班组案例特色管理法

班组案例特色管理法（精选9篇）

班组案例特色管理法 第1篇

营业一班班组特色文化

弘扬班组特色文化，凝聚发展正能量

班组积极培育服务文化，弘扬主动服务、全员服务；倡导学中干、干中学，为员工成长、发展搭建有效平台；重视班组小家建设，使班组成员感受到家一般的温暖。打造出一个“爱岗敬业、恪尽职守、分则独秀、合则大成”的优秀班组。

一．弘扬“主动服务、全员服务”的精神，提升客户服务体验。班组积极培育服务文化，弘扬“主动服务、全员服务”的精神，让服务理念融入人心。班组用爱心编织温馨纽带，用服务架起发展桥梁，推行“用心倾听、耐心解决、精心办理、贴心服务、爱心帮扶”的“五心服务”。用心倾听，专心聆听客户的表述，尽快找准客户诉求；耐心解决，严格执行首问负责制，热心引导、快速衔接；精心办理，通过加强业务培训，使每位班组成员都具备综合素质能力；贴心服务，班组成员尽一切可能为客户提供方便；爱心帮扶，对行动不便的客户主动给予特别照顾和帮助，并留下联系方式提供上门服务。“五心服务法”推行以来，班组成员的服务意识、服务技能、服务质量都有了显著提升，形成了与客户友好互动的良好格局，为优质服务提供了可靠的品质保证。

二．培育“各尽所长、优势互补”的理念，集中智慧、团结高效。班组共15名员工，每个人都有自己所擅长的业务类型。我们打破了职位、学历、年龄等界限，能者为师——谁在某个方面有专长，谁就是老师。班组每个星期抽出两个小时集体学习充电，由擅长某个业务类型的“老师”为其他人讲解，这不仅使班组成员逐步具备综合素质能力，也大大激发了班组成员的工作热情。我们坚持带着问题学习、发现问题思考，努力营造班组浓厚的学习氛围，实现工作的改进、突破和创新。班组每星期收集大家在工作中遇到的疑难问题，通过收集多方资料、请教各专业业务骨干，对疑难问题逐个突破，并将相关解答在班组园地公示，确保每人每天都有进步。各尽所长、优势互补，这一系列举措为班组成员搭建了良好的平台，我们集中智慧，通过交流和沟通擦出火花，不仅业务技能得到了全面提高，也营造出了团结高效的工作氛围。

三．建设民主、温馨、和谐的小家，树立主人翁意识。在日常工作中，我们坚持原则、奖罚分明，对班务、评先等事项做到民主、公平、公开，进一步提升班员的主人翁意识。班组每个人在技术能力和性格上都有差异，针对这一点班组长能做到知人善任，公平安排工作，充分调动每个班组成员的积极性。为了使新员工尽快融入大家，我们恪守点对点互助的方法，为新员工签订师徒合同，系统化、规范化对新人的培养。班组建立更加完善的激励制度，每月评选“服务之星”、“业务标兵”、“技术能手”等，激发员工的工作热情。班组实行人性化管理，在班里设置了食品柜、文体用品柜等，使员工有一个较好的工作、学习和生活环境。此外，我们对班组成员过生日或子女考上大学、婚嫁等送去祝福，使每位班组成员都能感受到家一般的温暖。

班组案例特色管理法 第2篇

“小张是一家大型生产企业的班组长。一天，他的一个要好的同学小逸也进入这家企业，且正好被分配到他的班组上班。老同学相见，分外亲切。工作之余，小张和小逸经常形影不离。在工作上，小张常常有意无意地给予小逸特殊照顾手把手地传授小逸作业技巧，对其他班组成员的请教却漫不经心。这使得小逸进步很快，同时也使得不少私下议论纷纷。

两个月后，班组开展金牌员工评选。结果出来，一共有三位员工入围，小逸也在其列，不过名次排最后。“现在结果在我手上，没人知道，我让小逸第一名也不枉我们同学一场。”这么想着，小张面不改色地改了两个数据小逸顺理成章地拔得头筹。

正所谓“世上没有不透风的墙”，疑惑的班组成员很快知道了事情的真相，认为自己的工作再过硬，也不如小逸和班长的关系硬。此后，班组工作效率每况愈下，小逸也在班组被完全孤立。后来，不堪忍受大家异样眼光的小逸向小张递交了辞呈。小张对这个结果感觉很意外，不知道自己错在何处。

班组案例特色管理法 第3篇

一、背景概述

2009年1月29日, 谭旭光董事长在在潍柴集团发动机业务板块工作会议上指出:随着经济的发展和世界范围内企业竞争的加剧, 企业竞争已由原来依靠技术壁垒所带来的高利润增长时代, 逐渐过渡为以低成本制造为核心的微利时代, “成本已成为核心竞争力”的观念已被越来越多的行业认可, 企业间成本竞争已成为制胜的第一要素。

一线生产班组作为企业最基本的生产单位, 肩负着为企业直接创造效益的重要使命, 而其本身成本管理的好坏, 也直接关系和影响着企业最终的经营成果。因此, 推行科学的班组成本管理方法, 努力降低生产成本已经成为企业班组管理的一项重要内容。公司的班组管理模式多年以来, 一直没有根本改变, 在近几年因忽视班组管理, 导致出现基层管理薄弱, 已严重影响着企业的发展, 班组管理模式急需改变。近年来, 潍柴集团借助WOS的先进理念, 为增强全员参与管理, 促进团队内部沟通, 提高员工整体素质, 根据WOS项目推进计划, 在铸造二厂试点推行新的班组团队沟通模式, 取得了非常明显的效果。

二、推行WOS班组同心管理模式的方法

根据现有的生产组织, 作为企业最基层组织的每个班组应有多项岗位职责。具体而言, 可归为:班组长、技术和质量、设备和安全、考勤和培训、成本、工会 (六大员) 。班组里的每个员工都要轮流承担各项职责, 它体现的不是一种等级关系, 而是一种有效沟通模式。为团队成员提供了学习新技能的机会, 从而可以更好地工作和提高自身素质。作为班组同心管理模式六大类之一的成本管理, 是组成其整个管理链条当中的一项非常重要的组成部分。具体作法为:

一是制定班组成本管理职责。从岗位职责、主要工作标准、岗位指标、培训内容、效果评价等六个方面对班组成本管理内容进行细化, 明确班组成本管理员的义务和责任, 使之开展工作有章可循。

二是按照WOS推进总体计划的要求, 组建班组成本管理网络, 重新调整和理顺全厂生产班组。在所有的生产班组中, 由班组成员研究配齐兼职成本管理员行使管理职能, 并对本班组所有工序的成本管理进行管控。

三是对理顺后的所有生产班组中的主要成本项目 (如:造型班组的孕育剂、砂处理班组的膨润土、清理班组的钢丸、制芯班组的铬矿砂和熟料砂、熔炼班组的焦炭、锡粒及有色金属等主要项目) 确定考核指标, 从点滴做起, 控制浪费。

四是设置专门记录对当日影响班组成本完成的所有情况进行记录, 每个班次在交班时一并交接成本完成信息, 对出现的异常, 当日汇报班长及段长, 进行信息反馈。

五是每月对班组成本完成情况进行分析, 完成好的找出好的地方, 完成不好的分析原因进行改进。

六是按照WOS提出的轮换制, 每半年对班组六大员, 包括成本管理员进行轮换。这样可以更好地让班组全员都能在一段时期后, 了解本班组成本管理的重点, 真正形成良好的闭环管理。

经过近一年的运行, 铸造二厂WOS班组成本管理工作取得了实效, 对下一步完善管理积累了一些经验, 效果还是明显的。

三、推行WOS班组同心管理模式的体会

在市场竞争日益激烈的形势下, 强化班组成本核算和管理是提高企业经营效益的重要手段, 抓好班组成本管理是提高企业经济效益的有效途径。班组成本管理要从理论上加以辅导, 实践中加以探索, 形成成本管理理论与实践分析相结合、打通“班组成本核算”管理渠道, 将班组管理绩效工作提升到一个新的高度。

WOS班组同心管理模式是一项非常系统科学有效的管理方法, 可以将企业的成本直接落实到最基本的生产班组中, 有效、直接、有的放矢。

班组成本管理是一项系统的工作, 并不是简单地定指标、节奖超罚, 而还包含大量细致的工作, 如创新降成本、抓质量降成本、抓现场降成本等一系列内容, 而这些工作必须同班组控制成本的工作一道推进, 效果才更加明显。

四、对推行WOS班组同心管理模式的建议

1. 系统培训, 明确思路

对W O S班组同心管理模式中的“六大员”, 特别是班长及成本管理员进行系统成本管理培训, 使之明确班组成本的构成、班组成本控制的方法, 明确班组成本管理的实际操作思路和控制的要点, 按照“干什么、管什么、算什么”的思路, 制定详尽的班组成本管理工作计划、考核项目、考核目标等。

2. 规范程序, 加强控制

对班组成本管理要定期检查开展情况, 保证各项降成本措施的落实。对班组成本管理活动记录、成本对比数据和阶段性分析以及班组成本考核情况进行检查评定, 及时把握班组成本管理活动的关键环节。

3. 严格考核, 及时兑现

对班组成本完成情况好的班组要及时召开表扬会, 运用多种方式进行表彰奖励, 调动班组全员控制成本的积极性, 对于完成情况不好的班组, 除进行必要的处罚外, 要帮助其分析原因, 查找问题, 制定切实可行的方法予以改进。

五、小结

注重案例教学 突出实践特色 第4篇

关键词：概率论与数理统计 案例教学 实践特色

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）11（b）-0134-01

该校“卓越工程师教育培养计划”试点工作已经在2010年9月实施。该计划人才培养的目标为：主要面向企业生产一线，培养能综合应用现代科学理论和技术手段，掌握一定的管理与工程经济学知识和技能，具有较强工程实践能力、创新能力和较高综合素质的本科工程型（制造、施工、运行、营销、维修）人才，毕业后能够基本胜任其中一种或多种角色。学校试点专业的《概率论与数理统计》课程教学计划从2011—2014学年度春季学期开始执行，截止目前第三轮已经结束。文章介绍了《概率论与数理统计》课程教学中的一些经验。

1 适时引进案例式教学法

传统的“灌输式”教学方法显然已经不能适应目前的课堂教学。营造活跃的课堂氛围，提高学生学习的兴趣是教育工作者的责任。积极引导学生学好《概率论与数理统计》的关键是选择生动的案例。下面试举两个例子加以说明。

（1）引入案例之一。在《概率论与数理统计》课程的第二章讲授到随机变量服从正态分布时，不是仅仅讲解正态分布概率密度函数表达式的特点、标准正态分布概率密度函数及分布函数等基本的知识，而是引入了公司招聘的例子。“某公司招聘155人，共有526人报名，于是通过考试，按成绩由高到低依次录取，设考试成绩为随机变量的分布为，问：某人成绩为78分，能否被录取？”在这个例子中，只有计算出招聘录用的分数线，将某人的成绩同录用的分数线比较，如果分数线不高于78分，则某人就能被录用。但是计算分数线，就需要用到一般正态分布标准化的问题、标准正态分布函数表的使用问题等关于正态分布的知识。这样通过该案例的教学，学生既巩固了关于正态分布的知识，又应用该知识解决了实际的问题，一举两得。

（2）引入案例之二。在《概率论与数理统计》课程的第三章讲授到二维随机变量函数的分布时，引入了这样找庄家公平吗的例子。“星期天，老张、老王、老李和老赵凑在一起打麻将。开始打麻将，要先兆头，即找庄家。他们的作法是，随便哪一位掷两个质体均匀的骰子，观察出现的点数之和。若点数之和为5或9点，则掷骰子者本人为庄家；若点数之和为3或7或11点，则掷骰子者对面为庄家；若点数之和为2或6或10点，则掷骰子者的下一家为庄家；若点数之和为4或8或12点，则掷骰子者的上一家为庄家。这种方法已经成为一种习惯，可谁也没有注意到这样找庄家是否公平呢。也就是说，这4个人坐庄的机会是否相等呢。”解决这个问题，可以先假设第一、二颗骰子出现的点数为两个相互独立的随机变量，进而得到二维随机变量的联合分布律，然后再分别计算四种情况下两个随机变量和的概率，结果表明四种情况下的概率并不完全相等，即说明了这样掷骰子的方法找庄家是不公平的。通过该案例的教学，学生既巩固了关于离散型二维随机变量分布的相关知识，又应用该知识解决了实际的问题，使得学生对学习《概率论与数理统计》的兴趣更加浓厚。在讲授这个例子时，可以进一步引导学生思考“如何对刚才的例子中的规则加以改进使其变的公平呢？”。当提出上面的问题后，课堂气氛马上变的更加的活跃了，经过学生们热烈讨论和激烈的争论后，给出好几种的修改规则进而公平找庄家的方法。这充分说明案例式教学的优势所在。当然，本例也说明，案例式教学方法是课堂教学中的一种比较好的方法，将“案例式教学”与“启发式教学”等其他教学法相结合对提高课堂教学质量会更加明显。

2 课堂教学中突出实践特色

基于“卓越工程师计划”的《概率论与数理统计》的教学，要求教师在课堂教学中必须要突出实践特色。如何在《概率论与数理统计》课程教学中突出这一特色，下面通过一个例子加以说明。

在《概率论与数理统计》课程的第七章讲授到参数估计的点估计法实践教学时，引入了“捕鱼问题”的案例。“设湖中有鱼N条，现捕出r条，做上记号后放回湖中（设记号不消失），一段时间后湖中的鱼（做上记号的和没做记号的）就混合均匀了，再从湖中捕出s条（不小于r），其中有t条标有标记。试根据这些信息，估计湖中鱼数N的值。”对这个题可以先介绍如何根据二项分布与极大似然估计法得到湖中鱼数N的估计值，然后再详细说明如何利用计算机编程实现对N的计算问题。使用数学软件MATLAB编程前要将题目中的字母表示的数值具体化，如，以s=1000，r=108，t=38为例来给学生具体演示。演示时给学生提供了两种不同的方法，一种是直接在MATLAB命令窗口中输入命令，提醒学生注意组合数命令nchoose（s，t）的使用格式，并提醒学生注意正确使用解含有微分计算的方程的命令：N=solve（diff（log（pt），N），N），其中pt是根据二项分布计算的s条鱼中有t条有标记的概率。另一种演示的方法是采用通用的M文件形式。在程序中采用M文件确定了一个可以在MATLAB命令窗口中执行的函数，根据具体的实际情况选择合适的r、s、t的值，进行不同的模拟运算得到相应的N的估计值。这样做的目的是讓学生不仅复习了理论的知识，又能将实际问题通过计算机数学软件得到快速实现。理论与实际充分的结合，进一步体现了“卓越工程师计划”的精神。

3 结语

综上所述，在《概率论与数理统计》的教学中，只有充分利用案例式教学方法，结合实践教学的特点，融合多种教学方法，才能达到提高《概率论与数理统计》教学质量的目的，从而提高学生的实际动手能力，为国家培养出合格的应用型复合型人才。

参考文献

[1]盛骤，谢式千，潘承毅.概率论与数理统计（第四版）[M].北京：高等教育出版社，2001：1-284.

[2]徐传胜.概率统计教学改革的实践与探索[J].临沂师范学院学报，2002，24（3）：85-87

[3]杜建卫，王若鹏.数学建模基础案例[M].北京：化学工业出版社，2009：109-110.

班组长管理案例管理案例 第5篇

本月初，车间主任又安排下来一个大客户的紧急订单，要求赵成业的班组必须按时、按质完成。于是，第二天的班前会上，赵成业鼓励班组成员一定要以拼搏精神完成任务，并针对原定生产任务和新的紧急任务进行了调整，明确必须按时完成紧急生产任务，并给每位班组成员规定了具体的任务和要求。

为了确保紧急订单任务按时、按质完成，赵成业每天都会在生产现场进行监督、控制。到了第8天，班组骨干王业生病请假，赵成业就安排张磊接替他的工作，尽管张磊的工作能力比王业要差一些，但也能满足按时交货的要求，因此赵成业就没有过多考虑。

班组长管理案例管理案例 第6篇

某车间烷基化装置第一次检修，付班长所在的班组主动要求清理氢氟酸混合器。这种混合器的区别在于，它有氢氟酸喷嘴，比较难清理，虽然经过了吹扫置换，但还是存在着比较大的危险。并且，氢氟酸的腐蚀很厉害，一旦灼伤，其疼痛是人无法忍受。虽然任务艰巨，但是采取相应措施后付班长第一个钻了进去，随后又有两个班员争相进去，经过努力，最终圆满完成了任务。

班组管理案例 第7篇

1、针对优秀现场管理者的“岗位五个基本问题”的讨论。

我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。

案例：驾焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向驾焊说明目前情况，取得谅解。

2、讨论优秀的现场管理者应该具有的意识。

现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题呢?这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。

案例：在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂，对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料和模具的改良，再对涂油标准进行修改。

3、讨论优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。

优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误和不敢承担错误的管理者只会一错再错;对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。失败的管理者总是抱怨目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只也推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的

累赘。在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就有了优秀与失败两种管理者。

案例：班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产，班组长又未指派新的检查人员。

上司：发生这种事情的原因是什么?

组长：是我的责任。在发生4M变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分工不明确，才出现了问题。

上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢?

组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班组长负责监督执行。

上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为D级，你同意吗?

组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。

通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。是自己的错就要承担起来，他如果一味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。这个团队的管理者就是失败的。

4、优秀的现场管理者应该具备哪些角色。

优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。他要为团队制定目标，明确方向。同时，他还是一个教练，教他的下属如何更好的做事。在工作过程中，协调、调配各种资源，使之有机的结合，提高工作效率，具备导演的能力和角色。管理者应该是一个优秀的沟通者，通过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。随时对下属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。管理者应该在工作中以身作则，以德服人，树立威信，成为个人楷模。优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排;不是警察，靠事后的监督来让下属完成工作;更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。

案例：班组长在现场观察一工序作业后与操作者进行沟通。

班组长：这个制件你一小时能生产多少?

操作者：不清楚。

班组长：你准备用多长时间把这一批次生产完呢?

操作者：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。

班组长：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。

操作者：是的，我们是应该定一个标准。

班组长：刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产300件，这个先作为我们的标准，好吗?

操作者：好的。

班组长：在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运行时做，这样可以节省1秒钟，又比如??。这样我们每小时可以生产360件了。

操作者：算起来是这样的，可我一下子做不到呀!

班组长：我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。你说呢?你还需要什么帮助可以随时提出来。

操作者：好的，我知道怎样把它干好!

5、讨论管理职能中的计划、组织、领导、控制、协调做哪些具体的事项。

在制定计划时，应确定工作的重点，运用5W2H使计划更切合实际和容易操作。在组织上使各种资源，包括人、机、料、法、环有机地结合，合理地调配和运用。在领导方面应该与下属共同确定个人发展目标，做好工作指导，提高其工作能力，及时向下属反馈他的好与不好，同时进行激励，让他高兴地做事。在控制方面应定期评价与检查，进行重点问题的分析与处理，发现差距，持续改进。协调中应该做好上、中、下的沟通和内外部关系及矛盾的处理。

案例：在制定班组第二天的生产计划时，要了解下道工序的生产数量和本班组的库存情况，列出需生产的件号，确定与其他制件的生产关系、生产数量和所需时间。这时候要了解班组半成品情况、工位器具数量和该制件SPH值。如有需要三套连装的就要考虑三台机床要同时换模具，在这之前制件的生产安排既要形成批量，又要计算好时间，不然就会造成此机台待彼机台，浪费生产时间。所以，在做计划之前，要使用5W1H法，多问为什么，使计划更切合实际和容易操作。

6、讨论对于人员、作业、设备、品质、成本等管理项目主要做哪些事情。

对于人员做好工作指导，并进行合理的分工。对于作业应使作业方法标准化，不断地进行改进和完善。对设备做好各级保养和自主维修工作。在品质方面要定期反省，落实QRQC工作，在品质稳定的基础上，通过改善不断进行提升。在成本节约上要不断提高生产效率，降低水、电、气的使用量，同时保证产品质量，降低废品率，提高材料利用率。

7、讨论现场一线管理者的目标、职责和日常管理的一天。

管理者的目标就是达成既定计划。职责是按计划及指令安排生产，对人员进行工作指导，贯彻工艺标准，对生产效率、产品质量、设备、工装、现场“6S”、人员绩效进行管理，贯彻执行公司的各种规章制度。日常管理中，首先对设备、原材料等进行检查，向员工分配生产任务，明确工作的完成时间。在工作开始后，检查员工的工作质量，并及时进行指导。检查关键的质量点，发现问题立即

纠正。检查生产现场的整理、整顿等情况，确保生产安全。观察每位员工和作业现场，去寻找和发现问题，进行改进。

第二阶段：工作技能提升

1、讨论：针对意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下属应该采取何种领导方式。

① 意愿高技能高：及时对其所做出的业绩进行表扬，创造好的氛围，使其业绩达到更好，同时鼓励其将好的经验与同事分享。

案例：朱某是一名机长，生产当中能带领机台人员出色地完成任务，改善意识很强，为班组各方面的能力提升做出很大贡献。

班组长：朱某，你的这个改善让班组的SPH值提高了不少，操作起来也省了不少力，我也得到了主任的表扬，真的很感谢你呀!

朱某：我是这个团队的一份子，做改善是应该的!

班组长：我这里有一本关于改善的书，送给你，希望你总结一下经验，我可以安排时间你和组员交流交流，使咱们的改善工作做的`更好。

朱某：能有这个机会我很高兴，我会好好总结的。

② 意愿低技能低：在经常对其进行工作指导和思想沟通的基础上，明确指出他现在所处的处境，讲明利害，督促其进步，

③ 意愿高技能低：适时对其工作能力进行指导，分配一些力所能及的工作，完成后进行鼓励，提高其自信心。

案例：李某刚从公司职工食堂调入本班组，工作很积极，但是由于对班组生产一窍不通，工作没有效率。班组长从简单的掀料、上料开始指导，使其掌握动作要领。李某在掌握了要领以后，操作起来不再是满头大汗又不出活了，他感到轻松多了。班组长对他说：“怎么样?这跟掂勺一样，只要用心，你会做的更好的!在这以后，班组长安排机长对其指导，使他的技能一步步的提高。

④ 意愿低技能高：经常进行沟通，对其能力表示高度评价，了解其真实想法，适时对其生活和工作上进行帮助，使其树立更高的意愿。

案例：赵某是班组的一名老工人了，技能水平相当高，他平时不爱说话，但是只要一说话，就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。班组长要试图改变他，不是靠一次谈话就能解决的。沟通要在平时不断的进行，正式的谈话只会引起他的反感。经常的沟通才能得到他的信任，才能了解他的真实想法。在他有困难的时候，即使帮不上忙，说几句安慰的话也能起到很好的作用。这样在你说出你对他的要求时，他才更容易接受。在这个基础上，才能进行这样的谈话。

班组长：赵某，你今天好象有什么心事?

赵某：哎!又和老婆吵架了!

班组长：为了什么事?

赵某：还不是嫌我挣钱少!

班组长：哦!怪不得你今天说那样的话呢!

不过，你真的认为班组的技能评价是在走过场吗?

赵某：不是吗?真正有技能的人级别却不高。

班组长：是这样吗?上次评价你为什么是I级呢?

赵某：还不是理论考试没过!我就是不想去背这些东西。

班组长：你是觉得理论知识没用吧，不过它可是用来指导实操的，那些理论好，实操又好的当然要比你的技能高了。

赵某：我只是觉得评级没意思。

班组长：你老婆不是嫌你挣钱少吗?级别高收入也会高，最重要的是体现你的价值。如果你总是发牢骚，怨天尤人，不去主动提高自己，你和别人的差距会越来越大，后果你是清楚的。你现在就理论差一些，好好准备一下一定会升级的。

赵某：哎!我的牢骚是太多了。那我这次好好准备一下，争取考上L级!

2、讨论：良好人际关系掌握的准则是什么?

在与他人沟通时，要以公司利益的大局为重，并站在对方的角度，以对方的利益为出发点考虑问题。有争议的地方要用事实说话，克制自己的情绪，避免感情用事。多说感谢和鼓励的话，体谅和尊重对方。

案例：本班组生产左/.右前立柱内板时，由于制件小，班组的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，这样不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的数量也多，减少了吊运次数，班组的生产效率提高了不少。但是给下道工序冲一班组带来了麻烦。冲一的班组长找到我。

“李组长，你们能不能使用平板料架装那种制件。”

“为什么呢?我们的平板料架也不多呀。”

“那种花料架很深，我们取料时很不方便，体力消耗大，生产效率也下降了20%!”

“哦!是这样啊!我们使用平板料架效率提高了10%，这样看来应该先满足你们的要求，我们再让车间增加平板料架。”

“那么谢谢了!”

“谢什么，你如果不反映这个问题，咱们车间的生产效率就会下降，真的应该谢谢你呢!”

3、讨论：如何表扬下属?处理问题时如何保持良好的人际关系?

表扬下属：①指出其好的方面;②说明这项改善对你和工作小组的重要性;③留心听取员工的意见;④询问员工是否需要帮助，使工作更顺利;⑤在适当时向员工表示会给予帮助;⑥感谢员工做出的成绩。

保持良好人际关系：①坦白告之工作情况;②当做得好时给予称赞;③对本人有影响的变更事项，要在事前告之本人;④尽量帮助培养、发展本人的能力;⑤对待下属时要尊重他的人格――控制情绪;⑥爱心、包容心;⑦认可与信任;⑧做一些让员工感动的事。

4、讨论：如何进行绩效反馈、不良行为习惯反馈。

绩效问题：①以友善的态度指出问题;②请员工协助解决问题;③讨论问题产生的原因;④找出可以解决问题的方法，并记录下来;⑤双方决定采取的具体行动;⑥协定明确日期，在作讨论。 行为问题：①清楚说出自己所观察的不良习惯;②指出引起关注的原因;③询问原因，并以开放的态度聆听解释;④强调必须改善的工作习惯，并请员工提出解决方法;⑤讨论每个提议，并向员工提供协助;⑥协定采取具体行动及订下跟进日期。

案例：

班组长：王某，我发现你并有按照标准作业书中的要求对制件进行频次检查，这样一旦出现问题就是批量的，这种事情以前出现过，你是知道的，为什么你还这样呢?

王某：这个制件很稳定，我开始检查了，没有发现问题，也就不检查了，再说，频次检查消耗了时间，会降低生产效率的。

班组长：是的，这个制件是比较稳定，但是我们不能保证不会出现异常，环境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而这种不良随时都可能产生。再说了，这个制件以前出过问题，所以才在标准作业书中要求做频次检查，我们要严格执行它，才能避免再出现问题。

王某：我还是觉得有些浪费时间。

班组长：怎么能说是浪费时间呢?如果产生的不良品流入下道工序或到了顾客手上我们付出的代价会更大。我们现在要做的是如何减少检查的时间，而不是减少频次。你有什么好的办法吗? 王某：我知道了，频次检查是一定要执行的。要减少检查的时间只要靠提高我们的检查技能了。 班组长：是的，这是解决矛盾的唯一办法。那么你打算什么时候开始呢?还需要什么帮助呢? 王某：我会从现在开始，按标准作业书作业，提高检查水平。我想咱们机床的照明不是太好，请解决一下。

班组长：好的，我现在就通知有关部门解决，咱们两天之后再谈，我会关注这件事情的，再见。

5、用5W2H法做计划和分析及解决现场问题。

5W2H法

What：工作的内容和达成的目标

Why：做这项工作的原因

Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人

When：在什么时间、什么时间段进行工作

Where：工作发生的地点

How：用什么方法进行

How much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。 5W2H法的运用能使计划更完善，更具有可操作性。通过对提出问题的逐个

考虑和解决，使计划的理由、要达到的目标、完成的地点、时间、负责人，包括

用何种方法进行实施和成本花费都一一明确。按照5W2H法提出问题逐个落实才

把班组文化特色做到极致 第8篇

1 树立安全就是效益理念, 突出班组安全生产文化

变电检修所把安全作为班组建设永恒的追求, 坚持每次作业出发前, 由所领导亲自在办公楼前坪履行出行叮嘱。叮嘱内容分祝福语、警醒语、振奋语3部分, 祝福员工“高高兴兴出发, 平平安安回家”;告诫员工务必做到“三亲三停”, 确保无险无惊;带领员工进行安全理念宣誓。“出行叮嘱”拉近了领导与员工、前方与后方的距离, 使员工倍感组织的关爱、单位的温情, 确保了“作业人员在状态, 安全意识入脑袋”。

建立完善的安全生产考核制度, 把安全生产观念强不强作为担任班组长的首要条件。同时一改过去的班组长任命制为考评择优竞聘制, 把安全意识强不强作为班组长竞聘的必要条件。

将安全就是效益、生产必须安全的理念贯穿于工作的每个环节。安全生产“小喇叭广播站”、“平安行交通站”、“安全亲情墙”和“老师傅稽查组”的创建丰富了变电检修所的安全文化内容。“小喇叭广播站”每天准时发布作业信息, 送关爱、送安全;“平安行交通站”实行大交通社会化管理, “送到站, 接回家”24小时便捷服务。在3年不增车、任务大增40%的情况下, 从未发生误工和交通事故, 安全行车200余万公里;“老师傅稽查组”仅2011年就进行各项作业稽查189次, 跑遍了怀化电业局所辖85座变电站, 为安全生产提供了优质服务。

2 实施精益生产管控, 突出班组精益管理文化

按照湖南省电力公司创先争优“三精”要求, 围绕“标准化作业、精益化调控、集约化管理、智能化生产、全过程闭环”精益生产管理, 在班组建设中积极推行以“七个力”为代表的精益化调控管理体系。通过严密制定计划、严谨协调落实、严细事前准备、严肃节点管控、严格验收点评、严厉稽查分析、严明绩效考核的“六严”措施, 加大生产管控力, 发挥调控鞭策力, 激发生产原动力。

“三二一”集约化管理把管理文化和生产作业有机结合。具体做法是:

用好“三种人”。“老龄人”心有余而力不足, “轻闲人”力有余而心不足, “平常人”志有余而劲不足。让“老龄人”多承担服务工作, 让“轻闲人”多承担管理工作, 让“平常人”多承担作业工作, 形成人力资源的充分利用。

统筹二件事。统筹安排生产, 实行集中检修、集中调控, 最大限度地提高生产人员的工作效率;统筹安排辅助工, 实行集中建档, 集中备件, 集中器具管理, 集中服务, 减轻一线负担, 使一线员工有更多的精力、更大的热情从事生产工作。

划出一块地。通过“管理大分工, 任务大流转”, 每一位员工都明白自己的工作任务和工作职责, 人人参与班组管理, 个个都是被考核对象;人人划有“自留地”, 个个都有“责任田”, 人尽其能, 全员提效, 确保“内在安全”。通过电网实时监测系统、状态检修辅助决策系统及各种管理平台实行远程诊断, 自动分析, 即时调用, 就地决策, 实现生产前方后方“零距离”。以“三个严”为代表的就地闭环、即时闭环、异地闭环一站式闭环管理方式, 突出事前严有预控, 事中严有管控, 事后严有考核, 实现生产无缝精益管理, 提高了班组的工作效率。

3 建立培训长效机制, 突出班组培训文化

按照湖南省电力公司“培训是最大的福利”的理念, 变电检修所视技能为最好的饭碗。以往应试培训和竞赛培训多, 而日常培训和作业培训少, 而且培训的功利性太强, 长效性太差, 影响了培训效果和培训价值。以“三种方式”为主题的理论培训确保了培训的常态化。“每日早训”点滴积累, “周末课堂”随时开讲, “职工夜校”学习加餐;以“六个同步”为主题的技能培训确保了培训的实用化。理论与实践同步, 流程与操作同步, 动嘴与动手同步, 工培与作业同步, 培训与竞赛同步, 技能与岗位同步;视作业现场为培训现场, 视培训现场为竞赛现场, 工培结合, 赛用一致, 确保了事半功倍的培训效果。“五三二”工作机制 (50%的人作业, 30%的人培训, 20%的人轮休) 杜绝“5+2”, 不搞“白+黑”, 通过培训提效率, 通过实训见效益, 体现了培训的真正价值。

4 培养高效执行力, 突出班组执行文化

俗话说得好:“打是痛, 严是爱, 不打不严出祸害。”执行是一种能力, 也是一种态度, 班组工作唯有高效执行, 工作才能顺利进行。

提高执行力, 班长和工作负责人是关键、班长是班组的灵魂, 班长强则班组强, 班长优则班员优, 班长的执行能力关系到企业的未来。工作负责人是安全的源头, 工作负责人清白, 则作业人员明白;工作负责人履责, 则作业现场无险;工作负责人的执行能力关系到安全的根本。变电检修所长期坚持择优竞聘、末位淘汰、全员测岗, 营造“能者上、庸者下、勤者笑、惰者糟”的良性竞争氛围, 使班组长由过去的工作“号手”“传声筒”变成工作的“指导员”和工作现场的决策者, 使工作负责人由“等、靠、要”的被动者变成“干、想、谋”的指挥者和执行者, 员工由“观众”变成工作的“主角”, 工作现场变成了展示员工技能和提升能力的“战场”。

建立执行机制, “管理大分工”。班组的基础工作被分解成18项要点, 量身定做“任务大流转、作业全管控”。任务分配到每位员工, 并适时轮换, “自家的孩子自己抱”, 明晰了主体责任;工作负责人和工作成员编号配队, 进行流水排号出勤, 强制人均作业, 解决了“能者多劳, 无能是福”的老大难问题;明确工作负责人是现场“一把手”, 严格按照“责、勤、量、质、效”进行当次作业打分、点评, 系统自动统计, 自动纳入绩效考核;做份内事, 得份内分, 不做份内事, 倒扣分;做好事, 得加分, 做错事, 得负分;工作负责人有了“杀手锏”, 管人、管事、管过程, 工作成员戴上“紧箍咒”, 保质、保量、保安全。同时全面实行挂牌授星制度, 按照“工作质量界定标准”, 成绩突出者授星表扬, 执行不力者挂牌批评。

5 坚持以人为本, 突出班组“亲情文化”

亲情是永恒的话题, 在严抓严管的大形势下, 如何为一线减负, 为前方鼓劲, 是我们面临的现实问题。变电检修所将“亲情”换化为班组建设的催化剂, 以亲情文化特有的感染力和穿透力激活一线员工的安全自觉性, 为安全生产构筑了一道坚强的防线, 为安全文化赋予了新的内涵。

坚持以人为本, 突出亲情关爱和保障服务。一是打出“生产保障”服务牌。成立“达哥生产服务队”, 集中“老弱”人员, 为一线全方位服务, 全面减负。“达哥生产服务队”由服务生产一线的“好保姆”备品备件库、“无假日”器具仪表室、“小秘书”资料室、“平安行”交通站、“小喇叭”广播站和“老师傅”稽查组6个系统组成。通过集中管理, 集中服务, 实现了班组零资料、一线零负担, 生产效率平均提增了30%。用一线员工的话说:“达哥服务队’是面向一线的好保姆, 服务生产的好帮手。它让服务有味, 让老弱’有为”;二是打出“平安电力”亲情牌。以“出行叮嘱”为主题的亲情伴出行活动, 拉近了员工与领导、前方与后方的距离;以“夏送一碗茶, 冬送一碗汤”为主题的亲情到现场活动, 使家属成了现场的贴心人;以一面“亲情墙”、一张“合家欢”为主题的亲情驻班组活动, 使员工牢记家人的嘱咐与期盼, 勤作安全生产的“有心人”;两张“亲情服务牌”, 打出安全和谐来;构建“奋发有为, 和谐共处”的大生产、大服务、大安全局面。

服务无止境, 亲情无边界, 亲情服务成为一种文化, 成为一种品牌, 它特有的感染力和穿透力有效激活了一线员工的工作热情、员工家属的关爱激情、人与人之间的脉脉温情, 为安全生产构筑了一道坚强防线。

班组管理案例 第9篇

第一篇

1提高班组员工素质，构建学习型班组

管理部门应该制定相应的培训计划，加强对班组员工的专业知识和业务技能的培训，使员工不断更新现有知识结构。另外，还应该在培训的过程中通过竞赛的方式，比如，开展业务技能大比武，引入竞争机制和奖励机制，激发学员的学习热情和积极性，使培训达到更好的效果。同时，班组员工之间也要加强学习，注重实践，不断提高自身综合素质，培养良好的执行力，力求做事完美、精益求精，保质保量的按时完成工作任务。班组要创新激励机制，激发员工的潜力和激情，提升班组执行力。总之，要提高班组员工的业务技能，强化整体素质的培养，打造班组成为学习型班组，这和强化班组管理是相统一的。

2提高班组长的创新精神和创新意识

班组管理要创新，最重要的是要推选具有创新精神、对大多数员工有影响力的优秀员工担任班组长。班组长应是团结员工的巧手、工作上的能手、善于创新的高手。只有不断提高班组长的个人素养，才能产生班组凝聚力、向心力，提高班组管理水平。利益分配是企业管理工作的重点，也是对班组长素养水平的一个检验。班组长的素养水平，决定班组利益分配的公平程度。班组利益分配公平与否，直接影响着班组员工的情绪。班组分配应体现：效率优先,兼顾公平的原则,建立公正、公平、公开的分配机制,这项工作也是班组管理创新的重要内容。班组长应正确履行自己的职责，它是企业赋予的权利和班组长应尽的义务，应该正确对待各种声音，不能以权给个人谋私利，损害集体利益，不能当甩手掌柜或者拉帮结派。

班组长应该作风正派，具有凝聚力，自身具有较高的业务技能和水平，乐于帮助班内其他人员，端正学习态度，并能提高班组整体的业务水平。班组长要能与员工之间打成一片，班组内事务要民主，不搞一言堂，班务管理和绩效评价要公正和公开，并要与实际相符合。班组要在班组长的领导下,实行民主管理。所谓民主管理，就是在电力班组的管理过程中，营造公平、公正、公开的工作氛围，使各个班组人员，以平等的身份，参与班组的各项工作。对于影响班组工作的决策，要通过民主投票的方式决定。对于班内事务的处理，要体现大部分班组员工的意志。

做到全员参与管理，即班组员工自身是管理者也是被管理者，采用这种形式，可以使班组员工从管理人员的视角看问题，真正理解管理工作的重要性，从而在工作中能够自觉遵守各项规范。作为电力企业的班组长，还要具有亲情化的管理理念，在处理班组员工的关系时，应该强化服务意识，最大限度地关心员工的工作和生活，在班组员工遇到困难时，要积极伸出援助之手，使其在班组的生活中，感受到家的温暖。

3实现班组员工之间和班组与班组之间的协调统一

班组工作要取得整体高效,班组员工之间能否协调、统一配合是前提。一个团结和谐的班组，才具有凝聚力、向心力和战斗力，才能较好地完成各项工作任务。所以作为班组长要努力去营造和谐的班组氛围，达到班组员工快乐工作，轻松生活。班组员工之间要协调工作，首先要遵守企业规章制度所规定的相互关系和职责范围，其次还要有主动精神，做到：专业分工明确和彼此协调统一。另外，班组与班组之间也要加强合作，强化横向联系，把班组工作目标统一到企业目标上来，所以班组管理创新需要构建班组之间新型的协作方式。

4班组文化的创新

班组文化建设，是企业文化管理的重要内容，对培养班组员工的优良品德和班组精神，有着至关重要的作用。美丽的风景需要画家来描绘，优秀的班组文化需要班组员工集体来提炼，大多数的优秀班组就是在不断总结和提炼中渐渐成长起来的。结合班组特点，提炼班组文化。我们可以总结、提炼独具特色的工作法、班组精神，促进班组各项工作的开展，促进员工的成长。在正常工作中，班组长要多察言观色，及时与员工进行谈心等多渠道的沟通，可以是面对面、电话、邮件等等。通过沟通，了解员工的生活，了解班组员工的价值取向，引导员工加深对公司价值观的认知，使员工以最佳精神状态投入到工作中去。可以充分利用现代的网络资源，搭建互动平台。班组要为员工搭建交流互动的平台，建立班组博客、班组微博、QQ群等，通过多种形式，了解班组员工的思想动态，通过多种渠道展示班组员工的风采，给员工提供一个心灵互动的驿站，释放员工的压力，使员工以更加饱满的热情投入到工作中去。

作者：丁世学 单位：国网山东省电力公司烟台供电公司

第二篇

1应树立以人为本的思想 1.1创建优良的工作氛围

在物质层面，企业应为员工设定相应的学习场所，里面包含书籍、电子计算机、工具箱、记录柜等必要的用具。在精神层面，企业领导人应体恤下属，员工之间建立和睦、团结、友爱的关系。为员工创建良好的工作氛围，使员工在温馨的工作氛围中，全面发挥自身潜能，树立自信心，体会集体的关爱，真正对工作产生兴趣、喜爱，从而主动进行劳作，推动企业发展。1.2增强员工的专业技能及综合素养

企业应定期对员工进行能力培训，组织员工参与学习，提高自身专业技能及综合素养，进而更好的适应工作。另外，企业也可以让员工在实际工作期间掌握相应本领，培养员工的发散性思维及创新能力，进而使员工更加熟练、灵活的掌握相应能力，为企业创造更多收益。

2班组中的管理人员应做好管理工作 2.1班组管理人员应具有良好的综合素养

对于班组的管理人员来讲，其需要具备良好的综合素养，不断完善自身，找寻存在的不足，并予以改正、补救，防止发生由于本身某方面素养不足而对班组造成影响的情况。管理人员应在实践期间虚心学习，不断充实自身，增强自身的综合素养及影响力，进而在后续工作中可以更加得心应手。

2.2班组管理人员应具有较强的协调及组织能力

作为班组的管理者，不仅自身的工作能力及综合素养较强，同时还需要具备良好的协调及组织能力。不但需要具备肯于吃苦的精神，还能够激发班组员工的工作积极性，带领员工一起努力。班组管理人员应明确认识到个人劳动是无法全面发挥班组功能的，不可以将班组管理工作狭隘的定义成自身管理，而是需要善于汇集集体的智慧，团结班组内成员，变成员工的主心骨，能够通过信任的方法让组内成员了解工作是集体的事情，需要大家一起奋斗。唯有组内成员都投入到班组管理工作中，积极发挥主观能动性，才能够创建一个良好、平等、民主、尊重的氛围，让组内员工体会到企业的温暖，发挥自身能力。

2.3班组管理人员应对各项工作进行系统化安排

班组内的管理人员应在开展工作前对其进行科学、系统的安排，选取合适的人员进行工作。所以，管理者需要全面掌握组内各个成员的优点，不足，并明确成员的内心思想。在工作期间，应尽可能使成员的能力全面发挥出来，为每一名员工提供展示自我的机会，进而保证企业资金收益，提高企业市场竞争能力。

2.4班组管理人员应具备爱岗敬业的品德

作为企业班组的管理者，本身需要具备爱岗敬业的优良品德，拥有较强的事业心与责任感。班组的管理工作是一项时间较长、工作量较大、要求较高的任务，其不仅需要对人员进行管理，还需要对业务进行管理，管理者不但要紧抓生产，还需要重视管理，追求质量的同时保证工作效率。所以，管理者应提高自身为班组服务的意识，明确自身责任，唯有如此，才可以促进班组更好发展，完成企业交给的各项任务，为企业创造更大价值。3创建完善的管理标准

企业想要创建完善的管理标准，可以从以下几方面入手：其一，同班组的真实工作情况相结合，创建各项管理标准。班组成员应明确自身责任，将标准中的规定予以落实，对班组工作期间的各项流程及方法进行记录、整理、分类，依据记录将班组的初始数据、台账进行划分，将工作落实到人头，实行责任制；其二，保证班组内工作标准化、科学化、程序化。对于班组内的成员，应严格依照创建标准的内容进行工作，保证所有工作都有人负责，如果出现问题，可以很快找寻到责任人。另外，企业还需要加大监管力度，保证人力、物力、财力都始终处于最佳状态，进而增大企业收益，确保企业健康发展。

4保证班组员工同心协力

想要确保班组内员工同心协力，可以由以下几方面内容入手：其一，定期举办班组会议，组织组内员工参与，对班组管理工作提出自身的意见或建议，增进员工间的互相交流，使员工的误解消除在萌芽阶段。通常情况下，把事件放在明面上，汇集班内全体成员的意见，通过谈论得出结论，会收取较好的成效。唯有将众人的思想集结起来，创建和睦、温馨、自由的工作环境，才能够全面激发员工的创新能力及工作热情，自觉进行劳动生产，管理活动，从而提高班组管理水平，增强企业市场竞争能力；其二，分工合理，全面发挥人才能力。对于班组的管理工作来讲，其包含的内容较多，较复杂，保证分工合理，能够使管理工作更加系统化、规范化，进而防止发生因为分工不当而出现的混乱情况；其三，团结奋进。应始终坚持团队合作，保证工作分工，但思想不分家的模式。如果企业中某一员工没有到岗，则其他相关工作人员也可以从事该工作内容。

5增强班组的科学能力

在进行班组管理工作期间，应增强班组的科学能力。伴随着当前科学技术的逐步发展，数字化技术广泛应用。在企业生产期间，班组可以通过网络、计算机等方法实现信息共享，利用电脑对数据进行分析，进而保证管理工作更加高效、科学。同时，引入先进的管理模式，例如：目标管理、质量管理、定制管理等。进而提高班组的管理水平，增强企业竞争能力。

6总结

总而言之，对于企业来讲，想要不断生存及发展，就需要加强班组的管理能力，树立以人为本的思想，提高班组管理人员自身能力及素养，创建健全的管理标准，团结员工，提高管理科学化水平，进而为企业创造更加利益，提高企业市场竞争能力。因此，对加强班组管理工作进行探讨是值得相关工作人员深入思考的事情。

作者：高涛 单位：陕西省地方电力（集团）有限公司

第三篇

1加强制度建设，强化基础管理

一是做好各项工作的原始记录。对交接班、产量、检修等进行翔实记录，保障原始记录的全面性、真实性、及时性，及时统计分析，为上级决策提供原始数据。

二是强化现场管理。现场管理是黑岱沟露天煤矿班组管理的重中之重，现场管理涉及人、机、环、管等内容，需分块管理，细化措施。对涉及“5S”内容进行静态分析，班组长在现场管理中查看、补充，依据班组的操作需要不断充实“5S”内容。班组长对本班组涉及的作业流程实行动态监管，针对安全、效率、操作等方面存在的问题，不断寻求改善方法，提升班组的动态管理。同时，静态分析和动态管理相结合，发现问题，及时分析并解决问题，不断创新现场管理，使作业现场得到持续改善，及时把管理结果转化成管理效益。

2运用多种举措，强化安全管理

随着黑岱沟露天煤矿产量从1200万吨增加到3000万吨，采掘等机械设备不断更新、增加，爆破等新技术不断得到应用，加强班组的安全管理，构建本质安全型企业是全矿安全发展的必然要求。因而，黑岱沟露天煤矿本着“预防为主，安全第一”的原则，通过多种举措夯实班组安全管理。

一是加强班组成员的安全教育和完善安全教育制度，坚持开展以“每日一人一题”等为主要内容的安全教育，提高班前会质量，扎实开展“结安全对子”（党员和安全意识薄弱的员工结对，提高安全意识）活动，强化新员工的安全意识，充分利用板报、安全标语、安全事故案例警示、安全演讲、征集安全家书、安全规程考试及安全宣传月活动等形式加大安全宣传，使员工在潜移默化中接受安全教育。

二是严格贯彻落实黑岱沟露天煤矿《安全作业操作技术规程》《本安管理标准和管理措施》等制度的学习，上安全岗，作标准业。

三是班组长强化同安监员、青安岗员、群监员的工作协调，加大隐患的排查力度，并及时整治隐患。四是班组长做到及时综合分析生产各环节安全情况，做到心中有数。分块、逐条严格检查，确保人员，设备、作业环境的安全，对重点环节和重点人员给予更多关注。五是加强对班组成员的劳动保护，对班组成员的作业环境进行综合分析，对班组成员需要的安全防护用品及时向上级部门反映、购置，严格按照安全生产规章制度配备安全防护设施，上岗前按照操作规程正确佩戴劳动防护用品。

3增强节约意识，强化成本管理 班组的成本核算包括产量、物耗等指标，班组作为煤矿企业最基层的生产组织，搞好班组成本核算可以提高员工的节约意识，降低吨煤的生产成本。黑岱沟露天煤矿作为煤炭生产单位，班组成本核算主要体现在物耗方面。黑岱沟露天煤矿要求班组长在生产过程中严格履行成本管理职责，加强班组成本核算管理。

一是提高成本意识，加强对柴油、火工品、轮胎等重点物品费用的预算管理，定量管理，科学分析，尽量使班组的成本控制在预算指标之内。

二是通过班组分析会等形式，算小账，找不足，抓整改，加强成本管控的针对性，按照黑岱沟露天煤矿提出的“双增双节”的要求，扩大班组成员的参与范围，成本核算同班组成员的绩效成绩和奖金制度挂钩，激励班组成员提合理化意见，不断创新班组成本核算管理，形成良好的节约习惯。

4创建班组品牌，强化文化建设

一是深化创先争优活动，持续推进“找差距、抓整改、促提升”活动。黑岱沟露天煤矿各班组在生产、安全、技能、管理等多方面开展创先争优活动，着力把“创建学习型组织，争做知识型职工”活动在班组深入推进。班组长立足实际工作、工种特点，积极鼓励班组员工学习技能，提高素质，组织职工开展技术攻关和发明创造，进行岗位练兵和技术比武，不断调动班组成员参与活动的积极性和创造性，提升班组成员解决生产及技术难题的能力。扎实推进“找、抓、促”活动，通过对标、技术比武等形式，查找班组建设过程中存在的不足，制定切实可行的整改计划，有序推进，促进了班组建设的整体提升。

二是营造独特班组文化氛围，创建班组品牌。班组是践行企业文化的中坚力量。黑岱沟露天煤矿各班组长以班组为单位，制定切合班组实际的宣传、灌输方案，将“七彩准能”“准能文化”作为主要宣传内容，积极推进企业文化进班组，入基层，提升员工的认同感，规范员工行为。并逐步完善拜师仪式等活动，营造独特的班组文化氛围。同时，注重开展班组品牌化活动，创建班组品牌。同党建品牌化活动思路一样，班组长把创特色、搞亮点、树样板作为班组创建工作的总抓手，从激发班组创新热情，培育班组“特色”上做文章，在班组的生产、安全、文化建设等方面开展“一班一特色、一岗一亮点、一人一建议”等活动。并通过分步实施、典型引导，发挥品牌的带动作用，提升班组整体素质，使班组建设工作不断迈上新台阶。