绩效管理试题a

绩效管理试题a（精选8篇）

绩效管理试题a 第1篇

秩序维护员绩效考核试题（A卷）

管理处： 部门： 员工姓名：

一、填空题：（每空2分，共52分）

1、公司的企业精神是：、、、。

2、请列举四个公司目前在湖南地区所管理的楼盘：①、②、③、④。

3、你所在的项目名称是： ；总建筑面积平方米，共有 建筑；总户数约有 户，项目开发建设单位是。

4、凡由于私人原因需要请假而不能出勤时，应至少提前 天向主管领导书面申请，经批准后方可休假。

5、消防工作的指导原则是：、。

6、易燃气体泄漏时，应立即通知：。

7、对忘记带停车卡的车主，应严格登记“三证”，即、、的登记，然后放行。

8、凡进入小区的来访者，必须在 上登记方可进入，离开小区时，需登记离开时间。

9、小区大宗物品出门岗时，业主需持管理服务中心为其办理的 方能予以放行。

10、投诉分为、，其中物业服务企业应重点关注的是。

11、住宅小区内常常发生孩童损坏公共设施、设备等行为，物业公司应根 1

据《民法通则》规定可要 承担民事赔偿责任。

二、判断题：（你认为下列表述正确的请在该题前面的括号内划“√”，错误的划“×”，每题2分，共12分）

（）

1、连续旷工3天或月度旷工累计达5天者，按自愿弃职处理，公司将全额扣除其当月的绩效奖金且不作任何经济补偿。

（）

2、公司组织安排的会议、培训以及各种企业文化和社会公益活动，不纳入加班范畴。

（）

3、装修管理中，秩序维护员负责装修人员出入证检查、消防检查及装修进出物品的检查和控制，不听劝告者，可采罚款方式进行处理。

（）

4、门岗的主要工作是治安管理，没有为用户提供其它服务的职能。（）

5、用户搬迁手续的办理由秩序维护部办理。（）

6、员工私自调休或自行换班，属于较严重过失。

三、简答题：（每题8分，共24分）

1、简述日常巡逻的基本内容及要求。

2、请例举6条秩序维护人员礼仪。

3、专用车位被占，车主投诉该如何处理？

四、分析题：（12分）

某住户车主跟停车场秩序维护员非常不合作，驶进时不接受停车凭据，驶出时不交停车凭据，随意停放车辆，妨碍其他车辆出入和车场管理，因其为专横，又有背景，车场秩序维护员只好视若无堵，时间一长倒使秩序维护员习惯了。请问你对此现象如何看待，并采取什么措施改变。

绩效管理试题a 第2篇

一、单项选择题

1.按照员工的工作成果进行评估的方法比较客观，容易为员工接受，能够尽量避免（）。

（A）产生误会（B）产生偏见

（C）产生误解（D）产生意见

2.工作绩效一般是指员工的劳动行为表现及其（）。

（A）工作表现（B）工作成果

（C）工作成绩（D）工作效果

3.良好的绩效考核标准必须具有的性质不包括（）。

（A）完整性（B）协调性

（C）比例性（D）独立性

4.对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价的是（）。

（A）能力考核（B）态度考核

（C）业绩考核（D）绩效考核

5.绩效考评可以分为（）。

（A）年度考核、平时考核、专项考核（B）年初考核、年中考核、年终考核

（C）年中考核、平时考核、专项考核（D）年度考核、专项考核、季度考核

6.绩效管理系统中最重要的环节是（）。

（A）绩效辅导（B）绩效考核

（C）绩效反馈（D）绩效计划

7.以图尺度评价表法和关键行为事件法为基础开发出来的考核方法是（）。

（A）行为锚定评价量表法（B）排序法

（C）混合标准量表法（D）评价中心法

8.考核者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行评估是指（）。

（A）按照员工的工作表现进行评估的方法

（B）按照员工的工作能力进行评估的方法

（C）按照员工的工作态度进行评估的方法

（D）按照员工的工作成果进行评估的方法

9.符合绩效考核指标设置要求的陈述是（）。

(A)让顾客完全满意(B)熟悉设备的使用和维护

(C)尽量节约时间(D)每月废品率不超过1%

10.将员工考评期实际业绩与去年同期工作业绩相比较和衡量的方法是（）。

（A）水平比较法（B）成对比较法

（C）横向比较法（D）目标比较法

11.下面不属于360度考核法的优点的是（）。

（A）比较公正公平（B）减少了考核结果的偏差

（C）不会产生相互冲突的评价（D）有利于组织成员的沟通

12.应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的（）。

(A)始点(B)中点(C)终点(D)总结

13.有效选择KPI的原则不包括（）。

（A）关联性（B）重要性（C）可操作性（D）职位的不可控性

14.在制定工作目标时，下列说法错误的是（）。

（A）工作目标是可测量和评价的（B）在考核前工作目标不可被修改

(C)工作目标是直接主管和员工都认可的(D)工作目标应明确规定完成的时间期限

15.制定绩效计划的前提是（）。

（A）参与和承诺(B)双向沟通

(C)制定绩效考核标准(D)衡量工作目标

16.在评估的过程，应重视客观性及公平性，至于评估的反馈，一套完善的绩效评估制度在建立时，真实应考虑其（）。

(A)标准化和合理化(B)合理性

(C)标准性(D)可行性

17.具体描述了一个部门或团队或岗位在企业中所发挥的作用或扮演的角色的是（）。

（A）岗位权利（B）岗位职责

（C）岗位需求（D）岗位目标

18.如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（）相结合为主。

（A）上级考评与同事考评（B）外人考评与同事考评

（C）自我考评与同事考评（D）下级考评与同事考评

19.关于目标管理法的应用条件与要求以下错误的是（）。

（A）充分沟通目标管理

（B）与下属一起确定工作目标

（C）营造良好的组织环境

（D）确保工作的准确性与任务的完成率

20.从一个人的工作绩效的一个方面出发，进而对其工作绩效的所有方面做出不确切的归纳判断，称为（）。

（A）过严与过宽误差（B）马太效应（C）晕轮效应误差（D）中心化倾向

21.对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价的是（）。

（A）能力考核（B）态度考核

（C）业绩考核（D）绩效考核

22.以下哪项不是绩效的性质（）。

（A）多因性（B）多维性（C）动态性（D）持续性

23.以下哪项不属于根据绩效考核的内容分类的绩效考核指标（）。

（A）工作业绩考核指标（B）工作能力考核指标

（C）工作态度考核指标（D）工作时间考核指标

24.设定绩效目标要依据一定的原则，下列不属于该原则的是（）。

（A）STAR原则（B）SMT-ABC原则（C）SUMMIT原则(D)SMART原则

25.对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是（）。① 以结果为导向的考核方法② 以行为为导向的考核方法

③ 以品质特征为导向的考核方法④ 以态度特征为导向的考核方法行为

(A)①②(B)③④(C)②③(D)②④

26.以下不属于正式沟通的是（）。

（A）定期的书面报告（B）定期的会议沟通

（C）一对一正式会谈（D）走动式管理

27.基于目标管理的绩效考核的正确流程是（）。

（A）绩效目标计划阶段-绩效指导-激励-绩效检查

（B）绩效目标计划阶段-激励-绩效指导-绩效检查

（C）绩效目标计划阶段-绩效检查-绩效指导-激励

（D）绩效目标计划阶段-绩效指导-绩效检查-激励

28.以下哪项不是基于个体业绩比较的业绩考核（）。

（A）排序法（B）关键事件法（C）强迫分配法（D）配对比较法

29.以下哪项不属于绩效改进常用工具（）。

（A）KPI（B）波多里奇卓越绩效标准

（C）六西格玛管理（D）ISO管理体系

30.从一个人的工作绩效的一个方面出发，进而对其工作绩效的所有方面做出不确切的归纳判断，称为（）。

（A）过严与过宽误差（B）马太效应（C）晕轮效应误差（D）中心化倾向

二、名词解释

1.绩效管理

2．岗位绩效指标

3.无领导小组讨论

4.考评误差

5．绩效计划

三、简答题

1.简述绩效考核的内容。

2．确定绩效考核指标的权重原则是什么？

3.简述影响员工绩效的因素。

4.简述绩效信息收集的目的。

5.简述基于目标管理法的绩效考核流程。

6.简述360度考评法的优缺点。

7.简述绩效反馈面谈中遵循的SMART原则。

四、论述题

1.结合实际，试论述设定绩效目标的方法与程序？

2.试结合实际论述对普通员工来说培训的意义有哪些？

3.论述绩效计划制定的流程。

五、案例分析题

宏达公司近来虽说产销两旺，但公司总经理已经隐约感觉到了危机。销售部门人员反映，所有的业务，不论大小，都必须由销售部经理一人经手。而销售部经理只分派其他人员做一些杂务性的工作。由于公司对销售部门人员的考核主要依据是个人业绩，所以销售部经理在考核中都得到很高的分数，也得到了可观的奖金。其他人员有不少怨言，而且已经有几个职工辞职离开公司，如果再不采取措施，事情将会变得更糟。根据以上情况，公司总经理要求人力资源部冯经理设计针对销售部门的考核方案。

问题：假如你是冯经理，该如何设计这个考核方案?

绩效管理复习题A答案

一、单项选择题B2 B3 D4C5A6D7A8D9D10A11C12A13D14B15A16A17B18C19D20B21C22D23D24A25C26D27D28B29A30B

二、名词解释

1.绩效管理：各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行驾校计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人绩效。

2.岗位绩效指标：是一种基于非组织战略目标，对一般性，常规性岗位职责的履行情况进行考评而设定的指标体系。

3.无领导小组讨论：是指由一组评价对象组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。

4.考评误差：是指考评结果与不收偏见或其他主管、不相关因素影响的客观准确的评价之间差值

5.绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

三、简答题

1.简述绩效考核的内容。

（1）绩效考核最终要考核员工到底为公司做什么。

（2）绩效考核要在与员工个人的目标结合的基础上考核公司的整体绩效。

（3）绩效考核有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身绩效。

（4）绩效考核应当是经常性、制度性的（5）绩效考核的结果可以作为激励发展的依据

2.确定绩效考核指标的权重原则是？

（1）以战略目标和经营重点为导向的原则

（2）系统化原则

（3）所有绩效指标权重之和为100%

（4）考核者的主观意图与客观情况相结合3.影响员工绩效的因素包括哪些？

（1）个人兴趣

（2）与岗位的适应性

（3）是否感到公平感

（4）公司的激励

（5）企业考核体系的影响

（6）工作环境

（7）是否有相应的培训及培训的效果。

4.绩效信息收集包括哪些目的？

（1）提供绩效评价的事实依据（2）提供改进绩效的事实依据（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因（4）劳动争议中的重要证据

5.简述基于目标管理的绩效考核流程？

（1）绩效目标计划阶段（2）绩效指导（3）绩效检查（4）激励

6.简述360度的优点与不足？

优点：（1）比较公平公正（2）减少了考核结果的偏差（3）360度在评价的过程中有利于组

织成员之间的沟通

不足：（1）综合各方面信息正加了评价系统的复杂性（2）有可能产证相互冲突的评价（3）一个包含各种身份的评价者的评价系统自然会占用更多的时间，评价成本也较高

7.简述绩效反馈免谈中的SMART原则？

（1）S----直接具体原则（2）m---互动原则（3）A-----基于工作原则（4）R-----基于原因原则（5）T-----相互信任原则

四、论述题

1.结合实际，试论述设定绩效目标的方法与程序？

答题要点：

（一）绩效目标设立框架

（二）绩效目标设定的方法和程序1.传统目标设定方法2.参与式目标的设定方法

（三）设定目标的四要素：四要素具体展述

（四）设计目标时应考虑的四个方面：战略相关性，目标的缺陷，目标的污染，可靠性。

2.论述对普通员工培训的意义？

对员工进行绩效管理培训的时候，就应该让员工充分了解绩效管理的理念，引导绩效双方认识到（1）实施绩效管理唯一的目的是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径，帮助员工和企业改进绩效，及时有效地解决问题，而并非为了批评和指责员工（2）通过培训渗透绩效管理的理念，让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的问题，但旨在成功与进步（3）绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时间，但它却能使企业防患于未然，最终给企业带来长远的效益

3.论述绩效计划制定的流程？

根据要点展开阐述（1）全员绩效基础理念培训（2）诠释企业发展目标（3）将企业发展目标分解为各个部门的特定目标（4）员工为自己制定绩效计划草案（5）绩效计划沟通（6）管理人员协助员工制定具体行动计划（7）绩效计划的审定和确认

五、案例分析题

答题要点：宏达公司销售部可以采取如下的绩效考核办法：

1)通过培训和沟通改变销售部经理的管理理念。培训及专业培训相结合。

2)明确销售部每一个岗位的工作职责。制定工作岗位说明书。

3)完善各岗位绩效指标。调整销售部门其他工作的考核权重，适当提高杂务性工作的考核权重。

4)强调全过程的、完备的日常绩效管理记录。每天记录当天绩效考核信息，为绩效考核提供详实的信息，不能只在月底做个总结来概述员工当月工作情况。

绩效管理试题a 第3篇

A企业是开发防雷技术产品, 生产、服务为一体的专业防雷企业, 企业以雷电技术为基石, 从事防雷产品研发、生产、技术推广、综合防雷设计与施工等, 在电信、微波通信、广播电视、电力、石油化工、航空、军备、银行、交通、安防、工矿企业等领域拥有广泛的客户, 各类办公设备、防雷设施检测仪器, 性能稳定可靠, 测试数据准确。员工熟悉国内外防雷现状和发展趋势, 积累了丰富经验。企业资料符合防雷专业规范、标准;质量管理手册和规章制度都较为完善。A企业目前员工总共2188人, 其中中层管理者48人。

2 A企业中层管理绩效考核中存在的问题

项目小组成员通过发放问卷, 个别访谈了解到A企业中层管理者还存在人浮于事、办事效率低下的现象, 究其原因, 主要表现在以下几个方面。

2.1 缺乏科学的工作分析和清晰的岗位描述

指标值设定缺乏科学依据, 考核制度拟定得不够严谨。绩效指标的设计应该遵循SMART原则, 绩效考核的目标是要使员工的行为方向与组织的目标方向一致, 过于复杂的指标体系只能增加管理难度及成本, 同时降低员工满意度。指标的设计与工作岗位职责不相符, 工作与工作之间出现重叠交叉现象, 导致实际工作中的相互推诿现象层出不穷。或者是绩效指标设计时有溢出, 职责范围以外的工作内容包括在绩效指标中。

2.2 缺乏对工作过程的考核监督, 导致绩效期望层层递减

在国企内部对部门工作过程的监控主要通过综合管理部考察, 定期进行检查情况汇报。国企某些管理方式比较粗放, 考核者缺乏对员工间贡献大小的量化考核。绩效观念仍停留在绩效考核的“点”理念上, 而不是绩效管理的“过程”理念。没有绩效数据的积累, 只能靠印象来选择。

2.3 考核周期制定的不合理, 激励和约束缺乏时效性

绩效评估周期过长导致无法有效地评估和激励个人绩效;周期过短, 会导致工作繁琐, 考核成本抵消了收益。

2.4 考核结果应用模糊, 没有反馈和沟通

由于考核结果应用不完善, 使绩效管理流于形式。考核结果与职务任免、薪酬发放不挂钩, 没有建立竞争机制和淘汰机制, 绩效工资没有体现贡献大小的差异。绩效考核结果没有运用与反馈, 绩效管理流于形式。

国企中层管理人员是生产经营活动的具体组织者, 也是企业效益的主要创造者, 起着承上启下的重要作用, 在绩效管理过程中寻求避免和解决以上问题的方法, 规范中层管理人员的考核程序, 提高其绩效水平, 才能使企业真正搞活, 激发员工的潜能。

3 A企业中高管理层绩效考核体系的优化设计

3.1 绩效考核方法的选择

3.1.1 BSC的引入, 保证考核的全面性

传统的评价方法往往采用单一的财务性评价, 过分关注短期结果, 以牺牲企业的长远目标位代价, 不利于组织的长远发展。平衡积分卡从财务指标、顾客、内部流程及学习与成长四个维度建立绩效评价体系, 达到长期与短期、质量与数量、外部与内部、过程与结果多方面的平衡, 国企中高层管理者绩效考核中可引入BSC考核方法。

3.1.2 以KPI与GS相结合的方式设计员工绩效维度

关键业绩指标 (KPT) :衡量员工业绩表现的具体量化指标, 是一种对工作效果最直接的衡量方式。来自对中心战略目标的分解;使管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的关键活动上。

岗位履职指标 (GS) :岗位履职指标评价是直线管理人员与员工共同商议确定考核指标, 考核期结束由直线管理人员根据所设定目标打分的一种方式, 主要对员工在考核期内岗位职责完成情况及其效果进行评价。采用这种方法可以完成对岗位职责范围内难以量化的关键工作任务的考核。

不同点:岗位履职指标GS:衡量岗位职责的履行情况, 长期性指标, 侧重考察长期业绩及工作过程, 侧重考察对经营成果无直接控制力的工作。

设定KPI分解目标:衡量战略目标分解的落实情况。阶段性指标侧重考察当期业绩, 侧重考察最终成果, 考察一些对经营成果有直接控制力的工作。

KPI与GS相互结合, 可以让使直线管理人员对工作中存在的问题及时发现, 对组织关键业绩指标有清晰认识, 对各岗位目标与工作重点准确把握, 是业绩全面衡量的标准。

3.2 中层管理者绩效考核指标体系的确定

企业战略目标确定以后, 为保证目标的顺利实现, 必须找到实现目标的关键指标, 这是平衡计分卡能否顺利实施的精髓。

3.2.1 选择关键指标的方法

根据A企业的具体情况, 项目小组成员认为采用“头脑风暴法”选取关键指标比较合适。在专家团队的组建上, 可以邀请一些防雷相关单位的专家、本企业高管、各部门经理代表、人力资源部绩效考核专员及员工代表, 在分解企业目标的基础上, 让他们尽大可能提出对考核要素的建议。考核专员进行观点的记录, 在整个过程中, 不评价别人的观点。绩效考核专员可以启发性地提问, 引导团队成员阐述所提考核要素的依据, 最后对会议记录进行归类和整理, 形成各职务考核指标初稿, 后期通过召开相关人员讨论会, 逐步形成BSC四方面的关键考核要素。

3.2.2 确定绩效考核指标

根据上一个环节确定绩效考核要素, 结合BSC要求, 分别从客户、财务、内部经营过程及学习和成长四方面建立国有企业中高层管理者的绩效考核指标体系。

(1) 财务方面。财务指标建立的目标为:提高利润、生产效率、降低成本, 优化企业资产利用状况, 特别是资本资产。A企业的财务增长值为每年增加纯利润25%, 在此前提下, 将目标任务层层分解到各部门, 再如表1所示建立二级和三级指标。

(2) 客户方面。客户满意度增长率、客户获利增长率、客户忠诚度增长率, 这些指标与客户群体与市场开拓息息相关。

A企业面向的客户是防雷技术和防雷产品的使用对象, 如果客户不满意技术和产品, 一切研发都是空谈。根据BSC的要求, 建立客户满意度, 新、老、大客户的比例, 市场份额, 客户利润贡献等二级指标, 并将其细化为三级指标。

(3) 内部经营过程方面。内部经营过程是为实现企业目标而进行的相关程序的有序集合, 最终目的是为客户提供价值。

A企业在人员构成上大部分来自省气象科研所, 工作的规范性比较好, 但是办事整体效率不高, 新产品推广能力欠缺, 内部管理机制较为僵化。为了减少旧体制对人员优势发挥的影响, 较为完善地设计了A企业内部运作效率指标是必需的。而任何一项工程和新产品, 在使用过程中都存在风险, 风险指标是必须考虑的重要指标。

(4) 学习与成长方面。学习与成长主要体现在三个方面:培养员工核心能力;改善企业文化促进战略实施;提高获取和使用信息的能力。结合A企业战略目标, 选定员工满意度、防雷技术创新速度、人力资源开发、企业信息系统建设四方面作为创新学习能力指标。

3.3 中层管理者绩效考核指标权重的确定

A企业尝试采用层次分析法对指标体系中各指标进行两两比较后得到不同层次指标间相互的权重 (具体见表2和表3) 。在设计一级指标时由于不同部门间业务功能存在差异, 需要对不同部门采用不同一级指标权重设计;不同部门间二级、三级指标间采用相同权重设计, 文章仅以客户维度权重为例。

国企中层管理者是企业宝贵的资源, 也是推动国企改革的中坚力量, 依托企业合理科学的绩效考核体系, 量化绩效考核指标, 将绩效考核的结果真正与员工的奖金、晋升相挂钩, 体现贡献的差异, 从而达到激励的目的。

摘要：绩效考核是人力资源管理的基础工作。A企业作为一家国有企业, 在中层管理者绩效考核体系设计上还存在目标设定狭窄、考核指标针对性不强以及考核结果运用不充分等问题。本文在充分调查的基础上, 结合A企业中层管理者的具体情况, 给出绩效考核体系优化的思路。

关键词：中层管理者,绩效考核体系,平衡计分卡

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社, 2001.

[2]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[3]徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

绩效管理，让员工都得“A” 第4篇

肯·布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩。

绩效考核也是一样，在每个绩效周期，管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准，把管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工工作当中的困难，使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，以便有针对性地工作，在考核的时候能得到一个好的成绩，这是每一个管理者的职责！

著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德（Ken Blanchard）在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。

他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”

我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：

1、制定目标后，进行作业计划；

2、在不断反馈的基础上完成每天的训练；

3、当所有的作业完成后，进行业绩评估。

布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。

在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。

同时，布兰查德先生也为我们的经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴。

目前，许多经理正在受到绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标：绩效管理，让员工都得“A”。

让员工都得“A”是我们的目标，但这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，我们的目标只能是一句空话，华而不实。

所以，为了实现我们的目标，就必须让员工动起来，使他们参与其中。给每个人确定他们自己的目标，既而通过经理和员工共同的努力，不断辅导训练员工，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。

做到这一点，就是要完成布兰查德先生的三步走的过程，就要从流程上解决问题。

设定目标

在管理工作中，经理必须具备的一个重要的技能就是如何设定并有效传达工作的目标。只有在你正确衡量了员工的工作，确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工，你才迈出了有效管理的第一步。

绩效管理说到底也是一种目标管理，不同的是，绩效管理更加有针对性，更加系统，是发展和丰富了的目标管理。

通常，设定绩效目标要考虑以下几点：

1、公司的远景、战略目标和年度计划；

2、部门/工作团队的任务；

3、员工的职位说明书；

4、员工以前的绩效评价；

5、员工未来的职业发展规划；

员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务，离开公司目标的员工目标是不存在的。同时，员工的目标与公司目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。

日本学者中松义郎曾在他的“目标一致理论”里精辟地论述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一个人实际发挥出的能力；Fmax代表一个人潜在的最大能力，θ代表个人目标与公司之间的夹角）。从这个公式中我们不难看出，当个人目标与组织目标方向一致，即夹角θ为0时，一个人实际发挥出的能力最大。

职位说明书是一切人力资源管理工作的基础，所有人力资源管理工作都以职位说明书为出发点和依据。因此，职位说明书是制定员工绩效目标的重要依据，同时也是公司目标分解的依据和落脚点。所以，拥有一份内容详尽、职责明确、标准确定的职位说明书对员工的工作显得极为重要。

在分析职位说明书与分解公司目标的基础上，经理还要结合工作团队的性质、员工以前的绩效评价以及员工未来的职业生涯规划，在综合衡量的基础上做出尽可能准确适宜的目标设定。

说到目标设定，一定离不开衡量目标的标准，一定要谈到SMART这个衡量目标有效性的工具。即员工的目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以实现的（Attainable）、相关的的（Relevant）以及有截止时间期限的（Time-bound）。

设定目标必须考虑其可衡量性，目标一定是可以控制的，不可控的东西不要写在目标里，那样只会导致你在实施业绩评价时陷入被动局面。同时，一定要给员工的目标一个明确的截止期限，没有截止期限的目标将使员工不知所措，容易使目标流于形式，无法考核。

另外，目标是经理和员工双向沟通和认可的产物，经理任何的单方面决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象，不利于调动员工的积极性。所以设定目标时对给员工一些发言的机会，双方都认可再行确定。

业绩辅导

现代管理理论认为，经理所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。

管理是一项通过他人完成工作的艺术，设定目标等于是经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。

这个实现目标的过程，就是经理扮演绩效合作伙伴、辅导员的角色对员工的业绩进行辅导，帮助其清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。

做好员工的辅导员，经理应从以下几个方面着手：

1、将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查；

2、了解员工工作的进展情况；

3、了解员工工作中遇到的困难；

4、对员工进行培训；

5、对员工的工作进行反馈；

辅导不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做好工作的方法和技巧，让员工按正确的方法并凭借自己的努力去实现。这样做一方面激励员工的士气，一方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。

绩效目标是辅导员工的重点，经理所有的努力都是为了帮助员工实现其绩效目标。因此，绩效目标是经理着手工作的第一材料，经理的工作绝对不可以抛开目标不管，将之束之高阁，而是应将之置于随手可及的地方，经常拿来阅读和检查，以便于尽快知道员工工作的进展情况，帮助员工进行调整和改进。

业绩辅导实际上是经理和员工的双向沟通的过程。经理就是要通过各种沟通手段，不断获得员工工作的进展状况的信息，了解员工所遇到的困难，鼓励员工不断进步。

经理应将自己对员工工作的看法恰当地反馈给员工，鼓励员工不断追求进步，以便在目标截止日期到来之前完成工作。

业绩评价

为了使绩效管理在正常的轨道上有序运行，并且在运行的过程中不偏离其预定的轨道，真正发挥作用，企业就必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展。设计出经理和员工对话的机制，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动的结果，使绩效问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决。

业绩评价是检验工作成果的重要时刻，也是员工关注绩效管理的一个焦点所在，因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等重要人事决策。业绩评价做得不好将很可能使员工的士气落到底谷。

这时，经理怎么引导员工正确看待绩效评价将在一定程度上影响业绩评价的效果。

我们认为，业绩评价是：

1、给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；

2、是一个研究如何才能提高绩效的机会，而不只是现在的绩效水平；

3、是一个认可优秀和成功的场所；

4、是下一年绩效目标的基点；

5、提供员工如何才能持续发展的信息；

业绩评价将不可避免地涉及到诸如员工的涨薪、晋升等人事决策，这也是业绩评价必须要提供的信息。但它们毕竟不是绩效评价的全部，与涨薪、晋升等人事决策相比，员工绩效能力的提高显得更为重要。

绩效评价之后，经理必须通过面谈的形式将员工的评价结果告诉员工，让员工知道自己在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好的方面继续强化，坏的方面进行调整，不断改进和提高。

经理必须让员工明白，绩效评价不仅仅是为了涨薪，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在他的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。

也许员工今年的业绩没有得到“A”的业绩，但这不是结束，而是开始，关键是员工现在是否走在了正确的道路上，也许通过员工的努力，配合以经理的指导，明年员工就可以得“A”，这只是个时间的问题。

同时，为了顾及员工的情绪，避免因为讨论涨薪等敏感问题而影响了正确的业绩评价的分析，影响了绩效管理的本来意图，最好将业绩评价的分析和涨薪的决策分开讨论，先讨论业绩评价的结果，再讨论涨薪的问题。

这样，我们就能更多地关注于员工绩效的改进和业绩的提高，使绩效管理始终走在正确的道路上。

绩效管理如何让员工都得“A” 第5篇

肯布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，使每个人在期末考试的时候都得到A的成绩，

绩效考核也是一样，在每个绩效周期，管理者都要与员工沟通将要考核的项目以及各个项目的评分标准，把管理者可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工工作当中的困难，使员工对考核的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，以便有针对性地工作，在考核的时候能得到一个好的成绩，这是每一个管理者的职责!

著名管理学家、畅销书作家肯布兰查德(Ken Blanchard)在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。

他说，我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩，

”

我的教学事例类似于一个有效评估系统的三个组成部分：

1、制定目标后，进行作业计划;

2、在不断反馈的基础上完成每天的训练;

3、当所有的作业完成后，进行业绩评估。

布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。

在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。

同时，布兰查德先生也为我们的经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和业绩评价这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴。

目前，许多经理正在受到绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标：绩效管理，让员工都得“A”。

让员工都得“A”是我们的目标，但这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，我们的目标只能是一句空话，华而不实。

绩效管理试题a 第6篇

单位：

姓名：

分数：

一、填空题。每题2分，共计20分

1.___（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

2.___，是组织的整体绩效，是面向整个组织的任务和目标的，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

3.对于专业技术人员个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑专业技术人员的工作结果和___ 工作态度

4.绩效公式P＝f（S，O，M，E）表示，其中S是指___，O是指机会，M是指激励，E是指___。

5.___是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。

6.___是指对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计，是对未来进行预测并制定行动方案，简言之，计划就是设立目标和编制方案。

7.___在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重。8.绩效评价专家常以___的形式来界定有关评价内容。

9.___目的是通过良好的沟通，使专业技术人员了解自己在绩效周期内的表现，并针对存在的问题采取相应措施，从而提升绩效水平。

10.___是指人们在有目的地探索和改造现实世界的一切社会性客观物质活动过程中所表现出来的能力和素质。

二，单选题。每题1分，共计10分

1.组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出

（）A组织绩效

B群体绩效

C个人绩效

D团队绩效

2.（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。A组织绩效

B团队绩效

C个人绩效

D整体绩效

3.（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。A组织绩效

B团队绩效

C个人绩效

D整体绩效

4.（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。A结果论

B过程论

C全面绩效论

D潜能论

5.（）将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。A结果论

B过程论

C全面绩效论

D潜能论

6.绩效具有（），影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。

A多因性

B多维性

C单一性

D动态性

7.（）是指组织和个人开展工作时面临的机遇，也是客观因素。

A专业技术人员技能

B内部机会

C外部环境

D激励效应

8.绩效的（）是指达成预期目的的程度。A有效性

B变革性

C效率 D速度

9.绩效的（）是指指组织应付将来变革的准备程度。A有效性

B变革性

C效率

D速度

10.确定绩效评价和绩效管理的周期时，应充分考虑绩效的（），确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的及时、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。

A多因性

B多维性

C单一性|

D动态性

三、多选题。每题2分，共计30分

1.按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次高低划分为（）。A组织绩效

B群体绩效

C个人绩效

D整体绩效

2.在理解绩效的内涵上主要有四种观点（）。A结果论

B过程论

C全面绩效论

D潜能论

3.到绩效具有多层含义，是专业技术人员自身的多种素质因素在特定条件下，通过行为过程转化而来的综合反映，也是专业技术人员的（）等因素相互作用的结果。A工作任务

B工作技能

C工作态度

D工作条件

4.影响绩效的外部因素主要包括（）。

A社会环境

B经济环境

C国家法规政策

D同行业其他组织的发展

5.对组织绩效，布雷德拉普（Bredrup）认为组织绩效应当包括（）

A有效性

B变革性

C效率

D速度

6.在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的。其关注角度包括（）。

A效率

B效果

C兼顾效率和效果

D公平

7.绩效管理是理念和思想的统一，应该贯穿于整个管理流程的所有环节，渗透到组织管理的各个方面，包括（）。

A组织战略

B人力资源管理

C组织文化

D统计与控制

8.绩效管理是通过（）的循环操作，实现组织目标和专业技术人员发展的动态管理过程。A绩效计划

B绩效监控

C绩效评价

D绩效反馈

9.人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过（）等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

A招聘

B甄选

C培训

D报酬

10.KPI在分解时主要有（）。

A按组织结构分解

B.按主要流程分解

C按业务流程分解 D按目标任务分解 11.成功关键分析法选择KPI由（）构成。

A KPI维度分析 B KPI要素进一步分析

C选择KPI和汇总KPI D分析KPI 12.“目标管理的实施由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步（）。”

A建立一套完整的目标体系

B明确责任

C组织实施

D检查和评价

13.Kaplan & Norton（1993）汇整出平衡计分卡之设计步骤，在澄清组织的愿景与战略后，展出平衡计分卡的构面（）。

A财务

B顾客

C内部程序

D学习与成长 14.下列属于标杆管理的分类的是（）。

A内部标杆管理

B竞争性标杆管理

C功能性标杆管理

D通用性标杆管理 15.团队绩效指标的确定方法主要有（）。

A工作流程法

B客户关系法

C组织绩效目标法

D绩效金字塔法

四，判断题。每题1分，共计10分

1.绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。

（）2.如何利用科学的理论、工具和方法对绩效进行计划、监控、评价和反馈，不断提升绩效水平，从而实现组织既定的战略目标，始终是管理学热衷的话题（）3.如果忽视了部门/团队绩效的关注，就可能使专业技术人员只注重个人绩效有关的工作，最终削弱了整个部门/团队的凝聚力和战斗力。

（）4.过分强调结果，不会导致追求短期效益及恶性竞争，不会伤害组织的整体绩效。

（）5.潜能论是对结果论、过程论、全面绩效论的综合。

（）6.从绩效评价的角度看，离开组织、部门/团队绩效的个人绩效是毫无意义的，个人绩效需要通过组织、部门/团队绩效来体现。

（）7.组织、部门/团队绩效的管理最终落脚点在于专业技术人员个人绩效管理。（）8.在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而更有效的对绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。

（）9.根据评价结果的不同用途，可以选择不同的评价维度和评价指标，并根据期望目标与实际值之间的绩效差距设定具体的目标值和相应权重。

（）10.专业技术人员技能是指专业技术人员具备的核心能力，是外在的因素，经过培训和开发是不可以提高的。

（）五，简答题。每题6分，共计30分。

1.简述四种绩效观。

2.绩效管理的原则有哪些？

3.绩效管理的意义有哪些？

4.创新的重要性以及影响创新能力的因素。

管理学试题A卷 第7篇

一、单项选择题(每小题2分，共20分)1。中国古代管理思想“法治”中的“常法”是指 A.要保持法的稳定性 B.要制定统一的法律 C.法律面前人人平等 D.要使法律固定不变

2。在管理学中，定义为“影响力”的权力除“专长权”和“个人影响权”外，还包括

A.随机处臵权

B.制度权

C.奖惩权

D.任免权

3。环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的A.有效性、及时性、稳定性

B.前瞻性、有效性、稳定性

C.正确性、及时性、稳定性

D.有效性、正确性、及时性

4。从组织外部招聘管理人员可以带来“外来优势”是指被聘干部

A.没有历史包袱

B.能为组织带来新鲜空气

C.可以迅速开展工作

D.具有广告效应

5。人员配备的工作包括

A.制定工作规范，选配、培训组织成员

B.确定人员需用量、选配、培训组织成员 C.确定人员结构、选配、培训组织成员

D.确定人员需用量、选配、考核、晋升组织成员

6。所谓授权，是指

A.在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限

B.在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限

C.领导者将部分处理问题的权委派给某些下属

D.委托代理关系

7。按控制的时机分类，可把控制方法分为

A.预先控制、持续控制、现场控制

B.预先控制、持续控制、结果控制

C.预先控制、现场控制、结果控制

D.持续控制、现场控制、结果控制

8。霍桑试验表明

A.非正式组织对组织目标的达成是有害的B.非正式组织对组织目标的达成是有益的C.企业应采取一切措施来取缔非正式组织

D.企业应该正视非正式组织的存在9。中层管理者比低层管理者更多地依靠

A.正式权力与沟通技巧

B.个人权力与技术技能

C.人际关系技能与技术技能

D.沟通技能与人际关系技能

10。管理者进行业绩评价的方法，除了绝对标准和相对标准外，还有 A.手段标准 B.进度标准 C.目标

D.以上都是

二、名词解释(每小题5分，共25分)

1。管理： 2。组织：

3。计划（广义）： 4。领导： 5。目标管理：

三、论述题（每题5分，共25分）1． 管理人员有哪些技能要求？ 2．影响组织决策的因素是什么？ 3．组织设计的原则是什么？ 4.控制的基本原理是什么？

5．人们普遍认为，搞好国有企业必须注意解决好企业“一把手”问题，而在管理学领导理论中，民主领导方式得到广泛的称赞，试说明这两者之间有什么联系？

四、案例分析题（每题15分，共30分）

案例1 李工程师为什么要走

助理工程师李大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家工厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这样做了。4年前，李大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎李大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使李大佑当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，李大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“李工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“李工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……..”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍李工的肩膀说两句，诸如“李工，干得不错”，“ 李工，你很有前途”。这的确让李大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……。

最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，李大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“李工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，李大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：

黄厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。回答问题：

（1）根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于李工来说分别属于什么需要？

（2）根据公平理论，李工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？（3）如果你是黄厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住李工？

案例2 请假

旁白：张经理手下有两名特别的员工。一名是李小姐，她毕业于渤海大学企业管理专业。有明晰的头脑，领悟力强，工作表现好，尤其擅长办公自动化。张经理甚至以为这样的员工比男职员还好。可是，三个月后这个女职员就开始无故缺席，并且第二天总是表现出若无其事的样子。另一名是黄先生，他虽然无什么学历，但工作两年来一直勤勤恳恳，努力工作，从未请过一次假。

事情就发生在这一天，张经理的办公室静得出奇。因为到下班的时间了，张经理才吩咐于秘书通知加班，员工十分不满意，张经理自然也不愉快。“咚咚咚”

“请进”于秘书喊道。

“经理，我想请假。”李小姐进门就说。“有什么事吗?”张经理问到。

“我儿子生病了，刚才幼儿园的阿姨给我打电话告诉我的。”李小姐焦急的说。

“哎呀，小李啊，你工作能力强，这我知道，可你这工作态度…”经理没把话说完。

“可是经理，我这次真的很急啊，又不是我无故缺工”李小姐显得很无辜。“那今天咱们加班，你又不是不知道，怎么能给你假呢？” “咚咚咚”经理的话音刚落，又有人敲门，黄先生进来了。“经理，我想请假。”黄先生很难为的说。“你又有什么事？”经理很不耐烦，语气也很重。“家里托人给我介绍了个对象，让我回家见个面。”

“先公事，后私事，你又不是不知道，你完全可以换个时间嘛。”经理皱着眉头说。

“那多不好，让人家怎么说啊，说我没有诚意？”黄低头说着。

“再说你也没提前通知加班，我都安排好了，怎么能说算了就算了呢？”他补充到。

“那也不行，公事为重。”经理有点蛮横。

“哎经理，话可不能这么说，我工作两年来，什么时候不好好工作，什么时候请过假，你也不是不知道。”黄有些激动。

“经理，你就先准我的假吧，孩子还没人管呢。”李插话“万一有个三长两短，我可怎么办啊。”李流下了眼泪。

“哎，小李，你别激动，慢慢来，你看这样行不行，先让你家人去照顾一下？”经理看着小李说。

“不行啊，我老公不在家，经理快给我假吧，可不能再等了。”

“小李呀，你真的不能请假，你是公司的骨干力量，你走了，损失就大了，这笔生意对公司真的很重要，你还能真的不管吗？”经理似乎是在哀求。“那我也不能加班。”黄也很坚定。

“你俩别说的这么坚决，怎么说还是工作重要，你俩这样不是在为难经理吗？”于秘书帮经理解围。

“你懂什么呀，你又没有孩子，别乱插嘴，哪有你说话的份！”李对着于嚷到。

“经理，今天你给我假我也走，不给我也走，总不能不管孩子吧？”李对着经理喊到。

“经理，我得走，总不能把人家仍在那里吧？”黄也坚决的很。李、黄你一嘴他一舌的说着。

“你俩必须留下加班，要不就给你俩处罚，成什么样子了。如果你俩请假，以后就不用来上班了。”说完经理就摔门走了。回答问题：

（1）你认为经理的这种做法是否正确，为什么？（2）组织管理工作中，应如何处理各种关系？（3）假如你是经理，从开始你将怎样处理此事？

A卷答案要点：

一、选择题：ABCBB CCDAC

二、名词解释：

1。是通过别人并和别人一道实现组织目标

2。组织是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。

3.广义的计划包含了制定计划，以及在执行计划过程中检查计划执行情况，并对原始计划加以适当修改和调整的包括了多个环节的过程。

4.领导职能指在既定的条件下如何影响一个组织或群体的成员去实现目标。5.目标管理的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。

三、论述题

1。答：技术技能；人际技能；概念技能（洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力）

2。答：（1）环境；（2）组织文化；（3）过去的决策；（4）决策者对风险的态度；（5）决策的时间紧迫性

3.答：（1）目标至上、职能领先；（2）统一指挥原则；（3）权责对等原则；（4）管理幅度原则；（5）因事设职与因人设职相结合的原则

4.答：反映计划要求原理；组织适应性原理；控制关键点原理；例外情况原理。

5。答：本质上，两者是一致的.国有企业”一把手”的领导能力对企业发展具有特别重要意义,而领导能力的提高与贯彻合理的领导方式密切相关.民主式的领导方式是国有企业”一把手”应特别注重学习和采用的一种领导方式.四、论述题答案要点 案例1 答：

（1）分别属于生理需求、安全需求、社交需求和尊重需求；（2）不合理，这违背了激励理论的公平理论；

（3）需求层次理论、公平理论及综合激励理论，并给李工在工资、职称上给予奖励。

案例2 答：

（1）不正确。简单粗暴，没有了解员工的需求。

绩效管理试题a 第8篇

关键词：国企,绩效管理,人力资源管理,改企建制

1 国有企业绩效管理改革背景及A设计院背景情况

党的十八大报告指出“, 要毫不动摇巩固和发展公有制经济, 推行公有制多种实现形式, 深化国有企业改革, 完善各类国有资产管理体制, 推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域, 不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”

面对深化改革带来的不确定性“、走出去”战略造成的海外拓展的压力与风险, 国有企业发展面临巨大挑战, 唯有建立现代企业管理制度方能有效应对。绩效管理作为一个将企业战略、资源、业务和行动有机结合的管理工具, 对企业的战略实施、质量管理、管理者的时间成本节约以及员工的个人发展都有着重要的影响作用, 是企业人力资源管理系统中非常重要的一环, 而且在应对“改企建制”“、走出去”等战略的过程中, 绩效管理的问题在企业内部管理的各种问题中显得尤为突出。因此, 研究分析我国国有企业的绩效管理, 对我国国有企业深化改革“、走出去”的战略落实具有十分重要的理论和实践意义。

A设计研究院是某央企集团旗下设计研究院之一, 其企业特点和发展历程在国有企业中具有很强的代表性, A设计研究院现有绩效管理体系中存在的问题, 实际上代表了我国很多国有企业现有绩效管理体系的共性问题。因此, 选择A设计研究院为案例进行研究分析, 对研究我国国有企业的绩效管理具有重要的意义。

2 A设计院绩效管理现状

A设计研究院成立院党政领导联席会作为绩效管理的决策机构, 设立考核领导小组作为决策支持机构, 具体执行机构为人力资源部、院长工作部或企业发展部, 从组织上保障了全院绩效管理体系的正常有效运作。

按照“绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈以及绩效结果的应用”的绩效管理循环, A设计研究院开展各项操作, 但实际实施中存在不到位的问题。这也是国有企业的通病, 没有真正把考核的作用充分发挥起来。具体分析如下。

将设计院年度工作目标一一分解, 下达各部门、下属单位目标任务, 形成年度绩效计划;通过目标管理法, 对企业战略目标进行分解, 构建全院考核指标体系;对直属生产处、分公司和子公司、管理部门进行综合目标考核, 涉及部门自评、考评小组初评、院考评领导小组综合考核等层面, 涵盖产值目标、收入目标、成本控制目标、质量目标、进度控制目标、安全生产目标、精神文明建设目标、部门履职情况、预算执行情况、工作效能等方面;成立院管理效能检查小组, 负责对职能管理部门、分支机构、子公司上半年工作计划完成情况采取召集会议、听取各部门汇报, 逐个点评的方式进行考核, 并根据考核结果对部门年度绩效计划进行调整或修订;采取部门绩效全院公布、中层管理人员正副职沟通面谈、一般人员由主管面谈等方式, 开展绩效面谈、反馈;绩效考核结果应用总体来说主要体现为员工奖金分配和薪酬调整主要依据、岗位的调整和晋升等方面, 在培训教育、制订员工个人发展或绩效改进计划、激活人才沉淀、增强上下级交流沟通等方面, 虽有所涉及, 但缺乏具体化措施, 尚未形成管理制度。

3 A设计研究院绩效管理存在的主要问题

通过以上对A设计研究院绩效现状的分析, 我们发现了很多国有企业在绩效管理方面存在的共性问题, 从绩效管理的流程来梳洗, 可以分为以下几点。

3.1 绩效设计

当前, A设计研究院在绩效指标设计方面存在部门考核指标不够明确和具体、部门考核未分类、个人考核指标不够明确和具体等问题。考核标准过于宽泛, 没有分解出子指标, 没有设置具体的量化目标, 导致无法准确衡量, 使后续开展绩效实施评测缺乏依据。

3.2 绩效实施

当前, A设计研究院在绩效实施方面存在绩效管理和日常管理结合不紧密, 绩效获得材料记录不完整, 绩效收集材料不够科学、准确等问题。直接造成绩效实施准确性下降等问题, 严重影响后续绩效考核结果评估、反馈、应用等环节的开展。

3.3 绩效考核结果

A设计研究院在绩效评价实际操作过程中, 绩效评价的可行性和科学性受到各种主观效应, 诸如首因效应、趋中效应、类己效应和近因效应的影响, 这些不足主要源于评价操作的不完整性和非客观性, 最终降低了绩效评价的科学性和可信度。

3.4 绩效考核结果反馈

良好绩效监管工作的前提条件是完善互动与鼓励机制的建立。当前, A设计研究院在贯彻绩效监管过程中, 互动机制存在大量问题。虽然绩效评价的申诉和反映体系已经建立, 但因为对绩效过程管理中的检查、督导工作重视程度不够, 管理者和员工之间缺乏有效沟通。绩效考核工作基本上成为年度评价, 缺乏阶段性评价, 没有达到通过有效的激励措施及时完善绩效监管的宗旨, 继而阻碍了绩效评价对企业个体导向功能的发挥。

3.5 绩效考核结果应用

考核结果运用看似处于绩效管理末端, 实则是承上启下的桥梁, 也是推动良性循环的关键。目前, A设计研究院绩效考核结果应用普遍存在形式单一和流于形式的问题。绩效结果运用不充分, 绩效监管的鼓励功能就无法得到体现。绩效监管效果不理想, 继而导致公司管理部门不能积极参与绩效监管的改革与进步。

4 A设计研究院绩效管理改革方案

为有效构建现代绩效管理体系, 应坚持民主、科学、实事求是、公正科学的原则, 遵循时间经济性, 重视反馈, 做到分级分类开展绩效管理。具体来看以下方面。

第一, 建章立制, 强化绩效管理工作的机制保证。对绩效管理 (考核) 制度进行认真清理并修订完善, 切实加大绩效管理的力度、广度和深度, 彻底消除管理死角, 真正实现管理工作的全方位覆盖。要根据实际情况, 对绩效管理制度进行持续改进, 确保制度正确的导向性、针对性、规范性和实效性。

第二, 落实责任, 进一步明确绩效管理的组织与岗位职责。建立健全绩效管理工作的组织机构和岗位设置, 明确各级职责分工, 各司其职、各负其责, 强化全面绩效管理的组织保障。

第三, 规范程序, 不断完善绩效管理工作流程。对不同步骤, 例如目标设计、实施、考核、交流以及最终评价效果的运用进行闭环监管、以实现绩效监管的科学发展, 真正达到绩效监管的功能, 确保战略目标责任落实到位且能够顺利实现。

第四, 强化业绩导向, 逐步健全绩效考核指标体系。做到考核标准明确、合理、有针对性, 主次分明;遵循可评价、相关性、量化性、衡量性和时间经济性的要求, 实现公司与员工个人目标相衔接;不断持续提升、有一定挑战性;突出关键绩效指标和主要短板指标, 力求少而精。

第五, 改进绩效考核方式方法。将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实, 实行“分类考核”、“短板考核”“、对标考核”, 使员工的职业生涯规划和企业绩效目标结为一体。遵循规范化、完善化的理念, 逐步推进全面绩效管理工作, 促进全方位考核法、平衡记分卡 (BSC) 、经济增加值 (EVA) 和关键绩效指标 (KPI) 等众多科学方法的使用, 带动企业绩效评价方式发展。

第六, 丰富考核结果应用。使评价结果和被评价人员的利益紧密联系起来, 使之成为制定薪金、岗位调动、职责分配、开发培训和升职的关键指标。做到先考核后定绩效薪酬, 赏罚分明。合理确定绩效考核结果的分级比例, 避免考核等级的平均化倾向。强化绩效面谈效果, 明确改进方案。有针对性地开展员工潜能开发和教育培训工作, 作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

参考文献

[1]帕门特.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008.