经营性预算会计论文范文

经营性预算会计论文范文第1篇

摘要：2020年国内外经济增长脚步放缓，市场竞争压力陡增，许多企业纷纷转变经营发展战略，放弃依托外部环境优势带来的经济增长效应，转而将更多的精力用于钻研如何精进企业自身经营管理水平。全面预算管理作为企业经营管理的重要手段，对企业的战略发展意图，经营决策目标和资源配置效果进行量化，成为推动企业持续发展的内在动力。文章重点阐述了全面预算管理对施工企业的重要性，以及在当前复杂多变的经济环境下，施工企业实施全面预算管理所遇见的问题及解决措施，有助于企业提高经营管理水平，实现战略目标。

关键词：建筑施工企业;全面预算管理;重要性;解决对策

2020年全球经济进入下行周期以及外部环境的不断变化，使得我国第二产业在体量上严重受损。尤其是第二产业中涉及的建筑施工行业面临着施工现场人员不足，开工时间不受控制的中断、建设周期不可预见的延长造成施工管理成本增加，施工进度受损使得资金周转压力巨大等一系列问题。不少中小型施工企业面临着降薪、裁员，甚至资金链断裂的风险。面对如此恶劣的市场环境，施工企业如何通过全面预算管理提升企业自身的核心竞争力，抗击外部不利环境影响，将成为关乎企业未来生存发展的重点。

一、建筑施工企业全面预算管理概述

建筑施工企业具有自身行业特殊性，主要负责生产经营的各项目部与企业各层级管理机构不仅在地理位置上存在地域差距，也在经济发展水平上存在着区域差距。作为管理层，在把控施工工艺各流程规范性的同时兼具管控各项成本费用支出的要责。企业全面预算管理的实施将有助于企业提前预测工程项目的投入产出，分析施工质量、控制施工成本，通过构建信息沟通渠道、协调各部门分工合作、完善职工绩效考评，将最大限度的保证资源分配的平衡，实现资源利用的最优化。

（一）企业全面预算管理的定义企业全面预算管理是以企业战略目标为导向，通过未来一定时期的经营活动进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动改善和调整，进而推动企业战略目标实现的管理活动。

（二）建筑施工企业进行全面预算管理的重要性全面预算管理工作划分为经营预算、专门决策预算和财务预算三部分，系统性的涵盖了企业的业务流程和管理流程，有助于提高施工企业日常监督和分析能力。第一，全面预算管理逐项分解企业的战略目标和业务计划，将企业经营管理目标和理念转达到管理部门和项目部门，通过量化各责任主体应承担的经营管理指标，对项目责任人聚焦战略起引导作用;第二，项目预算更加注重过程控制，高效准确的分析预算进度执行结果，对企业及时做出精准决策起到支撑作用;第三，全面预算管理是在编制业务计划为先导的基础上嵌入了财务预算子系统，具有业务和财务高度的融合性;第四，全面预算管理在时间和空间上平衡了长期和短期、整体和局部的利益，促进了公司的长远发展;第五，全面预算管理要求管理者刚柔并济，既要在成本费用的管控上体现刚性约束，又要在应对复杂多变外部环境变化时体现柔性思维，对企业的经营管理起到护航作用。

二、建筑施工企业全面预算管理存在的问题

由于全面预算管理涉及的点多面广，不仅需要企业高层管理者有前瞻的眼光，充分考虑和估计未来市场上各种不确定因素可能带来的影响，且将其量化后体现在预算管理文件中作为关键控制点对其监控，更加需要负责施工现场的各项目经理及时反馈施工用料情况、施工完工比率以及施工预算执行情况。然而实际操作中大部分施工企业受现场安全压力和业务管理经验不足等因素干扰，难以有效的执行全面预算管理，并暴露出诸多问题。

（一）缺乏理论认知和健全的管理组织体系虽然当前施工企业的施工模式逐步由传统模式向EPC或PPP模式转变，但是经营管理者的思维模式并没有发生转变，依旧停留在注重现场管理、保证施工安全和控制完工进度上，忽略了全面预算管理在施工过程控制中能够起到降低运营成本、提高经营效益和推动企业可持续发展的作用，对全面预算管理缺乏科学认识。由于企业没有设立专门的预算管理部门，各业务部门缺乏明确的职责、权限，预算编制中横向、纵向信息交流不畅，使得最终形成的预算管理指标缺乏目标先进性、环境适应性、业务可行性。预算指标体系的不完善，预算协调机制的缺乏容易加深执行人员对预算目标的曲解，降低了预算执行力度，使得全面预算管理无法切实可行的实施或者无法达到预期效果，反而成为企业经营管理过程中的负担。

（二）全面预算管理实施过程缺乏监控和分析施工类企业建设项目周期跨度长，现场施工条件有限，全面预算管理作为过程控制手段应该贯穿始末。当下，多数企业在分析材料成本超支、人工成本超支、管理费用超支等原因时，笼统的将其归类为施工设计不合理、施工环境超预期以及施工成本测算不准确等客观因素，属于规避责任。正是由于现场数据信息化程度低、汇总各项指标数据繁琐，控制方法不科学严重制约了管理层对业务施工现场情况的实时把控，因而未能站在客观中立的角度上深入分析成本超支的真实原因，难以为施工企业后续做出正确的经营决策和提升企业管理水平提供强有力的支持，严重制约了企业的未来发展。

（三）预算考核和激励机制不夠健全施工建筑类企业绩效管理工作普遍缺乏全员覆盖性，多数企业只建立对中层及以上管理人员的绩效考核机制和考评办法，对于基层人员缺乏激励机制，使基层员工缺乏使命感，遇到问题更多依赖于项目经理解决，不能充分发挥个体积极性，工作情绪不够高涨，缺乏思考及解决问题的能力，严重影响工作效率，间接拖长了工期，增加了资金占用成本，影响企业效益。因为预算指标编制不够科学，后续施工过程控制不够力度，现场反馈信息不够及时，使得施工企业的工程绩效考核缺乏权威性、公正性。环环相扣的职能管理缺失，造成全面预算管理的实施过程困难重重。

三、建筑施工企业全面预算管理的解决对策

如何将全面预算管理落到实处，发挥其在经营管理中的重要作用，需要公司各级人员积极参与配合，发挥集体智慧，以下是针对施工企业面临的全面预算管理问题的解决对策。

（一）健全的预算管理体系下建立科学的预算管理系统为了增强全面预算管理的融合性，增进各部门的协调合作，对于大中型施工建设单位应当在董事会下设预算管理委员会和预算管理办公司，专门从事预算资料的收集、整理、编制等一系列工作，而对于小型建筑施工企业则应至少成立预算编制领导小组，将预算编制管理等具体工作彻底从财务工作中分离，汇集优秀的业务施工骨干参与不同关键指标的设计和编制工作，明确责任和权利，来源于现场更加服务于现场，从现场工作经验、教训中提炼获取的各类工作定额将具有权威性，未来将对各项目部实施同类型施工工艺和流程起指导规范作用。预算管理委员会作为新的职能部门，需要承担协调业务部门和财务部门完成预算工作的职责，引导业务预算和财务预算高效融合，确保财务关注的资金预测不干预施工人员的现场职业判断，只有各司其责才能为企业实施全面预算管理建立良好的内部环境。

（二）建立高质量的施工定额成本库，动态分析成本费用差异施工企业受外界环境变化影响因素较多，各种可预测和不可预测的情形更是千差万别，这就要求企业在实施全面预算管理准备阶段充分考虑各种可预测市场变化因素，寻找同类型施工流程成本驱动因素，通过构建数据模型或情景分析系统管控施工现场各类可控成本支出。对于施工中不可预见的事项，及时反馈上级主管部门，同时修正预算指标，动态监控全面预算管理执行情况，跟踪重点预算项目并组织专人分析其预算差异的形成原因，不断完善施工成本定额，同时结合市场季节性价格波动等特征，分时修正各季度施工成本预算，使得预算具有动态合理性。科学完善施工成本预算可以促使现场的成本费用支出趋于标准化，有利于企业经营管理者将有限的精力重点放在分析不确定因素导致的成本超支上。事实上成本费用不超预算，不代表预算执行率高，需要进一步考虑是否因为预算编制不合理造成，只有企业制定出与自身业务特点相匹配预算定额标准，才能对施工过程达到有效的控制，实现管理精细化，并为后续的绩效考核工作提供数据支持。

（三）完善全面预算管理绩效考核制度构建多维一体的全面预算管理信息管理平台，根据施工行业特点，该预算管理平台应该包含施工流程中重点控制环节的预算信息，并保证信息传递的及时性和数据口径的规范性，量化施工人员和管理人员职责的同时把施工项目总进度、安全质量等统一纳入全面预算管理信息平台中，通过该信息平台每位员工都明确了自身的岗位责任，将项目经理的绩效指标拆解到施工人员头上，鼓励员工对于考核指标不合理提出异议。各级职能部门应该定期召开月度、季度预算分析会议，对预算执行遇到的困难进行研判，及时分析预算差异产生的原因，做到分级管理实时管控，并把优秀的现场施工管理经验作为典型案例推广、纳入员工绩效考核，充分激发员工工作热情和创造力。健全的预算考核机制，提升了企业绩效管理的水平，保证了绩效管理工作的公平性，确保了全体员工目标的一致性，提高施工效率，进而由点及面的完成全面预算管理目标。

四、结语

施工行业整体上属于国民经济的支柱行业，市场经济使得行业间竞争日益加剧，施工企业当下应当从自身经营管理角度出发，不断审视自己的经营行为，运用好的经营管理手段提升企业经营管理的效率效果，全面预算管理将企业的战略目标逐一分解，科学预测各类成本费用和资金收支，强调过程的管控及差异分析，并通过全员参与式的绩效考核模式，达到全体员工目标高度的统一，最终实现企业的可持续发展。

参考文献

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[3]郁伟丽.“营改增”对建筑企业会计核算的影响与处理方式研究[J].中国国际财经，2017.

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经营性预算会计论文范文第2篇

摘要：随着经济全球化的不断发展，企业间的竞争日趋激烈，倒逼企业不断完善管理方式，提高管理水平。因此，全面预算管理逐渐被越来越多的企业认可，并作为改善企业管理水平的重要手段。全面预算是对企业经营活动进行规划，形成反映企业经营活动的预期规划，和即将实施的经营目标。它需要企业明确经营目标、协调各方面关系，控制经济活动，开展业绩评价。全面预算内容包括：业务预算、资本预算、财务预算等。在实施全面预算管理过程中，尽管经过不断摸索与实践，但仍存在诸多问题。本文针对全面预算管理对企业的重要性，就实施过程中存在问题，提出针对性的对策建议，以期为相关企业提供参考借鉴。

关键词：企业;全面预算管理;问题;完善建议

全面预算管理是制定年度經营目标和工作计划的基础，也是一项“全业务、全过程、全员参与”的系统工作。根据企业所面临的内、外部环境，在企业内部进行科学、合理的预测及判断，对关系企业战略目标和经营规划重点工作进行有效规划。通过全面、系统的组织开展企业全面预算工作，切实做到全员参与、全过程控制、系统组织和有效推进全面预算工作，能够为企业编制经营规划和建立绩效考核体系提供有力支撑，使预算在企业经营管理中发挥重要作用。

一、企业实施全面预算管理的重要性

全面预算是在企业决策层经营预测、管理决策得到切实保证的大前提下，以企业的经营战略为核心，具体安排有关预测期内企业资金的流转、各项业务的收支活动，经营成果和分配活动等资金的运转情况。企业全面预算主要由业务预算、筹资预算、财务预算等共同构建而成，其中：预算期内的业务预算专指预算期内影响企业现金收支业务活动所构成的预算;预算期内的筹资预算，指企业在预算期内新增的长短期借款等;预测期内的财务预算，主要由预算期内的资产负债表、利润表、现金流量表所构成。

实施全面管理可以有效提升企业的经营效率，企业的发展与经营效率水平密不可分，企业的发展步伐迈得越大，伴随着企业经营效率就要越高。全面预算是对企业经营管理活动的统筹规划，是站在全局的角度进行科学合理的安排，将企业各部门有效的联结起来，形成合力，通过经营战略的落地，不断推进企业发展。同时，全面预算管理为业财融合搭建平台，实施过程需要财务部门与业务部门紧密结合，财务部门需要业务数据做支撑，业务部门需要财务数据做指导。因此，业财融合是全面预算的基础，全面预算管理促进了企业的发展，三者之间呈现相互促进的良性循环态势。

二、企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算编制脱离企业实际运营情况

企业在制定年度经营计划时，往往是以上年实际经营成果为基础进行调整，并没有结合企业的中长期发展目标，年度经营计划不是在深入分析行业市场情况，以及行业内企业实际情况后编制的。由此令年度经营计划既不符合企业实际经营情况，又脱离行业经济发展状况。

（二）预算执行与控制不到位

首先，企业缺乏有效的预算执行分析制度，分析导致预算差异影响因素;政策、法律、销售、生产、财务等方面基础资料的收集不足，当遇到外部市场条件发生变化时，对产品质量的把控、新技术的推广与应用等不确定因素存在管理缺失，不能有效的对企业的经营风险与财务风险进行把控，致使全面预算的效用难以发挥，同时加剧了预算执行难度。

其次，全面预算编制需要由全体员工共同参与完成，但是绝大多数企业将这项工作交由财务部门独自承担。由于全面预算应根据企业经营目标，再结合各部门业务活动作出相应的业务预算，最终由财务部门汇总并最终形成。所以很多企业就认为，全面预算管理应由财务部门独自负责，导致相关部门配合意识差，出现各相关部门提供的数据缓慢，加之数据质量水平参差不齐，可能会出现采购量与生产水平不匹配，生产水平与销量脱节，甚至财务人员为按时完成全面预算编制工作，不得不“闭门造车”。

最后，预算下达后多数企业没有根据预算数或未依据预算进行事前规划、事中控制、事后总结的过程管理，实际执行与预算相脱节，使企业预算管理不能有效发挥作用。

（三）预算调整管理存在欠缺

预算方案经由预算管理委员会审核通过后，为体现预算的严肃性，以及强调实际与预算执行的可对比性，防止各相关部门在编制预算时走形式，因此不允许对预算进行随意调整。预算是预测未来一定时期内企业经济活动和财务状况，也就是说预算是规划未来、管控未来、落实经营目标功能的管理行为。当企业内、外部环境发生变化，或者预算执行过程中运营情况与预算要求出现偏差，此时偏执于执行原有预算的行为，只能导致加大企业运营成本。例如：行业经济发展出现异常变化时，企业收入没有完成，预算调整也没有及时跟上，预算资源还是按照年初进行;或者该花的钱花不掉，该做的事情没做好，不该发生的还在继续，并与企业实施全面预算管理的最终目标相去甚远。这种情况下，企业实际经营情况与预算差异及原因分析也变得毫无意义。

（四）预算考核未落到实处

企业大多会按照月、季、年将预算与实际完成情况进行对比和分析，但是缺少将预算考核指标纳入企业预算考核范围，或只作为部门考核范畴，没有将预算指标进行层层分解落实到每个员工的考核，预算指标仅仅下达到管理层，远远不能达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”的效果，导致预算指标考核存在极端，好似“空中楼阁”自始至终高高在上，不能落到实处，不能发挥规范预算执行的作用，使预算考核与执行出现“两层皮”现象，最终使预算管理如同走过场，形同虚设。想要建立健全的预算考核机制，不能仅停留在企业管理层绩效考核范围内，缺少与全体员工绩效考核挂钩。另外，企业对于全面预算管理考核奖惩存在缺陷，不能激发员工的参与意识，甚至对此项工作带有抵触情绪。由于预算考核不到位，就不能通过考核发现问题、寻根究源，进而降低了全面预算管理的效率和效果，使企业管理陷入死循环的局面。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）规范全面预算组织分工及编制

企业设置预算管理委员会，由企业的管理层共同组成，负责预算管理相关事项。预算管理委员会负责拟定全面预算目标、政策、编制具体实施细则、审核通过全面预算草案、下达全面预算、对预算编制和执行中的问题进行协调解决，督促企业各部门按期完成预算目标。企业所属生产、销售、采购等相关部门负责各自职责范围内的预算编制、执行、差异分析等工作，并根据预算管理委员会的指导，做好企业全面预算的综合平衡等工作。各相关部门负责人参与公司预算编制工作并对预算执行结果承担责任。预算执行需经企业各部门共同完成，在预算管理委员会的指导下，负责本部门的预算编写、执行及分析工作，并随时接受来自企业内审部门的监督考核。预算执行效果由各相关部门负责人承担责任。全面预算管理始于预算编制，编制水平高低对预算执行结果起着决定性作用。全面预算编制要以预算管理委员会下达的指导方针为基准。全面预算应当紧紧围绕企业的战略目标和经营规划，以业务预算、资本预算为出发点，将经营利润作为实际目标，将现金流作为核心进行编制。企业编制全面预算应根据内部责、权、利分工权限进行，还应“坚持三个基本原则”，即：坚持效益为先原则，确保以收定支;坚持积极稳妥原则，实行总量平衡;坚持权责对等原则，确保措施的切实可行，紧紧围绕战略规划推进预算

实施。

此外，企业编制全面预算应根据各预算执行单位所承担的职责和权限，编制不同形式的预算，并按照先业务预算，后财务预算的流程进行。编制全面预算，应遵循“板块牵头、业务为先、条线支持、财务汇总”的步骤。按照既定目标、编制上报、审查平衡、审议批准、最后下达执行的实施流程，并制定详实的全面预算编制政策。

（二）建立健全预算控制与执行

全面预算经由预算管理委员会审核后，应及时组织实施，对预算指标进行分解并逐级落实，从横、纵两个维度，辐射至各相关部门，甚至各个具体岗位，构成全方位的预算执行管理体系。以金额控制为目标是预算控制的方法原则，同时根据企业自身的具体情况结合使用项目管理、数量管理等方法。企业应当强化对现金流量着重管理的财务预算，按时组织预算资金的流入，严格控制预算资金的流出，以保障资金收支平衡，控制资金风险。对于预算内的资金拨付，需要执行授权审批程序。对于预算外支出，必须履行预算外额度申请及资金申请审批流程。企业应当严格规范财务核算管理，努力完成利润指标。一般情况下，未制定预算支出的项目，应严格控制其发生，且预算项目之间原则上不得相互挪用。企业在预算执行的过程中，应当建立健全各项规章制度，并持续不断完善凭证记录，认真执行经营计划的同时还应遵照成本定额要求，适当加强监控措施。在预算管理方面，对纳入预算范围的项目由执行部门负责人自行管控，由预算管理职能部门定期或不定期进行监督，并通过借助电子信息系统进行辅助管理。预算外支出按照企业预算外审批流程，经审批后实施。各预算执行部门需定期向预算管理委员会汇报预算执行情况并分析差异原因。针对预算执行中的突发情况、出现较大预算执行差异的项目，预算管理委员会有权要求相关部门寻根究源，提出预算差异分析报告以及改进建议和措施，其中具体包括：预算额、实际发生额、预算完成率，具体分析预算差异额、产生不利预算差异的诱因、责任界定、改进措施、形成有利差异的原因、今后进行巩固和推广的建议等。财务部门应当根据财务报表节点监控财务预算执行情况，及时反馈各相关部门的预算执行情况，定期向预算管理委员会直至董事会报告财务预算的执行进度、差异分析及其对财务预算目标的影响程度等，确保预算目标如期完成。

（三）完善全面预算调整

全面预算一经下达，一般情况下不得随意调整。全面预算修正的前提条件是，预算执行单位在预算执行中，因外部条件出现重大变化，导致全面预算的编制前提条件不具有实施的可行性，或者严重偏离全面预算执行结果的情况下，可以调整全面预算。当某个预算项目或预算指标朝着劣势方向持续恶化，直接影响全面预算目标的实现时，应首先分析影响预算目标实现其他相关因素的潜力，或采取其他措施“亡羊补牢”。如情况恶劣无法弥补，确需进行调整预算。确需调整的预算，应当由预算执行部门结合执行现状、客观干扰因素变化原因，以及对全面预算执行产生的影响程度，提出预算的调整幅度的建议。根据预算调整幅度，结合预算管辖分工，逐级上报调整预算申请，预算管理委员会常设部门应对预算执行单位的调整预算报告进行逐级审核后集中汇总编制企业年度预算调整方案，向预算管理委员会提交预算修正申请，最终需经预算管理委员会审核批准后方可下达执行。预算项目之间调整，原则上只能在费用支出项目之间，或者资本支出项目之间调整。预算执行部门内部的预算项目之间调整，应当由预算执行部门提报调整预算申请单，阐述调整原因、项目及金额，由预算管理委员会常设部门进行审批。企业所属部门之间预算调整，应当先由企业各职能部门以书面形式提出预算调整需求，阐述调整原因、调整项目及金额并根据预算调整需求，向企业预算管理委员会提交预算调整申请单，经审核批准后方可进行预算调整。

（四）强化预算考核与激励

预算年度结束之际，预算管理委员会总结汇总全面预算执行情况，向董事会汇报全面预算执行情况，结合全面预算审计结果对预算执行部门进行综合评价。全面预算考核具有两层含义：一方面是对企业全面预算管理系统进行考核评价，也就是综合评价企业经营业绩;另一方面是对全面预算执行者进行考核与评价。全面预算考核有助于发挥预算控制与激励的双重作用，通过预算目标的层层分解与可量化的激励措施，达到“人人肩上抗指标，项项指标连业绩”。全面预算考核是对预算执行效果全方位综合评价的一个过程。需要在综合考虑企业预算负责制要求的前提下，明确规定考核的实施细则。考核应遵循如下原则：一是目标效应原则，以确保实现全面预算目标的大前提下，按照预算目标完成情况对员工进行评估;二是激励效应原则，对预算执行者业绩评价是根据全面预算执行情况为主要依据，做到考核与激励相结合;三是实时效应原则，预算考核应该是处于动态运行中，每阶段预算执行完毕应同步实施预算考核;四是例外性原则，对于预算执行过程中的重大影响因素，如：产业政策、市场环境、重大突发事件等情况的发生，考核时应特事特办;五是分级考核原则，预算考核要结合企业组织架构以及全面预算目标分解情况进行考核。此外，企业组织实施定期或不定期预算专项审计，主要目的是纠正预算执行中存在的问题，充分发挥审计的监督作用，进一步实现规范全面预算管理。

四、结束语

综上所述，本文分析了企业在实行全面预算管理中面临的诸多问题，通过剖析问题并有针对性的提出对策建议，希望能有助于提高企业在全面预算管理方面的执行效力，只有高质量的全面预算管理，才能更好的服务于企业。因此，企业实施全面预算管理迫切需要，规范全面预算分工及编制，建立健全预算控制与执行，完善全面预算调整，强化预算考核与激励，这才是全方位提高企业管理水平的软实力，也是增强企业的市场竞争力，实现企业战略目标的有效途径。

参考文献：

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[6]李安彩.企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].商讯.2021（12）：90-91.

经营性预算会计论文范文第3篇

该民营医院是家上市医院, 也是一家营利性的民营医院, 没有国家的拨款, 自负盈亏, 靠自身的经营取得的效益而生存发展。如果医院没有效益就谈不上持续的经营, 更谈不上做大做强。而要提升效益, 则需要借助预算管理的推力, 但预算管理现状并不乐观。

(一) 预算管理的现状

(1) 预算管理意识不清晰, 一方面, 员工的绩效与收入指标直接关联, 日常工作中一提到预算, 员工脑子就浮现出“收入”预算这个概念, 预算意识不清晰, 对成本费用、净利润率等预算意识淡漠;另一方面, 在基层员工心中, 感觉预算只是CEO、院长、科室主任和部门负责人的事, 而跟自己的关系不大, 有一种事不关己, 高高挂起的心态, 未能让全体员工参与到预算管理之中来。

(2) 预算管理体系尚不健全, 在预算编制、预算执行和控制、预算管理的工作, 更多地看到财务的身影, 没有专门的预算管理组织。预算管理组织不完善, 体系不健全, 无法保证预算管理的全面实施。

(3) 预算的执行力、约束力不强。由于员工预算管理意识不清晰, 没有设立预算管理组织去管理日常工作, 在平常工作中预算执行总体乏力, 经营预算的约束力不强, 预算更多的是推进收入的目标落实, 但对总体预算效益目标的执行力度不强;对有些预算指标的管理, 没有执行力和约束力, 想完成效益经营目标则没有底气。

(4) 缺乏科学的预算考评与激励机制, 在经营中, 没有将经营的成果与预算资源相关联进行比对, 阶段性的经营好坏没有进行预算的综合考评, 缺少预算的监督、鞭策或激励机制。

二、推进预算管理提升效益经营的实践探索与难点

针对该民营医院目前预算管理的现状, 对效益经营无所裨益, 不符合集团经营的宗旨。为了在现有的经营环境下, 推进预算管理, 促进效益经营, 汉口进行了力所能及的实践探索, 探索中也存在难点。

(一) 坚持不懈宣传预算管理、效益经营的理念

借助医院召开晨会、市场经营会议以及专门针对性地沟通会议, 或培训等宣传预算管理是一个将经营中各种资源通过预算管理来整合的理念, 是对经营过程中的跟进、反馈、控制、引导、促进经营目标的实现, 服务于战略的现代工具。预算管理目标不仅有收入目标, 还有其他重要的目标, 这些目标的达成或实现与每位员工的利益相关, 预算目标任务完成越好, 与员工的薪酬成正比。经营效益越好, 员工的利益越高, 例如, 按集团设置的奖金计提发放比率, 医院经营净利润率实际超过20%, 30%档次时, 员工薪酬比率也会上一个档次。为此, 预算管理需要全体员工的参与, 树立效益经营的理念。经过日常反复的宣导, 员工的预算和效益经营的意识在潜移默化。

难点:预算管理以及效益经营不是通过集团和医院的层面去宣传和倡导, 更多的是通过财务部门去宣传引导, 没有强制性, 力度有限, 员工接受度不高, 预算和效益理念推进缓慢。

(二) 预算管理的提前筹划和行动

该民营医院纳入集团资池管理后, 每月末财务组织各部门科室向集团重新提报下月资金需求计划, 实际每月各科室部门报的资金计划归口得出的费用, 相比集团已批复的预算支付额有变化, 就是原来编制批复的预算由于时间的变迁, 竞争环境变化了, 市场热点发生了转移, 医院为了适应变化了的环境在市场中取得先机, 市场布局和投入跟原有预算不同, 如果每月还按原来编制的预算进行控制可能会有些不合时宜, 会给经营市场带来束缚。为了突破预算管理固有的不适, 经与市场部主任, 及相关科室负责人沟通, 报领导同意, 月度发生的实际成本费用对比批复的月预算可以增或减, 但一个季度内要控制在批复的季度预算目标之内, 实际预算控制中以季度为考核周期。

医院日常经营活动发生的费用支出和报销, 90%以上是市场费用和行政部门的费用, 提前筹划管好这两大费用部门的预算管理, 将会事半功倍。在CEO的支持下, 市场部和行政部的营销费用报告或行政部门大的合同费用, 一般需要财务审核或报备给财务, 财务部以此为契机, 在进行费用审核时登记形成台账, 记录下月将要发生的费用, 提前做好费用的预算, 作为预算管理的依据。

难点: (1) 集团批复的预算是年前测算和综合分析编制的, 由于时间的变迁和市场环境的变化, 若坚持用原来的预算进行控制, 可能会造成与实际不符, 有失去市场机遇的可能。若不按集团的预算控制, 经营目标可能难以实现;

(2) 部门科室提报下月计划, 可能存在漏报或因突发事项无法提报准确数据, 则会影响到重新提报下月预算数据的参考性。

(三) 预算实行归口管理, 重视过程的执行

在预算每月基本能做到知晓下月的费用支付的情况下, 收入、费用如何归集?实际上各部门和科室也在关注, 比如:该民营医院的收入, 科室直接创造的直接归到各科室, 普检和特检科的收入根据各科室医生的处方归集;屈光科的共用检验设备采取处方科室和本科室按比例分配后归口管理;费用根据实际受益的部门和科室进行归口, 比如:行政部报销的市场部热线电话费用, 则归口到市场部。实行预算归口的管理, 财务部门主要起宣传引导、协调、归集的作用。预算目标先归口到有关部门科室, 然后由部门科室再具体落实到相关小组或人员, 推进医院预算精细化管理。比如, 在医院中, 职工薪酬预算由人力资源部门归口管理、市场营销费用预算由市场部门归口管理、设备采购预算归口设备部, 办公楼日常运维费用预算归口行政部等。预算归口管理可以实现业务流与资金流相统一, 提高资金计划的准确度。归口部门是科室和职能部门, 也是相关业务活动的直接执行者或管理者, 须对业务活动涉及预算目标和资金负责。推进预算归口管理后, 相关业务与业务过程中的费用统一在财务部进行归集汇总。归口管理, 明确了部门科室的权利和职责, 为效益经营奠定基础。

推行预算过程闭环运行。各部门科室明确了自己的责权, 预算目标就对部门科室有约束, 部门科室负责人逐渐地接受预算管理的理念。要发挥预算管理的功能, 开源节流, 促进效益经营, 重要的是实施有效的过程管理, 让过程控制来保障管理的落地。运用PDCA循环理论知识, 运用在实际预算工作中进行摸索运用, 进行闭环管理的探索。例如:在平常预算管理工作中, 以集团批复的预算为依据, P:部门科室每月重新提报预算的基础上, 平时重视预算的合理性。D:推进合同走OA审核流程, 合同生效前不得支付款项。需要呈签或报告报销的, 没有提供依据的财务审核将不予受理;较大项目费用, 财务根据各部门科室提报的费用预算进行把关, 比如:网络推广费用每月金额较大, 财务按市场部的网络营销预算进行审核, 如果要增加投入则要说明理由, 经CEO批准后才可加大投入。C:预算执行控制的过程检查, 每周比对预算的执行情况, 查看his和NC中的数据对比预算数据, 反馈给各部门科室。A:对检查结果进行改进和完善, 完善再执行, 尝试摸索PDCA预算管理循环。往复循环, 是推动预算闭环的管理过程, 也是预算管理, 效益经营必须坚持过程管理。

预算管理执行过程, 要保有一定的刚性, 才能将预算执行下去。保持预算的刚性, 则要建立起相关的配套制度, 为预算执行保驾护航。该民营医院为预算管理及费用规范编写了配套的管理细则, 以预算与资金计划相结合为起点, 规范审批程序和权限, 费用预算报销的流程, 授权管理, 规范各类支出标准, 保障支出的真实性和可控性, 明确预算内、预算外的报销审批流程, 规范监督费用, 确保预算的执行不偏离总体目标, 减支增效。

难点:目前该民营医院的收入目标与个人利益相关性较大, 部门科室负责人对收入的归口管理意识较强, 而对成本费用归口管理不太在意, 成本费用控制的刚性不强, 直接影响着效益经营。

(四) 预算管理分析, 反馈及沟通

随着医院的发展, 诊疗规模越来越大, 各部门科室之间的联络既频繁又紧密, 需要相互之间的服务和支持更迫切, 科室需要及时了解科室收入、手术量、患者来科室数量等同期预算完成和完成进度情况。部门需要了解到某一时点费用投入情况, 好根据市场的变化再行安排费用投入的多少?平时做好相关数据记录, 进行预算管理分析, 为经营提供及时有效的服务支持显得尤为迫切。该民营医院在预算分析方面也在不断努力, 已形成了预算分析反馈的机制, 每天对各科室门诊量、手术量、收入同期预算完成, 预算完成进度, 与去年同期增减情况, 定期进行跟踪和分析, 每周在管理群中及时行反馈。月度和季度结束后, 按月和按季进行全面的分析, 并将数据和分析发给CEO, 帮助领导全面了解医院的经营数据。同时, 月度或季度预算分析数据也会借助市场经营会议等进行相关分析和说明, 希望各部门进一步分析预算执行情况, 处于一线的部门科室更能找出预算差距原因以及出现问题的环节, 根据问题或原因制订出相应的解决措施, 这样不断地改进, 医院经营会越来越健康。

三、预算管理和效益经营实践探索后的思考

该民营医院预算管理和效益经营的实践和探索对树立预算意识、效益经营理念起到了积极作用, 在实际工作中对推动规范化管理, 降低成本费用功不可没, 2018年1-9月费用率、成本率以及成本费用率较上年同期有较大的下降。但医院现状如果不从根本上解决, 那么预算管理和效益经营还会步履蹒跚, 它会影响医院进一步发展的速度和后劲。当前公立医院基本上都实行了多年的全面预算管理, 优秀的民营医院全面预算管理走在了前面, 成本费用控制比较好, 具有一定的竞争力。而我们医院的预算管理现状还不尽如人意, 预算管理和效益经营必须提上日程, 以下三点显得尤为紧迫。

(1) 设立医院预算管理委员会 (或类似机构) , 下设算管理办公室 (或类似机构) 具体负责预算管理工作。预算管理委员会由CEO、院长、副院长、财务主任及各职能部门、科室负责人组成。实行CEO一把手的预算总负责制。预算管理委员会的主要职责是:制订医院的中长期规划、发展战略, 制定与预算管理相关的政策与制度, 根据集团和省区对预算的规划, 测算医院预算目标;分解预算目标到科室和部门;协调预算管理中的摩擦与纠纷;执行预算目标的考评方案、奖惩政策。预算管理办公室 (或类似机构) 是预算管理委员会的常设办事机构, 可由财务负主任任组长, 各职能部门、科室负责人为成员。其主要职责是:根据预算管理委员会的决定, 负责组织医院预算的编制、审查、汇总、报告等具体工作;定期编制预算执行情况报告, 跟踪、反馈预算执行情况, 进行预算分析。医院的预算组织机构可以不像公立医院那样详尽, 可以简化但类似这种机构必不可少。

(2) 建立互联互通的信息平台, 医院现在的信息系统有财务用友NC、医疗的HIS、市场营销的CRM、办公泛微OA系统等, 这些系统都独立运作, 从这些系统中取数要花大量的时间, 有时可能会出现同一事项不同系统中的数据不一致的现象, 要花较多时间去查找原因, 工作效率不高。现在医院内部各部门科室之间的协调和沟通越来越频繁, 医院规模越大, 组织层级渐多, 信息平台尤为重要。希望医院能够将NC、HIS、CRM、OA通过接口开发等方式实现互联互通, 资源共享。互联互通后医院借助信息化手段, 让系统做一些事前控制的功能, 报销支出时, 信息系统可实时跟踪提示预算额度。对大的预算项目, 重点控制的预算, 通过信息系统设置预警功能, 实施过程监控, 有效控制成本费用。也可提高医院计划编制、管理效率以及执行效果。在信息化的帮助下, 数据共享, 数据更加准确, 预算对经营数据分析就可以共享数据, 真正做到分析为经营服务, 支持战略的发展, 走效益经营之路。

(3) 制订科学的预算考评、奖惩机制, 考评是对员工一段时间内工作业绩的评定, 与员工的切身利益相关。奖惩, 是对员工或团队工作的认可的嘉奖或不认可的惩罚。认可则可以升职加薪, 不认可则降职减薪。预算的考评、奖惩机制就像是一个无形的指挥棒, 考核“收入”指标, 医院上下都会朝着这个目标共同努力;考核成本费用, 大家都会尽量节约不必要的开支;考核净利润, 相关员工都会从综合方面考虑影响净利润的因素, 努力提高净利润。有人说“考核与奖惩是预算管理的生命线”一点也不为过。因此, 制订公平、合理、符合医院实际的科学预算考评、奖惩体系十分迫切。预算的考评、奖惩机制要以人为本, 考虑不同岗位的人对考评指标的影响度或可控性。对中层以上的岗位, 财务指标除了收入指标外, 也要与净利润率指标挂钩, 合理设置不同考评指标的占比。对基层员工的考评指标, 则更多的是工作量, 工作质量以及收入、费用等指标。这样, 不同岗位明确各自背负的指标, 可以让预算执行者在了解业绩与自身利益之间的密切关系, 使个体目标与医院预算整体目标紧密地结合在一起, 从而使得员工自觉地调整、约束自己的行为, 激励大家努力工作, 提高工作效率, 完成自己的目标, 从而完成医院总体经营目标, 促进效益提升。

四、结语

实际经营比想象的复杂, 影响经营效益的因素很多, 提升效益的选项也不少, 而正中靶心的选项是--预算管理, 它整合有限的资源, 拓展成无限的合力, 推动经营效益的提升。但选项的正确, 并不代表着成功, 成功还需要医院推进“预算一把手工程”, 院领导层的重视, 上下的齐心协力, 脚踏实地去践行, 才能走出效益经营之路。民营医院的预算管理和效益经营各有不同, 但有些症结相同或相似, 通过该民营医院的探索和思考或许会给你有所裨益。

摘要：预算管理是将医院业务、资金、人才、信息等资源贯穿起来的一根红线, 通过分工协作, 资源的有效配置, 集权与分权, 打造出一种合力, 促进经营的高效运作。预算管理是被实践证明了的最有效的现代管理工具之一, 本文以武汉某民营医院 (以下简称“该民营医院”) 的预算管理实践探索为例, 旨在提出通过发挥预算管理的作用, 促进医院效益经营, 走效益经营之路。

经营性预算会计论文范文第4篇

一、全面预算在企业管理中的重要作用分析

(一) 导向作用

现代企业在实际生产经营过程中, 应该制定长久的战略目标, 科学的预算管理可以对企业发展的经营管理目标加以反映, 而且还可以对企业经营者决策制定情况加以反映, 可以提供非常确切的投资成本以及资金方面的信息等, 对企业的可持续发展具有较好的导向效果。

(二) 激励作用

企业若要更好地进行自我约束以及自我发展, 那么就应该加强全面预算管理。企业通过开展全面预算管理方面的工作, 能够对企业的各个部门进行逐级细化管理, 将预算指标与物质奖励之间进行有机地结合, 最大限度地激发工作人员工作的积极性, 从而最大程度地提高企业的经济效益水平。

(三) 预算管理是企业财务管理的必须工具

财务管理的一项十分重要的内容就是资金管理。而预算具有企业风险的评价以及预测等方面的能力, 从而确保了企业的债务管理、变现水平以及财务伸缩性等方面。所以说, 全面预算属于企业财务管理的一项重要工具。

二、当前时期下我国企业全面预算管理存在的问题分析

(一) 对全面预算管理重视度不足

目前, 我国有相当一部分数量的企业对全面预算管理工作不够重视, 引起此种问题的原因主要包括: (1) 国家制定的相关政策较晚, 企业涉及的面较窄, 无法进行迅速普及, 且企业未能构建确切的发展战略目标; (2) 企业的管理人员及决策层对此项工作不够重视, 在制定决策时, 往往会忽略全面预算管理的重要作用; (3) 一套行之有效的全面预算管理体系, 需要向其中投入大量的人力物力。在管理方面的帮助以及经营目标地实现无法加以显现, 而对于一味追求短期的经济效益的经营者而言, 势必不会加以考虑。

(二) 全面预算指标无依据可循

在实际工作过程中, 企业并未制定长期的完善的发展战略目标, 在对预算进行编制过程中, 基本上均凭借平时的工作经验。往往采取的是按照百分比增长幅度, 对全面预算进行测算, 不能很好地调整企业全面预算各项指标。从而使得编制出的全面预算与企业之间的发展经营目标不相符, 互相之间无任何可比性以及相关性, 导致全面预算管理缺乏经营目标引导方面的保障。

(三) 全面预算管理不够科学

企业在开展全面预算工作时, 需要根据预算, 对使用资金进行有效地运用。但是, 由于企业自身存在着一定的特殊性, 全面预算管理工作做得不足, 一些企业虽然设置了全面预算管理部门, 然而并未能充分地将全面预算的重要作用加以发挥出来。与此同时, 企业在对全面预算进行编制时, 无法很好地、转地把握财务数据, 而常常是根据以前的财务数据来编制全面预算, 从而使得编制出来的全面预算与企业的发展现状不符。

三、当前时期下企业开展全面预算工作的具体对策

(一) 提高认识

针对当前时期下企业领导层或者决策层对全面预算管理工作的重视度不足方面的问题, 应该提高对全面预算管理工作的认识程度, 具体而言, 包括如下几个方面的对策: (1) 要求球内部的高层管理人员对此项工作有一个全面科学地认知, 这样能够促进全面预算管理工作在整个企业全面推行; (2) 还应该要求企业内部员工对此项工作提高认识水平, 对该项工作的全过程加以了解, 这样能够很好地促进全面预算管理工作地实施与开展。

(二) 对企业的全面预算目标进行合理地制定

企业全面预算作为企业开展经济活动的一项十分重要的内容与环节, 需要企业领导层对此项内容给予高度重视与关注。企业在开展全面预算工作过程中, 企业可通过制定合理的全面预算管理目标, 强化对全面预算进行规范化以及科学化管理等。在实际的预算目标制定过程中, 将市场经济的发展趋势与企业的实际运营情况进行有机地结合, 科学合理地设置企业的全面预算目标, 从而最大程度地促使企业全面预算管理风险度显著下降, 从而实现企业经济效益地提升。

(三) 构建完善的全面预算管理绩效考评体系

一个完善的全面预算管理考评体系, 能够最大程度地激发企业全体工作人员工作积极性和兴致, 这样能够很好地促进企业可持续发展, 同时也能够准确地对企业的现状加以反映, 从而为企业完善自身提供有力的支撑。大家都知道, 目前很多企业均为有限地, 人员的努力仍然属于企业发展的主力所在, 所以说, 应该强化对全面预算管理工作进行考核, 从而促进企业稳定发展。

四、结论

综上所述, 全面预算是现代企业实施战略目标的一个十分重要的保障, 同时也可以很好地对企业的生产经营活动进行指导, 对企业的发展具有十分重要的作用和现实价值。因此, 应该积极地开展全面预算工作。然而, 目前有很多企业对全面预算工作的重视度与关注度还不够, 需要采取相应的措施强化此项工作, 从而最大程度地发挥全面预算的效果。当前时期下全面预算管理对企业的发展具有十分重要的作用, 然而也存在着很多方面的问题亟待解决, 对此, 应该采取有效措施加以解决, 提高全面预算管理的实用性。

摘要：随着市场经济的发展, 企业面临的市场竞争越来越激烈, 为了能够更好的应对激烈的市场竞争环境, 企业开始加强管理管理, 希望通过提升内部管理水平提高自身的市场竞争力。全面预算管理对于提升内部管理, 保证企业更好的运营具有积极地效果, 越来越多的企业在内部管理的过程中开始应用全面预算管理, 这种方法对于提升企业的管理水平起到了积极地作用。本文首先对当前时期下我国企业全面预算管理的重要作用进行介绍, 然后剖析了其中存在的问题, 最后提出了具体的解决对策, 旨在为提高企业全面预算管理工作水平提供切实可行的依据与参考。

关键词：全面预算管理,企业,作用,问题,解决对策

参考文献

[1] 赵昕.企业预算管理风险问题及解决方案[J].现代经济信息.2017 (07) .

[2] 尚丽娟.电厂全面预算管理体系的探讨[J].财会学习.2017 (02) .

[3] 肖琼.论企业预算管理与完善[J].现代经济信息.2017 (04) .

[4] 孙翠萍.对企业推行预算管理的思考[J].安徽电气工程职业技术学院学报.2015 (04) .

经营性预算会计论文范文第5篇

1、根据投资主体的不同, 将工程项目分为两类: (1) 施工总承包项目 (2) 投资类项目。

投资主体是按照我方是否为投资主体作为界定条件。

2、投资类项目概预算及二次经营管理中对投标期风险应对策略不做说明, 具体根据公司制度及决策执行。

二、施工总承包项目概预算及二次经营管理策略

(一) 概预算管理策略

1、概预算是建设方投资控制的依据。

2、总体策略是主动介入, 做大概算, 做足预算 (预算金额略大于概算金额, 为审减预留空间) 。

3、保证概预算编制包含全部承包范围, 概预算定额使用标准达到技术要求。

4、充分算足概预算指标数量, 确保数量基础足够。

5、根据项目特点, 详细准确的描述重难点工程、结构形式独特、信息价格偏高等影响概预算指标的要素, 为概预算指标单价的提高提供可靠依据。

6、详尽复核图纸工程数量 (包含数量和清单开项) , 为其他策略的采用提供依据。

7、尽量争取采用价格较高一期的信息价。

8、尽可能增加以“项”为单位包干使用的清单开项的数量、单价、总价, 保证项目利润。

9、增加利润率较高的分部分项工程所占的比例, 减少利润率较低或者亏损的分部分项工程所占的比例。

10、预测材料价格上涨时, 应该将调差材料所涉及的清单数量适当算大, 至少等于施工图数量, 保证调差时数量足够, 并且在概算中必须列出明确的数量。预测材料价格下降时, 应该将调差材料所涉及的清单数量适当算少或者不列明具体的数量, 减少调负差风险, 同时确保此行为不影响结算工程数量。

11、在以上概预算管理策略得以落实后, 全力推动概预算审批进度, 减少施工优化阻力, 以及后期概预算调减风险, 保证项目利润。

12、其他

(1) 概预算编制前要对场地标高进行测量。

(2) 概预算编制前要对地质进行补勘和调查。

(二) 二次经营策略

1、合同是二次经营的最重要依据, 二次经营前必须熟练掌握合同条款的约定。

2、需要确定前期工程的责任主体, 对于由承包方施工的前期工程必须进行详尽的调查, 施工方案中必须反应前期工程的复杂性、多次性, 确保措施到位、数量足够, 并且保留好施工中的记录资料和签证, 保证后期验工计价的顺利。

3、明确合同中变更界定与图纸的关系。第一种情况, 合同约定施工图与初步设计图不一致属于变更;第二种情况, 合同约定施工图发生变化属于变更。

4、总价承包工程应该尽量进行施工图优化, 减少施工图数量, 并且将优化金额控制在不调整结算金额范围内。

5、要在施工过程中进行优化, 将图纸中亏损分部分项工程改变为盈利分部分项工程或者减少其数量, 将利润较低分部分项工程变更为利润较高分部分项工程。

6、在不可避免发生合同额调减时, 应该首先采用“价值工程”, 次优选择负变更。

7、材料 (包含人工、机械) 调正差时尽量算足调差数量, 调负差时尽量算少调差数量。

8、必须熟练掌握合同中工期延误的约定, 并在施工中做好相应的记录, 在遇到可以进行工期索赔的情况时, 应该及时进行工期索赔, 或者对工期延误的事实进行签认, 减少后期审计风险。

9、记录好工程款支付触发的条件和时间, 为利息计算做准备。

10、明确基准期时间, 防止后期行业标准、规范发生变化时损害项目利益。

11、在规范要求范围内对可能引起开裂等事件的建筑物、构筑物进行适当调查或者鉴定, 避免基坑开挖过程中出现纠纷。

12、在建设方提供的材料品牌库中选用价格较低的产品, 或者通过市场调查, 在达到建设方提供品牌库材料标准且经过同意的情况下, 更改材料品牌, 降低采购成本。

13、对技术标准和要求进行详细研读, 找出合同清单中遗漏或者与合同清单冲突的地方, 待施工图纸正式下发后进行清单修编或者变更。

14、其他

(1) 按照对承包方有利的价格确定原则进行组价。

(2) 工程量增减超过一定幅度幅度 (一般为15%) 的, 选择变更或合同相关约定中对承包方有利的方式处理。

(3) 在施工前应该做好获取业主奖励金额的策划。

(4) 按照合同约定, 保证二次经营的及时性, 减少审计风险。

三、投资类项目概预算及二次经营管理策略

(一) 项目分类

投资类项目分两类:含特许经营的投资类项目, 以下简称“I类项目”, 不含特许经营的投资项目, 以下简称“II类项目”。

(二) II类项目概预算及二次经营管理策略

II类项目按照施工总承包项目概预算及二次经营策略进行管理。

(三) I类项目概预算及二次经营管理策略

为表述方便, I类项目以狭义的PPP项目为例代入表述。

1、I类项目概预算管理策略

I类项目收入相对固定, 概预算管理的总体思路是降低概预算。对于以下情形可以适当调整。

a、对于由我方单独投资和全部收益归我方所有的项目。如果概算增加, 不影响项目整体收益, 可以适当增加概算, 提前回收投资。

b、对于我方入股参与投资的项目。要对概算增加前后我方的资本金收益进行分析对比, 当提高概算后我方收益大于或者等于正常情况下资本金收益时, 应该适当提高概算;反之则应该按照原定总体思路进行成本控制。

由于概算增加, 可能导致后期融资困难, 或者导致其他投资者的强烈反应, 所以应该尽量采用限额设计的理念按照总体思路进行成本控制。

2、I类项目二次经营管理策略

(1) 二次经营管理的总体思路是严格控制二次经营费用。

为了严格控制二次经营费用同时不损害承包方的利益, 应采取积极的技术优化措施, 在概算适当降低的情况下增加承包方利润。技术优化方向具体有:增加利润率较高的工程所占比例, 减少措施工程等。

(2) 各种担保和保险虽然能够降低风险, 保证项目的可行性, 但是也会增加成本, 应该合理的安排风险承担方案, 降低成本。

结束语:本文以施工单位和投资方的角度 (相对于政府融资平台) , 对概预算和二次经营策略进行了阐述, 文章始终贯穿企业概预算及二次经营管理中所采取策略的合法性和科学和理性, 具有广泛的指导意义。

摘要：本文将工程项目分为施工总承包项目和投资项目, 并分别对其概预算及二次经营的策略进行了概述。文章以施工方和投资方的角度 (相对政府投资平台) , 指出施工总承包项目需要做大概算、投资项目需要做小概算的策略和方法, 指导企业合理获得合法利润。

关键词：概预算,二次经营,指导,策略

参考文献

经营性预算会计论文范文第6篇

摘 要 在全面预算管理体系下,重点探究预算申请与审批过程中的博弈关系,通过建立一个含不确定性因素的完全但不完美信息的动态博弈模型,找到博弈参与方决策的主要决定因素,研究怎样才能降低申请人虚报预算和审批人渎职宽审的概率,从而为这一问题的解决思路提供理论依据.

关键词 全面预算管理;预算编制与审批;动态博弈;不完美信息

1 引 言

在企业决策方案中,其全面预算管理存在着三方博弈——预算决策方、预算编制方与预算执行方的两两博弈关系^[1].尽管博弈方及博弈方式不同,这三种博弈都可以归结为基于委托-代理关系的博弈^[2].本文重点研究上述核心环节,即预算编制方与预算执行方之间的博弈关系,建立一个含不确定性的完全但不完美信息的动态博弈模型,并进行简化分析.

2 全面预算管理下预算编制与审批的动态博弈分析

从博弈论的观点看,全面预算管理下预算编制过程中,申请人在提交预算草案申请时有实报、虚报两种可选策略.实报无风险,收益相对固定,虚报可能带来额外收益(包括预算松弛产生弹性空间带来的精神上的效益),但亦有被审出不通过甚至被处罚的风险.与此同时,由前面的分析可知,审批人同样存在两个策略可以选择,即严审与宽审.这里为了适当地简化模型,不妨假设严审一定能审出虚报,宽审则可能审出也可能审不出,结果由自然方决定,即存在不确定性.因此,由于预算申请人与审批人之间的信息不对称,在一定条件下,可以建立一个引入不确定性的完全但不完美信息动态博弈模型^[3-4].

模型的假设为:

(1)申请人可以实报预算额I,设实报的成本为C1;也有动机虚报预算额ΔI如果是成本,那么取少报的成本数的绝对值.,但虚报需要耗费额外的包装成本和人际关系建立或加深的物质成本等,设虚报相对实报的成本追加为ΔC1;

(2)审批人可以严审,也可以宽审,严审则一定可以审查出虚报的情况,宽审的情况下可以以一定概率r审查出虚报的情况,但严审要耗费更多的人力物力进行信息甄别并克服额外的阻力等,因此要比宽审投入额外的成本,设宽审成本为C2,严审的成本追加为ΔC2,即严审成本为C2+ΔC2;

(3)若审查结果为实报,则通过预算申请,按其申请预算额分配预算,即若确为实报则批准I,若实为虚报,虚报了ΔI,则按其申请预算额批准I+ΔI,设两种情况下分别给申请人带来效用δI和δ(I+ΔI),其中δ为激励系数;若审查结果为虚报,审批人可以查出实际预算额I,不仅不批准虚报预算额部分ΔI而只通过实际预算额I,而且还会额外进行惩罚,惩罚力度与虚报程度正相关,给申请人带来得益损失μΔI,其中μ为惩罚系数;

(4)对申请人的惩罚全部收归审批人,即审批人得益增加μΔI;

(5)引入虚拟的“自然”博弈方,在申请人选择虚报,审批人选择宽审后随机决定审批人能否审查出虚报的情况,而自然选择的概率r是双方已知的实际上,自然选择的真实概率是不相关的,这里的概率是双方均认为自然选择(虚报,宽审)的条件下能审出虚报的主观概率.;

(6)在本模型中,仅考虑预算只针对目标收入或预计支出,不涉及资源分配,预算松弛不会造成资源浪费,即申请人的虚报行为不会影响实际产出,除了被查出时的惩罚收入外,不会对审批人的得益造成影响;

(7)δ,μ,C1,C2,ΔC1,ΔC2等都是双方已知的公共信息,即可以认为得益结构是双方均已知的.

在上述假设下,可以构造动态博弈模型如下:首先由申请人选择实报或虚报,提交预算申请,这一信息在审批之前对审批人而言是未知的,且此时申请人并不知道审批人将宽审还是严审;接着由审批人选择审查方式,进行预算审批;在申请人选择虚报,审批人选择宽审的条件下,自然将以概率r与1-r决定能否审出实情.审出则进行惩罚,否则批准预算.即该模型可以化为三阶段含不确定性不确定性博弈,是指在某一博弈方行动之后,仍存在自然的行动.的完全但不完美信息动态博弈.各阶段决策方依次分别为申请人、审批人和“自然”方实际上,当且仅当申请人虚报且审批人宽审的前提下存在第三阶段自然的选择.,每一阶段各决策方策略空间分别为(实报,虚报)、(宽审,严审)和(查出虚报,未查出虚报)^[5-6].

经 济 数 学第 27 卷

第2期刘沩玮:基于全面预算管理的预算编制与审批的动态博弈

对于申请人,如果选择实报,无论审批人采取什么行动,得益为δI-C1;如果选择虚报,其得益取决于审批人与自然的行动,如果审批人采用宽审且自然选择未查出虚报,那么得益为δI+δΔI-C1-ΔC1,否则得益必为δI-μΔI-C1-ΔC1;对于审批人,在实际预算额I一定的前提下,预算执行者的执行能带来基础效用R,R不受申请人是否虚报以及虚报程度的影响,因此,如果选择严审则投入成本C2+ΔC2,在申请人实报和虚报时分别有得益R-C2-ΔC2、R+μΔI-C2-ΔC2;如果选择宽审,在申请人实报时有得益R-C2,在申请人选择虚报且自然选择查出虚报时获得益R+μΔI-C2,在申请人选择虚报且自然选择未查出虚报时获得益R-C2.模型的扩展式表述如图1所示.

为消除模型中的不确定性,不妨作简化的假设,假设博弈双方都是风险中性的,则尽管自然的选择带来不确定性,双方在自然决策之前的选择却可以根据自然选择后双方得益的期望值来作出,满足序列理性.则博弈双方在(虚报,宽审)的行动组合下的条件期望得益可计算得分别为δI-C1-ΔC1+ΔI[δ(1-r)-μr],R-C2+μrΔI,化为两阶段完全但不完美信息动态博弈,如图2所示.图1 预算编制中含不确定性的完全

但不完美信息动态博弈

图2 预算编制中的两阶段完全但不完美信息动态博弈

由于信息不对称,审批人作决策时不知申请人究竟是实报还是虚报,即不确定自己究竟是位于双节点信息集的哪一个节点上,且在一定条件下,双方均无上策,因此均采用混合策略,0

Eu11=q{δI-C1-ΔC1+ΔI[δ(1-r)-μr]}+(1-q)(δI-C1-μΔI-ΔC1)

= δI-C1+ΔI[δq(1-r)+μq(1-r)-μ].

申请人选择实报的期望得益为

Eu12= δI-C1.

为使申请人无机可乘,审批人q的选择应使Eu11= Eu12,可得到

q*= ΔC1/ΔI+μ(1-r)(μ+δ).

同样地,

Eu21=p( R-C2)+(1-p) (R-C2+μrΔI)= R-C2+μrΔI(1-p).

Eu22=p( R-C2-ΔC2)+(1-p)( R+μΔI-C2-ΔC2).

申请人对p的选择使Eu21= Eu22,得到

p*= 1-ΔC2μΔI(1-r).

对p*和q*进行分析可得以下基本结论:

1)如果0

2)如果虚报所需追加的成本很大,使得ΔC1>(1-r)(μ+δ)ΔI-μΔI,那么q*>1,审批人将选择q=1,即采用宽审的纯策略.其现实依据为如果虚报追加成本较大,而这一信息又是双方均已知的公告信息,则审批人将判断申请人会老实实报,因此也将松懈,选择宽审.

3)如果进行严格审查所需额外投入的信息甄别和克服阻力的成本很大,使得ΔC2>μΔI(1-r),p*<0,审批人将选择p=0,即采用虚报的纯策略.其现实依据为如果严审追加成本较大,申请人将判断审批人会宽审而相应采取虚报策略.

4)如果实际上宽审的期望效用大于严审,审批人将选择宽审,同时计算可得申请人的实际选择p>p*,即在宽审的预期下,申请人有动机加大其混合策略中虚报的概率;如果实际上宽审的期望效用小于严审,审批人将选择严审,同时申请人p

5)如果实际上实报的期望效用大于虚报,风险中性的申请人将选择实报,同时计算可得审批人的实际选择q>q*,即在实报的预期下,审批人有动机加大其混合策略中宽审的概率;如果实际上虚报的期望效用大于实报,风险中性的申请人将选择虚报,同时计算可得审批人的实际选择q

6)双方的策略选择与虚报、严审分别所需的额外成本ΔC1、ΔC2,虚报程度ΔI,激励系数δ,惩罚系数μ以及自然在(虚报,宽审)的条件下选择查出虚报的条件概率r有关,p*= 1-ΔC2μΔI(1-r),q*= (ΔC1/ΔI)+μ(1-r)(μ+δ),双方策略选择由上述各因素共同决定,而与C1、C2、R等基础量无关.

7)申请人选择实报的概率与审批人严审成本追加ΔC2、自然的概率选择r负相关,与惩罚系数μ、ΔI正相关.即:由于严审一方面需要更多成本投入,另一方面能审出更多的虚报带来惩罚收入,因此所需追加成本越小,或惩罚力度越大,或虚报程度ΔI越大,则严审的净收益越大,审批人将更有可能履行职责严审,相应申请人更可能实报;自然选择查出虚报的条件概率越小,审批人宽审的期望得益相对越小,申请人判断审批人将以更大概率严审,因此也会以更大概率据实上报.

8)审批人选择宽审(渎职)的概率与虚报所需的包装等额外成本ΔC1、自然概率选择r正相关,与虚报程度ΔI、激励系数δ负相关.即虚报的增量成本越大,或激励越小,或虚报程度越小,则审批人判断申请人虚报的概率越小,越有动机渎职宽审;即使渎职宽审也能审出虚报的概率越大,或虚报程度越小,严审的机会收益(惩罚收入)越小,越有动机渎职宽审.

实际上,如果放宽博弈双方风险中性的理论假设,假设双方是风险厌恶的理性经济人,那么对申请人而言,由于承担被查出受惩罚的风险,虚报的得益应该在原风险中性假设下的期望得益上加一个负的风险溢价,因此将更倾向于实报;对于审批人而言,由于宽审结果的不确定性,宽审的期望得益亦应该加上一个负的风险溢价,将更倾向于严审,但根据激励的悖论,除非双方风险程度足够大,负的风险溢价带来的得益损失足够大,才能使均衡下的虚报、宽审概率为0或负数(此时选0),否则只是在更低的概率水平上达成均衡,并不能彻底杜绝造假虚报和渎职宽审的行为.

3 基于模型均衡分析的对策探究

该模型为企业预算管理体系的建立与完善这一问题提供了解决的思路:为减小申请人造假虚报的概率,提高审批人履行职责严格审查的概率,可以通过如下途径:

其一,减小审批人履行职责进行严审相对宽审要额外投入的成本ΔC2.具体而言,一方面需要建立充分的信息交流与披露机制,减少信息不对称程度,削弱申请人对其自身实际情况的信息优势,使得审批人信息甄别的成本减小;另一方面必须完善预算审查制度,建立审批人的权威,减少审批人进行严格审查遇到的阻力和摩擦,使得严审成本降低,更容易进行.因此,要有效降低申请人虚报的概率,必须为审批人履行职责严格审查创造良好的制度环境、文化环境,降低进行信息甄别耗费的人力成本、时间成本及机会成本,减小其依法依规行使审查权利的压力和阻力.

其二,加大惩罚系数μ,这里的惩罚系数不仅包括直接的物质惩罚,还包括通报批评等带来的申请人的声誉损失与诚信危机,因此,除了可以加大物质惩罚的惩罚力度之外,还可以雇用更在乎声誉、注重诚信的人作为预算申请人(执行层),以提高虚报的机会成本,降低虚报的概率.

其三,培养审批人的职业道德,在对其培养中强调环境中的不确定因素,使得其认为宽审能审出虚报的主观概率r减小(与实际概率无关),宽审的机会成本加大,则审批人将更倾向于履行职责,严格审查.

其四,建立持久稳定的人员关系,避免频繁调换审批人和申请人.这样一方面对彼此越来越熟悉的双方在重复博弈中能不断对先验概率进行修正得到更接近实际水平的后验概率,有效减少信息不对称;另一方面,在博弈会不断持续下去的预期下,双方会更多的从未来而非眼前的短期利益出发,追求所有阶段的整体利益最大化,减少短期博弈环境中更容易出现的虚报、渎职等违规短视行为.因此企业应致力于建立与雇员,包括预算申请人与审批人的相对长久稳定的关系,使雇员把企业当成长期的工作单位而非短期的跳板,引导雇员更多地作出与企业利益一致的行为.

其五,考虑到风险厌恶和风险溢价,加强对相关人员的挑选和培训,可以挑选更为保守谨慎的人做申请人与审批人,其违规的风险溢价带来的得益损失越大,违规操作的可能性越小.

其六,还可以引入第三方监督机制对审批人的职责履行情况进行监管,使宽审不仅可能导致不能查出虚报从而不能获得惩罚收入的机会成本,而且还面临被第三方监管机构发现进行物质惩罚、降职和声誉损失的风险,宽审的期望净得益减少,审批人将更倾向于严格审查.亦即建立健全权力的分配和制衡制度,使得审批人亦被人监督,有助于促使其严格履行职责.

4 结 论

现代企业要建立科学的管理经营体系,必须在引入全面预算管理的过程中对相关博弈方的策略选择引起足够重视,通过上述渠道,完善制度安排,引导预算编制等环节的各相关主体基于长远的战略的眼光作出策略选择,在无限次重复博弈的预期中有效减少申请人的虚报和审批人的渎职宽审等违规短视行为,实现以科学的手段和制度安排促进各级员工自发遵守规则,推动企业规范化发展.

参考文献

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Dynamic Game Analysis of Budget Making and Examination Based on the System of Comprehensive Budget Management

LIU Weiwei

(Xin Hua School of Finance and Insurance,Zhongnan University of Economics and Law,Wuhan Hubei 430074)