iatf企业经营战略规划

iatf企业经营战略规划（精选8篇）

iatf企业经营战略规划 第1篇

百年盛世咨询的主张：企业经营管理的决策，根本不可能完全正确，准确率才是企业经营战略的核心，

企业经营战略：战略经营机制

。什麽是把握准确率的关键？经营管理的动作难度系数越高，准确率就越低；经营管理动作越简单，准确率就越高，管的少，其实才是真正管的好！从企业营销再造的角度，企业经营所有的门和墙都是虚设的，坚持简单经营管理的企业，面对的几乎所有问题都是简单的，奉行复杂经营管理的企业，面对的始终都是一大堆世界性的经营管理难题。

战略经营机制:

在百年盛世咨询的商业逻辑里，坚持简单经营管理的企业，必须经营的第二要素就是战略。从士气跨越到战略，这个跨度是不是大了一点？如果你有这样的疑问，其实并不过分，但我们必须面对的现实是：不能经营士气的企业，所有的经营活动都软弱无力；拥有了士气，但不会经营战略的企业，根本就不知道如何发力. 《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业软弱无力是一种悲哀，企业有力无处用更是一种悲哀！

战略最简单的解释就是：一个企业对未来的选择。战略是面向未来的，你的企业有今天的成就，来源于你3年前的决策，你企业3年后的结果，取决于你今天的决策，这就是百年盛世咨询所说的战略。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：战略不是帮助企业解决今天的问题的，战略是帮助企业解决明天的问题的。企业今天有了问题，是企业昨天的战略出了问题，企业今天不去经营战略，企业的明天肯定有问题。所以那些等企业出现了无法解决的问题，才去制定或依赖战略的企业，根本不知道战略的真正价值，所以他们永远无法真正去经营战略。

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：无论是万科还是TCL，也无论是华为还是格兰仕，在它们的发展史上，都有经营战略的成功。比如万科在多元化扩张之后决定做减法，收缩于房地产业务，TCL在产业升级中的“王牌电视战役”与二三级城市的“精耕细作计划”，华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路，格兰仕决心整合微波炉全球制造资源，打价格战等等，都对这些公司的未来产生了决定性的影响，

可以说，某一个时间段的战略成功，既构成了这些企业的成功基因，也同时设计了这些企业的战略天花板。我们决大多数的企业，甚至许多非常优秀的企业，根本还不知道，怎样去经营一个企业的战略。

对于战略，我们所有的企业，都已经接触和付出太多了.我们必须面对残酷的现实：同一个行业，100个企业做战略，99个的战略是进行业前10名，这就是我们的企业正在玩的战略游戏。在百年盛世咨询的战略逻辑里，企业战略不是标准化考试，标准化考试的规律是：100个人都选一样的答案，100个人都通过考试。企业战略的规律是：100个企业都选择相同的战略，就有99个必须出局！战略不是用来看的，战略是用来做的，再好的战略，没有一个机制来经营，也是空的。

经营战略很复杂吗？在百年盛世咨询的战略逻辑里，对于坚持简单经营管理的企业，经营战略比经营士气简单的多。为什么呢？因为我们的企业，通常都把经营战略想的太复杂了，把经营士气想的太简单了。经营士气还不简单吗？我们把工资和奖励提高一倍不就士气高涨了？经营战略太复杂了，根本就不是我一个人可以搞定的！

事实真的是这样吗？无论我们承认与否，我们大多数企业就是这样想的，也是这样做的。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，20联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：经营士气远比我们所有的企业想象的复杂，因为没有士气经营机制的企业，真的把工资和奖励都提高一倍以后，可能有短期的士气，但如果不能在更短的时间之内，再把工资和奖励都提高一倍，士气就立刻消失了。经营战略远比我们所有的企业想象的简单，战略本来就是少数人制定，多数人执行的企业选择。企业只要把战略决策机制和战略执行机制建立起来，就实现了对战略的经营。

iatf企业经营战略规划 第2篇

通过本学期对企业经营战略的学习，使我了解到企业战略的相关内容、目标、管理办法及应用等，以及团队合作的重要性。

一、企业经营战略简介

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。

二、企业经营战略的内容

1、战略思想：是指导经营战略制定和实施的基本思想。战略思想起着统帅作用、灵魂作用和导向作用。

2、战略目标：是指企业以战略思想指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。

3、战略重点：是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。

4、战略方针：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略方针起着导向作用，指针作用和准则作用。

5、战略阶段：是指根据战略目标的要求，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分期去实现总的战略目标的要求。

6、战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性，针对性，灵活性，具体性，多重性等特点。

三、学习心得

通过对企业经营战略的学习，让我了解到经营战略对企业的重要性，下面是我的一些学习心得：

1、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;

每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这 个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的:

（1）、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标;

（2）、战略的每一个阶段性目标是通过经营计划，即战术策略来实现的，每一个目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功;

（3）、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的（4）、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了;

（5）、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。

2、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测;

我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略。因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开:

（1）、要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况，对于外部信息的分析，一方 面，我们要收集资料和访谈调研，或者通过网络了解信息，另一方面，最好我们能够索取一些数据资料，了解最清晰和精准的外部情况;

（2）、要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究;

3、战略的起点就是营销价值链的掌控;

整体战略讲的是企业发展方向是发展，还是稳定还是一体化的内容，而经营战略或者竞争战略的核心其实还是针对营销价值链的掌控的，企业经营的目标是价值最大化，而价值最大化的体现的基本就是营销价值链的有效，上次崔凯老师讲过营销价值链的微笑曲线，因此，如何把握研发和营销这个两端的战略方向，也是我们应该核心思考的内容.4、战略目标是一个不断修正的过程，要与计划紧密相连，要顺势而为;

战略的内容包含战略宗旨和战略目标，原则上，战略宗旨一旦确定下来，使命、愿景和价值观是不会轻易改变的，而战略目标体现在具体的规划上，则是应该一年一修正的，或者一年做一次滚动修正。

５、战略需要组织体系来保障实施;

很多企业制定了战略以后，战略就成了挂在墙上的东西，将战略束之高阁或者战略基本无法实施实现，战略的目标也是各自为政，战略成为形式主义，战略最终也就成了一个象征性的工作，而不是为企业发展发挥作用，因此，战略是需要有组织体系来保障的.６、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。

战略宗旨是要明确企业的使命、愿景和价值观，只有拥有共同的文化，才能够拥有共同的战略目标，并为之而努力奋斗.7、团队合作在企业战略中的重要性

团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文化上的反映。团队精神是企业的灵魂。一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。

团队精神表现为一种文化氛围、一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息；企业的灵魂则是一种看不见、摸不着的神韵。比如一个人的气质，魅力等。一个二流的画家只能画出造型相相似的物体，一流的画家则可挥洒神来之笔，赋予物体生命之魂。

战略，是企业为了活着，也是为了活得更好，战略的关键要点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做；

战略，是企业管理的起点，也是一个实践的过程，我相信通过这次学习同学们能够树立战略意识，建立更好的战略管理。

iatf企业经营战略规划 第3篇

1、财务战略风险管理的定义

战略风险从字面上看可以理解为战略与风险的结合, 是战略管理与风险管理的交叉。把战略风险理解为对风险的战略管理, 它是以风险作为出发点, 通过战略的思维方式、运作模式来管理风险, 是把风险当成一种行为来进行战略管理, 换句话说风险就是一个企业在同行业中排名发生降低的可能性。财务战略风险管理是指在分析组织内外各影响因素及其变化的作用机理的基础上, 指出财务战略制定和实施过程中产生的风险, 并提出风险应对策略, 以减少预期损失的管理过程。

2、形成财务战略风险的因素

财务战略风险主要源于战略本身所确定决策正确与否, 财务战略方针与企业的实际情况和经营规律以及战略资源、竞争能力结构是否匹配。主要影响因素来源于四个方面:战略环境、战略资源、竞争能力和财务能力战略。企业财务战略环境是指对企业财务战略目标可能产生重大影响的环境因素。一般分为外部环境和内部环境。外部环境包括政治、经济、文化、技术创新等环境。内部环境归结为市场因素, 体现在行业的总体发展趋势、市场规模的大小、市场增长率以及周期性因素;行业竞争结构因素, 体现在行业结构分析重复过程, 结构分析对企业的可预测性。财务战略资源是指财务系统用来完成财务战略目标的人、财、物以及时间等有形资源与无形资源的总称, 是财务系统可以控制和拥有要素的存量与流量, 具有知识性、有限性和开放性等特征, 企业成功和竞争优势的来源。一般包括人力、信息、组战略资源和运用财务战略流程的能力。包括筹资战略风险、投资战略风险、资金营运风险和利润分配战略风险等因素。

二、建立柔性的财务战略风险管理体系

1、合理配置企业财务资源

管理资源是指有助于组织实施、调控企业达到其所确定战略目标的管理性资源, 如企业家、管理人才及企业特有的管理控制模式等。例如资金资产资源的不足, 可能导致企业运转不畅、对企业营运活动支持度降低, 从而难以保证企业战略目标的实现, 产生战略风险。要想实现柔性财务战略风险的管理就必须使其有限的资源在一定的时间空间范围内达到最完备、最优的组合和整合, 使更多有价值的财务资源成为共同资源、最大限度发挥财务资源的效率, 实时升级财务资源, 并把资源转换成有效的财务战略能力。主要内容包括:合理配置资本金来源、合理设置企业融资结构、优化投资结构、财务风险分析等。

2、提升财务战略风险的柔性

首先, 改善财务战略的主体。财务战略主体治理结构及其效率优化是提升财务战略风险柔性的基点, 需要财务战略主体就需要不断调整其组织结构, 优化其治理效率, 以适应环境的变化。财务战略主体应寻求一种拥有高效柔性的组织结构, 具有的特性包括:无边界化 (转化为企业所有部门的责任) 、学习发展性。同时建立健全的财务利益相关者治理结构, 获得真实可靠的财务战略信息, 使财务利益相关者共同参与财务战略风险管理。其次, 提高财务战略系统处理信息效能。要让财务战略系统处理信息具有以下功能:智能化功能, 分析企业财务战略面临各种状况并提供相应决策功能;透明化功能, 能够及时、准确的揭示企业财务战略的各种财务信息状况;战略信息的管理功能, 包括对财务信息的预测、决策、控制、监管、协调。最后, 优化财务战略环境。做到净化公司治理结构及其效率的财务战略客体环境;提升财务战略管理人员的主体环境;净化政府、监管部门、企业的财务战略共享环境。3、建立企业财务战略风险管理的文化

企业财务战略管理文化的知识层面是指企业财务战略的日常风险和危机管理过程中形成的风险管理技术和经验积累, 主要包括对财务战略风险的评估、识别、风险收益权衡、风险绩效评价和风险管理模型开发等。企业财务战略风险管理文化知识层面主要体现为对风险管理信息系统的整合、分析和学习能力。采取的有效措施包括: (1) 完善财务文化测评体系, 通过该体系的测评与诊断充分了解企业的价值取向和风险态度, 发现企业整体的风险文化状态与水平, 找出薄弱环节, 进行改进和提高。 (2) 促进员工互相学习, 只有通过不断的学习才能适应不断变化的环境。倡导相互学习的理念, 形成良好的企业财务管理氛围、行为规则。 (3) 创新企业文化, 定期对组织成员开展高效的教育培训, 包括向组织成员宣传组织的共同愿景、共同价值观及道德取向, 先进的财务战略风险管理理论和知识, 不断地强化、改进成员的思想意思形态。

三、基于企业不同的时期的财务战略风险管理的制定

1、企业初创期财务战略风险管理的制定

企业在创业初期一般采取集中战略, 因为初创阶段的企业注重的是生存和进行初步积累的问题, 没有稳定的市场份额, 企业既然面对较大的经营风险, 那么在财务战略的选择上, 就不应再让企业承担较大的财务风险, 因而要开辟一个小范围的根据地市场。在投资方面:集中使用人、财、物等资源进行深入钻研以致精通有关的专门技术, 塑造自己核心竞争力。在筹资战略上:主要以内部融资为主, 外部融资为辅, 避免过大的负债结构, 降低财务风险。在收益分配上:采取剩余股利政策, 使得企业有足够动力进行发展。

2、企业成长期财务战略风险管理的制定

企业成长期的风险特点主要是:企业容易进入多头投资的陷阱;不能敏锐地抓住进入一个发展前景更好行业的机会, 或者不能集中力量, 加快成长速度。此时企业面临巨大的资金需求、对自身的发展规模不能合理规划、技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产。企业要想具有长足的发展, 这个阶段就需要有独特的、竞争对手无法迅速仿制的核心能力。走一体化战略使企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势, 使企业在现有业务的基础上不断地向深度和广度发展的一种战略。这个阶段的财务战略制定上, 可以进行如下改进。在投资方面:以实现企业资产规模化的快速扩张为目的, 进行规模投资, 边投资、边回收, 以增大现金流、扩大市场占有率为投资战略的主导思想, 采取的投资方式包括外延型投资和购并投资。在筹资战略上:转化为以负债融资为主、内部融资为辅, 确定适当的负债比例、优化资本结构。在收益分配上:采取发放以较低股利为起点的稳定增长型股利政策。

3、企业成熟期财务战略风险管理的制定

企业进入成熟期后, 竞争环境趋于稳定、企业增长速度下降、买方市场形成、企业盈利能力下降。此时, 企业要不断优化产品结构, 及时开发产品的新系列和新用途, 占有市场的主动权。在这一阶段, 在财务方面企业一般处于偿债的高峰期, 筹资活动难以带来正的现金流量。资本能力强的企业将通过兼并、合资等方式实行中心多元化或混合多元化战略, 以现有产业提供的资金支持进入新的产业, 同时分散资本风险。这个阶段的财务战略制定上, 可以进行如下改进。在投资方面:进行多元化投资和非相关多元化投资, 分散或规避风险增加企业资本风险。在筹资战略上:以股权筹资为主并配合内部利润积累的方式, 降低企业资本成本, 为企业衰退期减轻偿债压力。在收益分配上:采取固定股利的分配政策, 增强投资者对企业的信心, 稳定股票价格。

4、企业衰退期财务战略风险管理的制定

衰退期企业销售水平和利润急剧下降甚至亏损, 企业产品逐渐丧失其市场地位和知名度。进入衰退期, 企业可以通过调整组织, 降低成本等方式实施紧缩战略, 增强企业竞争力而最终生存下去。也可以通过专营、合作承包、出售部分或全部业务、资产置换等形式出售整个企业或部分企业退出经营, 实施退出战略。这个阶段的财务战略制定上, 可以进行如下改进。在投资方面:主要是投资紧缩战略, 通过采取削减分部和精简机构等措施, 盘活存量资产, 节约成本支出, 集中全力增强企业现有核心竞争力。在筹资战略上:内部融资为主, 配合收缩转移的投资战略, 保持合理的资本结构。在收益分配上:采取低正常股利加额外股利的分配战略, 把部分利益分配给股东, 保持股东对企业的信心。

【参考文献】

1.李月娟, 《企业战略、财务战略、内

部控制和风险管理》, 北方经济, 2009 (7)

》接137页

各个方面的需求。

其次, 目前医院内部在制定预算时仅仅是医院整体的预算, 并没有明确各个部门自身的职责, 而合理的预算需要各个部门的密切配合, 因此, 医院在进行预算前首先要完善医院内部的管理制度, 明确各个部门的职责所在, 各个部门都要根据自身的任务编制合理的预算, 然后各个部门相互配合, 信息相互沟通, 编制适合整个医院的整体预算。

再次, 医院在编制全面预算前, 要理顺医院整体预算的编制顺序, 一般预算的编制都是前后联系的, 因此, 医院在编制全面预算前要将任务合理分配下去, 派专门人员进行负责, 保证预算工作顺利进行。

最后, 医院应该引进先进的信息管理系统, 对于预算管理的情况给予及时的信息沟通与反馈。

(三) 重视执行效果, 提高预算考评质量是实施全面预算管理的关键

要提高预算管理质量, 关键要提高预算的执行质量。推行全员的、全过程的、全方位的全面预算制度, 按“谁负责谁承担”的原则, 进行全面预算管理, 并按责任归属, 以各分院、科室建立各级责任中心, 由此建立起预算组织体系。在预算执行过程中必须突出责任制度, 层层分解预算指标, 落实到各科室、各岗位;将年度预算分解为季度预算和月度预算, 建立预算执行情况内部报告制度, 按照公开、公平、公正的原则对预算执行情况进行考核, 认真贯彻落实, 以便实现医院预算指标, 提高经济效益, 同时防止责任转移, 院办公室或类似部门定期进行相关数据汇总, 归口财务部。最后由财务部门负责对执行情况汇总分析, 及时发现问题、解决问题, 并向院领导班子报告。

没有考评与反馈, 全面预算管理将完2.周鹏, 《试论财务战略管理对企业生存发展的影响佑威国际破产案例研究》, 商业经济, 2009 (5)

3. 王缨, 《浅议企业财务战略管理中存在的主要问题与对策》, 科技信息,

4. 赵华, 刘会敏, 《基于理财柔性的财务战略风险管理模式研究》, 商场现代化, 2008 (12)

全失去意义, 医院应当具备一套有效的衡量和评价各责任科室业绩的体系与方法。此外, 卫生部颁布的《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种发展导向指南, 医院全面预算考核指标应当与《医院管理评价指南》相匹配, 无疑将成为医院的努力方向。从而激励员工共同努力, 确保医院的发展, 为人民群众营造出更好的就医条件与就医环境。

(四) 从新医改角度重视全面预算管理工作

卫生部党组书记、副部长张茅指出, 这次医改的核心就是把基本医疗卫生制度作为公共产品向全民提供, 通过加大政府投入, 降低群众个人支付比例, 缓解群众“看病难、看病贵”的问题, 一是平时少得病, 二是看病更方便, 三是看病有保障, 四是看病少花钱。由此可见, 保障最广大人民群众的基本医疗需求是公立医院面临的一项基本任务。立足于此笔者认为, 要实现这些目标, 医院必须将社会效益放在第一位, 增加较多的便民服务点, 同时, 对于基本药物的价格将给予控制。从财务管理的角度而言, 全面预算管理应该为了医院价值的实现, 从控制成本, 以经济效益促进社会效益的实现为其最终目标。

【参考文献】

1、潘雪琴.强化医院预算管理, 促进医院可持续发展[J].现代医院, 2005 (6) 2、周颖, 刘华英, 医院实施预算管理的五大误区[J], 卫生经济研究, 2005

3、陈文前.现代医院全面预算管理初探[J].医学理论与实践, 2005 (7) 4、龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用[J], 会计之友, 2006 (3)

摘要：财务战略管理的核心是谋求企业资金均衡有效流动、提高资本运营质量和效益, 最终实现企业战略目标。财务战略风险作为企业无法规避的现实问题, 必须进行管理。本文就企业实施财务战略管理同时, 如何更好的规避风险进行了分析。

关键词：企业,财务战略,风险

参考文献

[1].李月娟, 《企业战略、财务战略、内部控制和风险管理》, 北方经济, 2009 (7)

[2].周鹏, 《试论财务战略管理对企业生存发展的影响——佑威国际破产案例研究》, 商业经济, 2009 (5)

[3].王缨, 《浅议企业财务战略管理中存在的主要问题与对策》, 科技信息, 2008 (19)

iatf企业经营战略规划 第4篇

关键词:企业经营战略;实质;方法;关键;保障

随着经济、技术的迅速发展,企在争夺市场上的份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。企业为寻求竞争优势地位,开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。过去军事领域使用的“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来,企业经营战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。企业经营,在某种意义来说,就像战争一样,如果主要经营战略正确,即使有战术性失误,也能获得成功。企业经营战略作为企业内部一项重要价值活动,其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企业在制定经营战略的过程中,要分析企业的优势和劣势,充分考虑外界环境所带来的机会与威胁。企业管理者在制订经营战略的同时,还必须督导经营战略的实施。企业制定经营战略的关键在于其经营管理的指导原则。对企业经营战略本质的认识,应该从多视角多维度来把握。

一、企业经营战略的实质就是寻找企业发展的优势

企业经营战略的目的是实现企业的目标,实现企业良好的经营绩效,企业经营战略的目的就是指导管理实践取得好的效果,实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在军事战争领域,战略的目的是取得战争优势,赢得胜利。从根本上讲,制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争,应当有些什么样的竞争目标,以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。明茨伯格在其《战略历程》一书中讲到:“在企业家模式中,战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”这说明企业经营战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势,实现经济增长或利润的目标。

二、企业经营战略的方法是寻求差异

企业经营战略的制定能否有效,关键在于在行业中获得竞争优势,在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动,以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异,主要表现在两种方式:一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务;另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。企业经营战略要建立在独特的运营活动之上,竞争战略就是创造差异性,也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动,还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值。

科学的经营战略应该具有创造性和灵活性,不仅考虑要考虑企业经营战略要适应外部环境,而且还认为经营战略要综合进进行自身分析,通过对内外部环境进行配置以后,再进行可行经营战略的合理选择。同时经营战略的选择并不等于终结,它还包括经营战略的实施和反馈。

三、企业经营战略的关键是定位

企业经营战略定位是指在竞争中,企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中,定位就是指设计一定的营销组合,以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位,可以确定产品在顾客心中的适当位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顾客,帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样,战略性竞争可以被视为新地位的认知过程,他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业经营战略时,首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长,事实上,一味追求成长的发展战略是非常危险的。在维持成长之余,还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位,而不是扩大定位,然后妥协。

企业经营战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类,满足所有顾客的需求,并和所有的顾客保持接触,企业定位就能在三者之间转换自如,这时经营效

率就成了决定绩效的关键。企业经营战略定位有三种形式:第一,以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位;第二,需求为基础的定位,即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求;第三,以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户,可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客,或提出任何需要不同配套活动,以达到最能满足顾客需求的目标。

四、企业经营战略的保障是保持一致性

企业经营战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素,因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强,并超越部门之间的界限,使活动的投入实现最优化。因此,一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲,战略一致性包括四个方面:第一,内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到,主要经营方针能否体现出要达到的目标,企业主要经营方针之间是否能够相互促进;第二,环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面,目标与方针是否在资源允许的范围之内,目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力,是否与社会的广泛关注相适应;第三,资源适应性。即相对于竞争对手而言,目标与方针是否与企业可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力;第四,沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行,企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验,能够决定一个竞争战略是否恰当。

五、战略就是制造取舍

企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的经营战略。若同时采取几种方式竞争,可能造成战略定位的混淆,容易受到重新定位厂商或骑墙派的侵袭,落入竞争的“陷阱”。因此,经理人员在经营战略制定上要克服各种诱惑,善于取舍,强化自身定位。在企业竞争中,取舍迫使企业必须作出定位上的选择,并且蓄意

地限制了企业自身提供的产品和服务,同时也会阻扰竞争对手骑墙的作风和重新定位的做法,从而为企业维持经营战略上的优势创造了条件。经营战略就是制造竞争中的取舍效应。战略的本质就是选择何者可为与何者不可为。如果没有取舍效应,企业根本不需要选择,也就不需要战略。取舍效应主要会在以下三种情况下出现:第一,形象或信誉不一致时,要取舍。一旦企业被认定提供某种价值时,又提供另一种新的价值,或尝试同时提供两种不一致的事物时,便可能欠缺可信度而使顾客感到迷惑,甚至伤害企业的声誉。第二,不同的定位需要不同的产品规格、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统,在具体活动中需要取舍。第三,在内部协调的限制和控制上需要取舍。企业一旦选择某种竞争方式后,管理层就能够使组织工作的优先顺序变得很清楚。

企业经营战略及发展规划 第5篇

一、建厂宗旨与经营战略

湖北车桥有限公司与北汽福田诸城汽车厂己是重要的战略伙伴：诸城汽车将半数以上的前、后桥订单下给湖北车桥，湖北车桥为诸城汽车的配套己占到商品总值的三分之一强。但因两厂相距较远，给同步开发、准时交付、三包服务、信息交流及有效沟通带来诸多不便；居高不下的货运成本及三包服务费用，也制约着双方的竞争优势和经营绩效。湖北车桥在诸城建立装配基地，正是为了扬长避短，尽量节省不必要的耗费，以便将更多的精力和财力投入到质量升级和服务优化中，从而进一步巩固和发展湖北车桥与诸城汽车的战略联盟，实现双方更高层次和效率的互动共进、互惠共荣。

二、投资规模与发展规划

1、为缩短建设周期，不自上土建工程。借助诸城市良好投资环境，租用（或择机买断）现成厂房敷设生产线。首期租用4000平米，按每月台汽车前、后桥产能组建生产线。厂区内预留有充裕的待建工程用地，以便根据日后发展需求委建租用（或自建扩充）新厂房。

2、以湖北车桥原有装配线为基础，参照国内外同行先进装备进行优化设计，投资1000万元，迅速建成桥总成装配、喷漆、检测流水线，预计九月底正式竣工投产。进而接续诸城汽车厂配套业务，保证全年商品值累计达到1.2亿元。

3、依托诸城汽车的发展，大力加速桥类新品开发和质量升级，以良好的性价比和完善的售后服务拓展市场份额；―间平均增幅20％以上，力争达到年产能5万套，商品总值3亿元。

三、质量提升与交付保证

1、员工素质保证 诸城装配厂领导班子经严格竞聘选拔，并按专业技能、管理经验及性格特征进行优选搭配；全套派出人马采用头领筛选和人力部推荐相结合的方式综合考评，并进行为期一月的集中培训，尽力打造成湖北车桥的精锐之师。大家临行前庄严宣誓：我志愿赴诸城装配厂工作，决心牢记湖北车桥“自信 信任 创造热忱 变革”的核心价值观，努力发挥聪明才智，战胜一切艰难险阻，出色完成各项任务，同心同德，不辱使命，为湖北车桥与诸城汽车的`共同繁荣而奋斗！

2、配套资源保证 以湖北车桥现有供应商体系为基础，逐步甄选和利用诸城当地优良资源，进行优化整合。由湖北车桥提供充足的采购资金，从源头上把好质量关，并确保按期交付。

3、现场管理保证 及时将湖北车桥质量、安全、环境三项体系认证进行复制、扩展或延伸，诸城装配线从设备选购、工序流转到过程控制，力求一切性能指标必高于原先水平，为博盈车桥的品质保证和交付信誉奠定坚实基础。

4、技术进步保证 在借助武汉车桥科研平台，尽量发挥现有技术人员创新潜能的同时，拟适量聘请诸城汽车厂资深行家作技术顾问，切实保证与主机厂的同步开发和跟踪服务。

5、优质服务保证 距离拉近后，能为信息对称、沟通及时提供便利条件，我们将尝试双方三包服务员的有机融合，努力建成高素质、高效率的服务队伍，借以不断提升用户美誉度，早日分享品牌效应的丰硕果实。

本规划（附相应的实施方案）经湖北车桥总经理审批后分步实施。

企业经营战略应用 第6篇

国际化企业选择总体经营战略时要综合考虑哪些因素?1国内外市场需求现状及其发展趋势。业不会寻求外销;只有当国外需求量大，产品价格看涨，企业产品出口比较利益较大的情况下，企业才有外销的动力;当国内市场对某种产品化企业开展国际化经营活动刚处于起步阶段，对国际市场不熟悉，需要同我国外贸系统的有关公司进行联合，生产型企业必须同科研院所、技术、新产品，提高企业的技术开发能力，促进产品结构的高级化，用新技术、高技术含量的产品，参与国际市场竞争，使我国国际化企业在竞争中立于不败之地。

产品战略决策应考虑哪些因素？1产品未来的发展前途.产品在未来一定时期，如3-5年，8-10类产品或该品种的市场需求量来作出判断。2产品收益性.是否选择某种产品战略，关键因素经济效益。而判断产品收益性的指标，主要是销售利润率和资金利润率。3产品竞争性.产品争程度的大小。进行产品战略选择时，要了解该类或该种产品的市场竞争情况，要分析研究竞争对手，并从生产能力、技术力量、资金、产品质量、价格、服务等方面判断彼此的实力、资源状况和资金状况.资源供应和资金筹措情如果只考虑某些领域产品的需求看好，缺乏相应的远景资源和资金保证，那么，其选择的战略就缺乏实施的条件。6企业的状况.企业选择何种经营战略，还必须认真分析企业的现状，即具有什么优势，存在哪些劣势。

中小型企业应确立怎样的战略思想?1灵活经营的思想.充分利用对市场变化的适应性强的特点，把握对企业有利的市场机会，避开市场风险，果断决策，开发和生产市场急需的产品，及时满足顾客的需要。树立灵活经营的观念，适时调整.为了避免与大生产方式和经营方式，充分利用小批量、多品种的生产经营方式，品，满足顾客特殊的需要，提供独特的服务。以“特”取胜，出奇制胜。这是中小型企业应3快速应变的思想.企业正在生产的产品需求饱和，呈现下降趋势，而新的需求正在上升，企业又能开发和生产满足新需求的产品，应果断调整产品结构，对平销和滞销的产品实行减产或停产的对策，及时开发和生产适销对路的新产品，使自己在竞争中处于主动地位。“船小好调头”，这是中小型补缺经营思想.时，要注意扬长避短。中小型企业应通过市场市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些细分市场所需要的产品。抬市场之遗，补市场之闲，这正是一个重要的战略观念，不可没有。5集中经营的思想.中小型企业实力较弱，资金紧营战略时，要注意把有限的资源配置到重点的提高企业及其产品的知名度，提高市场占有率。集中经营有利于发挥中小型企业自身的优势，较快地取得经营成果。6联展的一个重要选择。中小型企业与大型企业竞争，由于势单力薄，往往处于不利地位。但联合起来，人多势众，就可与大型企业相杭衡。因此，实施联合经营，是中小型企业应确立的一个重要战略思想。

中小型企业选择总体经营战略决策时应考虑的因素有哪些?1企业自身成长阶段和实力状况.择的战略也不同。中小型企业初创阶段，实力很弱，资金严重缺乏，有的甚至连主导产品也没有。在这种情况下，可选择承包经营战略，接受大型企业的协作生产任务;企业如果手里有开发的新产品，则可选择租赁经营战略，即花较少的租金，租借厂房和设备，进行生产。随着企业进入成长发展阶段，可选择“小而专”战略，或规模扩大化战略。2市场需求状况和发展趋势.企业选择经营战略的重要依据。当某个或某几个产品近期和远期的需求都很大时，企业可选择生产专业化战略或规模扩大化战略;如果需求呈现多样化和个性化趋势，企业可选择特色化经营战 的需求饱和，而国外需求旺盛，则促进企业到国外推销产品;而外销的规模则必须根据国际市场近期和远期的需求趋势来决定，特别是目标市场所在国远期对某种产品需求量很大，则选择商品出口战略并扩大外销规模，或选择在该国进行投资的战略。2国际市场竞争状况及地区，必须充分掌握其市场竞争状况。如果这些东道国或地区竞争对手不多，或者实力不强，各跨国公司无暇顾及，国际化企业可选择这些国家或地区作为自已的目标市场。这些市场未来的竞争也不很激烈，企业可选择境外投资战略，扩大其生产和营销规模;反之，这些市场近期和远期竞争激烈，强手如林，国际化企业实力不如国外强手，则可避免在这些国家或地区市场推销产品，而选择别的国家或地区市场推销产品。3目标市场所在国的外贸政策和产业国或本地区市场，鼓励别国生产厂商来本国或本地区大力投资，并降低关税，撤除贸易壁垒，则国际化企业可选择这些国家或地区作为目标市场，实施商品出口战略;国际化经营程度高的国际化企业则可选择境外投资战略。反之，这些国家或地区限制进口贸易，实行贸易保护主义，提高关税，设置贸易壁垒，国际化企业则应避免向这些国家或地区出口商品。4国内外市场的价格水平和其他市场因素。价格水平是素。企业是商品生产经营者，需要取得盈利，国际市场的价格水平有利，则促进企业产品外销，实施商品出口战略。是直接出口还是间接出口，主要是看企业是否有外销渠道。企业有力量派员出国推销或在海外设立分销机构，则选择自主直销战略;反之，则选择外商经销或代销的战略。企业实力雄厚，海外已建立分销机构，还可选择广告促销战略、公关促销战略、营业推广促销战略等。5企业本身的出口能力销，而适宜选择间接出口商品战略;反之，企业出口产品的生产规模大，就有必要设置专门的出口营销机构和配备适当的外销人员，并选择直接出口战略。

国际化企业实施总体经营战略时应考虑采取哪些措施?1培训国际化经营人才。随着国际化经独立开展营销或投资活动。因此，需要培训出两类人才:一是国际化企业经营决策型人才，主能保证企业顺利地实施国际化经营战略。2建际市场的调查和预测工作，是加强对目标市场所在国的信息收集和整理。国际化企业内部应建立信息中心，正确地整理和储存从各方面得来的信息，并形成灵敏的市场信息网络系统，使企业高层决策者随时掌握所需的国际市场信息，及时而正确地进行经营决策，有效地指挥国际化经营活动。3以国际适时改革现有组织结构。4实行贸、工、技联合，加快企业技术进步，提优势和劣势。4资源条件.开发和生产某种产品，所需要的原料、材料、能源、动力、协作供应，以及资金来源等是否能满足本企业开发和生产某种产品的需要。5技术条件.选择何种产品战生产什么水平的产品，应充分考虑企业的机器设备、工具、生产设施、测试手段、厂房面积，以及技术人员和技术工人等情况。6商品化程度.能否形成一定的生产能力，组织批量生产，带来一定的规模效益。7销售可能性.销售的可能渠道，企业有无自销能力和服务能力。8国家发展规划、国民经济发展的方针、产业政策，以及各种法律、法令、法规的要求。

企业经营战略 第7篇

按企业财产组织形式划分，企业可分为四种基本的类型：独资企业 合伙制企业 合作制企业 公司制企业

组织结构是指为实现组织目标,组织成员分工协作所组成的组织架构与相应的职责权关系体系

管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级两者之间存在反比关系

直线职能制 优点是既保证组织的统一指挥又加强了专业化管理 缺点是 直线人员与参谋人员关系难以协调

事业部制 含义是在直线职能制框架基础上，设置独立核算 自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营 它是一种分权化体制优点是有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好地适应市场。公司高从集中思考战略问题 有利于培养综合管理人才 缺点是存在分权带来的不足，即指挥不灵，机构重叠，对管理者要求高

企业管理，就是通过计划 组织 领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。

计划职能是管理者的首位职能。

管理者的基本素质主要包括 1 社会与文化素质 2基本业务素质 3 身心素质

管理者的技能 包括 1 技术技能 2 人际技能 3概念技能 4 行政技能

企业管理基础工作的作用 1 企业管理基础工作是所有管理行为与措施实施的前提与基础。没有好的企业基础工作再好的创意与决策，再好的管理措施与手段，都将成为空中楼阁，是不可能取得经营管理的成效的，只有企业管理基础工作做的扎扎实实，管理的手段才能奏效，才能取得更大的的管理绩效。2 企业管理基础工作是实现管理科学化的重要保障，企业的经营管理工作千头万绪，只有建立科学可行的标准化，制度化，信息化等标准与制度体系，是实际经营管理工作有制可依，有章可循，实现管理的规范化，制度化，才能提高管理的科学化，现代化的水平。3 企业管理基础工作是企业素质的重要组成部分。企业文化的概念，企业文化是指在一定的社会政治，经济，文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念，行为准则，作风 和团体氛围的总和。企业文化的机构 主要包括 1 精神文化层，2 制度文化层 3物质文化层 这三层的关系是：精神文化决定制度文化，制度文化又决定行为文化。

学习型组织的特点 1 以全员学习为基础2 以愿景激励为基本动力 3以持续创新为核心理念。这样的组织正是在持续的学习中，不断的抛弃传统观念，打破思维定势，在肯定成绩的同时，要敢于否定自我，以实现自我超越，紧密跟踪不断变化的环境，持续的标新立异，大胆创新，与外部环境形成一个动态平衡，要从理念，体质 机制，手段等方面进行全方位创新。

目标管理的涵义 是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。

主观决策法，是指凭决策者的知识 经验 智慧 和能力 根据客观条件和掌握的信息，做出的决策方法叫做主观决策法。

按决策的作用的 范围可分为 1 战略决策 2 战术决策3业务决策

人员考核的方法 1 实测法 即通过各种项目实际测量进行考核的方法 2 成绩记录法即将取得的各项成绩记录下来，以最后累积的结果进行评价的方法。3 书面考试法 即通过各种书面考试的形式进行考核的方法，4 直观评估法即根据被考核者的一些表现，有考核者直接作出评估的方法 5 情景模拟法 既设计特定情景，考核被考核者现场随机处理问题能力的一种方法6 民主测评法既有企业的人员集体打分评估的考核方法7因素评分法即分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总确定考核结果的一种考核方法。

领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力，这种影响力能影响部下的思想，改变部下和组织的行为，这种影响力可泛称为权力。

公共关系是由三大要素构成的的系统，即公关主体，公关对象，和公关媒介。公关主体是社会组织，公关对象是公众，公关媒介是双向信息传播。

企业核心竞争力是指企业所具有的 能使企业在若干经营业务领域形成长期稳定竞争优势的核心能力。

企业核心竞争力在形态上是由价值观 知识 技能 三部分 组成的企业核心竞争力的特征 是 1 整体性 2 核心性 3整合性 4 独特性 5 长期性

SWOT分析，SWOT分析是企业经营环境分析的的基本架构，分析内部环境主要找出企业经营的优势和隐忧，分析外部环境主要找出经营的机会和威胁，将这四种因素综合起来进行分析，就简称SWOT分析，这是企业经营环境分析的最基本思路与架构。

一般环境分析 ：1 经济环境的影响 经济环境与企业经营的关系是最为直接的，对企业经营影响也是最大的，经济环境主要包括：经济物质资源 国家的经济制度与经济体制，社会的经济规模与发展水平利率 与通货膨胀率 国民收入与消费水平。2技术环境的影响 社会组织的技术环境主要指企业所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件，技术政策，和技术发展的动向与潜力等。3 政治与法律环境的影响 政治环境包括国际 国内的环境 政治形势 政策法规等 特别是表现为国家与政府的干预。4 社会与心理环境的影响 社会与心理环境主要指企业所在地人口 教育 生活习俗 风气 道德 价值观念以及成员的各种心理状况等。

企业战略结构与类型 企业战略是一个多层次的体系，就一个现代企业而言，企业的战略结构主要分为三个层次 1 总体战略也称公司战略 2 竞争战略 也称事业部战略 3 职能战略 总体战略是企业最高层次的战略，是一种价值取向的 概念性的战略，总体战略是从公司全局出发，结合内部环境，对企业重大 长远经营问题所做出的总体筹划与安排。竞争战略属于第二层次的战略，是在企业内部某一个事业部或事业领域的战略，竞争战略是在既定行业内，决定如何构建竞争优势的战略，其重点要解决的是，在分析外部环境的基础上，在选定业务或产品 市场内，如何构建超过竞争对手的竞争优势。职能战略属第三层次的战略，是一种作业性的 操作性强的策略，职能战略是为了实现竞争战略，结合事业部内部的各个职能，分只能制定的短期性策略。职能策略一般包括：科技与产品开发策略，市场营销策略，生产与运作策略，人力资源开发策略等。

总体经营战略的基本类型 主要包括 成长战略 稳定战略 和紧缩战略

成长战略也称扩张战略 它是指企业依据内外环境与目标需要 实行扩张与发展的一种战略，他主要包括以下具体战略 1 单一产品增长战略 是指不扩展新的产品，而集中和力量增加现有产品的产量与市场份额的一种战略。2 同心多元化战略 是指利用现有技术和优势，增加与现有产品相类似的新产品的一种战略。3 纵向一体化战略 是指企业通过纵向延伸的方式拓展业务领域的一种战略。它包括前向一体化战略与后向一体化战略，前者是指企业对其产品做进一步的深加工，或对相关资源进行综合利用，或从生产延伸到销售或服务，从而扩展业务的范围。例如 生产汽车的公司，自己开设汽车出租公司，是经营范围扩大。后者是指企业自己公用其生产用原材料，或自己生产其制造机器所用的零部件。例如：组装汽车的公司，自己生产过去由别的企业生产的零部件，以扩大本企业的业务领域。4 多角化战略 是指企业增加与现有产品，技术和市场都没有联系的全新产品，已建立多种产品领域的复合经营结构的战略。当企业扩张到一定规模，在管理上具有明显的竞争优势，要想长期发展时，常采取多角化战略。

稳定战略 是指企业继续生产经营原有的产品，维持原有经营目标的一种战略。紧缩战略 是指一种在特定环境下，调整缩减经营规模的战略。

竞争战略的基本类型有 1 成本领先战略 是指企业通过降低成本，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。2 差异化战略是指企业通过形成有别于竞争对手的产品的特殊品质与功能，以构建竞争优势的战略。由于本企业的产品具有顾客所需要的特殊的品质与功能，从而使本企业的产品与竞争对手的产品区别开来，构建他人不具备的竞争优势。3 专一化战略是指企业的经营集中在某一特定市场面，以提供比竞争对手更为有效的服务并获得更高收益的一种战略。

顾客让渡价值 ： 1 顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值是指顾客购买某一商品或服务所获得的利益总和 2 顾客让渡价值最大化是顾客与企业共同追求的目标。3 实现顾客价值最大化的途径，实现顾客让渡价值最大化的途径有两条：一是认真研究顾客需求，开发与改进更适应顾客需要的产品或服务，千方百计的使顾客在购买商品或服务的过程中获得最大限度的满足。二是努力降低生产成本与销售成本，进而降低产品售价，减少顾客的货币支出，同时，最大限度的降低顾客购买商品的时间 精神和体力消耗。

市场细分化的含义市场细分是指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。这些被细分了的具有某种相思特征的消费者群，被称为细分市场或子市场。例如 把整个服装市场细分为儿童 女装 男装市场 和老年装市场。

市场细分化的必要性 市场细分化是企业实行特色经营，构建竞争优势的需要。1 市场细分化是顾客需求异质性的客观要求。2 受资源限制与面对竞争的压力，实行市场细分化与目标市场营销，是企业的必然选择。不实行细分战略，就无法构建竞争优势。3 市场细分有利于发掘和利用新的市场机会，提高市场占有率，并有利于合理使用企业资源，获取最大的经济效益。

市场细分化的可行性 1 异质性2可衡量性3 可进入性4盈利性5稳定性产品的整体概念认为 产品是由核心产品实体产品 和附加产品 三个层次组成的一个整体。

附加产品是指顾客购买产品所获得的各种附加利益，附加产品包括售中 售后的各种服务，由于购买产品获得的社会尊重与心理满足等。

产品组合的概念产品组合是指一个企业生产和经营的产品的范围和结构，这是一种产品搭配，它有不同的产品线与产品项目组成。产品组合的深度 产品组合的宽度 产品组合的相关性

产品组合策略 是指在产品组合的宽度 深度和相关性等方面做出的筹划与安排。产品组合策略主要有以下三种： 1 扩大产品组合策略 2 缩减产品组合策略 3 产品延伸策略

扩大产品组合策略 具有三种不同的策略：1 垂直多样化策略，既不增加产品线宽度，只增加产品线深度，增加新品种。2 相关系列多样化策略 即按照产品组合相关性原则，增加新的产品线。3 无关联多样化策略，即扩展与元产品线不相关的新产品线。

缩减产品组合策略 是指减少产品组合宽度和深度的策略，具体包括 有限产品线策略和合并产品项目策略。

产品延伸策略是指全部或部分的改变企业原有产品的市场定位。具体包括向下延伸 向上延伸和双向延伸三种策略。

多品牌策略 是指同一企业在同一种产品上设立两个或多个品牌，甚至设立相互竞争的品牌，目的在于吸引消费者，开拓不同市场，鼓励内部竞争等。差别定价策略，这是同种产品在不同情况下制定不同的价格的一种策略，它主要包括 1 顾客差别定价 2 产品形式差别定价 3 产品部位差别定价 4 销售时间差别定价 5 区域差别定价

消费品的分销渠道形式 主要有以下形式 1 直接分销渠道，属令层次渠道，既没有中间商，由生产企业把产品直接销售给消费者。2 经过零售商的分销渠道，属一层次渠道，只有一个中间商。3 经过批发商一零售的分销渠道，属两层次渠道，生产企业通过经销批发商组织分销。4 经过代理商一批发商一零售商的分销渠道，属三层次渠道，在生产企业与批发商之间多了一代理商，我国企业产品的外贸出口，常采用这种渠道。

分销渠道宽度策略 主要由三种策略可供选择：1 密集分销渠道策略 2 选择分销渠道策略 3 独家分销渠道策略

营业推广的概念 营业推广是指为刺激和唤起顾客需求而采取的各种促销措施。这包括商品展销 附赠 使用样品 有奖销售 减让折价销售等 营业推广的主要特点 1 以刺激和唤起顾客购买需求为基本功能 2 以直观商品展示和使顾客获得实惠为基本途径 3 以迅速取得促销的短期效果为优势。

资金筹集的原则 1 满足需要原则 2 低成本原则 3合法性原则 4 稳定性原则负债资本的措施 1 发放债券 2 银行存款 3 商业信用 4融资租赁发放债券是指企业为筹资长期资金，向社会 个人及其他经济组织发售按约定方式支付本金及利息的债券的一种筹资方式。

短期偿债能力状况指标反映企业短期偿债能力的指标是流动比率和速动比率，流动比率也称营运资金比率，是指企业流动资产与流动负债的比率，速动比率是指速动资产与流动负债的比例。计算公式：流动比率等于流动资产除以流动负债速动比率等于速动资产除以流动负债流动比率在2：1以上 速动比率在1：1以上 一般说明企业偿债能力状况不错，其中的速动资产为流动资产扣除存货后的余额。

成本费用的作用 成本费用是指企业生产经营的一个极为重要的变量与指标。是加强管理的重要领域。其主要作用表现在：1 成本费用是生产消耗及其补偿的尺度。成本费用能较为真实的衡量出产品的消耗，并反映出相应补偿的数量。2 成本费用是制定价格的基础。产品价格是产品价值的货币表现，产品定价总是要以成本作为基础，结合市场供求来决定的。3 成本费用是提高经济效益的重要领域，企业要提高效益，一是扩大销售 二是降低成本。只有降低成本费用，才能有效提高企业的经济效益。4 成本费用是企业决策的重要依据，企业的生产经营决策，无不涉及决策对象的投入产出效益对比，这样，成本费用则成为评价投入产出效益的重要指标。从而成为企业决策的重要依据。

生产运作管理的涵义生产运作管理是指对生产运作活动进行计划 组织和控制，促进生产运作效率化 效益化 以保证企业生产运作目标实现的过程。

新产品的类型可以将新产品划分为以下四类：1 全新产品 2 换代新产品 3 改进新产品 4 纺织新产品

新产品开发的观念企业必须树立如下观念 1 市场观念 新产品开发，必须瞄准市场，紧密适应顾客的需要，保证新产品在市场上畅销是新产品开发的生命线。2 创造消费观念 新产品的开发要适应市场的需求，但决不能只是被动的跟着需求跑，而应该树立创造需求的观念，用企业所开发的新产品去引导的需求，并创造顾客心的需求。3 整体产品观念企业开发新产品，不只是核心产品的开发，而且要注意形式产品与附加产品的全面开发。4 产品价值观念 应按照价值工程的思分析设计成本最低，功能最全的新产品，以实现产品价值的最大化。

生产现场管理的几种典型方法 1 定置管理 2 目视管理 3 5S管理

由于整理 整顿 清扫 清洁 素养这五项在日文罗马拼音中均已 S 为开头，故简称“5S”。全面质量管理 全面质量管理是指企业在全社会的推动下，以质量为中心，以全员参加为基础，通过对产品质量产生 形成和实现的全过程的有效管理，已达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益目的的管理体系。

全面质量管理的特点 1 全方位质量的管理 2 全过程质量的管理 3 全员参加的质量管理 4 全社会推动的质量管理。

全面质量管理最基本的工作方法就是PDCA循环管理法。

PDCA循环管理法的步骤 这一方法是由四个阶段 八个步骤组成。第一阶段是P—计划阶段 这一阶段有四个步骤：步骤一，分析现状，找出所存在的质量问题。步骤二，找出产生问题的原因或影响因素。步骤三，从中找出主要原因或主要影响因素。步骤四，针对主要原因制定解决问题的措施与计划。第二阶段 D—实施阶段，这一阶段包括步骤五，就是将制定的质量计划和措施，具体组织实施。第三阶段 C—检查阶段，这一阶段包括步骤六，就是把实施结果与预定的目标对比，分别找出成功 不足或失败的经验教训 问题等。第四阶段 A-处理阶段，这一阶段包括步骤七 步骤八。步骤七是对实施结果进行总结分析。总结成功的经验，使之制度化 标准化 作为今后的标准或准则，以巩固提高。步骤八是对本工作循环没有解决的问题或新出现的问题，提交给下一个PDCA循环去解决。

准时化生产方式基本思想：1 准时化生产方式以不断消除浪费为出发点 2 准时化生产方式以准时生产为核心 3 准时化生产方式以再造生产方式 合理配备资源为主要途径 4 准时化生产方式以降低成本 提高效率 更紧密适应市场为目的。

看板管理基本原理“看板”就是一些记载有前道工序应生产的零部件号，名称 数量及运送时间地点等事项的卡片，或其他信息载体，用以指挥生产，控制加工的数量和流向。看板管理是指以流水线作业为基础，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货，运输和生产指令，进行现场控制的一种管理方法与技术。看板管理是一种反顺序管理，他不是传统方式的由前道工序向后道工序送货的程序，而是由后道工序依据总装配需要向前道工序取货，以严格控制零部件的生产和储备。

看板使用的规则 看板在使用中要坚持以下规则：1 不合格的产品不挂看板，按看板在生产线上传送的必须是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序。2 后道工序必须凭看板像前道工序取货，所领取的数量不能超过看板规定的数量，看板要随他所代表的零部件一起流动。3 前道工序只生产后道工序按看板取走的数量，必须按看板规定的顺序与时间生产。4 盛装与运送零部件要使用标准容器，并按标准数量放入，5 要严格按着看板要求的数量 时间和运送路线运输零部件。

企业经营模拟战略研究 第8篇

1 常见子战略分析

1.1 大额广告子战略

为争夺市场领导者地位, 取得有利订单, 各队往往在进入某新市场时对该市场投入大额广告, 以求达到先发制人, 遏制竞争对手之目的, 初期采用此子战略者较多。

主动关注孵化器的工作等。2.3渠道策略

所谓渠道, 是指孵化器通过什么途径接近目标市场, 即要吸引的创业者。这包括直接渠道和间接渠道两种。

直接渠道是指孵化器直接与创业者接触, 比如开展招商活动, 工作人员与投资者面对面介绍孵化器的情况。通过和创业者的直接接触, 有利于彼此沟通, 改善孵化器的服务, 建立长期关系。这种渠道要求招商人员具备良好的素质, 了解国家政策和孵化器各方面的情况, 对创业者的需要十分敏感。但是, 成本很高, 需消耗大量的精力和资金, 风险较大。

间接渠道是指孵化器通过中介机构接近投资者。可以充分利用中介机构渠道多、信息灵、经验丰富的优势, 拓宽招商引资的渠道。这些中介机构包括投资促进会、商会、投资咨询公司, 以及网络等。通过间接渠道可以避免孵化器直接招商所需的高额成本费用, 但创业者对孵化器缺乏认识, 在没有实地考察时, 不会马上决定入驻。

2.4促销策略

由于孵化器的服务是无形的, 只能通过孵化器与创业者进行沟通, 交流信息, 使创业者充分了解孵化器的服务。对于孵化器来说, 应侧重于人员推销和公共宣传, 尽可能让所有潜在投资者都知道和了解本孵化器的情况, 主要方式包括:通过传媒进行宣传, 例如报纸、电视、电台、刊物等是最常用的宣传媒介, 具备时效高、范围广、影响大、效果好的特点;通过书面材料宣传, 孵化器要准备一些书面宣传材料, 包括介绍孵化器的小册子、广告宣传单。也可以印制定期或不定期的通讯, 介绍孵化器的活动、被孵企业的动态等, 还要建立自己的宣传网络, 由他们向孵化器推荐客户;通过各级政府

采用此法要注意三点:一是广告额不能盲目多投。广告额过大会得不偿失, 因为广告费和权益值是成反比的。在实际企业运营中, 经常会见到红极一时、昙花一现之后销声匿迹的广告“标王”。投广告时, 一定要考虑市场需求, 要仔细研究模拟时给出的各市场的产品需求统计图。需求多时, 可少投一点, 反之则多投;二是注意对手的情况, 对竞争对手的广告额有一个大概的估计, 以免在投入额相同时两败俱伤, 落得赔了夫人又折兵的下场;三是广告额与产品产量相配合。后期投广告时尤其要注意这一点。

1.2 小额广告子战略

与上战略相反, 采用此子战略的投入产出比最大, 但所取订单的总毛利较小, 容易造成产品积压, 致使前期发展缓慢。

1.3 大额借贷子战略

在第一年借入大额长期贷款, 以备以后各年之用。理由是以后各年权益急剧下降, 再借困难。这种战术是有道理的, 采用者颇多, 但要考虑到以后的还款能力。在实际模拟比赛中, 有很多受训者往部门宣传, 例如省、市政府各部门特别是开发区管委会, 在相关的各种会议、各种大型活动上宣传介绍创业中心, 也会给孵化器招来大量客户;通过大专院校宣传, 大专院校的专家学者和校方领导的推介, 使大专院校的教授、学者、毕业生或有科研成果的人员等创业率较高的群体了解孵化器, 并前来创业;通过个人推销, 尤其是当创业者通过其他渠道获得了有关孵化器的信息后, 很有可能想做进一步的了解, 这就需要孵化器内部的专门人员向创业者介绍全面情况, 解答创业者可能提出的疑问, 并尽力满足创业者的特殊要求, 鼓励他们进入孵化器。

目前, 我国企业孵化器的发展正处于从综合性孵化器向现代多种类型的专业孵化器发展的转型时期。将为我国中小企业的发展、就业机会的增加、国民经济的持续稳定增长, 以及全面建设小康社会作出重要贡献。应该在不断提高孵化器服务质量的同时, 探索做好企业孵化器营销的策略, 更好地为中小企业提供服务。

参考文献

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广西人民出版社, 2002:34~49, 136~140.

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器发展报告, 2003:25~28.

[4]冉净斐.基于风险投资的孵化器发展研究[J].科技进步与对策,

往不借或少借贷款。这是不对的, 历史已经证明, 光靠自已的原始积累去谋求发展其速度是极为缓慢的。

1.4 先屈后伸子战略

前一段委曲求全、谨小慎微、忍气吞声、韬光养晦, 缩小广告投入, 减慢研发速度, 背地里却摩拳擦掌, 多建设备, 多储资金, 蓄势待发;后段大刀阔斧, 突飞猛进, 一路高歌, 后发制人。这种战术颇有道理, 符合市场订单前期量小、后期量大的特点, 往往能产生石破天惊的奇效, 体现了老谋深算、以屈求伸、欲先取之、必先与之的儒家思想, 但要注意掌握好转折的时机和注意维持前段的存活空间。在实战中, 此法往往被有些初生牛犊不怕虎的受训者所不齿。

1.5 突发奇兵子战略

前段平淡无奇, 相貌平平, 最后一、二年突发奇兵, 如占领国际市场, 卖出大量产品或开发和生产出高价产品等, 从而大幅度提高权益。此法可麻痹敌人, 使其产生错误判断, 放慢脚步, 裹足不前, 而我们则出奇制胜, 毕其功于一役。此战略体现了“实则虚之, 虚则实之”的孙子兵法思想, 但只是短期冲高, 上扬幅度有限, 且若遇同样战术者必然两败俱伤。

1.6 规避竞争子战略

此战略尽量减少两军相争, 人弃我取, 忍气吞声。如别人不要国际市场, 则我们占领之;别人不生产某产品如P4, 则我们生产之。此战略有可取之处, 但缺少对竞争对手的遏制, 且我们开发的是非主流市场或产品, 开发时不是费用大就是周期长, 因此也会步履艰难。

1.7 专营子战略

以一种产品为主进行生产, 可减少开发费用以及其他开销。此战略可集中全力, 且资金充裕, 很少会因资金短缺而破产, 但竞争面狭窄, 没有考虑产品的生长周期和市场的需求量等因素, 不易取得市场领导者的地位。

1.8 兼营子战略

与上相反, 此战略较为稳妥, 但会增加开发费用和其他费用开支, 因此要精打细算。

1.9 临场应变子战略

临场应变即指事先不作规划, 只靠临时根据竞争对手的情况采取相应对策。临场应变无招胜有招乃武林之最高境界, 但应用在此则缺少整体规划, 容易产生较大失误。

在实战中, 还可以创造无数种子战略, 也可以把以上子战略稍作变化或综合使用之, 这也体现了ERP沙盘的博大精深之处。

2 选用子战略应考虑的因素

2.1 对手情况

知己知彼, 百战不殆, 企业经营模拟是多小组对抗, 它充分模拟了市场弱肉强食、尔虞我诈的激烈竞争环境。

谁赢得了竞争谁就会取得较大的发展, 同时也会遏制竞争对手的发展, 达到一箭双雕之目的。不仅要分析市场、产品, 更要与其他参赛者搏弈, 分析对手、研究对手, 尽量取得尽可能多的对手的信息。注意竞争要适可而止, 有时则要规避竞争以保护自己。

2.2 市场情况

市场需求统计柱形图详细地揭示了各市场、各产品的价格和需求情况, 要仔细研究之, 做到有的放矢。

2.3 产能情况

竞争是要靠实力的, 产能就是实力之一。企业是否有竞争力, 有前期看资金, 后期看产能的说法。考虑产能制定出的战略, 才是脚踏实地的战略。

2.4 资金情况

资金是企业的血液, 不仅决定着企业的生存, 而且影响到企业的发展。

2.5 初始设定情况

(1) 初始条件。指的是现有设备和生产情况、资产负债情况、市场产品需求情况、以市场需求统计柱形图给出, 每个小组的CEO和市场总监一定要对此做深入的研究。

(2) 借贷规则。筹措资金必须吃透, 以借入最大量资金, 以保证企业壮大发展;设备购买价格和折旧以及残值处理规定。此规定与企业的设备更新密切相关, 直接影响到产能的增加, 不可不察。

3 具体初始条件下经营战略选用分析

3.1 初始条件分析

根据现有设备情况[1]和市场信息[2], 可看出市场第一年需求较小, 且只是低端产品, 可考虑对设备进行改造更新, 这一做法和实际企业运营情况是相吻合的。在实际企业运营中, 当经济危机和金融危机来临时, 由于市场需求减少, 企业往往将资金用于对设备进行改造更新、采用新技术及研发新产品。待经济复苏后, 利用已更新的强大产能, 以最新的技术和最好的产品占领市场。

根据这种思路, 可采用小额广告子战略和大额借贷子战略, 借入大笔长期贷款, 如借用最大量80M。第一年就处理掉现有设备, 同时购入全自动及少量柔性生产线。

3.2 市场需求分析

第一年和第二年市场需求和可进入的市场较少, 且只是价低利薄的产品P1。

P1产品在国内的几个市场价格逐渐走低, 从第二年进入衰退期, 开始变成淘汰产品, 第五年和第六年在国际市场上重新热销。

P2产品在第三年和第四年是成熟期, 可作为现金牛产品, 第五年开始逐渐走低。

P3产品在第二年到第四年处于成长期, 属于明星产品, 第五年和第六年是成熟期, 可作为现金牛产品。

P4产品成长期较晚, 从第三年只在区域一个市场有需求, 从第四年开始才在别的市场有需求, 但都处于介绍期, 且成本偏高, 可以看作风险产品。但从另一方面看, 由于上述原因, 该产品对开发者吸引力不大, 所以竞争会很小, 取得订单容易。在实战中, 也有一些参训者先屈后伸, 制定针对P4的专营战略, 取得不俗战绩。

根据以上分析, 制定战略如下:第一年采用小额广告子战略 (如1~4M) 和大额借贷子战略, 借入大笔长期贷款, 如借用最大量80M。第一年就处理掉现有陈旧设备, 同时购入全自动及少量柔性生产线。开发产品上采用兼营子战略。第三年和第四年生产和销售P2产品为主, 第五年和第六年生产和销售P3产品为主。在生产上, 可考虑将第三年、第四年生产P2产品的二台设备, 在第五年、第六年转为生产P3产品。

总之, 在制定战略时一定要对具体情况作具体的分析, 并以管理理论作指导, 在团队中展开充分讨论的基础上达成共识, 并在实施中灵活运用之, 才能在沙盘鏖战中立于不败之地。

参考文献