集团人才发展战略范文

集团人才发展战略范文第1篇

建设先进的企业文化，对于企业的生存和发展有着直接而深刻的影响。作为企业，中国通用技术集团正处于向现代企业转型的过程之中，处在改革发展的关键时期，建设先进的企业文化，对于实现集团加快发展、做强做大的目标具有十分重要的促进作用。作为国有大型骨干企业，建设先进的企业文化，是实践"三个代表"重要思想、代表先进文化前进方向的具体体现，也是建设我国社会主义文化的一项重要任务。

中国通用技术集团的企业文化应该具有生产性、社会性和时代性三个基本特征。生产性，是指企业文化必须有利于促进企业综合实力和市场竞争力的不断提升，有利于促进企业在市场经济环境中不断发展壮大，从而有利于国有企业为国民经济建设做出更大的贡献;社会性，是指企业文化必须有利于企业为我国社会主义社会的繁荣稳定和发展做出贡献，有利于我国社会主义制度的巩固和发展，有利于企业更好地承担社会责任、履行社会义务;时代性，是指企业文化必须适应时代发展的要求，符合时代的特征和潮流，与时俱进，从而有利于促进企业的改革、创新和发展。 为建设兼具生产性、社会性和时代性的企业文化，最大限度地激发全体员工的积极性和创造性，上下同心，甘苦与共，创造集团的美好未来，使集团基业之树长青，特制定《中国通用技术集团企业文化建设纲要》(以下简称《纲要》)。

一、指导思想

集团企业文化建设要以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和"三个代表"重要思想为指导，紧紧围绕实施集团发展战略、加快发展、做强做大这一目标，坚持物质文明、政治文明和精神文明建设一起抓，坚持用科学的理论武装人，用远大的理想激励人，用高尚的情操鼓舞人，用积极的态度发展人，用真切的情感关爱人，坚持以德治企、与时俱进、持续创新，努力培育和发展与现代企业制度相适应、具有中国特色的优秀企业文化，努力培育具有创新精神、实干精神、超越精神、奉献精神的经营管理者队伍和员工队伍，形成统一的核心理念，不断提高集团的整体素质，增强集团的凝聚力和向心力，提升集团的核心竞争力，为集团加快发展，做强做大提供强大的精神支撑。

二、基本原则

集团的企业文化建设要坚持以下四个原则：

人本原则：集团的企业文化建设要“始终坚持尊重人，理解人，关心人、依靠人，服务人，发展人的人本原则”。

三统一原则：集团的企业文化建设要求集团全系统“坚持核心理念的统一”，“坚持集团品牌的统一”，“坚持集团企业形象识别规范的统一”。 三结合原则：集团的企业文化建设与企业经营战略的制定与实施相结合，与企业制度创新和管理创新相结合，与精神文明建设和思想政治工作相结合。

特色原则：在坚持集团核心理念、品牌和企业形象识别规范三统一的前提下，各公司可结合自身特点，在执行中进一步引申和具体化。

三、主要目标

集团企业文化建设主要有以下五项目标：

(一)统一核心理念，通过企业文化建设，形成和弘扬具有时代精神、符合企业特点，促进企业和员工共同发展的核心理念;

(二)统一经营管理理念，通过企业文化建设，确定充满生机的企业使命和发展愿景，形成独具特色的经营哲学和管理法则;

(三)塑造良好形象，通过企业文化建设，树立诚实守信、服务优良、行为规范、道德高尚的精神风貌，塑造良好的企业品牌和员工形象，使集团成为良好风尚的发祥地和健康面貌的展示地，成为满足员工事业和精神追求的家园;

(四)创造价值、回报社会，通过企业文化建设，推动企业创新发展，创造丰厚价值，惠及员工、回报国家，造福社会;

(五)搭建舞台、造就人才，通过企业文化建设，培养员工良好的行为习惯，打造具有鲜明特征的优秀人才，促进员工素质的全面发展，为员工搭建实现人生价值的舞台，共同创造美好生活。

四、主要内容

(一)集团企业文化的主要内容 核心理念(企业精神)：追求完美创造卓越

企业使命：为股东创造丰厚价值，为客户提供完美服务和优质产品，为员工搭建实现人生价值的舞台，为我国国民经济发展和社会进步做出卓越贡献。

发展愿景：在应对变化、整合资源、持续创新、创造价值方面领先一步，成为一流的国际化大型企业集团。

经营哲学：一个目标、两个坚持、三个追求 一个目标：加快发展、做强做大

两个坚持：坚持以人为本、坚持诚实守信

三个追求：追求企业效益最大化、追求客户满意度最大化、追求员工个人发展空间最大化 管理法则：规范、高效、激励

(二)核心理念--追求完美创造卓越

核心理念是关于企业的理想信念、价值追求的最为概括、高度凝练的表达，是企业文化的灵魂。它展示企业的基本性格和公众形象，决定企业的战略目标和经营政策，引领员工的价值观念和行为规范。集团的核心理念是指导集团业务转型和创新发展的哲学基础，是飘扬在团结奋斗的通用技术人心中的一面旗帜。

1、"追求完美创造卓越"的涵义 通用技术集团的每一位员工、每一个组织都要尽最大的努力，把自己的每一项工作做到最好，为企业、国家和社会做出卓越的贡献。

2、对"追求完美创造卓越"的阐释主要包括以下五个方面：

“追求完美创造卓越”是精神：追求完美、创造卓越既是一种锲而不舍、金石可镂的奋斗精神，又是一种不甘平庸、永不服输的卓越品质，更是一种与时俱进、不断超越的创新思想。它要求我们以高度的责任感和强烈的使命感对待集团的事业。对各级领导，它要求以身作则，率先垂范、大胆创新、敢为人先。对每位员工，它要求爱岗敬业、勤奋工作、一丝不苟、精益求精。

"追求完美创造卓越"是行动：追求完美、创造卓越不仅仅是口号，更重要的是行动。追求完美、创造卓越重在行动，重在实践。它必须体现在每位员工行为的方方面面，必须体现在企业各项工作的林林总总，它必须体现在集团一切经营和管理活动中。它要求我们以科学的态度，务实的作风，进取的精神，求真务实，真抓实干，以质量求生存，以效率促发展，努力创造卓越的工作业绩。

“追求完美创造卓越”是过程：完美是理想，卓越是方向，追求是过程，创造是实践。对完美和卓越的追求是为实现既定目标而不懈奋斗的过程。对员工来说，就是勤奋学习、刻苦钻研、不断汲取新知识、掌握新本领的过程，就是通过学习和不断创新，不断实现自我、超越自我，努力使自己成为企业发展和国家建设一流人才的过程;对集团来说，就是加快发展，壮大实力，获得更大生存空间的过程，就是不断探索基业长青之路和跃升企业核心竞争力的过程。

“追求完美创造卓越”是目标：完美和卓越是崇高的目标，追求和创造是不懈的探索。虽然世界上没有绝对的完美和卓越，但我们坚持把完美和卓越作为目标和信念。为此我们倡导去燕雀之念，树鸿鹄之志。我们坚信志向高远，作为伟大。我们坚持企业永续、追求不断。我们要通过对完美和卓越的不懈追求，提升经营管理水平，创造卓越发展业绩，成为一流的国际化大型企业集团，为股东创造丰厚价值，为客户提供完美服务和优质产品，为员工搭建实现人生价值的舞台，为我国国民经济发展和社会进步做出卓越贡献。

“追求完美创造卓越”的根本是为人。追求完美可以使员工提升素质和水平，创造卓越更可以帮助员工实现价值和理想。所以，追求完美、创造卓越的根本目的是实现和保证员工的根本利益，提升员工的生活质量。 追求完美是创造卓越的前提和基础，创造卓越是追求完美要达到的目标和归宿。秉承这一核心理念，我们造就一流人才，提供一流服务，追求一流效益，创造一流业绩;秉承这一核心理念，我们同心同德，奋斗不止，最终完成我们的使命，实现我们的愿景，创造我们的美好未来。

五、实施步骤

集团企业文化主要包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个层面。其中，精神文化是核心。它是物质文化、行为文化和制度文化的指针和航标。物质文化、行为文化和制度文化在不同层面体现精神文化。它们互为依托，联通互动，贯穿于集团改革发展的整个过程，体现在集团经营管理的方方面面。

企业文化建设重在实践，重在执行。集团企业文化建设与集团改革发展的结合点是：通过企业文化建设，特别是通过培育和执行"追求完美创造卓越"的核心理念，为集团的业务转型、业务创新、制度创新、管理创新和体制创新提供思想支撑和智力支持，为集团加快发展、做强做大提供精神动力，为员工发挥聪明才智提供途径，为员工实现人生价值搭建舞台。 具体实施步骤包括以下五个方面：

(一)精神文化的统

一、传播和执行(《纲要》颁布之日起至2005年上半年) 综合运用丰富的宣传载体，以正确的导向、深入的宣传和有效的手段来促进企业文化深入人心。按照《纲要》中明确的指导思想、基本原则、主要目标和主要内容，制定《集团企业文化手册》。利用会议、广播、电视、报纸等多种媒体大力宣传集团的企业文化，通过经营服务、公关和文体活动等内外部传播形式，通过研讨、交流和培训等活动，进行全方位、多角度的灌输、沟通和互动，逐步建立集团企业文化在广大员工中的认同感，使其深入人心，并努力促成符合集团核心价值观的习惯的形成，最大限度地引导员工与集团形成共识，产生共鸣。

(二)制度文化的梳理(2005年至2006年) 建设先进的制度文化，以共同的准则保障企业核心理念和经营管理理念的深入推行。按照集团核心理念和精神文化的主要内容，对集团的各项管理制度、包括用人和分配、考核、培训、财务管理、风险控制、信息管理、业务管理等相关经营管理制度进行全面梳理、完善和修订，不符合集团企业文化要求的规章制度要进行必要的调整，贯彻《集团企业文化建设纲要》所必需的规章制度要及时建立。

(三)行为文化的规范(2005年至2006年)

以完美的要求和卓越的目标规范经营行为、服务行为、公共关系行为和人际关系行为，塑造优质服务形象、优良信誉形象和优秀员工形象。建立客户访问标准参观程序，制定《客户服务手册》，为客户创造良好的商务环境，塑造优质服务形象;修订《员工基本行为规范》，严格履行服务承诺，严格遵从集团的价值观念，树立优质服务和优良信誉形象;总结优秀员工事迹，大力弘扬先进，营造健康向上的氛围，培育良好的员工精神风貌，打造通用技术人的独特品质，培育和打造独具集团特色的优秀企业品牌，通过优秀的行为文化使人们强烈地感受到集团全体员工追求完美、创造卓越的执着精神和实际行动。

(四)物质文化的统一与改造(2004年下半年至2006年)

改造企业内部环境，推进集团的企业形象CI设计方案的实施，塑造统一形象，以外在的表现形式物化企业精神和价值观念。通过对企业内部的各种装饰物、设施、办公用品、办公环境的统一和改造，制作统一的司名展示牌等有关标志，在各办公大楼内部悬挂集团企业文化的宣传标幅、广告标识及宣传口号，建立荣誉展览室和企业发展走廊等手段向广大员工和外部客户宣传我们的企业文化，使通用技术集团"追求完美创造卓越"的核心理念成为内外共同认知的理念，实现物质文化与精神文化的高度统一。

(五)员工文化活动的开展(2004年至2006年)

积极开展多种形式的群众文化活动，以生动活泼的形式和积极热烈的气氛带给员工"追求完美创造卓越"的真实体验，丰富员工的生活，展示员工的才华，满足员工自我实现的需求，并不断强化广大员工对集团核心理念的认同感，增强集团的凝聚力和战斗力，调动员工的积极性和创造性。利用重要的节日、纪念日举行集团全系统文艺汇演、歌咏比赛、演讲比赛、征文比赛、知识竞赛、书法摄影展览等活动;定期举行全集团职工运动会;建设好职工之家、培训中心、图书阅览室，根据实际情况建立广播站、新闻发布中心等文化教育阵地和基础设施;建立自己的业余篮球队、羽毛球队、乒乓球队、足球队、演唱队;大力开展全民健身活动;通过多种形式的活动，促进全系统员工之间的沟通、交流，友谊、理解和信任，不断增强集团的凝聚力和向心力。

以上各个步骤的主要工作设想、分工及时间进度表详见附录。

六、组织领导及保障机制

(一)组织领导

领导机构：在集团党组领导下，成立集团企业文化建设推进委员会。委员会主任由集团一把手担任，委员包括：集团领导班子成员、集团各部门主要负责人和各公司一把手。集团企业文化建设委员会办公室设在政工部。

执行机构：在集团企业文化建设推进委员会领导下，实行"三位一体"，全力执行。即各单位党政一把手是第一责任人，党委(总支、支部)负责集团企业文化的全面推进，各单位可根据实际情况成立本单位的企业文化建设工作领导小组;集团和各公司政工(人事政工)部门为集团企业文化建设日常工作机构，负责组织实施集团企业文化建设、全局性活动的组织策划以及执行情况的检查监督;集团和各单位办公室等综合管理部门各司其职，积极参与，相互配合，分工协作。 全员参与：集团各级党组织和广大共产党员在企业文化建设中要发挥战斗堡垒和先锋模范作用;各级领导干部要高度重视，身体力行，当好集团企业文化建设的带头人和推动者;全体员工要积极参与，一致行动，努力形成上下互动、相互配合、齐抓共管的良好局面。

(二)保障机制

1、物质保障

必要的资金和物质保障，是搞好企业文化建设的基础和条件。企业文化建设的费用应列入预算。要针对企业文化建设的不同阶段，从资金、设施和经费上给予必要的投入，以保障企业文化建设工作的深入开展。

2、制度保障

集团及各经营单位制定必要的规章制度，明确企业文化建设的责任、内容和机制。企业文化建设要列入集团和各经营单位中长期发展规划以及每年的工作安排。贯彻实施集团企业文化核心理念和本单位企业文化建设作为考核的重要内容，认同和自觉实践集团企业文化核心理念的情况作为考核干部的重要指标之一。

附录：集团企业文化建设主要工作设想、分工及时间安排

(一)精神文化的统

一、传播和执行(2004年下半年至2005年上半年)

1、召开《集团企业文化建设纲要》颁布会(政治工作部，2004年第三季度);

2、编写《集团企业文化手册》(政治工作部，2004年第三季度至2005年第二季度);

3、印发各种企业文化宣传资料(政治工作部，2004年第

二、三季度);

4、制作专题网页，并在集团内外网上补充更新企业文化有关内容(政治工作部，信息管理总部，2004年第三季度);

5、拍摄制作企业文化宣传片(政工部，2005年第三季度);

6、组织员工培训(政治工作部，人力资源总部，每年第三季度);

7、各单位组织学习和研讨活动(各单位政工<人事政工>部，2004年第

三、四季度);

8、在集团2010-2020年远景规划中明确集团企业文化建设的相关内容(企业发展总部，政治工作部，2004至2005年);

9、建立共享管理的参与机制，成立"合理化建议俱乐部"(企业管理总部，集团工会，2005年第二季度);

(二)制度文化的梳理(2005年至2006年)

10、进一步明确集团公司与子公司的职责划分，调整组织架构，明确工作职责(集团办公室、企业发展总部、企业管理总部、人力资源总部，2004年);

11、修订完善集团经营管理各项规章制度(企业管理总部，2005年第

一、二季度);

12、全面实施集团对子公司的绩效评价考核体系(企业发展总部、财务管理总部，2005年第

一、二季度);

13、推进用人和分配制度改革，进行职位体系和薪酬体系设计(人力资源总部，2004年至2005年);

14、修订完善集团人事管理、员工培训管理规定(人力资源总部，2005年第

一、二季度);

15、研究制定推进创新工作的有效机制(企业发展总部，企业管理总部，2004年第三季度);

16、研讨推进贸易主业经营模式转型(企业发展总部、企业管理总部，2004年第二季度);

17、梳理业务流程，实施ERP系统，建立信息管理制度(信息管理总部，2004年);

18、落实预算管理与风险管理责任制度，建立针对关键业务环节的风险监控机制(财务管理总部、企业发展总部、法律事务总部、审计部，2004年);

19、制定厂务公开工作制度(集团工会，2004年);

(三)行为文化的规范(2004年下半年至2006年)

20、建立客户访问标准参观程序(集团办公室，政治工作部，2005年第二季度);

21、严格按照纲要的规定，以集团统一的企业形象参与集团重大外事活动(集团办公室，2004年第三季度始);

22、总结优秀员工事迹(集团办公室、政治工作部、人力资源总部，2005年第四季度);

23、《员工基本行为规范》的修订与执行(政治工作部，2004年第四季度);

(四)物质文化的统一与改造(2004年下半年至2006年)

24、制定品牌战略(集团办公室，政治工作部，企业发展总部，企业管理总部，2005年);

25、按照《集团形象识别手册》有关内容制作统一的司名展示牌等有关标识(集团办公室，2004年第三季度);

26、统一在各办公大楼内部悬挂集团企业文化的宣传标幅，在大厅、走道、电梯口、饭堂等位置张贴企业文化宣传画(集团办公室，政治工作部，总务部、物业公司，2004年第四季度);

27、统一各驻外机构的办公场所装饰、办公用品、对外宣传资料的格式，展示集团统一的企业形象(集团办公室、政治工作部、企业管理总部，2005年第三季度);

28、搜集集团各种历史资料，建立荣誉展览室和企业发展走廊(集团办公室，政治工作部，2004年第

三、四季度);

(五)文化活动的开展(2004年下半年至2006年)

29、创作《通用技术之歌》(政治工作部，2005年);

30、创立集团成立纪念日标准礼仪活动(集团办公室，政治工作部，2005年第一季度);

31、建立集团主题文化活动档案(集团办公室，政治工作部，2004年第

二、三季度);

32、每年举行一次集团全系统大型文艺活动(政治工作部，集团工会，2006年);

33、每三年举行一次职工运动会(集团工会，2004年);

34、不定期举办单项体育比赛、歌咏比赛、演讲比赛、征文比赛、知识竞赛、书法摄影展览等活动(政治工作部、集团工会，2004年始);

35、建立职工之家、图书阅览室(集团工会，2004年第四季度);

集团人才发展战略范文第2篇

各分公司是在权健自然医学集团授权的前提下，代表公司充分利用自身的各项资源优势，在本区域内开展业务拓展、业务管理、品牌建设等各项工作的分支机构，是权健集团的形象展示窗口，并提供公司业务咨询及了解公司、产品情况。

随着，权健自然医学集团全国战略布局的形成，权健将继续秉承弘扬传统文化、促进全民健康的精神，为人类健康事业的发展而不懈努力。

权健自然医学集团 各分公司统一布局

行政办公区、文化展厅区、业务洽谈区、VIP室、多媒体会议室。

北京分公司

广东分公司

河北分公司

湖南分公司

江苏分公司

辽宁分公司

山东分公司

四川分公司

集团人才发展战略范文第3篇

海信集团有海信, 科龙和荣盛中国著名商标的集团组成。海信电视运用3年的时间, 产生了ULED技术, 这个技很大程度上提升了LED电视的质量。海信在上海、深圳和香港分别有三家上市公司, 分别在上海、深圳和香港上市。海信在海外设立了16个分公司, 采取本土化模式, 拥有5个基地, 而区域化模式, 主要集中在欧美成立7个研发中心, 通过本地的高端人才, 促进国内设计。研发人员“走出去”。

海信集团成立于1969年。其精神文化是以技术兴企, 以优化产业结构为基础, 以技术创新为动力, 以资本运作为杠杆的战略。二十一世纪, 海信的研发实力排名前端, 同时配备的国际优秀管理团队, 产业扩张是大跨步向前, 于是有了多媒体、家电、通信、IT智能系统、现代家居等组合产业。

二、海信的战略环境分析

SWOT分析还是比较科学的战略分析工具。主要通过企业面临的机遇与威胁、优势与劣势的探讨, 分析企业未来的发展战略。

(一) 企业面临的机遇

主要是政治经济方面也就是政策和市场。现在, 国家依然支持高新技术企业的发展, 学习借鉴国外先进技术, 在政策方面也对企业的发展给予了不少是在的优惠。在国家政策的引导中, 海信的核心技术有了较大的提升。

说到市场方面, 其中的机会主要说的就是中国市场的规模。生活水平的大幅度提高, 人们对电视机的要求与需求也是同幅度增长, 特别是平板电视。每逢国内节日的促销活动都会使人们对家电呈现爆发式的热情, 因此市场的潜力是巨大的。因此, 海信应该不断开发满足市场需求的产品, 以此来抢占更大的市场。

(1) 市场空间是无限的, 尤其是LED电视的生产和发展正在扩大的前提下。LED电视相较于老电视的优点是低碳、环保、亮度稳定、色彩丰富等, 人们对于这种LED尤其喜爱, 这种经济实惠又有质保的电视将会是销售主流。其实在LED电视的生产和研发中, 海信一直是走在世界前列的。据资料了解, 海信LED液晶电视已经成为世界上最完整的产品之一, 也是最完整的产品线。

(2) 在加强LED液晶核心技术研发、扩大生产规模的同时, LED背光源技术的液晶模块生产线的建成, 促进了海信电视的快速普及, 使得LED液晶电视市场份额排名1。

(3) 瞅准非洲大发展的机遇, 着眼高端电视的市场。为了抓住非洲发展的机遇, 抓住其市场的主动性, 海信一直都将此地视为品牌发展的一个重要领域。海信早在1996年便于南非注册, 不断地开拓当地市场, 并且市场包含的范围广泛涉及南非全国销售、物流、售后服务网络等, 已拥有一整套完整的流程企业。

(二) 企业面临的威胁

“价格战”是主要威胁。国内电视市场竞争激烈, 国外知名品牌大多是降低LED电视的价格来影响海信电视增加市场份额。在国外品牌与国内品牌的价差不大的情况下, 消费者都倾向国外品牌。国内品牌的成本劣势已反映在价格上。现在, 海信的LED背光模块大概是四成的自给率。

这种威胁同时也是行业的威胁。因为在技术方面国内与国外的品牌的差距巨大, 自给自足的生产液晶屏是不太现实的, 国内的这种渠道还是进口, 上游器件还是被国外少数厂商把握, 产业链处处受限。

(三) 企业优势

海信的优势主要表现在价格和渠道上。海信一贯难以降低成本, 这给其价格战提供了巨大的好处。另一方面, 海信着眼农村市场, 稳步占领农村市场的主导地位。

(1) 集中关注研发:研发的重视, 使得年度研发投资与产品销售收入的占比超过五成。海信公司在国外也同样设有研发机构。 (2) 核心技术的掌握:海信是中国第一家开发和生产LED的企业。海信从10年前开始掌握了LED背光组件的关键技术, 同时也得到国家政策的支持。到现在为止, LED背光照明技术已获得多项专利, 其中还有的是国外专利, 这些技术很高效地加快了海信平板电视的发展。 (3) 品牌识别度与关联度高:海信电视国内享有很高的声誉, 海信的平板电视在国内市场的销量很长时间下都是位居前列的。海信品牌通常在国际市场上推送高端产品, 瞄准中高档消费群体, 由此根据目标增加国际高端产品的开发和出售。现在, 全球各地大多都有海信品牌的产品, 他的品牌国际声誉也提升不少。

(四) 企业劣势

某些核心技术还是依靠外企, LED背光模块不能满足自身需要。就是说, 模块的核心技术和供应链还是依靠别人提供。虽然海信在国内液晶显示模块行业处于领先地位, 但LED背光模块的只有四成能满足自己的需要。它的劣势主要就是成本还有技术。单从技术这方面来说, 与国外对比来看, 它是整个行业的劣势。另一方面来看, 全球的品牌竞争中, 中国品牌普遍是竞争不过国外品牌的。消费者会偏向于选择并且更愿意信任的都是外国品牌。在这样不利的环境下, 更应该充分运用国家政策, 专注技术研发, 提高品牌价值, 为在国际竞争中能有一席之位奠定基础。

三、对海信发展战略建议

本文运用SWOT模型, 探讨了海信集团的内部优势和劣势, 外部的机会和威胁, 得出的结果是家电行业的市场机会是大于威胁的。内部优势是很充足的, 但任然会受到其他家电企业的影响和冲击, 总的来说, 企业的优势是稍微有点不足的。由此, 海信就更该选用从增长到稳定的策略, 也就是集中和低成本的策略, 从而使之成为自己的中心竞争优势。

摘要：本文通过解海信集团的优势与优势, 运用SWOT分析的方法, 得出海信集团的国际化战略选择是大势所趋。

关键词：概况分析,SWOT分析

参考文献

[1] 刘心敏.史丹利化肥股份有限公司发展战略研究[D].广西大学, 2015.

[2] 姜晔.从海信战略看企业的战略管理[J].知识经济, 2009 (13) .

[3] 龚玉图.海信集团共用品牌战略研究[D].对外经济贸易大学, 2007.

集团人才发展战略范文第4篇

“校兴我荣，校衰我耻”，学校的兴衰成败与个人息息相关，教师要成就事业，必须要有学校这块土壤才行。我作为一名普通的教职员工，在一线奋斗了十四年了，希望用我的角度提出对学校发展有利的一点见解。主要用以下几点：

一、每位老师必须有四年以上的班主任经历。作为职校老师，我听见的、看见的就是作为教师的责任感，在这方面有待加强，很多时候不是班主任，很多事情可以不管，很多事情可以不问，上完课，其它的就与本人无关。一个班级只靠班主任是不行的，必须是与科任教师和学生一起共同努力的结果。让科任教师当了班主任之后他才知道班主任的难处。

二、在教育局对学校领导考评之前学校内部先行测评，把矛盾解决在前。说实在的，每次教育局测评有大局观的，拿着就“优秀”就打“√”，有意见也只能保留。为什么我们学校不在之前进行一次测评呢，可以进行网上测评，只针对问题解决问题，也不会影响领导的形象，不记名留言，也不会影响到其它教师，让大家畅所欲言。不会存在着个别教师只管发泄私愤，一看到某位领导的名字就在“不合格”项打“√”，影响学校整体形象。

三、学校在显眼处设置大屏LED显示屏。每周对学校优秀的学生事迹进行正面的宣传，对工学结合和顶岗实习工作的实事情况作具体的展示，让全校师生都能进入场景，对优秀的学生、教师和领导事迹制作成MV进行播放，这样可以潜移默化地改变全校师生的精神面貌。

这只是我的一点浅见，提出来希望可以对学校发展提供一些有利的地方，如果不实请多包涵。

集团人才发展战略范文第5篇

关键词海洋战略海防中国海军军资

正文 在这一百多年的时间里，中国先后遭受了第一次鸦片战争、第二次鸦片战争、中法战争、中日甲午战争、八国联军侵华战争、抗日战争等六次大规模战争，首都三次沦陷(分别是第二次鸦片战争英法联军攻占北京，八国联军侵华攻占北京，日本侵华攻占南京)，人民饱受蹂躏，领土完整遭到严重破坏。这些战争除抗日战争以外，无不以中国的失败告终，根源固然在于政府腐败、国力羸弱，但很大程度上也是由于海防虚弱、甚至是有海无防造成的。第

一、第二次鸦片战争和八国联军侵华战争，侵略者都是依靠海军消灭中国海防守军并登陆，最终迫使清政府求和，中法战争虽然陆地上中国打赢了(镇南关大捷)，但由于在福建马尾海战中一败涂地，整个战争其实还是输了，甲午战争，中日海军在黄海进行海战，本来略占优势的中国海军由于执行错误的消极防守战略，不敢放手一搏，处处被动挨打，最终没能逃脱全军覆灭的命运。

重温这一段历史，目的是说明这样一个道理，海防名义为防，但必须要采取攻势策略，以攻为守，否则防不胜防，海军就是一个进攻型的军种，不能总是蜷缩在浅水湾里当小鱼小虾，那样随时会被大鱼吃掉，要游进深海当凶猛的大鲨鱼，让人畏惧不敢惹你。海洋与陆地不同的是，除了各个国家的领海以外，占地球表面四分之三的海洋大部分属于公海，任何一个国家的军舰都可以自由活动，正如古话所说：天下乃天下人之天下，唯有力者居之。对于濒海国家来说，建立强大的海军可以有效增加陆地的防御纵深。如果我们的海上力量能够充分向前延伸，将利爪伸进大洋深处，那就相当于无形中增加了自己的防御纵深。对海军来说，大洋有多宽，海上的战场就有多宽。举个简单的例子：如果我们的海军只能控制离岸1000公里范围，那么别国的海军就可以到离岸1000公里处来打你，如果我们的海军有足够的实力控制海岸线3000公里的范围，相当于我们的防御纵深增加了2000公里。战争时期，拒敌于1000公里之外与拒敌于3000公里之外，可能完全是两种不同的结局。两次鸦片战争时期列强的战舰耀武扬威，军舰用舰炮近距离轰击中国陆地守军的场面至今历历在目。要避免悲剧重演，就要发展我们的海军，并充分利用广袤的大洋来增加自己的防御纵深，对于中国来说，现阶段遭受陆上侵略的可能性几乎为零，主要的威胁来自空中和海上。从另外一个角度来讲，随着世界经济一体化的加剧，世界贸易对海洋的依存度在提高，随着陆地资源的逐渐枯绝，我们已进入向海洋要资源要能源的时代，可以预见，到21世纪后半期，人类的大部分能源和资源将来自于海洋，中国300多万平方公里的海洋面积所蕴含的资源，远非960多万平方公里的陆地可比。因此，建立强大的海军，实行积极的海洋战略对我们的生存至关重要。

2008年年底，中国海军终于走出了国门，远赴索马里执行护航任务，让广大国人为之欢呼雀跃，它与北京奥运会、神州七号一样，成为中国崛起过程中重要的一环。但这并不意味着中国海军已经能够完全维护中国的海洋权益，也不能表明中国海防战略已经实现了重大转变，充其量只能说中国在海洋国防战略上跨出的一小步有益探索和尝试。进入2009年，中国的海洋权益被周边宵小蚕食的局面再度恶化，中国以防守为主的海洋战略再次面临着重

大考验，首先是与日本在钓鱼岛问题上日方态度趋于强化，其次是菲律宾国会2月17日通过“领海基线法案”，将黄岩岛和南沙群岛部分岛礁化为菲律宾领土，中国南海主权在一次遭到蚕食。在为中国海洋权益受损担心之余，笔者不禁思考一个问题：中国应该如何维护自己的海洋权益?中国到底应该如何建立一个完整的海防战略?

从我国在南海等处所处的被动情况来看，我们在海洋权益的维护上基本是见子打子，并没有形成一个完整的战略体系，以至于当出现一些海洋权益受到侵犯的情况时，大多只能依靠一些外交手段，如发表声明等，但这些外交手段的作用其实非常有限，在此方面已经有过很多先例。其实，我国在上个世纪八十年代提出“搁置争议，共同开发”的策略，完全就是一种被动性的防守策略，面对大量岛礁被越南等国占领难以收回、而我方又缺乏足够实力对南海进行有效管辖的情况下，不得已而出次下策，从现在的眼光来看，这一策略其实已经宣告失败。

原因一：搁置争议就意味着维持现状，在越、菲等国占有大部分南海岛屿的情况下，他们是南海最大的既得利益者，占领的时间越长，对岛屿的有效管辖时间越长，将来中国收回的难度就越大，除非中国有决心动用武力，否则想要收回比登天还难，搁置争议实际是让中国收回这些岛屿无限期拖延下去。你不是搁置争议吗?反正这些岛屿现在被我占着，争议有什么用呢?主权争议不重要，重要的是谁是实际占领者。你的领土被别人占领了，你只是口口声声说这些领土是你的，却不去想办法收回，而容忍他继续长期占领下去，当几十年以后国际社会都默认了占领国对这些岛屿的管辖权时，你还怎么收回?也许有人说，中国现在还很弱小，首要问题是发展经济，等强大以后再去收回，问题是到底要发展到什么程度才算强大，才可以出手?再发展30年，还是再发展50年?或许是100年以后?那时候就算中国已经成为世界老大，别人也不会把已经到手并管辖了几十年的岛屿乖乖地交给你，到时我们还得动用武力去解决，一样地要付出巨大牺牲和承受整个国际社会的压力。

原因二：由于南海远离中国大陆，海军力量的弱小导致中国对此地区缺乏有效管辖，“共同开发”对中国来说也成了纸上空话，中国想开发也是心有余而力不足，反而是越南等国利用南海离本土较近的优势进行单方面开发，逐步蚕食本属于中国的海上资源，如越南引进西方油气公司进行南海海上油气资源的开采招标就是例证。

原因三：“搁置争议，共同开发”或许是一种安抚周边的权宜之计，但当时却并没有借此机会制定一个完整的海洋战略部署来维护海上权益，例如如何发展海军，如何经营南海，将来如何收回被占岛屿、国家法律方面的准备等，都缺乏系统的战略规划和思维。整个海军直到本世纪初才有较大发展，而数十年间竟未制定过一部关于南海的专门法律。这一切都导致中国在整个南海处于被动的不利局面。

在东海也一样，由于过分强调韬光养晦、中日友好，不敢动用军事资源，甚至在民间保钓运动上也未给予足够的支持，而是一味强调容忍、克制，害怕产生摩擦，影响中日友好大局，此种心理使得日方在此问题上愈加强硬，愈加得寸进尺。

集团人才发展战略范文第6篇

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元;批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘治理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理;同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。因此，治理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理人员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在治理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化治理。制度化的治理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜败的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，治理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其非凡的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营治理干部约104人，基层督导301人。这些治理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和治理干部。②

治理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速治理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“治理的本土化”原则。治理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来布满希望。为公司培养一批优秀的后备治理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑，许许多多在华的闻名公司，在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现治理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国闻名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性熟悉不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

假如大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任治理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营治理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25%-40%。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的治理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司治理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成治理人员在所在国履行治理职责半途而废;母国治理人员也经常会碰到跨国提升的机会，这些都会影响治理人员的稳定。在东道国当地招聘当地治理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑治理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任治理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。

一是要使治理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对治理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源治理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营治理人才。跨国公司在中国本地雇用的治理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和治理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业治理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进治理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级治理人员及技术骨干与一般工人在酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

注释：

1全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场》。1998年3月9日

2人才治理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期

3中国MBA大有可为。《中国人力资源开发》1998年第12期