科室考核制度范文

科室考核制度范文（精选9篇）

科室考核制度 第1篇

妇产科 考核考评制度

妇产科分配制度改革的总体趋势是加强绩效考核，突出服务质量和职业道德，建立科学的激励机制。

科室医务人员要认真做好工作记录，科主任、护士长组成领导小组，对科室成员工作量进行考评。

1、绩效考核指标的选用

1.1原则坚持工作量、工作质量和经济效益统一的原则，坚持激励与约束相结合的原则，科学性与全面性相结合的原则，定量与定性相结合的原则。

1.2具体指标和作用①服务质量包括医疗质量(由科室领导小组考核打分)，作用：提高医疗工作质量；护理质量(由科室领导小组考核打分)，作用：提高护理工作质量；药品比例(药品收入/业务收入)，作用：促进临床合理用药，降低药品比例；患者满意度调查(向患者发放调查卷)，作用：提高医疗服务质量。②服务效率包括人均收治患者数(出院患者总数/科室人数)，作用：提高工作量；人均床位占用日(实际占用总床日/科室人数)，作用：充分利用床位资源。③经济效益包括人均节余(科室节余/科室人数)，作用：促进科室增收节支；人均收入增长率(与上年同期相比)，作用：增加收入；人均成本控制率(人均成本/人均收入)，作用：提高医疗资源利用率，降低医疗成本。

1.3 绩效考核体系

临床科室具体考核指标为：服务效率、服务质量和经济效益三个方面。据此细分为人均收治患者数、人均床位占用日、药品比例、医疗质量、护理质量、患者满意度调查、人均节余、人均收入增长率、人均成本费用控制率等，并对各项考核指标赋于不同分值进行综合绩效的考核。

将奖金分配划分为两大大系统：临床医生系统、护理系统。并以不同的职称系数进行奖金分配，其中高级职称岗位系数为1.5，中级职称岗位系数为1.2，初级职称1.0。

2、科室院绩效考核的意义

通过绩效考核改革医院内部分配制度，将医务人员的经济收入与工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩紧密结合，提高了医务人员的工作积极性，提高了医疗服务质量和效率，提高了科室管理水平，提高了社会效益与经济效益，减轻了群众负担，促进医院、科室可持续、健康、和谐的发展。

科室考核制度 第2篇

一、对科主任工作的考查由院长或分管院长会同相关职能部门共同进行。

二、科主任应模范执行党的路线、方针、政策，认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论，以党的“三个代表”重要思想为指导，不断提高业务水平和管理能力。

三、认真抓好本科医疗、教学、科研、预防及行政管理工作。严格执行《医院工作条例》、《医院工作制度》，认真履行科主任工作职责，保证本科室各项工作的正常开展。

四、不断提高医疗质量，努力完成医院下达的各项任务。加强科室间的协作和联系。

五、积极培养本科专业技术骨干。

六、每月向院长或分管院长汇报工作，遇到重大问题及时汇报。

科务会会议制度

由科室正、副主任主持，全科人员参加，每月一次，检查科内各项制度和工作人员职责执行情况，总结和布置科内工作，表扬好人好事。

科室晨会会议制度

由正、副主任或护士主持，全科人员参加。

科室考核制度 第3篇

1.1 绩效考核是医院战略管理行为

实施临床科室绩效考核是医院战略管理的一个重要组成部分。通过对科主任的绩效评价实现的医院战略管理目标包括:①通过绩效考核体系形成医院竞争策略或探讨医院竞争策略, 从而提高工作效率;②通过绩效考核, 对科主任的管理实施动态控制与分析;③借助绩效考核制度培养和强化医院科主任的职业准则、岗位道德和科室文化[1]。

1.2 绩效考核构造医院的价值观

临床科室绩效考核体系是培育和发展医院价值观的管理行为, 是医院对科主任实施价值管理的基本手段, 是医院建立和发展科室内部信息交流系统、业务分析系统和建议反馈系统的组织环节[2]。

2 临床科室绩效考核制度设计的实现目标

2.1 我院自2007年开始建立和实施临床科室绩效考核机制, 并积极探索公平合理的业绩评价制度, 经过先易后难、稳步推进的实践, 考核内容不断完善, 考核范围逐步拓展, 考核方法日益改进, 考核力度持续加大, 把绩效考核与加强院科两级管理紧密结合, 通过对临床科室工作量化、绩效评估和结果反馈, 提升医院对科室的管理能力。考核范围包括质控指标、工作量、医疗安全、科研、教学、行风建设、核心竞争力、人才梯队、科室进步情况、学科建设、医疗风险系数等等。科主任作为绩效考核单元的责任人, 在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色, 承担着提升本部门工作绩效的责任。

2.2 由于临床科室绩效考核是对职工技能和业绩的科学评价, 考核的重点放在“以病人为中心”的安全、高效、价廉、温馨、便捷的优质服务上, 这就促使医护人员的医疗服务最大程度满足患者的需求, 适应建设“和谐”社会的需要[3]。

2.3 每年, 我院通过临床工作会、医疗质量研讨会等例会分析绩效考核的相关内容, 并运用考核结果统筹职工各岗位之间的利益、统筹个人与集体的利益、统筹社会效益和经济效益, 使我院宏观的工作目标和各个科室微观的细节工作紧密结合起来, 医护人员的细节服务得到掌控, 各项制度得以扎实落实, 管理者的经营理念得以贯彻执行。

3 科室管理存在的问题

科主任既是医院最基本的经营单位, 又是医院最重要的医疗主体, 科主任能力的强弱直接影响到科室的建设和发展。通过实施对临床科室的绩效考核, 可以有效地发现医院管理中存在的问题。

3.1 管理者的能力素质参差不齐

就科主任而言, 在本专业技术方面无疑是行家里手, 但作为身兼行政、业务双重领导责任的科室主任, 在管理水平和领导艺术方面离客观要求尚有距离。通过对临床科室绩效考核内容的评估, 我们看到, 部分科室主任管理知识较薄弱, 素质、领导方法、医患关系处理能力较弱, 科室内部管理协调能力较弱, 抓科室管理的责任心和使命感不强, 开拓创新意识欠缺, 团队意识和大局意识淡漠, 对个人利益和局部利益看得较重。

3.2 医疗核心制度和医疗操作规范执行不严

科室绩效评估结果提示, 部分临床科室存在医疗核心制度和医疗操作规范与规范要求有距离, 综合查房流于形式、观察病情不细致、诊断治疗不及时、疑难病例讨论不深入、危重患者交接班制度落实不到位、抢救知识不全面、不合理检查、过度治疗等问题[4]。

3.3 服务意识欠缺

部分科室主任存在服务意识淡薄, 对专科发展责任意识不强的现状, 只想求稳、不敢创新, 不是站在患者的角度为其提供优质服务, 不同服务对象的趋同性服务大大降低了患者的满意度;医患沟通不到位、治疗措施告知不到位, 造成医患关系紧张。

4 绩效考核促进科室整改

临床科室主任的工作分析是绩效管理的重要基础, 通过工作分析, 确定临床科室考核内容以及评价指标, 为绩效管理提供基本依据。我院在制订和实施临床科室绩效考核方案时, 遵循量化指标与科室整体状态相结合, 个性化与整体性指标对接, 最大限度地提高科主任的主观能动性。

4.1 反馈

我院将科室考核结果和存在的问题按考核层次及时反馈到科室主任, 让被考核者看到绩效存在的差距, 清楚差距的性质和严肃性。从2009年开始, 在绩效考核项目中, 新加入“进步系数”一栏, 从评比中可以看到每年科室的进步或退步情况, 鼓励科室主任及时发现考核中的弱项, 及时改进工作 (表1) 。

4.2 沟通

将绩效评估内容和考核结果多次与科室主任讨论与沟通, 明确产生差距的因素, 包括人员、配置、管理、服务、流程等因素。

4.3 整改

科室主任根据绩效评估的内容, 召开科室专门会议, 集中讨论和逐项、逐条展开存在问题、分析原因, 广泛征求意见, 查漏补缺, 并指派专人到医务处、科研处、院办、教育处、门诊部等相关科室沟通和交流, 以考核结果为依据, 重新制订科室管理和发展计划, 激发职工的工作积极性, 促进科室医疗质量和管理绩效的提高。比如:临床科室改进和不断完善了肿瘤综合查房的内涵, 由科室主任参加和主持疑难患者的病例讨论, 包括点评病史、抽查体检和辅助检查结果、治疗方案、病情变化、目前病人状况等, 并对病例的诊断、并发症和更改的治疗方案进行详细的分析, 重点阐述关于查房内容的医学新进展、新观点, 以及疾病病因、病理生理、诊断和治疗进展等。树立良好的学习风气, 培养医护人员科学、严谨的工作作风, 促进学科和团队建设, 增强学科凝聚力和团结协作的意识, 打造学习型医院[5]。

5 思考与体会

绩效考核最主要的作用是传递医院的总体战略目标, 发挥“指挥棒”的作用。通过近四年实施的临床科室绩效考核, 使我院科室主任变被动管理为主动管理, 医疗安全和医疗质量的知名度有了大幅度提高, 医疗纠纷明显减少, 新技术、新项目的开展明显增多, 消除了以往考核中的对立情绪, 调动了科室主任的工作积极性, 显示了其综合素质和业绩[1]。

5.1 绩效考核的实施带来了观念上的转变

对于科室领导者而言, 战略决定战术、变化决定调整、需求决定办法、关系决定沟通[4]。绩效考核提升了医院核心竞争力, 并进一步强化了科主任作为科室“掌门人”的地位, 统筹管理、统筹规划, 使医院总体绩效计划在科室层面得到准确贯彻执行。

5.2 反馈之中正确操作、提高信息准确度

关于绩效考核指标所搜集的信息准确度曾经是困扰我们统计人员的问题, 比如:某些数据可能具有片面性, 还有的数据可能因考核者与被考核者关系疏密存在偏差等, 针对这种情况, 我们在现场考评时, 除院领导、科室主任、职能科室负责人、护士长参加外, 还邀请外单位同行专家、各个科室, 包括医技科室的部分工作人员参加, 并当场打分和表决, 确保考评的严肃和公正。

5.3 反馈之后及时沟通、正确对待考核结果

面谈是将考核结果和个人反馈沟通的过程, 对于反馈结果不理想的科室主任, 领导应开展谈话, 让他了解自己在哪些方面还做得不够, 并给他们提出要求;对于反馈结果较好的科室主任, 领导要及时奖励和表扬, 鼓励他们再接再厉, 更好地完成今后的工作。面谈交流架起了上下级之间的“桥梁”, 有助于化解日常工作中的矛盾, 增进彼此之间的信任和友谊[1]。

一个科室成功的管理在于具有较高素质与领导方法的科室主任, 有一个凝聚向心力的科室一班人, 有一个重视医疗质量教育、医患和谐的良好氛围。[4]

摘要：绩效考核就是对照岗位的目标和要求, 用科学的方法评定职工完成工作的情况并将考核结果反馈给本人的过程。绩效考核是整个医院卫生资源人力管理中重要的一环, 它不仅对科室前期工作进行了总结, 而且为后期调整工作内容、服务流程, 加强医疗质量管理等提供重用依据。长期以来, 科主任作为医院的中坚力量既是医院工作的执行者和落实者, 又是科室工作的组织者和领导者, 如何科学合理地运用临床科室绩效考核结果调动和提升科主任管理的责任感和工作积极性, 充分发挥每位科主任的潜能, 促进科室医疗质量和管理绩效的提高, 已成为医院管理者关注的焦点问题。

关键词：绩效考核,科主任管理,医院改革

参考文献

[1]肖翔.360度反馈与科主任考核[J].江苏卫生事业管理, 2005, 16 (1) :28.

[2]朱文娟.对综合性医院临床业务科主任绩效考核工作的思考[J].中国卫生资源, 2005, 8 (5) :55.

[3]夏克龙.以绩效考核提高医疗服务质量的体会[J].中外健康文摘, 2008, 5 (5) :572.

[4]吴志兰.浅谈现代医院科室管理发展中存在的问题及策略[J].中国现代药物应用, 2010, 4 (17) :259.

医院内部职能科室绩效考核探析 第4篇

关键词：职能科室;绩效考核;方法

一、医院内部职能科室绩效考核中出现的问题

（一）岗位职责与职能科室不明晰，绩效考核依据欠缺

部门工作界定不清，岗位职责不明晰，互相推却责任、扯皮的现象出现，以至于工作效率很低，此乃很多医院行政管理的共同毛病。

（二）考核指标不够明晰，量化指标不足

因为职能科室与业务科室相比，前者不像后者那样有硬性的考核指标，例如工作效率无法用分数给予实际的评价，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化。考核结果欠缺实际性。

（三）考核指标选择困难

职能科室的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，与直接经济效益的产生相关性不大，所以在绩效考核指标的选取方面来看，很难采用具体的财务指标对其评估。

二、医院内部职能科室绩效考核原则

（一）科学评估原则

力求以科室态度、管理、能力、技术、业绩责任等方面入手来制定标准，借助考核，对职能科室工作实际进行行之有效、全方位、科学准确的评价。

（二）公正、公开、客观的原则

考核标准要客观、考核结果和待遇挂钩要客观、组织评价要客观，将各职能部门各项工作的考核标准公开，力求以态度、管理、能力、责任、业绩、技术等要素的不同视角，将工作实际客观、全面、公平以及公开地呈现出来。

（三）指标量化原则

尽量量化考核指标，不能量化的分解为小项目加以评估，避免主观片面性，多用数据与事实来陈述。

（四）目标导向原则

年初医院与各职能科室签订的目标责任书内容均列入考核指标。

三、医院内部职能科室绩效考核方案

（一）科学分析岗位，明确职位职责

应明确规定出医院职能科室中每个职位的任务和目标，指定出该职位所要履行的职责以及岗位任务，并且结合岗位职责和任务确定对应的考核指标，而且还应明确规定具备哪些条件人才有胜任的资格。

（二）关键考核指标的确立

医院内部职能科室的人员有很多，他们的工作性质、工作职能也各不相同，所以考核要求也应该有所区别，必须“分层”进行考核，考核指标，比如成绩、能力以及态度等也应该根据职务职能的等级和类别进行区分，考核的侧重点要区分开来，换句话说，对他们在态度和能力上有不同的要求，所以，考核指标应该和实际相结合，根据职位的特征来确立。

（二）考核方法的建立

1.多维测评

一是一线科室测评，职能服务效果通过医技科室和临床医疗打分;二是“谁主管、谁点评”，主管领导每月对主要工作任务进行效果打分，对所分管科室完成检查评估，批评不足，肯定优点，提出要求，增强主管领导的监督管理责任与职权影响力;三是职能科室相互之间测评，职能科室完成对相互配合协作情况的打分，相互监督与促进，共同进步。

2.综合考评

每月通过“听、看、问、查、评”的方法来对办公室进行考核，量化考核和定性考评相结合完成打分，并按照考核结构评出四个档次：优秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）。考核领导小组审定考核结果完成后在全院公布，限期对反馈的不足与问题进行整改。科室对考核结构有不同观点的，可在考核结构公布后五天内向考核领导小组提出复核或是申诉要求，考核领导小组受理后七天内进行处理与答复。

3.考核结果的应用

（1）科室二次分配。各科室要细化分解目标任务，建立合理与科学的评估标准，对职工实施的绩效考核每月（年）进行。个人奖金和考核结果挂钩，并提供职工晋级、晋升、奖励、培训、调配以及辞职的凭证。（2）奖惩和考核结果挂钩。一旦科室考核不通过，科室负责人当月职务津贴的百分之二十就要被扣除;倘若一连两次考核不通过的，科室负责人当月职务津贴的百分之五十就要被扣除;连续三次或者超过三次不达要求的，扣除当月全部职务津贴，通过此种方式来体现考核的正规。（3）实行一票否决。如果科室发生重大事件未及时通报的、因管理不善导致工作出现重大失误的，没有完成重要的工作指标的，或者出现严重的违法乱纪、有损医德的事件，被媒体新闻报道造成社会舆论严重损害医院形象的，都实行一票否决，月度和年度考核定为不合格。

四、医院内部职能科室实行绩效考核的方案

（一）不断改善绩效考核方案

绩效考核的目的是为了让医院在不同阶段的目标能更好的实现。医院如果缺乏健全、科学、合理的绩效考核方案就无法的出准确的、客观的、公正的考核结果。 首先，应该及时收集并处理反馈信息，对成绩要予以鼓励，对缺点要予以改善。建立健全医院每一个岗位的重点绩效指标（KPI）考核标准，定量、定性的对绩效考核的顺利完成加以协助。尤其是一定要全方位考核临床医技科室对职能部门工作的满意度，是重点绩效指标（KPI）之一。实施方案原则一年左右加以修订。其次，绩效考核方案除了要力求合理、全面、具体、明确以及富于可操作性，还要努力做到和相关政策配套的有关制度不脱节，要杜绝绩效考核方案和相关制度、政策在运作上的相互排斥。再次，医院应该对在评价过程中容易出现的分歧与异议问题进行统一的界定，以方便方案的执行。最后，科室应按照工作情况完成二次分配，加大激励

作用。

（二）制定医院内部职能科室岗位说明书

结合医院不同阶段的目标以及工作计划，制定医院职能科室岗位说明书，囊括岗位的工作量、工作性质、工作责任、岗位操作流程及标准、工作关系、工作时间、复杂程度、劳动强度、劳动酬劳等，并详细向员工讲解岗位说明书涵盖的内容，包括此岗位的从业人员需具备的工作知识、技能、经验、性别以及年龄等。绩效考核方案是基于岗位说明书建立的，好的岗位说明书才能使得绩效考核顺利进行，也才能建立好的绩效考核方案。目前，大多数医院欠缺全面的、详尽的岗位说明书，让绩效考核工作无法顺利进行。国内有些医院在绩效考核工作上进行得很好，值得大家学习与效仿。

总结：总而言之，医院内部职能科室绩效考核是一项长期的过程，考核方案应该是动态的、创新的，所以要在工作中不断的总结和完善，考核方案应该将重点放在对职能科室的考核上，及时的补充不足，从而提高医院的整体管理水平，更好的实现医院目标。

参考文献：

[1]唐小芹，廖礼奎，吴晓奇.国有医院绩效管理中存在的问题与对策[J].现代医院管理，2009（32）：21-23.

[2]付冰.医院绩效考核指标体系的探讨与实施[J].中国医院管理，2009（（1）：59-60.

文明科室考核办法 第5篇

创建文明科室是推进社会主义精神文明建设的有力手段，是把三个文明建设的各项任务落到实处的有效途径，为使我院创建“文明科室“工作札实有效，特制定本办法。

一、考核条件

（1）、加强领导。科室领导加强精神文明建设工作，把创建文明科室工作列入本科室工作议程，做到年初有计划，半年有小结，年底有检查、有总结。科室人员创建意识强，创建活动取得显著成效。

（2）、政治学习好。能按照局党组和院党支部的要求，认真完成各项政治学习和教育任务，科室具有良好的理论学习氛围。学习有笔记、有纪录，学习效果好。

（3）、思想品质好。能按照《公民道德建设实施纲要》的要求，开展爱国主义、集体主义、社会主义教育，加强社会公德、职业道德、家庭美德建设。文明办公、文明用语、礼貌待客，干部职工有较高的思想觉悟和良好的道德修养，科室形成健康向上的风气。

（4）、廉政建设好。认真开展反腐倡廉教育，模范遵守各项规章制度，严格依法行政，认真履行我院各项承诺。立党为公、执法为民、廉洁自律、不徇私情。

（5）、民族团结好。深入进行马克思主义民族理论的教育，认真贯彻执行党有民族政策和宗教政策，干部职工坚决反对民族分裂主义和非法宗教活动，深入持久地开展各种形式的民族团结教育活动，没有发生不利于民族团结、不利于本院稳定的现象。

（6）、同心协作好。科室领导之间、科领导与职工之间、科室与科室之间同心协作好。科室内部团结、凝聚力强、互助合作、工作协调。

（7）、事业发展好。科室工作高效，职能到位，全面完成科室工作任务和院领导交办的工作，无重大差错的事故。

（8）、遵纪守法好。自觉遵守国家的法律法规，认真执行国家计划生育政策以及局、院的各项规定；对本科室人员经常进行遵纪守法教育，加强对本科室人员的管理。加强各项安全防范工作，治安状况良好；严守国家机密，无失密、泄密事件发生。

（9）、集体活动好。积极参加局、院、街办的各种精神文明建设活动，职工参与热情高，没有无故不参加的现象。

（10）、环境卫生好。有良好的卫生意识和习惯，仪表端庄整洁，自觉保持办公环境的卫生整洁，积极参加局、院各项义务劳动和公益活动。

二、考核与评定

文明科室考核主要依据院纪检组、办公室、业务科按各自分工对平时组织的集中学习、学习考勤、劳动纪律、义务献血、法规宣传教育、廉政建设、服务承诺、优质服务、义务劳动、公益活动、文体活动、计划生育、好人好事等情况进行定期检查和纪录；对环境卫生、安全三防、综合治理等情况实行每月定期或不定期的检查，院有检查或抽查情况应及时反馈各科室领导确认后用时通报。

各科室每年应及时上报创建工作计划和总结：每年2月底前上报创建工作计划；6月底前上报半年创建小结；11月底前上报创建总结。

文明科室评定按量化标准（见“量化计分表”），逐项打分的办法进行。综合加减评分总分为100分。院精神文明领导小组根据文明科室考核办法和考核内容参照院纪检组、办公室、业务科等三个部门平时考核纪录进进行综合评分。（三个部门考核基础分分别为100分，加减得分后，总积分除以3为实际得分）

综合加减分达到90分以上的，方可文明科室，低于90分的不能评定为文明科室。

三、命名与奖惩

（1）、文明科室由院精神文明领导小组命名，被评定为文明科室的，予以张榜公布；未被评定为文明科室的，予以摘牌。

(2)、被评为文明科室的，年底兑现精神文明奖，未被评为文明科室的年底不予发放精神文明奖。

（3）、凡发生下列问题之一的科室，取消评定资格。

1、工作人员严重违纪违规受纪律处分的；

2、发生较大责任事故或重大违法犯罪案件的；

文明科室考核细则 第6篇

理论武装。加强政治理论学习，善于把党的路线方针政策与工作实际紧密结合;坚持理论联系实际，创造性地开展工作;学习制度健全，学习型处室、科室创建持续深入。

思想工作。开展经常性的思想道德教育，模范遵守职业道德、社会公德、家庭美德和个人品德;推进谈心交心活动，加强工作沟通和思想交流;开展创先争优活动，干部职工精神状态良好。

作风建设。组织排查作风建设方面突出问题，整改效果明显;建立作风建设联系点，征求基层单位和服务对象的意见建议广泛深入;推行首问负责制、限时办结制、AB角制度，基层群众满意。

组织建设。重视党的建设和群团工作，有专人负责党务工作;落实“三会一课”制度，党组织活动正常开展;党组织战斗堡垒和党员先锋模范作用充分发挥。

(二)工作业绩显著

目标任务。贯彻落实省委省政府的决策部署，完成省委省政府确定的重点工作任务;围绕交通运输事业发展目标，完成厅党组交办的工作任务;根据本单位工作任务，按计划、高质量地完成本处室、科室承担的工作。

履行职责。严格依据“三定”规定等赋予的职能，依法履行岗位职责;推行岗位目标管理，建立健全监管机制，全面履行岗位职责;明确界定工作界面，权责清晰，人岗相适，高效履行岗位职责。

工作绩效。贯彻落实《江苏省人民政府部门绩效管理办法》，实施绩效管理;加强过程控制，分解落实绩效目标;对年度绩效目标完成情况进行综合评价，工作绩效显著。

创新创优。积极创新工作思路，在业务工作拓展上有新突破;创新工作机制，在转变职能、优化服务上有新举措;创新工作方式方法，在提高工作效率上有新成效。

(三)服务能力提升

政务公开。严格执行《江苏省交通厅政务公开实施办法》，按规定发布(更新)相关信息;实行行政(项目管理)权力网上公开透明运行，主动接受社会监督;全面推行电子政务，提高办公自动化水平。

依法行政。加强法律法规学习，依法行政意识明显提高;坚持按章办事，依法行政水平明显提升;开展自我评查，依法履职能力明显增强。

运转高效。建立健全议事、考勤等制度，内部管理严格;明确职责分工，责任落实到人;规范办事程序，内部运转协调，工作效率高。

服务优质。兑现服务承诺，创新服务举措，服务能力强;树立品牌意识，深化服务内涵，服务质量优;重视服务信息反馈，落实问题整改，服务对象满意度高。

(四)团队建设扎实

制度建设。坚持民主集中制，内部决策科学、民主、规范;强化干部监管，教育、监督、管理制度完备;注重职工业务技能提升，培训、考核制度健全。

素质建设。注重理论教育，干部职工思想政治素质高;加强业务知识和技能培训，干部职工业务素质好;强化工作能力训练，干部职工学习力、适应力、执行力强。

文化建设。文化建设内涵丰富、特色鲜明，文化氛围浓厚;文化建设载体多样，活动丰富多彩，文明创建广泛深入;干部职工积极参与，精神状态良好，干群关系和谐。

廉政建设。强化反腐倡廉教育，党员干部廉洁自律意识强;严格执行反腐倡廉制度，党员干部廉洁从政;加强监督制约，权力运行监控和廉政风险防范有效。

(五)创建氛围浓厚

氛围营造。加强文明创建宣传，创建理念深入人心;创建活动内容丰富，形式多样;创建标识醒目，创建氛围浓厚。

环境卫生。办公区域环境优美，卫生设施齐全;办公室内干净整洁，物品摆放有序;无随地吐痰、乱丢垃圾、违禁吸烟等现象。

文明礼仪。注重文明礼仪教育培训，提高个人素养，提升文明程度;个人仪表整洁，言谈举止文明，着装大方得体;倡导科学健康的生活方式，养成良好的个人卫生习惯。

节能环保。注重资源节约，推行绿色办公;广泛开展节能减排，积极参与环保活动。

第七条 依据考核标准，制订《文明处室、科室考核评分细则》，并根据实际情况动态调整。

《文明处室、科室考核评分细则》包括政治素质、工作业绩、服务能力、团队建设、创建氛围五大项，总分100分。

第八条 凡有下列情况之一的，可酌情加分，累计不超过10分。

(一)业务工作成效显著，受到市厅级以上表彰的，视情况加13分/项;

(二)有助人为乐、见义勇为等社会公益行为，受到市厅级以上有关部门认定或产生较大社会影响的，视情况加13分/次。

(三)模范遵守党风廉政建设有关规定，自觉抵制不正之风，受到上级表彰的，视情况加13分/次。

(四)在交通工程建设、行业管理、党建工作等方面有创新做法，产生较好的经济效益或社会效益的，视情况加13分。

(五)积极参加党员示范岗，工人先锋号，青年文明号、巾帼文明岗等创建活动，受到市厅级以上表彰的，视情况加12分/次。

(六)其他被认定的加分事项。

第九条 在评选年度有下列情况之一的，不得参加评选。

(一)发生违法违纪案件，受到党纪、政纪处分的;

(二)发生重大责任事故，造成重大经济损失或恶劣社会影响的;

(三)出现黄、赌、毒、邪教活动和刑事案件的;

(四)违反计划生育政策的;

(五)其他不宜参评的。

第三章 考核评选程序

第十条 厅创建办负责组建文明处室、科室考核小组。考核小组由厅办公室、政治处、直属机关党委、驻厅监察室、海员交通工会等抽调人员组成，具体负责文明处室、科室的考核工作。

第十一条 文明处室、科室考核评选工作采取自愿申报的方式，两年组织评选一次。

第十二条 文明处室申报程序：

(一)厅机关处室(部门)申报程序

1. 自查。对照本办法和《文明处室、科室考核评分细则》进行自查，符合条件的，可以自愿申报。

2. 申报。向厅创建办提交自评报告和《文明处室申报表》。

(二)厅属单位所属处室(部门)按第十三条规定的程序申报。

第十三条 文明科室申报程序：

(一)自查。对照本办法和《文明处室、科室考核评分细则》进行自查，符合条件的，自愿向本单位提出申报申请，并提交自评报告和《文明科室申报表》。

(二)审核。单位对申报科室的自评报告和申报申请进行审核，通过民主推荐等方式，择优确定拟申报的文明科室名单。

(三)公示。在一定范围内，对拟申报的文明科室进行公示，公示期为一周。

文明科室考核细则 第7篇

(二)考核。组织考核小组对申报的处室、科室进行检查考核，依照考核评分细则进行打分，形成书面考核意见。

(三)审定。厅创建办按照考核小组的考核意见，综合考核评选情况，提出文明处室、科室初选意见，报厅党组研究审定。

(四)公示。将拟命名文明处室、科室在一定范围内进行公示。

(五)表彰。根据公示结果，以江苏省交通运输厅名义进行公布、表彰。

第四章 奖惩管理

第十五条 获得文明处室、科室的，给予以下奖励：

(一)以江苏省交通运输厅名义给予表彰，分别授予“江苏省交通运输厅文明处室(部门)”或“江苏省交通运输厅文明科室(部门)”荣誉称号，并颁发牌匾。

(二)组织处室、科室全体人员荣誉疗休养一次。

(三)在评选年度的年度考核中，以处室、科室全体人员20%的比例推荐优秀等次。

(四)根据省政府部门绩效管理办法的有关规定，给予处室、科室全体人员一次性年度奖励。

(五)作为处室、科室人员评先选优、选拔任用的重要依据。

(六)优先安排处室、科室人员考察、脱产学习(培训)。

第十六条 对连续3届获得文明处室、科室称号的，命名为文明处室、科室标兵，并颁发牌匾。

第十七条 厅属单位所属处室、科室(部门)创建文明处室、科室的创建率低于80%的，不得申报省、部文明单位(行业)、文明示范窗口等评选;创建成为文明处室、科室的总数达60%以上的，优先推荐参加省、部文明单位(行业)、文明示范窗口等评选。

第十八条 对发生第九条规定情形之一的，直接撤销文明处室、科室荣誉称号，并收回牌匾。

对发生第九条规定情形之外的问题，经查实已不符合文明处室、科室标准的，根据情节轻重，提出警告或通报批评，并责令整改。对责令整改敷衍塞责、弄虚作假或整改不力的，撤销文明处室、科室荣誉称号，并收回牌匾。

第十九条 被撤销文明处室、科室荣誉称号的，从撤销之日起，两年内不得申报参加文明处室、科室评选。

第五章 附 则

第二十条 申报文明处室、科室的单位应当积极配合检查考核工作。有弄虚作假、隐瞒实情、提供虚假材料的，对有关责任人按相关规定严肃处理。

文明处室、科室考核评选工作人员应当严格执行本办法规定的标准和程序，违反工作纪律的，按有关规定严肃处理。

第二十一条 本办法由厅创建办负责解释。

医院科室成本核算与绩效考核管理 第8篇

一、认真开展科室成本核算工作

（一）医院科室成本核算范围和管理机构的设置

1. 确定核算范围，明确核算目的

职工医院科室成本核算是以科室为核算单位，对医疗业务活动中的服务活动、物资消耗和业务成果进行记录、计算、分析、考核、分配、奖惩，目的是加强医院财务管理，打破科室吃医院“大锅饭”的局面，增强科室自我约束机制和参与管理的自觉性，使科室管理有明确目标，劳务价值与分配挂钩，促使职工自觉增收节支，挖潜降耗，增强医护人员提高劳动效率和医疗服务质量意识。通过建立适应医院特色的科室成本核算制度，增强科室成本意识，强化科室劳动管理、技术管理、物资管理、设备管理，合理配置、使用卫生资源，进而改善医院经营管理，增加医院的经济收入。

2. 设置管理机构，筹划收益及成本中心与相关职责

为确保科室成本核算管理工作的顺利进行，医院成立由院长直接领导并有卫生经济管理、专业财会人员和计算机等业务人员组成的经济管理办公室，具体承担综合目标管理和科室成本核算相结合运作的业务工作，解决科室成本核算管理中出现的问题，适当授权，确保政策落实。同时，以专门开发研制用于承担医院科室成本核算的计算机网络管理信息系统，为科室成本核算管理工作的实施提供技术支撑。另外，根据医院业务特点和核算需要将临床、医技科室划分为若干个收益及成本中心，将成本项目按成本习性划分为固定成本和变动成本，确定归集范围、传递流程和报送时间，并在各科室配备经济核算员，由医院住院(门诊)划价结算收费处、财务科、劳资科、办公室、信息科、总务科、药材科、设备科等部门共同参与，分别归集不同中心的业务收入、成本费用实际数据和其它相关经济信息，定期向医院财务科汇总报送，由医院财务科负责完成对各收益成本中心的成本核算工作。

（二）科室成本核算基本思路

1. 科室成本核算基本原则

(1)科室成本核算时应严格按劳资行政关系统计汇总处理相应的收入与支出，均以科室为单位进行统计核算，对各科室下设班组(分支)进行对口归并统计。

(2)由财务科按月统计核算各科室业务收支，对其收支均按结账天数进行统计核算，统计核算各科室收支情况，统计核算数据均以“元”为单位。

(3)对科室间业务收入按一定比例实行交互分配，单科收入直接记入科室。同时，对大额期间费用(如医疗设备大修费用)采取分月摊销处理。

(4)对于两科或两科以上共有护士组的科室，应按出院病人占用病床日数为标准按比例分摊护士费用。

(5)各物资采购管理科室必须按月及时准确向财务科提供各科室材料物资成本消耗数据;同时加强对各科室的监督管理，要求各科室必须均衡领用物资材料，防止物资材料消耗成本忽高忽低，防止有意增加挤占成本费用情况。

(6)各科室发生的物资材料短少毁损报废损失，应报经院主管领导审签同意后，其损失全额记入各科室成本费用。

(7)除特殊情况(停电或计算机网络系统故障)外，要求各科室在记账划价收费时尽量在医院HIS系统下操作。否则，计算机统计数据资料不完整，将直接影响统计各科室当月业务收入和成本的准确性。

(8)信息科、住院处、医保办、物价办在监督指导各科室收费记账的同时，必须密切配合科室成本核算工作，确保计算机网络系统提供的统计数据的准确性和及时性。

(9)财务科每月应根据各科室上月实现或发生的收入、成本、费用统计核算各临床、手术、门诊、医技检查科室、基层门诊部(社区卫生服务站)利润完成情况：

1) 科室月毛利总额=科室业务收入(交互分配后)-科室医疗成本支出。

2) 科室月利润总额=科室月毛利总额-科室管理费用。

3) 科室月人均利润额=科室月利润总额/科室在岗职工人数。

2. 科室业务收入核算

(1)对各临床、手术、门诊、医技检查科室间业务收入实行交互分配。

1)对检验科、核医学科、功能科、病理科、放射科、内窥镜室等医技检查科室业务收入实行交互分配，按检查收入总额的一定比例分别记入医技检查科室收入与临床、门诊科室收入，医技检查科室承担相应成本。

2)药品收入与成本均不记入临床、门诊科室，将其全额记入药材科作为院级收支。

3)手术收入：将各临床科室医生在手术室实现的单纯手术费收入按一定比例分别记入医生所在临床科室与手术室;麻醉费收入全额记入手术室收入;手术材料、高质耗材等按照“谁领取、谁记账、谁承担成本”的原则计算。

(2)将各临床、手术、门诊、医技检查科室的单科收入直接记入相应科室，如挂号收入、治疗费、床位费等。另外，基层门诊部(社区卫生服务站)不需要交互分配业务收入。

(3)将氧气收入及成本全额记入各临床科室。将输血收入及其成本全额记入各科室，各科室的用血成本由输血科按月统计报财务科。

(4)因不严格执行医院有关医保考核与物价有关规定，按医保中心放大扣款后的认定金额扣减科室的业务收入，由医保办、物价按月提供考核材料。

(5)因科室管理疏漏形成的患者欠费逃单收入，科室成本核算时将全额扣减相应科室的业务收入，由住院处按月提供考核材料。

(6)因医疗业务需外请教授来院会诊、手术等情况，其会诊、手术收入与支出直接记入相应科室。

(7)病人在多科住院(转科)的收入分割问题，应按照病人实际某日在某科发生的费用记入某科，不得全额记入任何一个科室;对于病人在某一科住院时，需他科协助诊疗者，将患者在他科发生的诊疗费用记入他科，不能记入本科。各科室必须按要求认真记账，以达到财务科统计核算的需要。

(8)对于各门诊科室开具的需在急诊科进行观察、输液等治疗项目，收入及其相应成本均全额记入急诊科。

(9)对社区卫生服务专项补助经费，不再分月转作各社区卫生服务站的业务收入，改在效益工资分配时单独体现。

科室业务收入=门诊交互分配后的收入+住院交互分配后的收入+单科收入+会诊收入+其他收入-医保(物价)考核损失-欠费流失收入。

3. 科室医疗成本支出核算

(1)消杀药品成本直接记入各科室。

(2)氧气、医疗用血成本如前所述直接记入各科室。

(3)试剂成本直接记入各科室，以财务科会计核算数据统计。

(4)器械材料物资成本直接记入各科室，由药械科按月提供材料报财务科。

(5)在供应室领用的医用耗材直接记入各科室，由供应室按月提供材料报财务科。

(6)医疗纠纷赔款支出：按医院医疗纠纷领导小组认定的金额记入责任科室的医疗成本。若金额较大时，可实行分月摊销处理。

科室医疗成本支出=消杀药品支出+氧气成本+医疗用血成本+试剂成本+器械材料物资成本+医疗纠纷赔款支出+会诊支出+其他直接医疗成本性支出。

4. 科室管理费用支出核算

(1)工资：以各科室应发工资直接记入科室成本。另外，在工资表上代发的防暑降温(清凉饮料)费、取暖费，分别记入各科室。

(2)工资附加及社保费用：以各科室工资总额为基数计算各科室应分摊的工资附加费、住房公积金、养老保险金、工伤保险金、生育保险金、医疗保险金、失业保险金等费用支出，分别记入各科室。

(3)折旧费：统计清理各科室房屋面积与医疗设备资产占用情况，按各科室占用的房屋面积分摊计算房屋折旧费用，按医疗设备资产原值计算折旧费用，分别记入各科室。

(4)水电气费用据实记入各科室。

(5)修理费用：中小修理项目费用直接记入各科室，医疗设备大修与维护费用实行按月分摊记入，房屋维修费用暂由院级费用承担。

(6)办公、劳保等费用：各科室在总务科领用的劳保用品、办公用品、印刷品、其他低值易耗品等材料物资，在信息科领用或发生的计算机及其耗材、备品备件等材料物资、维修(维护)费用，在办公室领用或发生的办公纸张等耗材、电话机等通讯用品、报刊杂志订阅费、电话费，均直接记入各科室，分别由总务科、信息科、办公室按月统计报财务科。

(7)差旅费：各科室职工在财务科报销的出差差旅费、市内交通费以及按月领取的通勤补助费，直接记入各科室。

(8)劳务费：各科室劳动代理人员(招聘护士)等劳务用工的工资及社保附加费，直接记入各科室。

(9)其他费用支出。

科室管理费用支出=基本工资+工资附加及社保费用+折旧费+水电气费用+修理费用+办公劳保等费用+差旅费+劳务费+其他费用支出。

二、建立健全绩效考核分配机制

（一）完善绩效考核制度

根据集团公司对医院制定的绩效考核文件要求，医院重新制定了《绩效考核分配制度改革方案》、《医疗费用考核管理办法》、《后勤服务中心财务收支核算与绩效考核分配管理办法》，并修订完善了《全面质量管理绩效考核实施细则》。

（二）绩效考核分配原则

医院在考核各科室收支利润完成情况的基础上，同时考核药占比、工作量、医德医风、医疗服务质量与技术水平、科研项目与新技术开展、科室管理等工作完成情况。按照“绩效优先、兼顾公平”原则，改革效益工资分配制度，体现多劳多得，激励调动职工积极性。坚持效益工资分配向临床等医疗科室倾斜，实行“上不封顶、下适当保底”的分配政策。

（三）应发效益工资总额的计算

1. 各临床、手术、门诊、医技检查科室效益工资计算办法

结合各科室实际情况，同时综合考虑公司对医院的补贴额指标、工资提取政策等情况，按科室当月利润总额的一定比例计算各科室应发效益工资，并适当保底。

2. 机关、辅助科室效益工资发放办法

机关、辅助科室效益工资分别按临床、手术、门诊、医技检查科室当月人均效益工资的一定比例计发。对亏损科室实行减亏考核计发效益工资，并适当保底。

3. 后勤科室应计发的效益工资总额

后勤科室应计发效益工资总额=基本效益工资额±降本增效提奖额±额外服务提奖额±后勤创收项目提奖额。

（四）各项考核增减效益工资总额

按《医疗费用考核管理办法》，加强对各科室“药比、医保住院均次费用”的考核，由医保办制定考核办法并提供考核材料，相应增减效益工资总额。各科室应着力研究业务收入构成情况，通过“降低药占比、缩短平均住院日、控制医保住院均次费用”等措施，科学合理划价记账，竭力减少医保考核扣减损失，优化业务收入利润结构。

按全面质量管理绩效考核实施细则，考核工作量、医德医风、医疗服务质量与技术水平、科研项目与新技术的开展、科室管理等工作完成情况，相应增减效益工资总额。

（五）计发效益工资总额

科室某月实际计发的效益工资总额=应发效益工资总额±各项考核增减效益工资总额。医院按月通知各科室业务收支利润总额与当月实际计发的效益工资总额，由科主任根据本科室职工工作量等情况自行决定内部二次分配，可适当拉开差距分配，激励调动职工工作积极性。

综上所述，在医院经济管理改革中，特别是以科室成本核算为重点的绩效考核分配管理制度改革方面，医院必须进行大胆的探索和实践，通过科室收支盈亏经济指标的核算、分析、考核，将医院各临床(门诊、医技)科室劳动效率的高低，服务质量的好坏，设备设施利用程度，费用的节约或浪费等情况及时反映出来。这不仅能为医院领导提供经济管理信息，而且有利于管理层对医院发展规模、科室建设、人力分布、资源配置等重要问题作出正确决策，有利于增强财务管理和成本效益意识，促进医院的快速健康发展。

科室考核制度 第9篇

【关键词】精细绩效管理；医院科室；分配制度；工作量

随着人们越来越重视、越来越需要医疗卫生事业，医院中的各种缺点也都逐渐显露了出来，原本的工作管理制度很难对医院管理需要进行满足，难以兼顾效率和公平，并且难以对部门科室的价值进行体现。因此，也很难将其积极性调动起来。在这种情况下，医院就需要深化改革其精细绩效管理与医院科室分配制度。

一、早期传统医院绩效体系的弊端

岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴4个部分是现有的医院薪酬体系的主要内容。医院可以以职权和工作需要为依据设置岗位，其相关部门科室有聘任的相关人员组成。一般薪酬分配的主要内容就是岗位工资，可以以工作和出勤内容为依据进行绩效工作的分配，以临时性或特殊岗位需要为依据对各种津贴进行分配，并对一些必要的生活福利进行发放。

早期传统所使用的医院分配制度过于陈旧，在这一制度中是以岗位工资和奖金分配组成各科室人员的工资收入，其中由提成比例和收支差额相乘对奖金进行确认。这种分配模式是早期医院的产物，其过去在对劳动报酬进行调节，对成本进管控的过程中具有积极的促进作用。

随着医疗事业以及社会的发展，在医院管理的过程中新的要求逐渐出现，早期传统的分配体系难以对新形势的需要进行满足，因此逐渐可以看出其弊端。首先，在大环境下，早期传统的分配体系没有足够的社会效益；其次，分配体系将工作价值和经济价值混为一谈，很难将工作业绩在分配中进行体现，更加无法将多劳多得的原则体现出来。并且由于医院的性质较为特殊，因此必须存在政策性亏损科室，这些科室没有很高的经济效益，但却具有较大的劳动量，因此会造成不公平的收入分配。

早期传统的绩效管理制度的主要内容就是分配，其中的价值偏差十分明显，其对经济利益过于追求，却淡化了“以人为本”的理念，与此同时医院内部也存在不平衡。所以，需要进行绩效管理体系的深化改革和创新，保证其有效、操作性强且与医院特点相符合。

二、医院科室精细绩效改革措施

精细化管理体系需要以工作量、实现贡献为主，质量、效益和效率等为依据，将考评的标准和规则建立起来，并促使其动态化和体系化，将分配的标准设置为上述三元分配机构涉及的评价指标量精细化，以工作量为重点对各项指标所占的比例进行调整，其中占据比例最大的应该是工作量，从而对各部门科室工作人员起到激励作用，对其工作绩效进行提升。

1.对医院发展目标进行确认

建立绩效管理体系的基础和前提就是绩效管理体系，在一定区域社会中医院承担的功能就决定了其发展目标，但其自身的各种条件会对其发展产生限制。作为一个动态的体系，医院的发展目标并不是一尘不变的，而是时刻处于变化之中，这种变化会对绩效管理体系具体数值的变化产生直接的影响。

2.构建以工作量为中心的医院科室精细绩效模式

围绕着发展目标，对绩效管理模型进行建设，需要保证其可行且实际。具象化的绩效管理实现路径、明确目标、总体思路和整体概念的体现和结果就是绩效管理模型。工作量为主的重要指标和关键要素如服务数量、服务质量、服务成本、医疗安全管理、质量控制、科教管理、医保物价、院感防控、岗位管理、服务对象满意度是绩效管理模型的主要内容，需要分析其相关性，并以不同科室和部门的特点和实际情况为依据，进行其考核表的制定。

在评分标准进行确认后，需要对其进行精细化和量化处理，将具体的科室考核方案制定出来。以不同科室的实际情况为依据，对其进行分组，以其参与活动情况、科研成果、值班时段、职务设置、出勤情况、工作态度、出勤情况、工作时间为依据，对其进行评分，将科室内部二次分配建立起来。除此之外，还需要以医院工作具体情况和需要为依据，灵活的调整评分因素，从而转移工作人员的工作重点，进而充分发挥绩效管理的导向性作用，激发其工作的热情。

3.进行良好的沟通，应用考评结果

在对考核实施之后需要应用好考评结果，并将沟通工作做好。在进行绩效管理的过程中，反馈和沟通是其开展的前提，也是主要的绩效管理动态过程的手段，其与静态管理之间存在很大的区别，能够将以人为本的管理方式实现。

三、结语

本文就精细绩效管理与医院科室分配制度改革进行了探讨，首先介绍了早期传统医院绩效体系的弊端，随后提出了医院科室精细绩效改革措施。通过措施的实行，确保医院科室精细绩效改革能够成功，将精细绩效改革的中心设定为工作量，从而在医院的工资绩效等分配的过程中做到科学合理，进而将各部门和科室人员的工作积极性和主动性激发出来，使其在工作过程中更加努力认真，能够对医院的发展起到促进作用。

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