IT团队项目管理论文范文

IT团队项目管理论文范文第1篇

[关键词]项目团队;情绪管理;人文关怀

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704139

随着公司海外业务的不断扩张，越来越多的建设者们奔赴世界各地。作为项目团队的个人，承受着越来越多的压力，加强对员工的人文关怀和情绪管理是促进员工健康发展、打造和谐团队、培育快乐员工的重要方式途径。澳门轻轨C370项目部党支部引导员工正确认识情绪对于工作生产的影响，调节和引导员工向积极方向发展，改善身心状态，提升了项目团队和谐团结、奋发向上的工作氛围。

1实施人文关怀和情绪管理的必要性

人文关怀泛指要肯定人的价值，给予应有的尊严，尊重他人的思想，理解他人的性格。团队中成员们只有互相对对方进行人文关怀，才能增进相互间和谐互动。

情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分发掘和培养个体和群体的情绪智商，培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好管理效果的一种管理手段。

澳门轻轨C370项目部是中交四航局一公司于澳门承建的大型市政工程，项目团队成员来自全国各地，年龄段跨越各个层次，受教育程度不一。某些员工表现出的心理异常现象亦引起了项目管理班子的重视。

项目团队成员在工作中，必然会受到个人、家庭、工作、社会等方面因素的影响，便会产生一系列的问题。不良的情绪进而带入施工生产工作中，都会影响到安全生产;项目团队如果形成不好的氛围和环境，也会造成团队成员的心理压力，产生压抑感、忧虑感、孤独感和失落感等不良情绪，影响成员间的相互合作。对于企业而言，情绪问题的产生会降低管理效率、增加管理难度、造成消极负面的影响。

如何对项目成员的心理问题进行疏导解决，同时使得员工本身的心理压力、心理健康、心理和谐得到强化也是项目团队建设中一直跟进的问题。因此从团队成员个人角度，需要进行人文关怀和情绪管理;从构建和谐团队角度，需要通过情绪人文关怀和情绪管理消除隔阂、共建和谐。

2人文关怀和情绪管理的方式方法

澳门轻轨C370项目部在工作中依靠项目部党支部进行项目团队的建设工作，坚持“以人为本”，将团队建设和实现员工自身价值结合起来，促进了企业的和谐发展。

21利用黨支部进行人文关怀

澳门轻轨C370项目部党支部按照公司党委的要求，强化人文关怀和情绪管理，创造职工安全感和归属感，重点打造和谐团队，使得成员快乐工作，健康生活。

首先着力解决员工群众最为关心、最为直接的吃住问题。在后勤方面，食堂会经常性地保持饭菜的多样性，让员工吃得开心;在住宿方面，安排专人进行生活区的打扫清洁，提供良好舒适的生活环境;配备各种娱乐设施和设备，使得员工的工作生活条件不断改善。

党支部开展形式多样、丰富多彩的文体活动，使得员工们在工作后能够拥有健康的活动方式。长期在项目部内部举办乒乓球比赛、篮球比赛、羽毛球比赛等，缓解员工平时工作和生活节奏快的紧张心情;依靠项目部团支部的力量，在各个节日适时开展活动，开拓职工视野，同时也在一定程度上增加团队间的凝聚力。

党支部号召开展学习活动，通过组织理论学习或者与外单位参观交流学习，这些都是促进团队和谐健康成长的重要方法，也是关怀员工的一种体现。各种学习活动的展开不但丰富了员工们的业余生活，创造了共同成长的环境，也在一定程度上增强了职工们的理论和业务水平。

项目团队不时地举办各种形式的座谈会，通过面对面的交流，以真诚之心共同进步。因为澳门轻轨项目部人员众多，员工因为各种原因不会主动找团队领导交流，针对这一问题，项目部会定时地开展座谈会的活动，了解大家的内心的思想状况;同时领导或者部门主管也会主动地对个别出现波动的员工个别辅导，增加了领导和职工间的相互了解和信任，将问题消灭在萌芽状态。

开展劳动竞赛活动，奖罚共用，使得人文关怀和情绪管理深入安全生产之中。为了打造竞争机制，通过劳动竞赛这种方式，定期考核兑现。以奖为主，以罚为辅，极大程度地调动了员工的积极性，消除了职工“等、靠、要”的思想，在安全生产和促进生产效益方面均取得不错的反响。

团队领导班子通过合理安排休假制度、节假日人性化的休息等方面对员工们进行关怀。在暑假高温季节适当调整作息时间。重要节日来临时在不影响生产的情况下进行轮流休息。定期在每个月举行生日会活动，缓解了思乡之苦，释放了员工们的压力，也激发了员工们“爱岗敬业”的工作热情。

22组建情绪管理机制

由于团队员工的情绪问题来自于多方面，在情绪管理中必须要做到统筹安排，从团队管理的内容、工作任务、工作关系等方面着手，多种手段消除员工因工作而产生的负面情绪。

从心态培训方面入手，形成“以人为本”的团队管理模式，积极的心态会引导人们看到美好向上的一面，而消极负面的情绪则会使得团队产生分歧。针对青年员工，要多向他们传递向上的正能量，将一些具有带头表率作用的个人或者事件带入到项目部中进行交流学习，让青年员工看到希望，明确努力的方向和目标。对于青年员工要多鼓励、表扬，少批评、指责，在出现工作失误时，要分析原因，耐心细致地和员工一起分析问题，让员工感受到团队的关怀，同时也让员工能通过此事进步成长。

在塑造良好的心态中，项目分管领导进行理论宣传、思想教育等宣传工作。大力弘扬先进文化和理论知识，提高成员的思想文化素质。通过多种宣传手段和形式，使得团队成员以积极的心态看待工作和生活中的困难起伏，克服心浮气躁、急功近利等不正常心理。

在项目团队建设中，营造良好的情绪氛围。项目部是员工的第二个“家”，项目团队要利用好这个“家”，将团队成员建设成有竞争力的学习团队。加大对于职工的心理疏导和心理健康的关注和投入，帮助团队成员做好自我管理和自我疏导，缓解心理压力，营造良好的人际关系，为构建和谐团队提供条件。

积极倡导员工“崇德向善”，推进“四心”建设，引导员工树立“身心健康、快乐阳光”的理念。梁卓仁要求全体职工保持阳光的心态，健康的生活方式，昂扬的精神风貌，积极传承四航优秀文化。项目部紧跟公司党委和局党委的指导，在工作、学习和生活中倡导“崇德向善”和“四心”建设，使得项目部处处充满着和谐向上的人文氛围。在各种会议学习中把四航精神贯穿其中，将实用、实效、实际的思想工作方法和企业文化建设融为一体，充分发挥群团作用，提升团队素质。

合理利用现代化通信工具，及时沟通并进行动态管理。随着现代通信技术的发展，多种通信工具应运而生，并且体现在人们生活的方方面面。澳门轻轨通过项目部QQ群、党支部微信群等多种方式进行办公、组织活动或者进行情感交流。网络工具的应用使得很多当面难以说出口的事情反映出来，解决了问题也增加了高效性，在凝聚团队向心力方面发挥了积极的作用。

定期安排督促员工进行心理测试，通过公司的各种渠道，展开调研抽查，对于特殊的有重大问题的职工进行辅导。公司会不定期地展开员工工作满意度调查或者心理咨询工作，项目团队借鉴这一方法，为员工分析或者卸压，使得员工们可以对症下药，轻装而行。

3结论

在项目团队的建设过程中，证明了加强人文关怀和情绪管理是打造优秀团队、提升项目团队凝聚力的有效途径。在“以人为本”的前提下，团队建设要注重情绪管理、人文关怀，营造宽松的企业文化，从个人的角度，想群众之所想，依靠党支部建设多种方式开展活动，通过多种渠道和方式进行人文关怀，从而达到凝聚人心、促进团队和企业的整体发展的目的。

IT团队项目管理论文范文第2篇

[摘 要]本文对近年来有关高层管理团队的的研究作了一个综述，初步了解了国内外对高层管理团队的研究情况，并探讨了高层管理团队的人口统计学特征对高层管理团队绩效和公司绩效的影响行为。

[关键词]高层管理团队；人口统计学特征；异质性

[

IT团队项目管理论文范文第3篇

销售人员是一个在很多时候被赋予很多个性化标签的职位，他们中的每个人各显神通、各展身手，在市场的江湖上厮杀奋战;他们的自由度要比其他职位高，有时比较散漫;他们总是会以业绩论英雄

当一群这样的人在一个团队中工作的时候，就组成了一个销售团队，要对这样一群人进行有效管理，并能激发出高绩效来，是需要下不少硬功夫的。

关于如何管理销售团队的文章书籍已经汗牛充栋了，在这里，我根据在企业销售团队管理的培训过程中，发现的几点依然容易在销售团队的管理活动中忽略的管理盲点，拿来与大家重申分享一下：

* 实战、实战、实战的误区

有不少销售团队的管理者都是从一线拼搏奋斗过来的，他们自身也缺乏必要的理论沉淀，所以非常迷信所谓的“市场是用脚走出来的”说法!

在这种情况下，团队的作战效率是可想而知的，如同一帮“土匪”在市场上横冲直撞，用蛮力、用粗放原始的运作方式，撞大运找了几个客户，也使营销成本支出很高;时间长了，团队中有些人开始因为业绩的无法突破而懈怠放弃，因为实在也没法在“无头绪的实战”中理清思路，寻找失利的原因;有可能，到最后被形势逼急了，那些曾经于实战出身的销售经理们便又自己上阵了久而久之，如此这般的销售团队能有卓越的业绩表现才怪。

一个卓越的销售人员、销售团队，必须同时具备丰富的理论底蕴并且智慧系统的思考能力，再加上全力以赴、天道酬勤的精神才可能真正赢得业绩的飞跃。

因此，我也在我的《弹无虚发的高效销售》一书中专门用了一篇文章提示销售从业人员要加强理论的学习。

* 错误的榜样

很多新销售人员一入职，便被安排跟老的销售人员一起跑业务。于是，新入职的员工开始模仿老员工的销售方式。殊不知，老员工今天之所以用这种业务方式，是因为有了前面的无数次失败、沉淀、吸取之后的积累。而事实上，对于新员工来说，在开始时所需要的销售业务手段、业务知识不是这些，而是需要一个系统的培训，能够得到一些关于“一开始做业务是如何做”的方法和资讯;同时，我们无奈的发现，他们在模仿着的“老人”，可能正好是那些闲散分子，因为真正优秀的销售人员是没有那么多时间呆在办公室里让人模仿。

所以，有效管理一个销售团队，一定要建立一套完整的培训体系，每一个阶段都需要对处在某一个阶段的员工进行相应的训练。

作为一个管理者，更应掌握销售团队教练的技术，在销售团队成员遇到挫折时，能比较有效的分析出问题所在;能在销售人员以往的销售拜访、报表中捕捉出可以继续前进的“蛛丝马迹”;能够帮助销售人员分析、建立信心，从而提高个人、团队的战斗力和业绩。

最后和从事销售团队管理的销售经理们分享这样几句话：

你团队中的每一个人，手中都握有一根蜡烛;

作为销售经理，你的工作是创造良好的工作环境，让团队成员能够自己点燃手中的蜡烛;

认清销售人员的实际职责是什么，并让他们真正理解并且能够定位好自己的角色，如同划燃一根火柴，拿到销售人员的面前;

在火柴被划燃之前，团队成员是无法凭一己之力点燃手中的蜡烛的。

IT团队项目管理论文范文第4篇

关键词：油站;团队管理

互联网时代，需要一支优秀的团队，运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于企业发展。作为石油销售企业，在市场竞争、竞争手段日益多元化的今天，如何借助团队力量控制市场，增强应对市场风险的能力是我们亟待研究的一个课题。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的帮助。

一、石油销售企业油站的团队管理

成功组织建立各种不同功能性的团队管理，适应公司发展及时代需求。作为石油销售企业，利用公司有效的资源优势，整合加油站资源，发挥优秀站经理个人优势，凝聚团队合力，进一步优化组织用工，提高劳动效率，强化整合营销、系统营销和科学营销，持续提升加油站市场竞争力，实现量效共同增长、管理共同提升、员工共同进步，是团队管理的最终目标。

选择一座优秀站为核心，对同一区域、同一商圈、同一条线路上至少3座加油站(根据地理位置最多不应超过5座)实施整合，组建加油站管理团队，充分发挥辖区内各加油站经理智力优势、各加油站的布局优势和人、财、物各项资源优势，满足客户需求差异化的特点，统一市场开发、统一营销策划、统一资源配置、统一人员调配、统一设施设备优化、统一费用核算、统一管理标准、统一党建部署、统一对外协调、统一考核奖惩，不断提升各层面加油站市场竞争力，实现大带小，强带弱，有效复制成功销售、管理经验，形成“团队能互补、条块有分工、权利充分享、市场共同担”工作局面。达到提升管理，提效扩销、降费、夯基、安全运行，共同上量。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解团队目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成共同任务;最后要能积极投入共同目标的达成。由于沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。

二、团队组成原则

(一)位置相近、方便管理原则。将地理位置邻近的3-5座座油站视为一个整体，实施群团管理。

(二)不断优化、持续改进原则。营销团队管理是公司优化加油站经营与管理的尝试和探索，各分公司要根据实际运行情况，不断予以优化、完善实施方案。

(三)以核心带沿线的原则。营销团队以业绩、管理突出站为核心，带动周边沿线站共同抱团经营管理。

(四)有效整合客户资源原则。由零散开发转变成集中联合开发，提高开发效果。

(五)人员优势突出原则。排班统一，油品保管、现场规范等主要工作责权到人，专业管理。

(六)考核奖惩因地制宜原则。评先选优更加公正客观，榜样效果更加明显。

(七)可控费用集中使用原则。费用总数增加，支配更加灵活，既可以集中使用做大事，也可以花小钱办好事情。

三、团队管理模式

统一市场开发：统一开展市场摸排，整合客户资源，客户资源信息共享，由零散开发转变成集中联合开发，提高开发效果，对潜在客户开发、现有客户维护在团队内部进行分工，集中力量和优势攻坚开发，杜绝内耗，提高整体市场竞争力。

统一营销策划：根据各分公司市场环境、竞争对手情况、客户特点，团队成员共同研究和策划、制定针对性精准营销策略、促销方案，统筹策划实施自助加油的推广，辖区油站相互配合，相互补充，广泛宣传，创新执行，提高油站销售能力，实现同比增长高于竞争对手。

统一资源配置：统筹辖区油站油品资源供应和品类、数量布局，突出各站特色服务、特色营销、分类营销，实现整体销售和利益最大化;统筹辖区加油站人员配备，灵活运用人员，在辖区油站内调剂配备員工，合理规划高峰期现场人员，统筹安排办卡充值、开增票等业务办理，优化排班提高劳效减少用工。

统一调配、优化设施设备：开展修旧利废和合理调剂，节费降耗;将加油站HSE管理、油品接卸保管、设备维护合并，实行专人负责制，将油品损溢与接卸人员的效益挂钩，责任明确，奖罚分明。并且负责对加油站进行巡检，主要对加油设备、油罐区域、便利店，及时发现问题和落实整改。

统一费用核算：统筹各站成本费用，合并管理，集中使用，费用总数增加，支配更加灵活。分公司与加油站面对面进行讨论，核定水、电、日常零星维修管理、环境绿化等各项费用，由管理团队合并管理统一支配。科学高效使用，既促使销量增长，调动员工积极性，又减少不必要开支，降低成本，增加效益。

统一管理标准：对照甘肃公司管理和服务标准及标杆站管理及服务标准，找差距，定措施，抓落实，确保辖区内各油站管理及服务标准达到所属各分公司最优，努力使辖区内各站管理及服务标准整体进入省公司先进行列，并引领其他各站提升经营管理水平。

统一党建部署：与群团组织同步设立党支部，取消原万吨站党支部设置，做到经营与党建工作同步部署，同步实施，充分发挥党支部战斗堡垒与党员的模范带头作用，服务好经营工作。

统一对外协调：团队统一负责辖区各油站对外关系协调，参加政府有关部门的会议等。

统一考核奖惩：绩效考核统一合并管理，公开、公平、公正。由管理团队、民主管理小组根据加油站的绩效考核管理规定统一实施考核，充分体现多劳多得，避免团队站内加油站之间的员工考核标准出现差异，同时有效促进了员工工作积极性和配合度。

四、团队组成及职责分工

(一)管理团队的组成

管理团队一般由3-4名成员组成。并通过竞争产生团队经理人1名、团队执行经理2-3名(团队各油站副经理)。实施团队管理后，按照“团队经理人+执行经理”模式运作，根据每名执行经理的性格特点及业务专长，团队内部管理岗位进行“条块化”分工， “条”是指每人分管一条业务线，“块”是指每人管理一座加油站。各司其职、各有侧重、优势互补，并优化各站点负责人，负责做好相关站点的经营管理工作。同时，团队要不断优化团队与油站之间职责分工，让油站更好地履行好现场服务、安全环保数质量、现场管理、队伍建设、基础管理职责。各站值班经理服从团队成员的管理。

(二)管理团队成员的分工

团队经理：全面负责团队辖区油站的经营管理、团队建设、工作协调等工作，并统筹辖区市场开发、客户维护。

团队执行经理1：负责辖区内客户开发、现场优化、非油业务等工作。

团队执行经理2：负责辖区内员工培训、规范服务、油站6S、全流程诊断等基础管理工作。

团队执行经理3：负责辖区内油站设施设备、安全环保数质量管理、群团工作。

(三)团队的权利：

一是在符合公司用工管理规定的前提下，拥有辖区各加油站人员调剂、调配、选用和辞退权及值班经理、核算员、便利店主管的任免建议权。

二是辖区内各加油站员工考核、薪酬二次分配权。

三是辖区内各加油站促销方案、营销策划制定权，经业务主管部门批准后执行。

四是辖区加油站定额之内(指标范围内)可控费用支配权及客户开发维护费用统筹权。

五是制度制定及考核权，鼓励团队创新营销和管理，制定相关管理及激励考核制度。

2、团队经理权限：

一是团队经营管理自主权，团队中每个成员发挥各自所长，根据辖区内各站的优势，通过营销策略互动，达到共赢效果;

二是团队成员优化、调整权，团队经理人可根据团队成员日常工作表现和业绩提出成员优化调整意见，报分公司主要领导按程序办理。

三是授权范围内辖区人、财、物统筹决策权

五、日常运作方式

1.计划指令下达。

一是油卡非润等业绩合同指标和月度计划直接向团队下达，直接考核到团队，团队分解落实到油站。

二是机关各部门日常工作任务指令直接下达给各油站，团队经理人接到任务指标后视情况可以进行优化。

三是机关各部门要求团队各油站上报日常工作任务指令、经营数据时，可直接向各油站索要。

四是各部门专业检查发现的问题直接反馈给油站，由油站报给团队经理人，团队督促油站整改落实。

2.工作决策。对工作中涉及“三重一大”事项，团队实行民主集中制决策方式，一旦形成决定，团队成员及油站务必坚决执行。

3.工作沟通。团队应建立周或月例会制，也可利用电话、QQ、微信、即时通等方式，研究和沟通工作中的有关事项，统一思想，提高工作效率。

4.党建工作。党支部成员和团队成员要围绕中心工作，实行经营管理与党建工作同步部署和实施、日常同步评价，促进综合管理不断提升。

5.协同管理。兼任油站副经理的团队成员按照团队经理工作安排，每周利用2天以上時间检查、帮扶其他各站专业管理工作和客户开发维护工作。兼任油站副经理的团队成员检查规范管理工作发现问题及整改情况，向该站值班经理予以反馈，并定期报团队经理，由团队按分工督促该站予以整改、完善。

六、团队经理应具备的素质

1.沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2.协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3.规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4.决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5.培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6.统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

石油销售企业油站的团队管理是未来管理的新取向，随着企业的不断升级发展，要体现企业管理特点，彰显时代特点。而对石油销售公司来说，持续创新更为必要。因此培育更加优秀的管理团队，建立和完善科学的团队管理机制，提高石油销售企业的管理水平，充分调动整个小组成员的团队意识，加强协作，相互理解和支持，形成合力组成一个有效的团队，一个有竞争力的团队，充分发挥团队精神在整个小组以致整个企业中的作用，为实现团队的目标和企业的最终经营目标服务。

作者单位：中国石油甘肃武威销售分公司

IT团队项目管理论文范文第5篇

摘 要：当前制约我国医药企业可持续高质量发展的瓶颈之一就是科研创新乏力，科研团队绩效激励体制不健全。一方面，企业受到工资总额预算增幅不超过经济效益增幅等条件限制，对科研团队的绩效激励不到位;另一方面，部分企业虽然在尝试进行科研人才股权激励计划，但在具体实操层面也面临一定困难。如何通过科学合理的绩效管理方式来激发研发团队的潜能，逐渐提升企业核心竞争力和科研创新优势，就是摆在医药企业面前的难题。本文将围绕医药企业研发团队绩效管理存在的问题展开分析，试图提出有效的策略，期望能对医药企业研发团队绩效管理提供一点参考。

关键词：医药企业 研发团队 绩效管理

在当前仿制药一致性评价进入收尾阶段以及“4+7”带量采购设置入围医药生产企业门槛的现实背景下，医药企业只有不断革新技术，创新研发新药，才能保证自身能够在社会经济市场中生存发展下去。目前，我国大多数医药企业处于业务转型期，都在不断调整业态结构和产品结构，也都在不同程度地加大科研创新投入，笔者所在的医药企业也不例外。然而，医药企业研发团队在发展中也面临不少问题，最为明显的就是绩效管理问题，即如何在加大科研投入的同时，能够科学地量化科研团队的绩效。本文将围绕医药企业研发团队绩效管理存在的问题展开分析，试图提出有效的策略，期望能对医药企业研发团队绩效管理提供一点参考。

一、当前医药企业研发团队绩效管理存在的问题

（一）绩效评价指标缺乏系统性安排

当前，我国医药企业研发团队实施的绩效评价指标主要是为研发人员和课题小组设置一项或多项任务或目标，课题或项目周期一般三年、五年到八年不等。在单一考核年度内，往往倾向按时间进度或申报课题年度计划安排进行绩效评价，只要阶段性完成既定任务或目标既视同完成当年绩效，兑现年度奖金等。由于一项新药研究往往需要多年持续不断的投入，甚至是在不断推倒重来再重新构建的过程中徘徊，更甚，多年努力付诸东流出现课题中断等情况，这就存在绩效评价指标在持续多年的研究过程中如何进行年度划分的问题，医药企业往往缺乏绩效评价的系统性安排。此外，医药企业研发团队的绩效评价指标通常都是以团队绩效评价为主，而如何考虑个人绩效评价也是医药企业研发团队绩效管理工作的一个重要环节。

（二）绩效评价标准较为模糊

当前我国医药企业研发团队的绩效评价标准较为模糊，诸如基础类研究项目，在研究成果最终得到验证前是难以具体量化的，而取得新药证书这类能量化的绩效评价标准也不适用前期持续多年的研究开发阶段。此外，医药企业研发团队的绩效评价指标通常都是以团队绩效评价为主的，个人绩效一般围绕研发人员的时间投入、试验次数等工作行为以及个人能力来进行绩效评价。绩效评价标准不明确，在一定的程度上也会影响绩效评价的结果。

（三）绩效评价方法和医药企业研发团队特点存在冲突

在明确了绩效评价指标后，接着就应当运用绩效评价方法来对绩效评价指标进行具体的评价。良好的绩效评价方法必须具有足够的效度与信度，效度是指绩效评价的精準度，精准度越高，绩效评价结果就越能有效反应出研发团队的工作绩效;而信度是指绩效评价结果的可靠度，也就是开展绩效评价过程中所获取的分数是否可靠。对于医药企业来说，研发团队是一个相互协作发展的整体，每一位研发人员都有自己的职责和作用，涉及不同领域和不同工作内容，难以精准度量每一位研发人员的贡献度，同时给予可靠的绩效评价结果，因此在一定的程度上就会导致绩效评价方法和研发团队特点产生冲突。

（四）缺乏绩效评价反馈

医药企业研发团队的每一位研发人员都是某个领域的专业人士，研发团队的领导人或项目组长更多起到组织管理作用。因此，在对研发团队进行绩效评价时，可以用既定的管理流程来进行部分数据的采集，不过由于一些主观因素，可能会影响研发团队的绩效评价效果，进而缺乏有效的绩效评价反馈。此外，承接多项课题的课题组长可能由于没能详细掌握每一位研发团队人员的工作情况，使得绩效评价反馈有局限性，难以发挥效果。

二、加强医药企业研发团队绩效管理工作的策略

（一）根据医药企业研发团队的特点构建出完善的绩效评价体系

1.建立多维度绩效评价体系

想要加强医药企业研发团队绩效管理工作必须保证绩效评价结果的准确，这也是开展绩效管理工作第一个考虑的问题。解决该问题的关键点是需要在研发团队内部构建出科学合理的绩效评价体系，同时要保证该绩效评价体系是与医药企业研发团队的特点结合在一起的，这样才能够通过有效地开展研发团队绩效管理工作。

第一，多维度绩效评价体系必须要满足系统优化性原则。绩效评价就是对系统行为的结果进行评价，系统的活动分为输入、转换以及输出三个步骤，每一个系统都是一个转换机构，其作用就为了能够把同等的输入转换为同等的输出。故而在开展绩效评价时不能单方面注重绩效评价结果，还要注重绩效评价过程。可以将绩效评价结果作为一个维度，将绩效评价过程作为另一个维度，在所研究课题或项目最终出结果前的漫长研究过程中，通过设定里程碑来科学划分研究阶段各关键节点，并对每个里程牌的达成设定有针对性的评价指标，而不是按年度进行简单考核。

第二，多维度绩效评价体系必须要保证单一研发人员自身的目标和研发团队的目标具有一致性，这样才能促进每一个研发团队人员能够更好地协作，并达成或实现研发团队目标。这就需要对团队整体目标进行分解，分解到不同个体层面，绩效评价指标也要对个体层面目标进行有机结合和系统性反映。

第三，多维度绩效评价体系必须要满足可操作性和实用性原则。在实施的过程中，可以根据研发团队不同研发人员的工作、思路以及特点等进行综合评价，让研发人员进行自我评价和互相评价，起到一定对照和反馈作用。除此以外，在进行绩效评价指标度量时，需要选择简单易操作的绩效评价计算方法，提高工作效率并确保准确度。

2.明确研发团队的绩效评价标准

想要加强医药企业研发团队绩效管理工作，还需要建立有效的绩效评价标准，必须明确由谁制定以及如何制定。建议通过研发团队绩效考评者和被考评者一起商议后制定，双方确认无误后便可按照绩效评价标准正式实施。通过这种方式能够起到两个作用：首先是期望能够通过被考评者参与到绩效评价标准的制定中，以此激发出被考评者的积极主动性，从而达到或超过绩效评价标准;其次是能够让被考评者给予承诺，双方都能够满意。

（二）实施科学化的绩效管理

1.选择科学合理的绩效评价方法

在对医药企业研发团队开展绩效管理时，需要选择科学合理的绩效评价方法来展开绩效评价。绩效评价不能过度突出研发团队中不同研发人员之间的比较，因为研发团队是需要每一位研发人员紧密协作配合的组织，要确保选择的绩效评价方法主要是针对工作而不是针对每一位研发人员。

2.做出及时有效的绩效评价反馈

在开展绩效管理时，需要不断地进行绩效评价反馈。在不同研发阶段，研发团队的绩效评价可能出现风险因素，因此需要对整个过程进行跟踪和监督，以此有效降低风险因素的发生概率。同时，研发团队还能够通过及时有效的绩效评价反馈，对不足之处进行改善，从而促进其更好的发展。

结语

通过科学合理的绩效管理方式，有可能激发医药企业研发团队的潜能，提升医药企业核心竞争力，为可持续高质量发展保驾护航。

参考文献：

[1]连娜.天津市医药科学研究所绩效管理现状分析与对策思考[J].中医药管理杂志，2017，25（24）：153-154.

[2]兰茜，孙树学，张凡，赵冠宏，张健.医药分开下医技科室绩效管理改革的探索[J].中国医院管理，2015，35（08）：65-66.

[3]田青.医药物流企业绩效管理研究——以A公司为例[J].人力资源管理，2013（10）：236-238.

IT团队项目管理论文范文第6篇

随着知识经济的迅猛发展与工业4.0时代的来临，科技创新层出不穷，科研创新能力在企业的核心竞争力中占据着越来越重要的位置。科研团队和研发人员作为科研创新活动的主体，在科研创新活动中发挥着核心作用。科研团队的绩效管理作为科研管理的重要一环，其合理与否直接关系到整个科研团队的人员稳定与工作效率。然而科研团队和研发工作有其自身的特点，使得其在绩效管理过程面临着更多的困难。因此，结合科研团队与研发活动的特点，建立行之有效的绩效管理体系，将成为科研质量持续改善与提升的必要手段。

一、科研团队绩效管理的特点

1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。

三、科研企业在绩效管理中的策略分析

1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。

2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。

绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。

绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。

绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。

绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。

绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。

3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。

因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。

第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。

第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。

第三层是员工层指标。员工指标体现了员工对项目组的贡献，在项目组内，有的人虽然工作量不大，却可能是项目的核心支撑，有的人承担辅助工作，却有非常大的工作量，因此研发人员的考核指标决不能简单的以工作量或者工作性质来衡量。月度考核以月份为时间节点将项目计划详细分解为每位研发人员月度阶段性工作输出目标，通过工作量、任务完成质量、任务难度、任务贡献度四个维度进行量化考核。而在员工的年度考核指标方面，除了工作业绩之外还必须加上能力提升和工作创新等维度。

（作者：上海电器科学研究所（集团）有限公司 人力资源部）