产品合计占主营收入72.15%, 占主营利润91.75%, 三精制药形成了以生产销售OTC产品为主, 以处方药为补充的产品格局。

作为国内著名的OTC制药企业, 三精制药面临着前所未有的发展机遇。资料显示, 2005年中国OTC药物市场达到42亿美元, 位居世界第五位;从2005年到2007年, 中国OTC市场销售平均增长率为20%, 成为全球市场增长最快的地区。权威研究机构预计, 到2010年中国OTC市场将成为亚洲甚至是全世界最大的OTC市场。[1]面对如此巨大商机, 迅速调整和优化产品结构, 实现现有设备和资源的最优组合, 从而增强产品的竞争力, 提高企业的经济效益, 实现可持续发展已经成为摆在三精制药面前的重大课题。笔者将应用波士顿矩阵法对三精制药OTC产品结构优化进行定量研究。波士顿矩阵作为规划企业产品组合、优化产品结构的方法自20世纪70年代初产生以来, 已被国外部分大企业所采用, 但从国内来看应用得还比较少, 关于此方面的研究, 从已掌握的文献来看, 仅见于李天恒、何成康的《波士顿矩阵在产品结构调整中的应用研究》等少数几篇论文, 应用波士顿矩阵对三精制药OTC产品结构优化进行研究的文献还没有。基于此, 笔者的研究将为三精制药OTC产品结构优化提供全新视角和理论支撑。

二、样本数据与研究方法

(一) 样本数据

笔者在调研三精制药OTC产品结构现状的基础上, 选取2005-2007年六种主营占比靠前的OTC产品统计数据为样本数据 (见表1、表2) 。

(二) OTC产品样本数据销售增长率、相对市场占有率的计算与分析

首先, 根据行业特点, OTC产品销售增长率应是一定时期的平均销售增长率而不应是某一时点 (如某年) 的销售增长率。这是因为行业的和企业的时点销售额都是一种高频率振荡的变化量, 它既受系统变化趋势的控制, 又受各种不可预知的非系统因素的干扰。显然, 仅用相邻时点销售额的增量作为销量增长率, 会导致错误的判断。只有采用一定时期的平均销售增长率才能滤掉非系统的干扰信号而凸显出销售额的变化趋势, 才能有利于市场吸引力的识别和判断, 从而有利于产品评价和资源配置。

具体做法:

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根据上述计算公式, 得出三精制药六种主要OTC产品2005-2007年平均销售增长率 (见表1) 。从表1可以看出, 这六种产品的销售额都基本呈现出逐年递增的态势, 其中柴连口服液的平均销售增长率高达12 189.29%, 居第一位;血宜生的增长速度为177.5%, 居第二位, 但其销售额比较小;头孢拉定的销售增长率最低。

其次, 通过三精制药六种主要OTC产品2005-2007年市场占有率及对企业管理人员、销售人员、同行专家的走访、座谈, 计算出三精制药六种主要OTC产品的相对市场占有率 (见表2) 。计算公式如下:

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从表2可以看出, 葡萄糖酸钙、葡萄糖酸锌、双黄连口服液的市场占有率远高于最大竞争者, 因此相对市场占有率都远超过1.0;柴连口服液的市场占有率略高于竞争者, 优势不明显, 因此相对市场占有率略大于1.0;血宜生、头孢拉定的市场占有率远低于最大竞争者, 且与最大竞争者的差距较大, 因此相对市场占有率均小于1.0。

(三) 研究方法

采用的研究方法是波士顿矩阵法。波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group) 首创的一种规划企业产品组合的方法, 其核心是要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化, 将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去, 以保证企业收益的问题。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量 (额) 增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等, 其中最主要的是反映市场引力的综合指标销售增长率, 这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括相对市场占有率, 技术、设备、资金利用能力等, 其中相对市场占有率是决定企业产品结构的内在要素, 它直接显示出企业竞争实力。

通过以上两个因素相互作用, 会出现四种不同性质的产品类型, 形成不同的产品发展前景: (1) 销售增长率和相对市场占有率“双高”的产品群 (明星类产品) ; (2) 销售增长率和相对市场占有率“双低”的产品群 (瘦狗类产品) ; (3) 销售增长率高、相对市场占有率低的产品群 (问号类产品) ; (4) 销售增长率低、相对市场占有率高的产品群 (金牛类产品) 。

将企业所有产品从销售增长率和相对市场占有率角度进行再组合。在坐标图上, 以纵轴表示企业销售增长率, 横轴表示相对市场占有率, 各以10%和1.0作为区分高、低的中点, 将坐标图划分为四个象限, 依次为“问号 (?) ”、“明星 (★) ”、“金牛 (￥) ”、“瘦狗 () ”。在使用中, 企业可将产品按各自的销售增长率和相对市场占有率归入不同象限, 使企业现有产品组合一目了然, 同时便于对处于不同象限的产品做出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分, 使企业采取不同决策, 以保证其不断地淘汰无发展前景的产品, 保持“问号”“明星”、“金牛”产品的合理组合, 实现产品及资源分配结构的良性循环。

三、三精制药OTC产品结构波士顿矩阵模型的构建

以销售增长率为纵轴, 以相对市场占有率为横轴绘制四象限图, 形成波士顿矩阵。

(一) 确定销售增长率、相对市场占有率高低临界点

首先, 确定销售增长率高低临界点。考虑到OTC行业和三精制药的实际情况, 根据OTC行业的整体增长确定临界点 (不采用西方经济使用的10%作为临界点, 10%的确定是基于产品生命周期理论, 其认为增长率在10%时是产品由成长期进入成熟期的临界点) 。[3]资料显示, 从2005年到2007年, 中国OTC市场销售平均增长率为20%, 可以此作为销售增长率高低的临界点。

其次, 确定相对市场占有率高低临界点。笔者采用1.0作为临界点。相对市场占有率为1.0表示本企业产品市场占有率和该产品最大竞争者的市场占有率相同, 本企业和竞争对手实力相当;相对市场占有率大于1.0表示本企业在该产品上是市场领先者;小于1.0表示本企业弱于竞争对手的实力。因此, 以1.0作为相对市场占有率的临界点可以准确地评估本企业产品的竞争实力。

(二) 绘制四象限图

以1.0的相对市场占有率和20%的市场销售平均增长率作为横纵坐标的高低标准分界线, 将坐标图划分为四个象限。然后把三精制药六种主要的OTC产品按其销售增长率 (见表1) 和相对市场占有率 (见表2) 的大小, 在坐标图上标出其具体位置 (圆心) 。定位后, 按每种产品2007年销售额的多少, 绘成面积不等的圆圈, 按顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将三精制药六种主要的OTC产品划分为四种类型, 分别为问号类、明星类、金牛类、瘦狗类, 分别用“?、★、￥、”表示 (如图1) 。

图1中圆圈1-6代表三精制药现有的六种主要OTC产品, 分别是葡萄糖酸钙、葡萄糖酸锌、双黄连口服液、柴连口服液、血宜生、头孢拉定。圆圈的大小表示它们销售额的大小, 圆圈的位置由它们的销售增长率和相对市场占有率确定。

注释: 柴连口服液 (圆圈4) 由于销售增长率过高无法在图1中显示, 但其实际图标位于明星产品区接近相对市场占有率的分界处, 销售增长率则远远超出矩阵图纵坐标的上限。

四、三精制药OTC产品分析及产品结构优化

根据三精制药六种主要的OTC产品在波士顿矩阵中的位置, 结合这六种产品2005-2007年相关财务数据 (见表3) , 可以对三精制药OTC产品在产品分析的基础上进行结构优化。

(一) 问号类产品分析及产品结构优化

问号类产品是销售增长率高, 但相对市场占有率低的产品群。销售增长率高说明该类产品市场吸引力强、市场前景好, 相对市场占有率低说明企业竞争实力相对于最大竞争者还有一定的差距。大多数产品在进入市场之初都属于这一类, 这类产品对于企业而言, 需要较多的资源投入, 以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场。但是它们又都前程未卜, 难以确定远景。企业必须考虑, 继续增加投入还是维持现状, 或减少投入, 精简、淘汰。

根据三精制药六种主要OTC产品的波士顿矩阵, 血宜生属于问号类产品。2005-2007年血宜生的平均销售增长率高达177.5%, 处于高速增长期。通常处于高速增长期的产品有两种增长方式, 一种是产品随行业普遍的增长而增长, 俗语说是“搭了顺风船”, 第二种是行业没有增长, 而本企业产品在高速成长。从血宜生的情况来看, 尽管销售额在2005-2007年实现了高速增长, 但其市场占有率基本都维持在2%, 相对市场占有率为0.067。结合血宜生2005-2007年的相关财务数据, 可以发现该种产品主营收入占比在这3年内虽然略有提高, 但主营利润占比保持不变, 且毛利率在大幅下滑, 这说明血宜生的增长更多的是行业性的增长。而且考虑到作为血宜生最大竞争对手的东阿阿胶同期保持30%的市场份额的情况, 说明血宜生缺乏竞争优势。

基于以上分析, 对于血宜生, 三精制药不易再增加资源投入, 而应采取放弃战略, 对该产品清理、出售, 退出该产品的经营。

(二) 明星类产品分析及产品结构优化

对于拥有竞争优势的问号类产品, 伴随企业资源的持续投入, 产品的市场占有率会逐步超过最大竞争对手, 发展成为明星类产品。明星类产品是销售增长率和相对市场占有率都高的产品群。不仅市场前景好而且企业竞争实力强, 虽然在短时期内未必给企业带来可观的收益, 但它们是企业未来的“财源”, 因此对于这类产品, 需要企业投入大量资源, 以跟上市场的扩大, 并击退竞争者。

从三精制药OTC产品的波士顿矩阵来看, 柴连口服液是典型的明星类产品。柴连口服液是三精制药2006年重点推出的产品, 作为刚上市不久的新产品, 该产品一经推出就呈现出爆发式的增长态势, 并且成为市场的领先者。目前该产品正处在高速增长期, 销售增长率高达12 189.29%, 但市场占有率与最大竞争对手百利药业的柴黄颗粒相差无几, 说明柴连口服液既面临着巨大的市场机会, 又面临着竞争者的严峻挑战。从相关财务数据看, 柴连口服液2006年、2007年毛利率均保持在60%以上, 且主营收入占比和主营利润占比都在稳步提升, 说明该产品有望成为金牛类产品。

因此, 对于柴连口服液, 三精制药应采取发展战略, 加大资源投入, 以提高相对市场占有率为目标, 甚至不惜放弃短期收益。在此, 必须明确柴连口服液能否保持持续增长将不仅取决于三精制药自身的市场资源投入, 而且取决于竞争对手对于市场的投入情况, 因此在资源投入方面应充分考虑竞争对手的因素, 这样才能确保该产品向金牛类产品转变。

(三) 金牛类产品分析及产品结构优化

明星类产品经过市场的高速增长阶段后, 销售增长率会逐步降低, 当降低到销售增长率的临界点之下时就会转变为金牛类产品。金牛类产品是销售增长率低, 但相对市场占有率高的产品群。由于销售增长率降低, 不再需要大量资源投入, 又由于相对市场占有率高, 这类产品可以产生较高的收益, 支援问号类、明星类及瘦狗类产品。

从三精制药OTC产品的情况看, 葡萄糖酸钙、葡萄糖酸锌、双黄连口服液都属于金牛类产品。这三种产品销售增长率虽然不高, 但相对市场占有率较高, 是企业主要的利润来源, 这从毛利率、主营收入占比、主营利润占比三项财务指标上可以得到验证。

这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入, 其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费, 产品的自然流动性较好, 但是面对竞争激烈的市场, 企业对这些产品的基本策略是延长产品的生命周期, 使已处于停滞状态的销售增长率和已趋于下降的利润重新得到回升。具体来说, 葡萄糖酸钙、葡萄糖酸锌应通过进入新的细分市场或积极争取竞争对手顾客的方式进一步提高市场占有率, 双黄连口服液由于其毛利率在2005-2007年间呈现递减的趋势, 应注重降低生产成本。

(四) 瘦狗类产品分析及产品结构优化

瘦狗类产品是销售增长率和相对市场占有率都低的一类产品群, 这类产品可能来自于销售增长率下降的问号类产品, 也可能来自于相对市场占有率下降的奶牛类产品, 它们也许还能提供一些收益, 但盈利甚少或有亏损, 一般难以再度成为企业“财源”。可以采取以获取短期效益为目标、不顾长期效益的渐进式的收割战略, 也可以采取激进式的放弃战略。

具体到三精制药, 头孢拉定就属于瘦狗类产品。对于三精制药来说, 头孢拉定是一个销售增长率很低, 相对市场占有率也很低的产品, 该产品2005-2007年间的毛利率和主营利润占比两个指标呈现加速递减的趋势, 这说明对该产品进行资源投入的成效不会很大, 考虑到该产品超过2%的主营收入占比, 因此可以采取逐步退出的收割战略。

五、结论

从波士顿矩阵的基本原理出发, 企业产品结构最理想的状态应是没有瘦狗类产品, 金牛类产品、明星类产品占绝大多数, 同时还应该有相当的问号类产品储备。对于三精制药现有的OTC产品结构来说, 优势是金牛类产品较多, 说明企业财务状况较好且比较稳定, 劣势是明星类、问号类产品较少, 企业发展缺乏后劲, 现有产品结构无法支撑企业的长期发展。因此, 三精制药应将下一步发展的着力点放在新产品开发上, 加大具有竞争优势和资源优势的新产品研发力度, 加快上市节奏, 在企业资源条件具备的前提下重点投入, 有效投入, 只有这样才能实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]林喆.三精制药在非处方药市场中拓展价值[J].药业.报道, 2006 (22) .

[2]黄文馨.波士顿法的理论探讨[J].中国流通经济, 2005 (3) .

[3]李天恒, 何成康.波士顿矩阵在产品结构调整中的应用研究[Z].1994 (3) .

[4]肖波, 张霜.波士顿矩阵法的局限性[J].合作经济与科技, 2007 (11) .

[5]白云川.ERP管理、落地有声———访哈药集团三精制药股份有限公司[J].中国制造业信息化, 2006 (6) .

波士顿矩阵 第9篇

关键词：波士顿矩阵,国有工业,主导产业,山东省

一、波士顿矩阵理论及其改进

(一)传统的波士顿矩阵

波士顿矩阵是由美国著名的管理学家布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种企业市场营销研究方法[1],原用于企业业务组合分析与决策,通过分析产品的相对市场份额和市场增长率分析产品的发展潜力。初始的波士顿矩阵将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行组合。在坐标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10% 和20% 作为区分高、低的中点,将坐标图划分为四个象限,依次为“问号”“明星”“现金牛”“瘦狗”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问号”“明星”“现金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。[2]

(二)改进的波士顿矩阵

1. 对横纵坐标的重新定义。在传统的波士顿矩阵中,横纵坐标分别为企业的相对市场占有率和市场增长率。本文将纵坐标定义为行业的平均增长速度,作为衡量国有工业行业增长快慢的标准。把横坐标定义为占工业总产值的比重,以代表当期的国有工业行业发展水平。 垂直于纵坐标的直线表示国有工业总产值近3年的平均增长率,通过计算,数值为23. 36% ; 垂直于横坐标的直线代表主导产业的临界比重标准,通常取值为5% 。

2. 对内容的重新解释。传统矩阵中代表的是企业的某一个或某几个产品的发展状况,改进的矩阵代表的是山东省国有工业产业的发展状况。

( 1) 问号类行业。其位于第Ⅰ象限,代表的是目前占工业总产值的比重较小,低于5% ,但年均增长速度高于工业总产值平均增长速度的产业,其中有些行业具有增长潜力,但有些行业未来可能进入衰退。

( 2) 明星类行业。位于第Ⅱ象限,指当前占有较大比重,且年均增长速度高于工业总产值平均增长速度的行业,也就是“双高产业”[3]。一般来说,明星类行业可继续成为未来的支柱产业。

( 3) 现金牛类行业。位于第Ⅲ象限,这类行业当前占有较大比重,是目前的支柱产业,但近年来的年均增长略低于工业总产值平均增长速度。

( 4) 瘦狗类行业。位于第Ⅳ象限,代表比重低于5% 且年均增长速度低于工业总产值平均增长速度的行业, 即“双低产业”[4],其中大部分处于衰退之中。

二、山东省规模以上国有工业现状分析

( 一) 规模以上国有工业总产值持续增长

2010—2012年,山东省规模以上国有工业持续稳定发展,工业总产值从2010年的40747006万元增至2012年的62007601万元,年均增长23. 36% ,高于山东省工业总产值18. 21% 的增长率,见图1。

(二)规模以上国有工业发展质量不断提高

2010—2012年间,山东省规模以上国有工业企业从649家减少到517家,单位企业平均产值从2010年的62784. 29万元增至2012年的119937. 33万元,年均增长率为38. 21% ,数量减少的同时,工业产值呈增长态势,说明山东省规模以上国有工业发展质量不断提高。

三、基于波士顿矩阵理论的山东省规模以上国有工业主导产业的选择

结合改进的波士顿矩阵对山东省规模以上国有工业产业进行分析。分析过程中,去除国有工业不涵盖的相关产业,最后结果包含32个剩余产业。通过计算并对山东省规模以上国有工业32个产业进行波士顿矩阵分析, 编制了山东省规模以上国有工业产业波士顿矩阵图。

根据图3 ,各产业可以分成以下四种类型:

1. 问号类产业: 位于第 Ⅰ象限,产业产值占总产值的比重低于5% ,平均增长率高于工业总产值的平均增长率。山东省国有工业共有14个这样的产业,占统计32个产业的43. 75% 。这些产业发展速度比较快,是增长型产业,在未来,可能发展成为山东省国有工业的主导和支柱产业。其中,石油和天然气开采业,黑色金属矿采选业,有色金属矿采选业,食品制造业,医药制造业,酒、饮料和精制茶制造业,非金属矿物制品业,黑色金属冶炼和压延加工业增长速度较快,增长超过50% 。当然,金属制品业、通用设备制造业如不采取切实可行的措施,有可能进入瘦狗类产业象限。这一点值得关注和正确对待。

2. 明星类产业: 位于第 Ⅱ 象限,产业产值占总产值的比重高于5% ,平均增长率高于工业总产值的平均增长率,属于“双高产业”。山东省国有工业共有3个这样的产业,占统计32个产业的9. 38% 。分别为煤炭开采和洗选业,石油加工炼焦和核燃料加工业,电力、热力生产和供应业。其中,电力、热力生产和供应业无论是工业总产值占比还是发展速度数值都比较乐观。以上3个产业可以作为现阶段和未来一个时间着重发展的主导产业, 以支撑带动山东省国有工业的发展。

3. 现金牛产业: 位于第 Ⅲ 象限,产业产值占总产值的比重高于5% ,平均增长率低于工业总产值的平均增长率。在山东省32个产业样本中,只有交通运输设备制造业属于这一类。它是目前山东省国有工业的主导支柱产业,但是其发展速度较慢,在未来一段时间,很有可能失去其优势,逐渐列入瘦狗类产业中。

4. 瘦狗类产业: 位于第 Ⅳ 象限,产业产值占总产值的比重低于5% ,平均增长率低于工业总产值的平均增长率,属于“双低产业”。山东省共有14个产业列入其中,占统计32个产业的43. 75% 。这些产业是低增长衰退型产业。其中,烟草制品业、专用设备制造业、造纸和纸制品业年均增长速度接近于所有产业工业产值的年均增长速度,通过改造和政策扶持,有可能步入第Ⅰ类问题类产业之中; 对于非金属矿采选业,纺织服装、服饰业,木材加工和木、竹、藤、棕、草制品业,仪器仪表制造业,印刷和记录媒介复制业等,占工业总产值的比重低于0. 1% , 年均增长速度低于2% ,有的甚至出现负增长。为保持行业竞争力,应淘汰这些产业; 至于燃气生产和供应业、 水的生产和供应业,为生活所必需的产业,虽然属于瘦狗类产业,但仍需要保留及政策支持。

四、结论

作为全国的经济大省,山东省国有工业在全省经济发展中占有举足轻重的地位。近年来,作为明星类行业和现金牛行业,煤炭开采和洗选业,石油加工炼焦和核燃料加工业,电力、热力生产和供应业,交通运输设备制造业,无论是发展速度还是占比都具有一定优势,应作为现阶段及以后一个时期山东省国有工业发展的主导产业[4]。作为问号类产业的石油和天然气以及金属开采业、金属冶炼和压延加工业、电气机械和器材制造业、食品制造业等产业,发展速度很快,可以作为未来的明星类主导产业加以引导和扶持,以保持山东省国有工业发展的可持续性。在经济发展过程中,要加大对此类产业的扶持投资力度,推动其加速集聚和发展。结合山东省的实际情况,以及各类产业的分组情况,大力推进技术创新和产业结构升级,提高产品质量及产品附加值,加快国有工业高新技术产业发展,实现经济平稳较快增长及资源的优化配置,不断推进山东省国有工业向前发展。

参考文献

[1]宋弋翔.对波士顿矩阵的理解与应用[J].中国高新技术企业,2008(16):33.

[2]企业的金牛明星和瘦狗-四象限分析法[EB/OL.]http://www.vcb.cn/html/news/201111111547341698.html.

[3]徐丛春,宋维玲,李双建.基于波士顿矩阵的广东省海洋产业竞争力评价研究[J].特区经济,2011(2).