激励理论成功案例范文

激励理论成功案例范文第1篇

税务激励机制可以调动税务人员的工作热情、提高工作效率、充分发挥工作人员的业务能力。我国税务激励机制与西方国家相比在制度上还想差很多, 应借鉴西方国家成功经验, 在西方激励理论框架下不断优化我国税务激励机制。

2 激励理论框架下我国税务激励的重要性

激励理论为管理学中重要的组成部分, 主要分为强化型、过程型、内容型及综合型四种。四种激励理论对我国税务激励管理起着非常重要的现实性作用。税务工作是非常重要的行政类工作, 工作所涉及的范围较广, 包括百姓的生活及各行各业、对我国社会经济发展起着重要的作用, 但目前我国税务工作的工作效率较低, 因税务激励机制滞后, 导致我国税务工作难以展开。当前我国的税务激励机制还在建设当中, 我国税务激励制度的建设需要借鉴西方成功的激励理论, 我国税务激励制度与西方激励理论的融合需要一个漫长的过程, 需要不断的探究、反思及修改的过程, 多种激励理论相互之间进行互补和融合, 激励理论运用得当, 才能对我国税务人员起到激励作用。

3 我国税务激励机制目前存在的问题

3.1 税务激励机制不健全

我国税务人员的考核机制还不够完善, 关于考核税务人员标准比较的笼统, 考核的税务人员之间缺少可比性。考核的主体权责不清晰, 缺少对工作人员具体税务职责的各项考核, 能力低的工作人员在考核时也能轻松达到考核标准。另外, 缺少税务人员的综合性考核, 基层税务人员晋升比较困难, 普遍存在着资源浪费现象, 没有对税务人员的工作能力进行合理运用。一般税务人员获得荣誉激励的较少, 这严重影响力税务人员工作积极性。在评选荣誉称号时, 很多基层的税务人员很难参加评选, 然而基层税务人员辛苦兢兢业业的工作往往被忽视, 优秀税务人员渐渐地对工作失去热情, 降低工作效率。

3.2 只注重精神激励

激励税务人员过于片面强调精神方面的激励, 希望税务人员具有为社会无私奉献精神, 忽视了税务人员的经济需求, 缺少对物质激励的重视。布坎南曾表示:政府的工作人员和我们是一样, 他们也是理性经济人, 都最大程度的追求个人效用及个人利益。布坎南的理论可以作为对税务人员激励制度的风向标, 避免对税务人员激励过于强调精神激励, 缺少物质上的激励。

3.3 奖惩制度上存在的问题

当前我国税务人员的奖罚制度缺少科学性, 对税务人员的奖励力度不够, 奖励手段过于单一、弱化了激励机制。部分税务机关对基层的优秀人员缺少激励, 部分机关出现了只惩不奖的现象, 甚至优秀的基层人员工作量就越大, 出现纰漏时惩罚的就越多的怪象。

4 西方激励理论框架下我国税务激励优化的对策

4.1 增加对税务人员的人性假设的认知

西方对政府公务人员的人性假设有社会人、经济人、复杂人及自我实现人等多种类型, 进而产生不同的激励理论。当前, 我国税务机关对于基层税务人员的人性假设仍处于认识模糊阶段, 缺少对税务人员需求有整体的认知, 针对税务人员的激励精神上激励较多, 对税务人员人性假设需要进一步的把握。

4.2 全面推进激励机制

西方激励理论包含内部激励与外部激励, 内部激励可以改变税务人员的内心需求状态, 外部激励则可以改变税务人员的工作环境。内部激励与外部激励相互结合, 成为税务机关激励研究的有效形式。当前我国税务人员的激励机制实施有时会忽略税务人员的内部激励, 有时会忽略外部激励, 很难做到两全其美。应将内部激励和外部激励进行结合实施, 对税务人员的激励制度全面推进。

4.3 采用灵活的策略对税务人员进行奖励机制

要根据税务人员的需求来制定相应的奖励激励。通过深刻了解税务人员的人性特点采用灵活的策略对税务人员进行奖励机制。加强对税务人员的物质奖励激励, 主要从津贴激励、工资激励以及各种补助等相关激励。对税务人员的工作能力进行全面考核, 季度考核、年度考核以及个人考评等, 通过考核结果对考评人员进行奖惩机制, 提高基层工作人员的工作积极性。减少员工晋升职位时出现不公平现象, 通过西方激励理论充分的发挥具有公正性的奖励机制, 严惩在晋升职称时出现不公平状况, 减少不公平现象可以提高税务人员的工作热情。

4.4 加大对税务机关的激励力度

我国税务机关部分管理人员在激励制度上还不够重视, 管理部门制定的相关激励制度并未有效实施。西方国家关于公务人员激励制度较为成熟, 为我国税务人员激励制度的完善及实施提供了成功经验。提升执行税务人员激励制度水平, 加大税务机关各项激励制度的执行力度, 保障激励制度能够有效实施。

5 结语

综上所述, 我国当前在税务激励制度上还存在着很多的不足, 要积极的探索和研究西方激励理论。将我国税务激励制度与西方激励理论巧妙的融合, 优化我国税务激励机制, 激发我国税务人员的工作热情、培养税务人员的敬业精神并提高税务人员的工作能力。

摘要：目前我国税务激励机制不够完善, 税务机关的工作效率受到阻碍。随着我国的税务改革不断地深入, 西方的激励理论较适用当前我国的税务激励制度。本文通过我国税务激励机制存在的问题进行分析, 将西方激励理论与我国税务激励机制巧妙融合, 希望为促进国内税务激励制度的完善起到积极的促进作用。

关键词：激励理论,税务人员,税务激励

参考文献

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[2] 康昕.税收管理效应研究[D].西南财经大学, 2008.

[3] 丁永淦, 张同建, 刘卫忠.西方激励理论框架下我国税务激励优化阐释[J].会计之友, 2017 (22) .

[4] 余晴.制度环境、管理者权力与企业多元化经营研究基于我国A股市场的经验数据[D].集美大学, 2016.

激励理论成功案例范文第2篇

摘 要：合理利用激励理论来充分调动员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能，进而发展人才竞争优势对企业的人力资源管理来说是一个至关重要的问题。从企业管理人士及有关学者对激励理论的应用研究入手，概括总结激励理论的实质和基本理论以及重要的经典激励理论，探讨人力资源管理应用激励理论的主要方式，并通过利用案例分析的研究方法，讨论激励理论在人力资源管理中的重要作用。

关键词：人力资源管理；激励理论；案例

文献标识码：A

0 引言

在经济全球化时代，企业作为一个以追求利益最大化为目标的组织，其发展的根本在于人才，企业之间的竞争也已经不是单纯的物质竞争，而是人才的竞争。企业是由员工组成的，企业的生存发展需要靠每一位员工最大限度地发挥潜能，员工是企业的人力资源，是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素，而人力资源的科学高效管理离不开激励理论的应用，因此如何有效应用激励理论激励员工，充分调动员工的积极性，提高员工的工作效率，挖掘员工的个人潜力是企业发展的首要问题，建立和运用有效激励机制对现代企业的人力资源管理具有重要意义。

在知识经济时代，人力资源成为了企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，因此越来越多的学者及企业管理人士将激励理论应用到人力资源管理中，在充分调动员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能，进而为企业及员工个人创造更大的价值方面做了很多的研究，并提出了各自不同的观点和看法。

四川省社会科学院区域经济研究所的胡美伦认为正确运用激励理论，可以有效地帮助管理者通过激发调动员工的积极性，从而完成管理工作的各项任务。研究激励理论最终目的也是服务于社会实践，在企业管理和其他的各种管理活动中得到具体应用，并在实践中加以丰富和发展。

青岛市地下铁道公司匡勇在《浅谈激励在人力资源管理中的应用》中这样陈述：翰威特公司针对中国国内154家企业所做的最佳雇主调查结果显示，与其他企业相比十大最佳雇主都具有显著的低离职率。最佳雇主之所以将离职率控制的较低是因为他们具有相同的特质，就是善于运用激励手段。比如说企业管理者对人力资本高度的承诺，兑现对员工所做出的承诺，因此使员工理解企业的战略并受到激励。激励推动工作绩效的行为，保证公平回报等，这些因素都会降低离职率。所以激励措施实行的越有效，企业员工离职率越低。

安徽财经大学会计师卓慧认为现代企业管理正处于“以事为本”向“以人为本”的根本转变过程中，企业管理的目的在于提高员工积极性及创造性，管理者实践经验告诉人们，激发员工主动性与能动性的并非只限于短期薪酬激励，而在于更为有效的短期与长期激励的结合运用，几乎所有明智的管理者都在研究与实施激励理论和激励实践。

1 激励的重要理论及其作用

1.1 激励的实质

激励本是心理学的概念，从词义上看激励就是激发鼓励的意思，即激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动。激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标，并通过一定措施激发员工的和组织目标一致的强势动机，并按组织所需要的方式引导员工的行为的过程。激励的实质主要强调以下几个方面：第一，激励是一个满足员工需要的过程；第二，激励是激发员工动机，调动员工积极性的过程；第三，激励是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织的目标保持一致的过程；第四，激励是减少员工挫折行为，增加建设性行为的过程。

1.2 激励的重要理论

在管理学领域，人们通过应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何预测和激发员工的动机、满足人的需要、引导员工行为、调动员工工作积极性。经过大量的研究，国外学者提出了许多激励理论，主要可以划分为四类：内容型激励理论、过程型激励理论、修正型激励理论、综合型激励理论。

激励理论林林总总，如期望理论、ERG理论、公平理论、目标设置理论和认知评价理论等。这些理论相互之间并不矛盾，一个理论的有效性并不能否认另一个理论的有效性，事实上这些理论相互补充，共同奠定了人力资源管理中一些措施的理论基础。图1就是相关激励理论的整合图。

2 人力资源管理应用激励理论的主要方式

激励可以挖掘人的潜力，有效提高人力资源质量，在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。

在企业人力资源管理中，激励对于提高工作效率，实现组织的预期目标具有非常重要的促进作用。因此，正确实施激励已成为提高工作效率的重要手段之一，目前，应用激励理论的主要方式有以下几种：

2.1 工作激励

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：

（1）为员工提供一个良好的工作环境。

这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。

现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作感兴趣，只有与员工的个人能力相匹配的工作，才会激起员工的工作兴趣，员工才会有积极性，从而努力去完成工作。

（3）工作的内容要丰富，具有一定挑战性。

调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人，每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。

（4）为员工制定职业生涯规划。

有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会，员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

（5）给予员工培训的机会。

如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识、掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。

2.2 制定激励性的薪酬和福利制度

（1）制定激励性的薪酬制度。

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。在合理协调外部竞争性和内部一致性的前提下，企业要制定有激励性的薪酬政策，提高薪酬水平，使薪酬与绩效挂钩，充分调动员工的工作积极性。

（2）制定激励性的福利制度。

员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。因此，目前很多企业都采取弹性福利制度。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职位的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利于长期激励。

2.3 股权激励

股权激励是一种新兴的现代化激励方式，据统计，美国500强企业中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，能产生充分调动员工积极性的效果。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能牢牢把这些人才留在企业。

2.4 人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，尊重员工并以员工需要为出发点的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。

（1）授予员工恰当的权利。

现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。

（2）设置恰当的目标进行激励。

目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成工作目标是员工工作成果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有设置恰当的目标才能具有激励效果。

（3）鼓励竞争，创造公平的竞争环境。

很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争可以产生激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于企业的发展是必须的。竞争的有序性不仅要靠道德约束，而且企业也可以制定一些奖惩措施，从而规范竞争。

（4）营造有归属感的良好的企业文化。

企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现对员工的尊重时，员工会与企业融为一体，员工会为自己的企业感到骄傲，并愿意为企业奉献自己的智慧。

3 激励理论的具体应用案例分析

3.1 诺基亚用薪酬激励员工

现在有一种观点认为，薪酬已经不是最重要的激励因素了。做这样的论断是有前提的，因为薪水达到了员工满意的水平。其实当薪水没有达到员工满意的水平时，它还是员工最关注的因素。即使达到了员工的要求，它也是有效激励员工的重要因素。“以人为本”的诺基亚公司，就很注重用薪酬来吸引、留住和激励人才。

国内著名人力资源及薪酬专家王磊认为，现在国内企业的薪酬体系普遍存在两个方面的问题：一是HR的专业水平欠缺，难以制定出真正贴近市场的薪酬水平；二是文化上的欠缺，遇到紧急问题，胡乱承诺或者违背薪酬制度。诺基亚的薪酬体系就很好地解决了这两个问题，不仅在行业中具有竞争力，也极大地激励了企业内部员工。诺基亚每年都会请专业的第三方调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观的数据，诺基亚对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当的调整，保证每个层次员工的薪酬水平最低与行业内的平均水平相同，最高不超过平均水平的20%。这样，薪酬体系既具有竞争力，又不会带来过高的运营成本。

管理重要员工根据80/20法则，20%的员工创造了企业80%的绩效。这个法则催生了人力资源管理上的新理论——重要员工管理。诺基亚是这套理论的践行者，它的薪酬体系就明显地体现了这一点。在薪酬体系中运用重要员工管理方法，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，使薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。诺基亚的薪酬比较率随级别升高而递增：3-5级的员工，薪酬水平较同行业高出5%；6级员工则高出11%；7级员工达到了17%。也就是说，级别越高的员工，他的薪酬就越具行业竞争力。

诺基亚薪酬体系的另外3个特征是：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。前两个特征保证了员工的薪酬随等级的升高更有行业竞争力，其目的在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是一般员工的数倍甚至数十倍。诺基亚薪酬体系的还有一个重要特征：那就是体现了本土化和人性化。比如按照中国传统节日和员工的生日来设计的现金福利，数目不大，但却让中国员工感受到了尊重。

诺基亚公司作为全球的著名公司，制定实施有效的薪酬体系，有助于吸引优秀的人才，为企业创造更大的价值。企业间最不可忽视的竞争是人才竞争，激励就是取得人才的有效手段之一，有效激励可以吸引组织所需要的人才并提高组织凝聚力，从世界范围看，各国成功企业的共同点是：不惜成本、采用多种激励方法吸引人才。

3.2 微软的股权激励机制

微软公司创建于1975年，是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。微软公司为用户提供范围广泛的产品和服务，并通过优秀的软件给予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通的能力。微软于1975年4月4日由比尔·盖茨和保罗·艾伦合伙成立，并且于1981年6月25日重组为公司。总部位于雷特蒙德，公司目前在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44000人。微软公司是世界上最大的股票期权使用者之一。公司为董事、管理人员和雇员订立了股票期权计划，该计划提供非限制股票期权和激励股票期权。1995年之前授予的期权一般在从授予日开始的4年半之后开始行权，并在10年内终止。在1995年和2001年之间授予的期权一般从授予日开始的4年半之后开始行权，并在7年内终止，而其中某些期权在4年半之后或者7年半之后开始行权，10年后终止。在2002年授予的期权在从授予日开始的4年半之后开始行权，并在10年内终止。在2002年6月30日，3.71亿股的期权已被行权，在该计划下尚有5.43亿股可以在未来被授予。

微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15%的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。在全球IT行业持续向上的时候，微软运用这种方法吸引并保留了大量行业内的顶尖人才，大大提高了公司的核心竞争力，使公司持续多年保持全行业领先地位。

微软的股权激励案例充分说明了合理利用激励方式能够提高员工的工作积极性，能激发员工创造力。企业的短期目标及远景规划可以使员工产生工作责任感，激励员工在工作中发挥创造能力，克服工作中的困难并努力完成任务。这种创造性的工作态度和热情，对组织任务的完成和组织的健康发展具有重大意义。

4 结语

总之，激励就是激发动机、鼓励干劲，从而调动员工内在的潜力去实现组织的目标，概括起来，激励有以下几点重要作用：第一，通过激励可以把有能力又是组织需要的人才吸引进来，长期为组织工作。使组织人才济济，事业兴旺。第二，通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和潜能，充分挖掘员工内在潜能，提高企业的竞争力。第三，通过激励可以使积极的员工更加积极，使中间的员工或消极的员工转变为积极，使每个员工都愿为组织多做贡献，从而提高员工凝聚力，保持工作的有效性和高效率。

面对当今的知识经济时代，越来越多的企业意识到企业竞争的根本是人才的竞争，是企业核心竞争力的决定因素。因此如何有效地实施人员激励，探寻有效条件使员工更能发挥主观能动性，积极主动投入工作，不仅是企业面对市场和经济体制改革现状下的中心环节之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

毋庸置疑，激励问题是任何组织必须面对的重要的管理问题，也是决定这一组织是否具有竞争力、是否能昌盛不衰的重要因素，应该引起组织和组织领导者的重视。未来社会对人才的要求层次越来越高，特别是现今的年轻人更注重个人能力的发展，这就要求如今的人力资源管理工作中要合理有效地利用激励理论，在人才管理的方法和观念上必须大胆创新，要以人为本、注重个人潜能的开发。

参考文献

[1]王晶晶.组织行为学[M].北京：机械工业出版社，2009，（1）.

[2]刘娟.浅谈激励在人力资源管理中的作用[J].科技咨询，2011.

[3]张进芳.浅析企业人力资源管理中激励机制的问题与对策[J].商场现代化，2010.

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[5]匡勇.浅谈激励在人力资源管理中的应用[J].现代经济信息，2012，（1）.

[6]卓慧.中外激励理论比较研究[J].市场周刊理论研究，2007，（1）.

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[8]杜宣.浅析激励理论在人力资源管理中的应用[J].市场周刊理论研究，2008，（3）.

激励理论成功案例范文第3篇

摘要：本文对企业应用激励理论进行管理做出了比较研究。首先，对组织行为学及其中的激励机制理论和意义做了阐述，随后针对联想集团和GE公司的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制，最后，给出了运用激励机制进行企业管理的建议。

关键字：激励机制;效绩考评;双因素分析理论;团队精神;员工成就感;

引言：

早在20 世纪末期，企业的管理者就在考虑应当采取怎样的管理模式、收入水平、激励机制、工作设计及组织结构，使企业变得更加充满灵活性和竞争力，这是管理者在管理企业过程中一项终身的事业。发展中的企业会出现各种各样的问题，这是完全正常的。

组织行为学作为在企业管理、行政管理等领域得到广泛应用的一门新兴学科,综合运用心理学、社会心理学、管理学、政治学、经济学等相关的知识,分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为和组织行为。组织行为学研究的目的在于调动组织中个体员工的积极,改善组织结构和领导绩效,提高工作、生活质量,建立健康文明的人际关系,达到提高管理水平和发展生产的目的。[1]

激励是组织行为研究的核心问题之一，也是现代企业以人为中心开展管理的核心所在。那么企业在面临激烈的市场竞争过程中，如何应用好激励机制制定好个性化的发展策略呢?激励又是如何发挥其重要的作用呢?而在使用激励政策是该注意什么呢?以下将对这些问题结合案例予以分析。

正文：

一、 激励机制：

1.概念。

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。[2]通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

2.运用意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

二、 案例分析

我国加入世界贸易组织以后,为适应经济活动全球化的发展,企业面临着更加激烈的市场竞争,国内外在激励机制的运用上存在着差别，并且各具特点。

1 . 联想集团：业绩为重

联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人(其中职员约5000人)。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。[3]

2 . GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况)这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才;次一些的是第二类，占15%;第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有

创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。[4]

三、 中外企业在建立激励制度上的联系与差异

1.中外企业在建立激励制度上的共同点

在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度;所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

2 .中外企业在建立激励机制上的不同点

由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。

1). 国有企业激励机制的特点

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强;所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

2).外国企业激励机制的特点

作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的(即保健因素)，而后者通常是由工作本身所产生的(即激励因素)。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

综上，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。那么我们在运用激励机制对企业进行管理时应该注意些什么呢?

四、运用激励机制需要注意的方面：

激励和需求是密不可分的。马斯洛指出，人有五个需求层次。即：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。人的一生中需求层次是随着时间和环境的变化而变化的。那么，对于大型企业来说，企业的需求和个体的需求是否得到了满足?是否掌握了激励的方法，并用以为企业和个体的利益服务呢?[5]

1.了解员工的需求

组织行为学中激励的期待理论谈到三个要素：其一，相信一个人的努力会影响他的表现;其二，相信一个人只要表现得好就一定会有回报，当然这个人首先要有这样的能力;其三，组织所给予的回报是否是受体所期望的。企业越大，就越容易忽视员工和组织的不同需求。也许有的人关注薪酬，有的人关注感受，有的人关注提职，而企业可能更关注每个员工的业绩。如果不去分析员工的个体需求和具有一定代表性的群体需求，那么激励就会失去方向，员工的业绩也不会达到企业理想中的水平。

2.掌握激励的方法

这也是企业的管理者经常要考虑的问题。运用合理的工作设计来实现激励的作用，将会成倍地提高劳动生产率。这也正是企业人力资源管理工作的重要组成部分。

1).最有效的目标设定应该包含三个方面：很具体，有困难但是合理，有反馈。研究表明，现代企业中的员工宁愿选择一种不那么

单调、有一些变化、要求目标比较合理的工作，他们把工作视为学习的机会，同时也是进行各种选择的机会。企业进行工作设计，既要考虑个人在其中的参与度，又要考虑个人对成果的贡献度。如果人们承担的是一项完整的、有意义的任务，不仅参与过程，而且还参与了计划和评估，那么他们就会得到更大的激励，工作也会更开心，工作结果也更加令人满意。

2).通过分配的公平实现激励也是一种有效的手段。主要体现在薪酬分配和职务的分配(工作轮换)上。如：企业将不同等级的薪酬档次拉得较大，员工因此而变得积极向上，努力追求更大的业绩，来获取更加丰厚的回报。但是，在企业中却仍然有旧的分配模式的影子。由于历史遗留的原因，论资排辈现象不得不存在，这在一定程度上也影响了年轻人才为企业效力的积极性。

3).充分赋予员工独立工作的自由和权力，即工作的特性化，是更为有效的激励手段之

一。目前，在一些大型企业中，部分部门经理存在着事必躬亲、管理过细的工作作风。他们总是不相信员工能够独立做好某项工作，总是干涉员工的操作过程，把自己的意见强加于员工身上，他们错误地认为自己是部门领导就一定比员工强，即使他们的意见有可能是偏颇的。这就导致员工在工作中变得束手束脚，工作的想象力和创造力消失了，取而代之的是墨守成规。

参考文献：

[1].斯蒂芬.P.罗宾斯.《组织行为学》.中国人民大学出版社. 第十版

[2].庄士钦.《组织行为理论与实务》.人民邮电出版社.2003年第一版

[3].作者不详.《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 .中企人力资源网

[4].作者不详.《GE公司的员工激励体制》 .中企人力资源网

激励理论成功案例范文第4篇

【摘　要】文章从激励理论的基本原理和流派入手，阐述了激励理论的含义，激励理论的普遍性，以及其发挥效用的前提。

【关键词】激励；需求；目标；双因激励；内容激励；过程激励

激励理论在现今社会显得越来越重要，绝大部分的企业，机关等组织都引进了激励机制。如果能很好的应用激励机制，既能提高社会工作效率，又能协调劳资双方的各自的需求。

什么是激励理论？在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

人类作为在社会中的一个相互连接的环节,激励理论总是在经意与不经意之间发挥着作用。这个理论实现的基础便在于人的需求的客观存在。激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题。当然这种需求是随着客观现实不断发展的，对于儿童而言，用较小的奖励就能激励他去做事情。譬如，家长经常会对小孩说，如果这次的考试你考到90分爸爸便给你买一个变形金刚。这对于孩子而言便是有了一种激励作用。孩子会因为要去取得变形金刚而努力学习。而这位父亲此时作为一个管理者的角色，他的目的也就达到了，而这种目的便是通过他的激励理论实现的。在这里面，变形金刚便是这个孩子的需求，孩子对于变形金刚的需求的客观存在便给父亲在这一点上有了可以使用激励理论的空间。

由此可见需求是激励理论的前提与基础，那么，这种需求是否是普遍存在的呢？如果是，那么激励理论的应用范围便是会很大程度上得以扩大。笔者认为，答案是肯定的。不可否认，每个人都生活在物质和精神世界里，无论是出于物质上的需求还是出于精神上的需求，需求对于所有人都是不可避免的。首先，对于一个人而言生存的需求是基本的，而满足生存需求之后人的便会有发展资料的需求，而在满足发展资料之后，人又会有了享受资料的需求，由此可见需求在人的一生中是不会休止的，由此可见需求具有普遍性。而需求的普遍性倘若成立，则激励机制的应用的广泛性便得到很大限度的扩大了。

激励机制可以普遍应用，但是这种应用也具有相应的条件。激励机制发挥作用是通过让被激励对象完成一个目标任务为目的的。针对此，目标的设置成为了关键。

首先是目标难度，目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。过高和过低的目标会使原本很好的激励机制变得一无所用。因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。

其次目标应明确，具体，诸如“尽量干好”、“努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。比如教师要求学生在有空余的情况下预习课文，这种说法便具有不确定性，因此它的效用就不能很好发挥出来。而如果教师明确要求学生预习课文，并设置相应奖励，这样的目标设置，便能得到想要的效果，激励机制也能很好的发挥效用。

再次目标的可接受性，只有当员工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。在现实生活中,管理者也需注重这点。例如,要求职工整天只工作不休息,这样的目标对于被激励人而言是不能接受的,所以这种情况下,激励机制被激励人的成本的比较中而被淘汰。

激励理论在现今社会显得越来越重要，绝大部分的企业，机关等组织都引进了激励机制。如果能很好的应用激励机制，既能提高社会工作效率，又能协调劳资双方的各自的需求。

而激励理论发展到今天，已成为一个系统的科学，包括双因激励理论、内容激励理论，过程激励理论。

双因激励理论，双因素激励理论又叫激励因素一保健因素理论,是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。简单地讲，双因素激励理论是包括激励因素和保健因素两个方面的。而激励因素指的是工作本身或工作内容方面的，而保健因素则指的是工作环境或工作关系方面的。双因激励理论中，有两点值得管理者们注意。第一，何种的奖励才能真正做到激励呢？在企业中，是否给予工资便可以算是激励呢？例如，在一个企业中，员工每月起薪为3000元，但这个工作要求每天工作12小时，不定期加班，并且没有加班费。当员工认为公司所付工资与自己的付出不成比例的时候，这样的奖励显然是不能起到激励员工的效果。所以在保健因素这一个方面，我们需要注意到管理者给被激励者所提供的外界或者硬件激励措施是否能起到了应有的作用。第二，管理者更多时候需要考虑到员工作为能思考的生命个体，应该重视员工对于工作所产生的成就感。一味地给员工提供硬件条件，而忽视员工在心理上所需要的激励是不够的。在2010年发生的连续多起富士康跳楼事件就能够引起管理者们的重视。

内容激励理论，所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛 “需要层次”理论，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的需要。内容激励理论具有很强的实用性。因为需求的重要性和普遍性，所以如果把人类的需求量化，有助于更好地使用激励理论。在内容激励理论中有一点是值得管理者们重视，它层次分明，并且具有内部的递进关系。生理需求是最基础的需求，如果管理者未满足生理需求，而仅仅满足员工自我实现的需求那是行不通的。例如，一个工作倘若能为社会做出伟大贡献，却不能满足员工的生存需要，那么这个工作无法对员工产生激励作用。反之，只满足员工的生理需要而忽视了其他部分也不可取，所以令员工满足其爱与归属，自我尊重以致自我实现都是非常重要的。

过程激励理论，过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。在过程激励理论体系中，期望理论值得管理者们注意，并要正确认识目标价值。目标在激励中实际起作用的价值不是管理者心目中的价值，也不是激励目标的客观价值，而是行为主体的主观感受价值，因此管理者們不能只从自身的角度认定或根据客观指标以及某种社会上的一般看法与标准来确定目标价值，而要从激励对象的角度来考虑问题。这一点不仅体现在企业管理上，而且对于任何一种形式的管理都至关重要。员工常常认为，公司是股东的，自己只是打工而已。如果一个企业让员工有这样的体会，那这样的企业是不会有前途的。所以解决这个问题有两个办法，一是让员工享有公司股份，培养员工的主人翁意识。二是让老板和员工的认识得到统一，而不是上有政策下有对策。所以我们在这一方面制定激励因素的时候，管理者要更多地站在被激励者的角度来看待问题，这会使激励理论取得更好的效果。

综上所述，激励理论的作用不容忽视，并且激励理论的使用是复杂的。因此管理者需要重视激励理论在生活中的应用，并且要正确地使用激励理论。

【参考文献】

［１］魏慧．激励理论的比较和创新，西部科教论坛，2009（9）．

［２］俞宝明,曾晓芳．浅析激励机制在中职学生教育管理中的运用，卫生职业教育，2012（4）．

［３］Jean-Jacques LAFFONT, Theoretical Incentive Theory，北京大学出版社，2001（第1版）．

激励理论成功案例范文第5篇

【摘要】创新是引领经济发展的第一动力， 如何持续稳定地提高我国企业的创新水平一直是学术界的研究热点。 以2010 ～ 2018年我国A股高新技术企业的数据为研究样本， 采用混合回归模型对核心员工股权激励强度与企业创新绩效的关系进行分析。 研究发现：提高核心员工股权激励强度不论是对提升企业的创新产出数量还是创新产出质量均能产生显著的积极作用; 在行业集中程度较高、市场竞争较为激烈时， 核心员工股权激励对企业创新绩效的促进作用更强; 与股票期权相比， 限制性股票这一激励方式更有助于核心员工股权激励效用的发挥。

【关键词】核心员工股权激励;创新绩效;市场竞争异质性;行业集中度

一、引言

随着知识经济的快速发展， 创新已经成为引领社会和经济发展的主导力量与重要源泉。 2016年国务院印发的《国家创新驱动发展战略纲要》中明确指出， 要把创新驱动发展战略作为国家的优先战略， 并设定了2020年进入创新型国家行列的战略目标; 为了更好地留住和激励创新型人才， 该纲要指出创新驱动发展战略的基本原则之一就在于强化激励。 自2005年证监会颁布《上市公司股权激励管理办法（试行）》以来， 伴随着我国股权分置改革的推进， 不少企业都尝试了股权激励这一内部激励机制。 根据国泰安数据库相关数据可知， 2018年我国A股上市公司一共发布了409个股权激励计划公告， 创下了历史新高。

从微观角度来看， 企业创新能力的持续提高离不开内部人力资本的创新思维和创造能力的供给。 企业完整的委托代理链条“股东—高管—核心员工—普通员工”中， 高管和核心员工都居于中心位置， 在企业技术创新的过程中发挥了不可忽视的作用[1] 。 作为一种长期激励机制， 已有文献证明股权激励能有效地缓解股东和高管之间的代理矛盾， 促进高管增加创新投入[2-4] ; 但是之前的学者在人力资本激励领域大多只着眼于高管， 而较少关注核心员工。 作為企业竞争优势的重要载体， 核心员工已然成为企业技术创新的重要主体和提升企业价值的驱动力， 那么如何对核心员工进行激励以促使他们努力工作、激发他们的工作热情和学习新知识的积极性、缓解企业内部高管与核心员工之间的代理问题， 进而提高企业的创新水平， 是本文需要解决的关键问题。 此外， 企业的创新水平不等同于研发投入， 高投入并不一定能带来高产出， 创新产出指标更能体现企业的技术创新水平。 作为外部环境的重要表现形式之一， 行业内市场竞争激烈程度也能对企业的创新决策产生重要的影响[5] 。 随着我国进入“新常态”， 不同行业之间的竞争程度存在着巨大差异， 这种差异会对核心员工股权激励的效果产生影响。 在竞争激烈的行业环境下， 为了减少未来被淘汰的可能性， 企业更需要通过成功的技术创新以获得异质性资源， 也就更有必要对核心员工进行股权激励， 同时也会更关注股权激励的实际效果。 基于以上分析， 本文将检验核心员工股权激励是否能促进企业创新绩效， 以及在不同的市场竞争环境下股权激励的作用会有何不同。 本文的创新之处在于从企业核心员工的角度研究股权激励与创新绩效的关系， 同时考虑了市场竞争异质性的影响， 这样既丰富了股权激励理论， 也可为企业依据自身所处的外部环境选择合适的股权激励方案提供参考。

二、文献综述

国内外学者主要从企业内部和外部来寻找影响企业创新的因素。 影响企业创新的内部因素主要涵盖组织层面和个人层面。 基于组织层面， 学者们发现企业的内部文化、组织学习、战略管理与创新息息相关[6，7] 。 基于个人层面， 学者们往往将目光放在企业的管理者身上， 例如企业家社会网络[8] 和企业家精神[9] 。 影响企业创新的外部因素主要集中在环境因素和结构因素这两个方面：从企业的外部环境来看， 政府政策[10] 、行业竞争和垄断程度[11] 以及市场化进程[12] 等都会影响企业创新积极性; 从结构因素来看， 企业的社会网络[13] 和政治关联[14] 也会对企业的创新决策产生重要影响。

近年来， 随着我国企业股权激励的不断实践， 国内外学者围绕该主题开展了诸多研究。 现有研究发现， 作为一种有效的长期激励机制， 股权激励对企业的经营绩效[3，15] 、盈余管理[16] 、投资行为[17] 以及风险承担水平[18] 等方面都产生了重要的影响。 在对企业创新的影响上， 赵息等[19] 研究发现企业对其高管和核心员工进行股权激励能有效提高企业的创新水平。 陈金勇等[4] 研究发现， 管理层持股会促使企业加大研发投入， 提高创新效率。 唐建荣等[20] 发现高管持股与企业创新之间存在倒U型关系， 随着持股比例的上升， 高管会出于防御风险的目的减少研发投入。

关于市场竞争和企业创新的关系， 国内外学者也尚未得出一致结论。 Arrow等[21] 认为在特定条件下， 处于高度竞争环境下的企业能产出更多的创新成果。 何玉润等[22] 通过对我国A股上市公司的数据研究也发现， 市场竞争有助于提高企业的创新强度。 胡令等[23] 则运用准自然实验的方法， 得出了市场竞争与企业创新之间存在显著正相关关系的结论。 Ahion等[24] 则发现市场竞争程度与企业的创新水平呈倒U型关系。 李健等[25] 通过对我国制造业数据进行分析， 也发现市场竞争与技术创新存在倒U型关系， 即产品市场竞争存在一个最优临界值， 行业内的过度竞争同样无益于创新水平的提高。 产生上述分歧的原因在于， 不同学者在研究层面（宏观和微观）、数据样本、测度指标等方面存在差异， 研究结论也会随着研究对象的发展情况和特点的不同而不同。

通过上述文献梳理可以发现以下几点不足：第一， 以往关于企业股权激励与创新的研究大都以研发投入作为切入点， 缺少基于创新产出视角的研究。 第二， 已有研究证明股权激励对企业的内部治理和财务绩效以及企业创新都有积极的影响， 但是关于股权激励的主体大多关注被激励对象整体或者只关注高管， 忽略了核心员工的重要性。 第三， 以往对股权激励的影响研究中缺乏对市场竞争环境的考虑， 作为重要的外部环境， 行业内市场竞争的激烈程度可能会影响股权激励效果的发挥。 基于以上三点， 本文拟探讨核心员工股权激励与企业创新绩效之间的关系， 并分析在不同市场竞争程度下这二者关系的变化， 以期为我国高新技术企业根据自身情况选择适合的股权激励方案、提高企业的创新绩效提供新的视角。

三、研究假设

（一）核心员工股权激励对企业创新绩效的影响

由资源配置理论可知， 最优资源配置应该符合效率、公平与稳定的原则。 王小琴等[26] 指出企业的核心员工是指在企业的技术研发、生产管理、市场营销以及财务管理等过程中掌握核心能力的员工; 他们拥有专业技术、掌握着关键知识和客户资源、了解市场需求行业前景、控制着企业最为重要的无形资产， 是企业创新计划的参与者和执行者， 是创新活动成功的重要保障。 于换军[27] 认为核心员工的创造能力和技术水平会直接影响企业创新活动的成效， 进而影响高管的经营业绩和股东预期的企业价值。 而企业核心员工的流失将会带走一部分的核心技术和客户资源、延长企业创新计划的周期、增加企业整体的创新成本， 从而降低企业的核心竞争力， 不利于企业的长期发展。

从企业的角度来看， 对企业核心员工进行股权激励， 一方面可以为企业留住关键人才， 将他们自身的收益与企业的长期价值相结合， 充分调动他们开展研发活动的积极性和创造性， 促使他们努力学习新的专业知识以匹配创新需求， 为企业提供更好的产品和服务; 另一方面可以释放出企业管理层对于企业创新活动重视的积极信号， 提升企业形象， 吸引外来投资， 进一步为创新活动提供资源支持。 Chang等[28] 也指出， 为了更好地促进企业的研发创新， 企业应该更加清晰地认识到核心员工在创新产出中发挥的作用。

从员工个人角度出发， 拥有一部分本企业的股票会给他们带来一种身份上的转变， 主人翁意识的提升会让他们更积极地投入到研发活动中， 主动利用自己掌握的资源为企业排忧解难， 而且会更加关注创新产出能为企业和自身带来的收益。 从股权激励方案设计的角度来看， 相比高管， 核心员工的平均薪酬较低、薪酬业绩敏感性较高， 对股权激励做出的反应也更强烈， 因此在股权激励方案中提高核心员工的激励比例符合效率与公平原则， 也有利于促进创新活动。 基于此， 提出假设1：

H1：核心员工股权激励强度与企业创新绩效正相关。

（二）市场竞争对核心员工股权激励与企业创新绩效关系的影响

作为一种重要的外部治理机制， 市场竞争能对企业的创新决策产生重要影响。 伊志宏等[29] 指出， 当企业所在的行业竞争十分激烈时， 企业为了吸引更多的资源注入也会顺应产品市场优化资本配置结构， 不断提升自身的价值以谋求发展。 生存的压力会促使企业通过提高产品的差异化程度来稳定和扩大市场占有率， 而产品的差异化优势离不开企业的技术创新活动。

从企业的角度来看， 当市场竞争程度较高时， 由于行业内平均利润水平相对较低， 企业能给予核心员工的薪酬奖励较为有限[7] ， 为了避免核心人才的流失、充分发挥专业性人力资本的价值， 高新技术企业会更多地采用股权激励这样一种长期激励机制来缓解其与高管的代理问题。 同时， 企业所在的行业市场化水平越高， 信息流动性也越强， 更有利于企业之间加强沟通和交流， 为核心员工制定更为科学有效的股权激励计划， 从而提高企业内部激励的有效性[30] 。

从核心员工的角度来看， 市场竞争越激烈也意味着他们自身将面临越大的不确定性。 企业创新计划的成功纵然能带来未来工作的稳定和高薪， 失败却可能导致他们丢掉“饭碗”， 在这种情况下， 核心员工为了个人利益可能不愿投身于高风险的创新活动中。 而企业若是宣布对其实施股权激励， 核心员工在与企业股东共担创新活动高风险的同时也能与其共享高收益， 激发核心员工的创造热情和工作积极性， 从而有助于提高企业的创新绩效。 基于此， 提出假设2：

H2：当企业所在行业市场竞争激烈时， 提高核心员工股权激励强度更有利于提高企业创新绩效。

（三）核心员工股权激励方式与企业创新绩效

在我国上市公司近年来的股权激励实践过程中， 主要有股票期权、限制性股票以及股票增值权这三种方式， 由于股票增值权在现实中的应用较少， 因此本文仅就股票期权和限制性股票这两种激励方式进行讨论。 在数据整理过程中， 笔者发现单独采用限制性股票的股权激励方案数是单独采用股票期权股权激励方案数的近两倍， 现实中这种现象应该如何解释？ 激励方式的不同是否会对核心员工股权激励与企业创新的关系产生影响？

从行为动机的角度来看， 企业对核心员工进行股权激励， 除了要激发其创新积极性和创造性， 还要为企业吸引和储备充足的创新人才[31] 。 股票期权的实质是期权交易合同， 它赋予激励对象在未来特定的时间内按照事先确定的价格购买本企业一定数量股票的权力; 限制性股票则是企业先按规定的价格授予激励对象一定数量的本企业股票， 在工作年限或业绩满足了事先确定的条件后， 激励对象才能将其出售。 与股票期权赋予核心员工未来的购买权不同， 限制性股票先将激励标的物授予核心员工， 然后在工作年限或业绩指标上对激励对象设置条件。 由于在先前付出了一定的沉没成本， 核心员工会付出更大的努力以留住本该属于自身的利益， 因此也更有利于企业留住核心员工， 激发核心员工的工作积极性， 从而促进企业创新绩效的提高。 基于此， 提出假设3：

H3：对核心员工采用限制性股票的激励方式比股票期权更能提高企业的创新绩效。

四、研究设计

（一）样本选择与数据来源

本文选用2010 ～ 2017年我国A股高新技术企业的数据为研究样本， 由于创新产出相对于股权激励滞后一期， 所以数据的实际时间跨度是2010 ～ 2018年。 同时， 剔除金融机构、数据缺失较多以及现已退市的企业。 按照上述筛选原则， 共得到823家企业的1654个观测值。 本文研究中有关公司治理、財务指标以及市场竞争强度的原始数据均来自国泰安（CSMAR）数据库， 创新产出的数据来自于中国研究数据服务平台（CNRDS）。 本文使用 Stata 16.0对数据进行统计分析; 为了避免极端值的影响， 对所有连续变量做了首尾1%分位的缩尾处理。

（二）变量定义

1. 被解释变量。 本文的被解释变量为创新绩效， 包含创新产出数量和创新产出质量指标。 借鉴马瑞光等[32] 的做法， 采用企业发布股权激励方案公告后第二年的专利申请数和发明专利申请数分别衡量企业的创新产出数量（PATENT）与创新产出质量（INVENT）， 均取变量加1之后的自然对数。

2. 解释变量。 解释变量为核心员工股权激励强度（CS）。 本文的核心员工指的是企业的核心技术人员和核心业务人员。 考虑到本文的目的之一是设计更具有效性和科学性的股权激励方案， 因此借鉴童长凤、杨宝琦[31] 的做法， 采用拟授予核心员工股权激励股数与本次股权激励方案总股数的比值来衡量核心员工股权激励强度。

3. 分組变量。 分组变量为市场竞争强度， 本文借鉴李文茜等[12] 的做法， 选用赫芬达尔指数（HHI）来衡量。 该指标由报告期公司所在行业各市场竞争主体主营业务收入占行业总主营业务收入的平方相加所得。 该指标数值越大， 说明行业内主营业务收入分布的离散程度越低， 行业集中度越高， 相对应的行业内部市场竞争就越弱。

4. 控制变量。 参考相关文献， 本文选取企业规模（LNSIZE）、企业年龄（LNAGE）、净资产收益率（ROE）、资产负债率（LEV）、股权集中度（TOP3）、营业收入增长率（GT）、固定资产比率（FX）、独立董事比例（IB）与经营现金流（CASH）等变量作为控制变量。 此外， 本文还设置了年份（YEAR）和行业（IND）这两个虚拟变量。 由于样本中不同产权的样本数量差距过大， 因此本文不设计产权性质变量。

具体变量定义见表1。

（三）模型构建

本文考虑了创新产出的影响因素， 参考国内外的相关文献， 采用基于非平衡面板数据的多元回归模型进行实证研究， 主要建立了以下两个模型：

在上述模型中， i代表企业， t代表时间， 以上变量除创新产出数量（PATENT）和创新产出质量（INVENT）使用的是企业报告期滞后一期的数据以外， 其他数据都采用的是报告期当期的数据， 本文采用混合OLS模型进行回归。

五、实证分析

（一）描述性统计

样本企业主要变量的描述性统计结果如表2所示。

由表2可知， 样本企业平均创新产出数量（PATENT）的均值为2.660， 最小值为0， 最大值为6.994， 方差为1.756; 创新产出质量（INVENT）的均值为2.007， 最小值为0， 最大值为6.091， 方差为1.541。 这说明目前我国A股高新技术企业的创新水水平参差不齐， 对于提高我国高新技术企业的整体创新水平还有进一步分析的实际需要。 主要解释变量中， 样本企业核心员工股权激励强度（CS）的最小值为0， 即激励对象全是高管人员; 最大值为1， 即激励对象全是核心技术业务人员; 均值为78.4%， 中位数为83.3%， 说明大多数样本企业核心员工股权激励强度高于平均值， 可见我国高新技术企业目前在股权激励方案设计上更加侧重于核心员工， 重视专业人力资本的创造性。 市场竞争强度（HHI）的均值为0.112， 高于中位数0.070， 说明我国A股高新技术企业所在行业的赫芬达尔指数低于均值， 行业集中度整体较高。

样本企业的控制变量大都接近正态分布。 其中， 样本企业前三大股东的平均股权之和占比为49.65%， 说明我国高新技术企业的股权集中程度整体较高; 平均营业收入增长率为31%， 远高于中位数16.4%， 说明我国大多数高新技术企业的平均营业收入增长率还较低。

（二）多元回归分析

1. 核心员工股权激励强度与创新绩效。 在上述理论分析的基础上， 本部分按照前文设计的模型对样本进行多元回归分析， 分别检验核心员工股权激励强度对企业创新产出数量与质量的作用， 回归结果见表3。

从表3模型（1）回归结果我们可以看出， R2为 0.5719， 调整的R2为0.5637， F值为69.90; 模型（2）的回归结果中R2为0.4828， 调整的R2为 0.4729， F值为48.85， 说明模型（1）和模型（2）具有一定的可信度。 模型（1）和（2）的回归结果中核心员工股权激励强度（CS）的回归系数分别为0.569和0.669， 且都在1%的水平上（双侧）显著， 说明提高企业的核心员工股权激励强度（CS）能够有效促进企业的创新产出（PATENT/INVENT）; 而且相比创新产出数量， 核心员工股权激励强度在提高创新质量方面的作用更显著（0.669>0.569）， 假设1得到了证实。 控制变量中， 样本企业报告期资金规模（LNSIZE）与企业创新产出（PATENT/INVENT）在1%的水平上显著正相关， 说明随着企业规模的扩大， 企业面临的资源和机会也更多， 对其后续开展研发投资活动也更有利; 净资产收益率（ROE）与创新产出（PATENT/INVENT）显著正相关， 说明企业盈利性越强， 就越有能力开展创新投资活动， 创新产出也就越多。

2. 市场竞争异质性对核心员工股权激励效果的影响。 为了检验假设2， 我们将总样本按照市场竞争强度（HHI）的中位数（0.070）分为竞争程度较高（HHI≤0.070）和竞争程度较低（HHI>0.070）两个子样本， 分别对模型（1）和模型（2）进行回归， 回归结果见表4。

从表4回归结果列（1）和（3）可以看出， 当企业所在的行业市场竞争程度较高时， 核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新绩效（PATENT/INVENT）在1%的水平上存在显著的正相关关系， 而且数值都大于总样本的回归结果（0.818>0.569; 1.008>0.669）。 而且当行业竞争激烈时， 核心员工股权激励对创新质量的提高作用要显著大于对创新产出数量的增加作用（1.008>0.818）， 这与总样本的结果一致。 从表4的回归结果列（2）和（4）可以看出， 当企业所在的行业市场竞争程度较低时， 核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新产出数量（PATENT）之间虽然存在着正相关关系， 但是不具备统计上的显著性; 核心员工股权激励强度（CS）与企业创新产出质量（INVENT）之间的正相关关系仍然显著， 但是与竞争程度较高组相比， 数值较小、显著性水平也上升为10%。 这可以解释为， 当市场竞争不充分时， 核心员工对于工作稳定性的担忧也较小， 他们不愿意从事高风险的研发投资， 而更偏好于稳健性的经营活动。 此时对其进行股权激励虽能促使他们努力工作， 但是激励的效果可能不那么理想。 由此， 假设2得到了验证， 即当企业所在行业市场竞争激烈时， 提高核心员工股权激励强度更有利于企业创新绩效的提高。

3. 股权激励方式对核心员工股权激励效果的影响。 在对假设3的验证上， 本文先将总样本按照激励方式进行划分（O代表股票期权子样本; R代表了限制性股票子样本）， 然后分别就上述两个模型进行回归， 结果见表5。 可以从两个子样本的数量看出差别， 限制性股票子样本的数量是股票期权子样本量的近2倍（959∶505）。

表5总样本的回归结果显示， 限制性股票子样本下， 核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新数量（PATENT）在1%的水平上存在着显著的正相关关系; 股票期权子样本下， 核心员工股权激励强度（CS）与企业创新数量（PATENT）仍存在顯著的正相关关系， 但是与限制性股票子样本相比数值较小（0.678>0.461）， 且显著性水平只有10%。 假设3得到了验证， 说明限制性股票这一激励方式使得核心员工在前期付出了一定的沉没成本， 为了维护自身利益， 他们更有动力参与到企业的研发活动中， 为企业创造更多优质的产品和服务。 这个结论也为现实中企业更偏好采用限制性股票来对核心员工进行激励的现象做出了合理的解释。

此外， 本文还对这两个子样本按照市场竞争程度（HHI）进行了进一步划分。 从表5还可以看出， 在竞争程度较高组， 以限制性股票方式进行股权激励的核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新数量（PATENT）在1%的水平上显著正相关， 以股票期权方式进行股权激励的核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新数量（PATENT）在5%的水平上显著正相关。 而在竞争程度较低组， 不论是以限制性股票还是股票期权的方式进行激励， 核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新数量（PATENT）都不存在显著正相关关系。 这说明当行业竞争不充分时， 对核心员工进行股权激励不能发挥其应有的积极作用， 此时改变激励方式也不能达到预期效果， 应该寻求其他方法来提升企业的创新绩效。 同时， 本文对企业创新产出质量（INVENT）也做了同样的分组回归， 结果与上述结论一致， 由于篇幅限制， 不再赘述。

（三）稳健性检验

为增强上述结论的可靠性， 本文借鉴以往文献， 分别使用企业每年的专利授权数（PATENT1）和发明授权数量（INVENT1）作为企业创新绩效的替代指标， 对主假设来进行稳健性检验。 同样， 专利授权数和发明授权数采用的是企业发布股权激励方案公告滞后一期的数据。 稳健性检验结果与上述结果一致， 限于篇幅， 此处不予列示。

六、结论与建议

（一）结论

本文采用2010 ～ 2018年我国A股高新技术企业的数据， 实证检验了核心员工股权激励强度和企业创新绩效之间的关系。 研究结果显示， 核心员工股权激励强度与企业创新绩效呈显著的正相关关系， 加强对核心员工的股权激励有助于企业吸引和留住高质量的核心员工， 激发他们的主人翁意识和创造积极性， 促进企业创新绩效的提升， 从而提升企业价值。 当市场竞争较为激烈时， 核心员工股权激励对企业创新产出的促进作用更加明显。 在激励方式的选择上， 限制性股票激励方式更加有助于激发核心员工的工作积极性和创造力。

（二）建议

本文为我国上市公司进一步完善股权结构、落实创新驱动战略提供了新的思路。 基于以上研究结果， 本文提出如下几点建议：①为增强企业的自主创新能力， 提供企业的内在增长动力， 我国企业特别是高新技术企业应该提升股权激励强度。 在具体股权激励方案的设计上， 应该充分发挥股权激励政策的导向作用， 引导企业在制定股权激励方案时向核心员工倾斜， 并选择更适合核心员工的限制性股票激励方式， 发挥人力资本的专业优势。 ②核心员工股权激励并不是打开企业“创新之门”的“万能钥匙”， 当市场竞争不充分时， 核心员工股权激励的积极作用并不能得到有效发挥。 为了提高创新绩效， 企业应该依据自身所处的行业竞争环境来决定是否对核心员工进行股权激励， 以及以何种方式来进行激励。 ③政府应该加强对市场的引导， 营造公平、充分的市场竞争环境， 也可以通过引入优秀的外来资本不断推动我国的市场化进程， 为企业间良性竞争提供自由、健康、充满活力的土壤。

[1] 陈效东.谁才是企业创新的真正主体：高管人员还是核心员工[ J].财贸经济，2017（12）：128 ～ 144.

[2] 唐清泉，徐欣，曹媛.股权激励、研发投入与企业可持续发展——来自中国上市公司的证据[ J].山西财经大学学报，2009（8）：77 ～ 84.

[3] 赵国宇.公司财务与会计股权激励提升企业技术创新的路径与效果研究[ J].广东财经大学学报，2015（2）：36 ～ 45.

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[6] 马艳艳，刘凤朝，姜滨滨，王元地.企业跨组织研发合作广度和深度对创新绩效的影响——基于中国工业企业数据的实证[ J].科研管理，2014（6）：33 ～ 40.

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[10] 李玲.产品市场竞争与企业创新关系实证研究——来自深市上市公司的证据[ J].科技进步与对策，2014（19）：96 ～ 102.

激励理论成功案例范文第6篇

[摘 要] 企业管理的有效性直接关系到一个企业的正常运作及其长远发展，而其中管理的一项核心内容就是激励。具备有效的激励机制，对提高员工的积极性具有非常明显的作用，也能进而推动企业的成长壮大。因此，从激励方面入手，寻求企业的发展战略，是一项非常重要的举措，本文正是在这种理论下探讨了如何通过激励来充分利用人力资源，进而提升企业管理水平。

[关键词] 激励； 企业； 人力资源管理； 策略

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 16. 036

1 人力资源管理中激励理论内涵

对于人力资源的激励可以有很多种途径，而不仅仅是金钱方面的奖励。从不同的角度来解析，激励有着不同的定义。通俗地来说，激励就是通过采取一系列举措来调动人的积极性，使得员工能够更加努力地向着一个目标前进[1]。从组织的角度来说，激励是指为了实现既定的组织目标，可以从组织成员的需求出发，通过采取有效的举措来推动组织成员为实现组织目标而努力。在企业管理理论框架中，激励理论已经成为其中一项非常重要、非常核心的内容，能够通过一定的激励行为而使得企业员工努力工作，共同为企业创造收益，使得企业能够更好地发展。

2 我国人力资源管理在激励方面存在的问题

2.1 激励形式单一

就目前来说，我国尚未建立起完善健全的激励机制，激励理论的发展速度也无法满足现有的企业发展的要求，大多数企业都采取单一古板的激励方式，与企业员工的实际需求有所差异，根本无法充分调动其员工的主动性。我国很多企业大多只注重物质方面的奖励，通常只采取奖金这一单一的激励形式，对于员工的精神需求没有引起重视，进而出现了与员工的需求脱节的情况，对于提高企业的核心竞争力非常不利。

2.2 激励方式欠缺良好的针对性

我国很多企业只是建立了相应的激励机制，但是大多数激励机制的针对性并不是很强。很多企业只是大致估计员工的需求，而没有对此进行调查，充分听取员工的意见，与员工之间没有进行充分的沟通与了解，更没有认真分析员工们到底需要什么，只是按照既定的制度来对员工进行激励，无法取得较好的激励效果[2]。此外，在采取激励行为的过程中，也没有考虑到员工之间的差异性，大多数是采用相同的激励方式，这种现象极大地影响了激励效果。

2.3 企业缺乏实质性的激励方式

很多企业没有在思想上认识到激励机制的重要性，使得在企业的运营过程中对于某些做出贡献的员工，没有适时地给予相应的激励，在某种程度上会引起员工对企业的不认同感，严重的会造成人才流失的后果。此外，还有部分企业在工资分配方面存在着很多不平等现象，很多真正努力工作的人并没有获得相应的报酬，而某些碌碌无为的人却获得了高额报酬，这些问题都阻碍了企业的发展。

2.4 缺乏健全的员工业绩考核体系

健全的员工业绩考核体系不仅仅是激励机制实施的重要依据，更是企业管理工作中不可缺少的内容。通过业绩考核结构，企业在人才选拔方面也能有较为科学合理的根据，在人才的薪酬调整方面，也需要根据员工的实际付出来做出相应调整。我国的员工业绩考核体系存在着很多的不足，非常盛行人情方面的因素，总的来说主要不足有：① 业绩考核的指标非常模糊。很多企业的考核制度没有建立有效的、有针对性的考核指标，没有充分考虑到不同部门的不同职责，评价指标过于主观，大多是依据工作总结来进行评价，没有办法进行量化。② 考核过程各环节之间存在着严重的脱节现象。业绩考核结果也没有成为员工升职的依据，很多员工升职都是依靠人情关系网，这对其他员工的积极性打击很大。

3 激励理论视阈下人力资源管理的优化对策

3.1 激励体制要在以人为本的原则下实施

如今的经济市场竞争异常激烈，要想在激烈的竞争中求得生存与发展，就必须培养企业自身的人力资源，从思想上认识到人才激励的重要性[3]。坚持以人为本，充分将人文精神发扬光大，以建立完善的激励机制。企业要充分考虑到员工的需求，并了解员工的实时需求，以求建立的激励机制能够真正提高员工的积极性，共同为企业的发展努力。

3.2 科学开展人员需求分析

要想建立科学有效的激励机制，对员工的需求进行分析是必不可少的一个环节。激励的最终目的就是满足员工的实际需求，因此要使激励行为有效，就必须对员工的需求进行分析，这也是激励理论的重要内容。在对员工需求进行分析的过程中，要充分考虑到不同员工的不同特点，根据其不同的需求分别制定不同的激励方案，以取得预期的激励效果，获得员工的认同。

3.3 采取多样化的激励方式

不同的员工的实际需求有所不同，因此在决定采取何种激励方式的时候要充分考虑到这个方面，不能一味地采取物质激励这一单一的激励方式。有的员工偏重于物质激励，有的员工更注重于精神方面的激励，因此在采取激励方式时要根据员工的不同需求采取多样化的激励手段，多种方式结合以符合员工的实际需求，充分调动员工的积极性。

3.4 建立以定量考核为主的员工业绩评价体系

根据激励机制现存的业绩考核指标有缺陷的现象，要采取一定的措施来建立完善的考核指标体系，加入多一点可以量化的考核指标。首先，要根据员工的实际情况对员工进行分级与分类，以便日后的考核。其次，要在企业的战略规划下对各个不同的职位进行分析，根据不同岗位的不同性质，制定不同的考核办法与指标。最后，在考核过程中，要根据各个员工实际完成的工作与任务量来对员工进行考核，尽可能多地加入可以量化的评价指标，而不仅仅是根据员工提交的工作报告，确保员工业绩考核的科学性与公正性。

4 结 语

人力资源的管理对于企业发展的作用越来越大，相应地对于人力资源的激励机制的有效性也显得更为重要。而我国很多企业尚未建立完善有效的激励机制，在激励行为实施过程中也存在着很多的不足，需要根据现有的问题采取相应的措施，真正从人才的实际需求出发，采取多样化的有效的激励手段，最大程度调动员工的积极性，以确保企业长期健康发展。

主要参考文献

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[3] 付嫱. 有效激励在企业人力资源管理中的运用浅析[J]. 经济师，2012（10）：312-313.