IT效益评估体系

IT效益评估体系（精选3篇）

IT效益评估体系 第1篇

现阶段券商绝大部分IT建设, 系统上线就结束, 建设者当起了甩手掌柜, 后事不管。建设完成的系统是否能实现项目立项目标, 是否产生效益, 是否达到低风险、高收益等等问题很少去关注, 更没有开展对上线项目进行建设效益评估, 缺少了对建设经验、教训的总结和归纳, IT管理水平得不到有效提升。本文根据ITIL V3关于服务管理的理论, 建立券商IT建设效益评估体系, 并在具体的项目中进行实践。

二、ITILv3理念中的核心IT服务管理理论

(一) ITILV3关于服务管理的核心理念

2007年5月30日, 全球发布了ITIL (ITInfr astr uctur e Libr ar y) 最新版本---ITIL V3, 旨在提高IT资源的利用率和服务质量。新的ITIL知识体系包含了由“服务策略”、“服务设计”、“服务转移”、“服务运营”和“持续服务改进”等5方面核心知识体系。

服务策略:掌握业务所需并将其转化为IT策略;认知业务的催化剂并对其做出响应;基于行业, 规范环境, 公司规模等选择最佳实践。

服务设计:关于IT服务和体系架构的模型设计, 包括外包、内包、共包等。

服务转换:关于如何创建过渡策略将服务从服务设计到投入到当前或生产运行环境中。主题包括变更和发布管理、服务模型和产品设计检查表 (类似于软件研发的生命周期, 但在此处是为IT服务设计的) 。

服务运营:如何管理现运行环境或产品环境中的服务;日常管理事宜;如果处理故障;如何制定和监控质量衡量指标;如何管理流程。

持续服务改进:服务引入后如何不断改进。

(二) ITILV3服务管理给券商带来的好处

包括:IT服务的提供变得更加以客户为中心, 同时在服务质量上的协商一致改进了双方的关系;可以对服务质量, 可用性, 可靠性和服务成本进行更好的管理;改进业务部门与IT部门的沟通, 因为大家采用都是同一个框架;IT部门形成了一个更为明晰的架构, 从而变得更为有效率和更为关注公司目标;IT部门更加对其负责的基础架构和服务实施控制, 同时变更也的更易于管理。

三、ITILV3服务管理理论核心与证券IT建设评估体系内涵

在利用ITIL理论指导IT治理的过程中, 证券行业内各机构的IT部门都制定一系列的管理流程, 帮助IT管理者去堵住IT管理中的各种漏洞。可现实中还有许多IT服务组织在进行IT规模的扩张时, 无法保证服务质量的稳定, 并且会出现团队内部各小组之间的相互指责, 而每个成员都说自己遵行了既定的流程。这让我们反思:如需要实现大规模、低成本、高质量地保证IT服务水平, 必须要建立一整套以服务生命周期为导向的服务体系, 从而帮助IT服务组织更好地“以客户为中心、以服务为导向”为客户提供高质量、低成本的IT服务体系。而IT效益评估体系是服务体系的一种最佳实践。

实现IT服务管理的根本目标也就是建立评估体系的目标:以客户为中心提供IT服务;提供高质量、低成本的服务;

实施建设效益评估体系促进IT管理转向真正的IT服务管理。

ITIL V3为依据, 结合券商IT体系确定IT建设效益评估体系内涵, 如表一

四、IT项目效益评估体系

(一) 评估体系项目建设效益评估和项目运营效益评估

IT系统评估体系主要从项目建设和运营角度对IT系统的建设方向性、功能、效益、质量、稳定性、安全性等方面进行全面的评估。项目效益评估体系分为项目建设效益评估和项目运营效益评估两部分, 主要是由于开展评估的时间点不同而评估侧重点不同。前者在系统上线正常运行一个月后进行, 后者是系统正常运行半年或一年后进行。

项目建设效益评估主要针对项目在立项、建设目标、业务功2011年第10期中旬刊 (总第459期) Times能实现情况、系统运行稳定情况等等阶段的评估评估, 并分析该项目的最终交付物及取得的效果。主要针对系统建设是否能实现立项目标、并在安全性、建设质量、系统效果等方面;

项目运营效益评估这部分的评估主要是针对项目业务发展、系统运行后的安全、稳定性进行评估, 重点分析建设该系统 (项目) 的效益, 包括经济效益、公司品牌等等方面。

分别从事前、事中、事后进行指标分析与评估。

我们建立的评估体系总体框架和各阶段具体内容如下图一所示。

(二) 总体流程

IT系统项目建设效益评估体系, 实现了项目建设的闭环管理。

(三) 实施细则

在评估体系总体框架确定的情况下, 需要进一步确定每个阶段评估内容涉及的具体评估指标, 建立标准化评估规格和流程, 通过定性或定量的方式将具体的评估意见指标化并量化, 这样的评估体系才能具有说服力, 才能站在客观的角度对各类系统进行统一的评判。

五、效果分析

利用IT项目效益评估体系去实践IT项目的建设情况, 结合具体实际情况, 对2010年完成的及在建的8个项目进行评估过程, 有业务系统、客户服务系统、安全系统等等类型, 具有较大的代表性。其中五个做了详细效益评估, 每个项目评估时间20天左右。

(一) 评估结论汇总

评估过程中, 根据不同的系统建设目标和功能, 效益评估的侧重点不同。有的系统不会产生经济效益, 如VPN系统, 其目的就是为了员工外出上网安全性而建设的;有的具有间接的经济效益, 如WAP平台、短信群发平台;有的有直接的经济效益, 如智能基金定投系统、阳光极速平台等。由于系统建设经济目标不相同 (或没有) , 效益评估的侧重点就不相同。

这里摘录两个系统评估结论如下:

1. VPN评估的结论:

对于正常使用了半年的VPN系统, 从安全性考虑, SSL模式下的VPN系统建设的必要性是极其充分的;系统的建成达到立项多项目标 (技术目标、应用目标等) ;系统安全性也得到保障系统运维方便、运行稳定;系统利用率极低, 系统设计可满足10000人 (license) 并行使用, 目前日均使用却只50人左右。建议在以后项目立项时应充分分析系统可能的利用率, 相应控制系统规模及license量的购买, 以节约建设成本。

2. 智能基金定投系统评估结论:

NO.10, 2011智能基金定投系统建设是必要inance (CumulativetyNO.459) 的, 对公司业务的发展意义重大;目前虽然可以开展基本业务, 但系统在相关功能上, 尤其合规需求功能上需要进一步完善;系统利用率低, 业务没有开展起来, 远没有达到建设目的;业务立项时需求考虑不周, 以至于系统上线后, 因补充需求的开发而暂停业务发展。业务部门应成立业务拓展团队, 在制度和组织上保证智能定投业务的开展, 经济效益上有实际的增长。

(二) 效益评估而产生关于项目建设的几点体会和建议

1. 项目立项初期可研不够严谨, 导致项目在建设过程中和建设完成后无法实现建设目标。

如智能基金定投系统, 原计划在2010年6月正式上线运行, 但由于需求考虑不周, 没有认识到业务逻辑的合规问题, 导致项目建成却不合规, 重新补充与合规相关的需求, 使得项目延误到2011年3月才上线, 造成较大浪费。

2. 系统上线后系统利用率较低, 投资回报不合理。

如VPN系统, 其建设目的是加强外出人员访问企业办公网的安全, 但是系统设计满足10000人 (license) 并行使用, 可现在 (上线一年半了) 日均使用却只有50人左右。其实系统设计时就不应购买那么多 (10000) license, 1000即可, 可视实际情况分步购买方式。又如智能基金定投系统投资118万, 2011年3月21日4月28日委托成功不到30笔, 总交易金额不到3万元, 产生的手续费可以忽略。

一般IT系统三年的折旧期, 最多不超过五年。系统上线一年不到1%的利用率, 五年后也不能达到20%, 浪费是一定了。

3. 系统建成, 业务开展不尽人意, 系统能力远没有得到发挥。

立项报告和系统建设方案中都明确了建设的必要性。可系统平台建成后, 一个月、两个月、甚至是一年了业务还没起色, 有的系统利用率还达不到1%。

对业务的开展, 有很多情况下业务部门没有一个完整的业务拓展方案及专门的业务推广团队, 系统建成就被打入冷宫。

4. 有些业务系统的建设在成本投入或建设时机上, 有进一步斟酌的必要。

业务系统的建设目的就是提供业务。可系统建成了, 似乎发现该业务不重要。这就是在系统立项时没有充分考虑成本投入的效益和建设时机问题。

如阳光极速平台, 针对VIP客户来说似乎是很重要的, 可目前全业务上线一年多才有25人在用。有的客户经理不知道有这个系统, 有的是不愿意去为客户安装 (在客户端) , 认为功能上与一般的交易软件没有质的变化, 必要性不大。又如智能基金定投平台, 业务没发展起来, 感觉是业务定位不准确, 针对业务宣传、推广的人群不准和力度不够, 该业务也没有在国内流行起来, 建设时机好。

参考文献

[1 (]美) 塞利格《.实施IT治理:方法论、模型、全球最佳实践》.

[2]中国证券业协会《.证券期货经营机构信息技术治理工作指引 (试行) 》.

[3]夏敬侃, 文静.IT服务管理在一级业务支撑系统中的应用.《电信工程技术与标准化》2005年8期。

构建经费使用效益评估体系研究 第2篇

一、构建经费使用效益评估体系的理论基础

1. 效益原理为构建经费使用效益评估体系提供了必要性

管理的根本目的是追求经济效益, 一切管理工作, 都力图以最小的投入和消耗, 获取最大的效益, 把追求最大的经济效益和社会效益放在管理工作的重要位置, 克服一切忽视效益的管理思想和方式, 这就是现代管理的效益原理。在市场经济条件下, 建立良性经费支出活动秩序外, 还应把经费使用效益考评作为管理的重要内容。通过考评, 查找影响经费使用效益的因素, 并加以改进, 以最小的经费投入获取尽可能高的经济效益, 确保单位质量建设。

2. 方法选择多样化为构建经费使用效益评估体系提供了可行性

目前效益评估的模式主要有:经济学的效率假设模式、成本-收益分析模式、投入产出模式、客户满意度评价模式、责任-效果模式和目标-成果模式。与经费效益评估密切相关的方法有数十种, 其中代表性的有统计分析法、目标管理法、价值分析法、计划评审法、效益分析法、ABC法与直感预测法等。每种评估模式和方法代表了不同的做法和思路, 其特点和适用性也不尽相同。多样的评估模式、方法为经费使用效益评估提供了较为广阔的选择和坚实的理论支撑, 也使经费使用效益评估体系构建成为可能。

二、构建经费使用效益评估体系的基本原则

1. 要处理好纵向评估与横向评估的关系

经费使用效益评估的方法可以分为纵向评估和横向评估两种。纵向评估是通过不同时期某一层次、范围或者项目的经费效益评估指标之间的比较来评价经费使用效益的高低。横向评估是通过相同或相近范围不同项目的经费效益指标之间的比较, 来反映经费使用效益优劣。要全面反映经费使用效益, 必须把纵向评估和横向评估结合起来, 把相对效益指标和绝对效益指标综合考察, 较真实地反映经费使用效益的整体状况。

2. 要处理好重点指标与综合指标的关系

构建经费使用效益评估体系时, 应尽可能选择全面完整的评估指标, 以便从整体上反映经费使用状况。但不同的指标对经费使用效益的影响不尽相同, 应区分重点, 合理设置权重。应将预算执行率、经费收支平衡率、重大经费开支占总收入的比例等作为重点指标, 提升评估比重, 形成一套完整系统、客观公正的评价标准。

3. 要处理好定量分析与定性分析的关系

进行效益评估时, 要重视经费管理中可以量化的“硬指标”, 如资金保障率、预算执行率、决策准确率等, 做好定量分析。同时, 由于经费使用范围广、内容杂, 有些是无法直接量化的, 这就需要通过定性的方式来反映, 如规章制度执行情况、各项任务完成、建设项目成果、人员满意程度等。因此, 在经费效益评估时, 既要设计定量指标来反映水平高低, 又要有定性指标反映情况好坏。

4. 要处理好理论选优与实践可行的关系

对经费使用效益进行客观评估的最终目的, 是为了调整经费使用方案, 促使经费效益不断提升。在实际工作中, 受各种因素的影响, 理论上的最优方案和最佳组合往往存在于理想条件中, 不一定在实际工作中能够现实。因此, 考评经费使用效益一般只能相对选优, 选出次优方案、满意方案。如在评估单位消耗性经费使用效益时, 只能从现有条件中, 选择出消耗较低、保障效果较大的一种经费使用方案, 这种方案不一定是理论上的最优, 但一定要是实践中可行的, 否则是纸上谈兵, 没任何实际价值。

三、构建经费使用效益评估体系的基本设想

1. 划分评估组织机构

经费使用效益评估工作实行统一领导的原则, 财务部门自行对本单位、系统内经费使用效益情况进行考评和汇总。各级审计部门作为外部监督部门, 担负监督和审查职能, 共同对经费使用效益评估工作负责。

2. 设计效益评估模型

经费运行是一项复杂的、综合的工作, 牵涉部门多、内容广、时间不确定。根据经费使用效益的特点和规律, 从全面性、系统性和可行性考虑, 可设想建立经费效益三级综合评估模型。基本思路是:综合考虑所有因素对经费使用效益的影响程度, 合理确定各影响因素的权重以体现该因素的重要程度, 建立统计模型计算出经费使用效益, 根据各单位的经费使用效益对该单位的经费使用情况进行评估, 提出改进意见和建议。

3. 确定指标及分值

评估指标是衡量、监测经费使用效益经济性、效率性的重要量化手段, 是构建效益评估体系的基础。根据经费使用效益评估体系的模型, 可设置三级评估指标集 (图所示) 。

第一级指标集为定性评估指标, 是进行经费效益评估的前提和基础, 主要反映任务完成情况、工作成效、工作质量、人员满意程序等因素, 可用表示。第二级指标集为定量评估总指标, 主要是直接反映经费使用过程中, 可以进行量化的各项经济总指标, 可用表示。第三级指标集为定量评估具体指标, 可用Umn表示, 主要反映各明细指标对经费使用效益的影响。如U1表示单位任务完成程度, U2表示某项工作任务完成程度等;U11表示在单位任务完成的前提下, 资金保障率, U12表示在单位任务完成程度下, 预算执行率等;Umn表示具体各项开支影响预算执行率的具体指标。

根据不同的计算公式得出不同的指标分值yi。如:

4. 计算指标权重

各指标在经费使用效益评估体系中的地位和作用不同, 应确定相应的权重。

(1) 第一级指标权重确定。第一级主要是定性指标, 应采用德尔菲法, 即对一些比较复杂、涉及范围较广、评价结构影响重大的综合评估问题, 借助专家经验来进行分析判断的一种指标设计方法。具体工作中, 应理论和实践经验丰富的人员, 在制定咨询表和准备必要的背景资料后提交专家经过咨询并修正后, 采用统计方法综合得出权重。

(2) 第二、三级指标权重确定。可采用多元回归分析中的主成份法来设计定量指标权重, 其核心是通过对各指标相对其他指标的重要性计算其因子得分中的累计贡献率来求权重。将指标进行标准化, 如公式

5. 进行综合评估

获得指标的分值和权重后, 对上述指标体系进行综合, 确定最终分值评估经费使用效益。依据指标的相关性和重要性程度, 采用乘法合成来进行合成, y为经费使用效益最终评估值, 经综合评估后, y得分较高表示该单位经费使用效益较高, 反之则较低, 应采用怕累托原理加以改进, 使之达到最佳状态。

四、构建经费使用效益评估体系的配套措施

1. 依托信息手段, 增强经费使用效益评估的时效

经费使用效益评估涉及的内容多、程序复杂, 单纯靠人的力量较难完成, 因此, 必须充分发挥计算机的优势, 在信息的采集、分析、归纳、计算等方面取得较好的效果。在信息的采集时, 要按照会计规则要求, 规范日常的账务处理和会计核算办法, 从源头上保证相关财务基础信息数据的真实可靠, 对单位或部门的经费管理目标、重大决策过程、采取措施、解决实际问题的数量、成果等都要进行详细的了解, 形成统一的结果, 利用信息技术加以分析, 实时评估经费使用效益, 及时调控经费投向投量, 顺利实施经费供应保障。

2. 依托法规制度, 净化经费使用效益评估的环境

要加快经费效益评估的立法研究, 制定出切实可行的法规制度和相关措施。并从思想政治教育入手, 区分不同层次、不同岗位人员的特点, 积极引导广大官兵树立正确的思想观念, 打牢遵纪守法的思想基础, 加强效益评估的宣传力度, 不断增强官兵参与管理和监督的自觉性和主动性, 营造认真履行职责、依法行使职权、切实维持法纪的良好理财环境。

3. 依托人才建设, 提高经费使用效益评估的质量

人才是关键, 评估人员的素质能力直接影响到经费使用效益评估工作水平和评估结果的质量。经费效益评估涉及专业知识多, 对财务队伍素质提出了更高、更严格的要求。要加强相关人才的培养, 鼓励财务审计人员学习经费使用效益评估相关知识, 对参与评估的人员要进行系统的培训和考核, 着力引进与评估相关的人才, 提高经费使用评估人才的综合素质。在组织评估时, 应在保密的前提下, 聘请部分地专家、教授指导帮助, 缓解财务部门人少事多的矛盾, 并进一步增强经费使用效益评估的质量。

摘要：构建合理高效的经费效益评估体系, 是提高经费使用效益的基本途径, 是财务工作实现既定目标的主要内容, 也是稳步推进现代财务创新发展的重要举措。本文从管理学、经济学及统计学等基础理论入手, 分析了构建经费使用效益评估体系的必要性和可行性, 在把握根本要求的基础上提出了基本设想, 并对配套措施进行了深入分析。

IT效益评估体系 第3篇

当前经济全球化正在进入新的发展阶段, 全球产业转移从制造业向服务业延伸, 服务业外包成为服务业全球化发展的重要趋势。从上世纪80年代末开始, 一些发达国家的跨国公司为了节约成本、提高运营效率和核心竞争力, 便开始将其非核心的IT服务业务外包给更低成本的专业服务提供商。

根据IDC研究, 2008年全球IT服务规模达5767.49亿美元, 同比增长7.6%, 其中IT服务外包规模占据了IT服务总规模37.4%的市场份额, 为2159.52亿美元, 同比增长9.3%。据Gartner研究报告, 2009年全球IT服务外包规模为7630亿美元, 其中IT服务外包合同总额为647.9亿美元。受欧债危机、美元持续贬值和全球性通货膨胀的影响, TPI指数显示2010年IT服务外包全球合同执行总额为624亿美元, 同比下降3.7%。但是随着全球经济复苏, 2010年第四季度合同执行额达187亿美元, 同比增长了59%。

在全球离岸IT服务外包的产业中, 我国企业总体上处于承接方的地位。随着我国IT服务业的不断发展, 技术水平的不断提高, 跨国公司大幅增加了对我国企业的IT服务外包转移。

在全球性的产业革命中, 我国企业更好的承接离岸IT服务外包能够起如下作用:拉动我国经济增长的内在力量, 带动我国IT服务出口;真正发挥我国的人才优势, 增加就业;利用技术外溢效应提升我国IT服务业的国际竞争力;促使我国IT产业形成产业集群;提高我国在全球服务产业分工中的国际地位。因此, 我们需要对我国企业承接离岸IT服务外包的能力现状有全面、清晰的认识以及客观、适当的分析, 并且对承接能力的提升提出一定的有建设性的建议。

二、离岸IT服务外包的内涵

根据计算机服务协会 (CSA) 1993年的定义, IT服务外包 (ITO) 是指“委托第三方根据包括服务协议在内的合同, 长期管理和负责提供IT服务”。即客户整合和利用外部最优秀的IT专业化资源, 降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力, 并增强对外部环境的应变能力。ITO的主要业务范围有:IT系统操作服务、IT系统应用管理服务、IT技术支持管理服务 (包括软件外包) 。

依据服务外包发包方和接包方的国别分布差异, 可以把服务外包划分为两类交付模式, 分为在岸服务外包和离岸服务外包。“如果服务外包的发包方与承包方属于同一国家的企业, 便称在岸服务外包。如果发包方与承包方属于不同国家的企业, 则称离岸服务外包, 逻辑上应是一种特殊的国际服务贸易形式。”因此, 离岸服务外包便是将业务交给其他国家的其他企业来完成, 外包工作跨境完成, 以此利用海外廉价的劳动力来大大降低成本且可以借助多个时区的外包提供商延长服务时间来满足全球各地客户的要求。

三、离岸IT服务外包承接能力的相关理论综述

国际理论界, 对IT服务外包的研究始于20世纪80年代末期, 尤其是在1989年柯达公司将其信息技术的主要部分外包以后, IT服务外包引起了欧美企业界和学术界的广泛关注。

Levina&Ross是最早从供应商视角来阐释外包企业的独特能力是如何为客户创造价值的。他们发表于《MISQuarterly》上的文章采用印度本土IT服务外包企业案例, 认为服务外包企业可从人力资源开发、项目管理与交付流程、客户互动技能等三个方面来发展核心能力, 从而实现与客户之间的长期合作及共赢[。Aberdeen, Gartner、卡内基梅隆大学ITSqc等行业研究机构都对服务提供商选择及能力评估进行较为深入研究, 这些以行业最佳实践为基础的经验总结为本课题研究提供重要支撑。其中, 以卡内基梅隆大学信息服务测评中心 (ITSqc) 所提出的供应商服务能力模型 (e Services Capability Model) 最具有代表性, 旨在为IT服务外包供应商提供能力评估模型, 从而使其能够交付更为优质的外包服务。

国内对IT服务外包的研究起步较晚, 现阶段相应的研究开展得不够充分, 主要集中在信息技术资源外包的实施步骤、市场介绍、优劣势分析、风险评估等方面。

居中华从交易成本理论角度分析服务外包的经济特征, 考察中印两国在服务外包领域发展差异和原因, 提出服务外包承包商能力评价因素包括:生产成本差异性、技术能力、供应商声誉、语言能力、文化兼容性、IT人才储备和教育体系、项目与质量管理水平、现场交付能力、合同管理能力等。对外经贸大学课题组从竞争性成本、语言文化、行业知识、客户互动技能、项目与流程管理、服务交付等层面入手, 探讨了提高服务外包供应商竞争能力的途径手段。毛基业等对四家中国对日外包企业进行深入调查研究, 归纳出项目管理、客户互动技能以及人力资源管理三方面能力, 并有针对性地为对日外包企业指出提升竞争能力的途径与方法。

多文献提出并分析了承包商能力考核的各个评价指标, 但大部分并未形成体系, 相对较为零散;一些文献虽然提出了评价指标体系, 但其评价指标体系并不十分成熟, 对各指标设定的依据解释的较为简单模糊;所提出的指标多为定性指标, 量化指标较少。评价者的主观判断成分较多, 容易产生理解偏差。

四、构建承接能力评价指标体系

根据哈佛大学商学院的教授迈克尔波特于1985年提出的价值链理论, 企业的价值创造是通过一系列活动构成的, 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类, 其中, 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链。

结合刘胜春提出的IT服务外包的生命周期可知, 承接IT服务外包的生命周期包括开始、设计、实现、改进、收尾等阶段, 其对应的基础性活动包括合同签订、软件及服务的设计和实现、服务交付等, 因为我们研究的IT服务外包范畴是离岸外包, 因此, 其基础性活动还应包括国际市场开发。这一系列的基础活动是企业承接离岸IT服务外包项目创造价值的源泉。其中, 国际市场开发、合同签订相对应的是企业的市场开拓能力, 软件及服务的设计和实现对应的是软件过程能力, 服务交付则对应交付能力。而作为承接服务外包主要的支撑性性活动, 则包括IT基础设施建设, 技术创新, 人力资源管理等。因此, 相应的需要IT基础设施, 技术创新, 人力资源能力等支撑性能力。

根据核心能力理论, 企业的核心能力来源于企业内知识的积累和培养, 它是企业获得和保持持续竞争优势的关键。核心能力的形成是经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。这一系列的长期积累与整合过程, 将使企业具备了独特的、持久的竞争力。

对于现阶段我国承接国际IT服务外包的企业而言, 与客户之间信任关系的建立和维系, 以及与合作伙伴之间知识网络的形成和培养, 是决定其获得高端业务并不断成长的关键要素。因此, 其核心能力应包括客户关系能力以及领域知识和行业经验, 前者是指与客户长期的合作伙伴关系的维系, 后者包括两方面:一是已有的IT服务外包领域所积累的流程知识和经验;二是快速学习和共享管理客户领域的知识。这两种能力贯穿了整个离岸IT服务外包过程的始终, 并使服务外包企业保持长期的竞争优势, 也应属于离岸IT服务外包的重要的支撑性能力。由此延伸可得离岸IT服务外包的价值链模型如图1所示

根据波特的价值链思路整理

综上分析, 企业承接国际IT服务外包的主要能力指标应包括如下八个方面:市场开拓能力;软件过程能力;服务交付能力;基础设施;技术创新能力;人力资源能力;客户关系能力;领域知识和行业经验, 由此构建了企业承接离岸IT服务外包的能力评价指标体系。

五、结论

本文指出了构造企业承接离岸IT服务外包的能力评估指标体系的思路和方法, 设计出一套适合我国外包企业的指标体系。为了进行实际评估时能够取得准确、真实的数据资料, 需要设计专门的调查表和调查问卷。定量指标通过调查表取得, 定性指标通过调查问卷处理取得。在实际操作中, 可以结合被调研企业的反馈对该指标体系进行完善。

参考文献

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