奥巴马的取胜之道论文

奥巴马的取胜之道论文（精选9篇）

奥巴马的取胜之道论文 第1篇

合作与叉车企业共度时艰

卡斯卡特人员坦言，此次全球经济危机对于卡斯卡特在中国的部分业务影响还是比较大的。经济危机导致中国叉车出口受阻，也影响了挂装在出口叉车上的卡斯卡特产品的销售。虽然这部分业务受到影响，但由于公司应对积极，贴近国内市场，与叉车企业紧密配合，不仅弥补了这部分的损失，在一些指标上更是有所提升。

“积极应对危机，首先是针对内销市场，密切与叉车企业内销业务的合作。我们的销售代表用更多的时间走访市场，了解客户的需求，与叉车企业配合，把国内企业的这些需求转化成订单。目前来看，这些措施还是很有效果的。”卡斯卡特人员认为，2009年国内大客户和大订单的状况，比以往发展得更好、更顺利。

卡斯卡特人员告诉记者，“我们到中国来22年了，与在中国所有具备规模的叉车厂商都建立了长期密切的合作。几乎所有叉车制造企业和主要经销商，都熟悉了卡斯卡特的产品和服务，也习惯和卡斯卡特合作。这是我们在中国长期保持优势的重要原因之一，也是我们可以在出口不利的情况下，能更好的与叉车企业配合拓展内需的前提。当然，我们还需要更努力，让客户始终觉得，和卡斯卡特打交道最方便、最有利。”

诚信、稳健、踏实做企业是关键

当记者问及卡斯卡特如何保持在中国市场领先地位时，卡斯卡特人员说，我们始终强调让客户满意这一经营理念，由于真正努力去实践这个“满意”，就比其他企业少犯些错误，自然也就领先了。

似乎这是个很简单的道理，事实上在这简单的道理后面，卡斯卡特却做得不简单。

首先，卡斯卡特始终注重以诚待人，凝聚人才，拥有了一支行业内最优秀的团队。卡斯卡特叉车属具在全球保持60多年的领先优势，根本在于拥有一代又一代本行业的顶尖技术人才。卡斯卡特(厦门)公司秉承这一传统，重视企业人力资源结构的合理性建设以及优秀人才的吸纳、培养和储备，以良好的机制吸引和留住具有良好职业操守的人才。

其次，保持技术优势领先，也是卡斯卡特的成功战略之一。卡斯卡特(厦门)公司不仅拥有来自总部的全球领先的技术支持，也拥有国内行业里最具丰富经验的工程技术人员团队他们不断开发新产品，并开拓产品在物料搬运领域的应用范围。在设计软件方面，卡斯卡特所投入的资金更是行业领先。

再次，品类众多、规格齐全、高性价比满足了中国用户工况，赢得客户高度认可。卡斯卡特具有业内最丰富的属具产品开发经验和产品线，投放中国的产品，无一不是经过严格认证的产品，很多产品更是经过中国用户多年来各种复杂工况的考验，最符合中国用户使用需要。同时，卡斯卡特有规范的质量管控体系，通过了ISO9001、ISO14001、ISO18001系列认证。2009年，卡斯卡特(厦门)公司作为厦门首批获认定的外资企业，还获得福建省质量监督局颁发的“福建省质量管理先进企业”的称号。

最后，优质的服务不仅体现了公司的实力，也促成了卡斯卡特在中国的合作伙伴和用户中的良好形象。卡斯卡特自进入中国以来，深刻认识到“在市场竞争日趋激烈的今天，谁在服务中占有优势，谁就能够取得市场的主动，奠定成功的基础”。为此，公司构建了符合中国市场特性的售后服务体系：在厦门设立客户支持中心，在北京、上海、广州、合肥、青岛等地设立办事处，拥有经验丰富的工程师，为合作伙伴和用户提供培训、技术支持和故障处理等售前、售后服务。同时，卡斯卡特(厦门)公司以其高效率的配件供应体系，可以在最短的时间内，为中国客户提供高品质的原装配件。

在与卡斯卡特人员的交流中，记者深深体会到，如卡斯卡特这般诚信、稳健、踏实的作风，正是他们经历了多次经济风暴，不仅能巍然屹立并愈发强大的根本原因。

激浊扬清推动属具市场健康发展

对于目前国内属具制造业的发展和竞争现状，卡斯卡特人员在表示，属具应用范围不断扩大，属具市场迅速发展的同时，也产生了一些不和谐现象：近年国内市场上叉车属具品牌鱼龙混杂，虚假信息层出不穷，未经可靠认证的产品屡屡损害消费者的权益。某些并不具备叉车属具生产条件的企业，由于其产品质量和服务无法光明正大地参与市场竞争，不惜采用包括假冒国外品牌等等各种欺骗手段来误导消费者。

卡斯卡特一直致力于与中国叉车企业合作，将国际先进的叉车属具技术推广到中国。目前，中国的用户逐渐熟悉了叉车属具，但是，随着国内物流行业的蓬勃发展，应用属具提高搬运效率的新需求也在快速发展，而越来越多的新需求者并不真正了解属具品牌和产品、服务，这就为一些欺骗行为提供了机会。为维护广大消费者的正当权益，卡斯卡特(厦门)叉车属具有限公司将继续与叉车行业、负责任的媒体以及广大消费者合作，致力于让更多的叉车属具和货叉消费者了解和选择他们适用的产品，促成国内叉车属具和货叉消费群体的形成，推动中国叉车属具和货叉制造业健康发展。

取胜之道美文 第2篇

结果，他的爆米花比其他任何小孩都卖得好。

——因为他懂得如何比别人做得更好，创优使他成功。

当一场大雪封住了几列满载乘客的火车时，这个小男孩便赶制了许多三明治拿到火车上去卖。

结果，虽然他的三明治做得并不怎么样，但还是被饥饿的乘客抢购一空。

——因为他懂得如何比别人做得更早，抢占先机使他成功。

当夏季来临，小男孩又设计出肩上能挎的一个半月形的箱子，在边上刻出一些小洞，刚好能堆放蛋卷，在中部的小空间里放上冰淇淋。

结果，他这种新鲜的蛋卷冰淇淋很受乘客的欢迎，使他的生意火爆一时。

——因为他懂得如何比别人做得更新，创新使他成功。

当车站上的生意红火一阵后，参与的孩子们越来越多，这个小男孩意识到好景不长了，便在赚取了一笔钱后果断地退出了竞争。

结果，孩子们的生意越来越难做了，不久，车站又对这些小生意进行了清理整顿，而他却因及早退出而没有受到任何损失。

——因为他懂得如何比别人保持更清醒的头脑，及时抽身使他成功。

一个比别人做得更好、做得更早、做得更新、头脑更清醒的人，一个懂得如何创优创新、抢占先机、及时抽身的人，怎么可能不拥有人生的成功呢？

“70A”的取胜之道 第3篇

此女当然不是个例，而是诸多“70A”中的一个，尤其恋爱中的“太平公主”们，恨不能一口气把胸吹起来，让女性特征更加分明。

好在，母亲生我一副完美身材，凹凸有致，无须为此烦恼。但有时也不解，胸大胸小对于女人来说，真的那么重要？当然这样的质疑不能言说，否则一定会被“70A”们指责我站着说话不腰疼，更何况，影视剧里也总给我们这样的警示：“70A”总是被“85E”看不起并轻易掠夺了她们身边的男人。

后来我明白，女人对胸部的在意，也许根源不在自己，而是在男人那里。

可是，我还是有所怀疑，男人，真的就那么在意女人的胸胜过在意其他吗？

当然，我不能面对面去询问男人，这个问题过于暧昧，可是我知道，所有的问题，生活里总是有答案的。

果然就慢慢看懂背后的端倪。

那次，在商场的内衣专柜为自己购买内衣，邂逅一对手牵手的年轻恋人，女孩并不美，但可爱，大眼睛，娃娃脸，身材娇小，一眼看过去，就知是个典型的“70A”。而男子，活脱脱是年轻版刘德华，且要比华仔挺拔高大。

女孩亦是买文胸，店员推荐款式，询问型号，女孩脱口说，“70A”。

那帅气男子便笑，揉揉女友的发，还是很骄傲噢。嗔怪的口吻。

那当然，省事吧？女孩仰着头一脸得意。

嗯，省事，娶了你这个“太平公主”，我赚了……

旁若无人的打情骂俏，丝毫不显矫情，倒让我和那个年轻店员，目光里同时生出几分羡慕来。第一次发现不自卑的“70A”，如此真实可爱。

想来，定是女孩这率真可爱拴牢了这个英俊男子吧？换了我是男人，也会对她动心。

又一次，在冬季暖气十足的动车上邂逅过一个女孩，热得满头的汗，却始终不肯脱厚厚的外套，后来我忍不住劝她，脱了外套吧，真的很热。

她眨眨眼睛，然后贴近我小声说，姐，我忘穿文胸了，没法脱。

我一愣。她解释，我胸小，冬天从来不穿文胸，好舒服的。这次忘记车上很热了，不过没事，我忍忍。她俏皮地吐吐舌头。

我终于明白过来，忍不住莞尔。那是个眉目纤细的女生，大二女生。跟我说，每次去洗澡，室友都会因为胸小开她玩笑，但她从来不介意。挺好啊，她说，还可以省了冬天买文胸的钱去看电影，她们是嫉妒我呢！

那样快乐的口吻，让我生出好感，便同她聊起来，也问她这样的问题，有男朋友了吧？

她抿嘴，狡黠地笑，没选好呢，追我的男生挺多的。嗯，其中有一个富二代，追得最紧，不过人很好，不浮躁也不张扬。她又贴近我耳边，说，他说就觉得我可爱，胸那么小还不自卑，胸那么小还得意洋洋……切，有啥好自卑的，我就喜欢我现在这样子，真好。谢谢我妈。

我终于忍不住大笑起来，我知道她没有夸张，这样的女孩，不用说男生喜欢，连我都不由得喜欢起来，“70A”女孩率真的自信是如此迷人。

我不怀疑，这样的女孩，率真是性格，自信是智慧。

何尝不是如此？包括影视圈里那些“以胸取胜”的女星，如曾经的萧淑慎、陈宝莲，一个吸毒退出影视圈，一个因情事自杀，还有现今的李湘和林志玲，也同样被称为胸大无脑，人气从来就赢不了聪慧而率真的平胸女。后者如周迅、张韶涵、孙燕姿、王菲，包括曾掀起豪门风波的梁洛施和倾倒诸多男人的张曼玉，都是“70A”的代表人物，没有胸部的资本，就更加彰显了她们的魅力，那魅力来自她们的性格和智慧。她们从来就不乏男人爱，她们以“70A”独特的风韵，将爱情演绎得风生水起。

终于明白，男人在意的真的不是女人的胸大胸小，而是女人面对自己身体的姿态。“70A”的率真和自信，远远胜过“85E”的傲慢和自以为是。女人的胸和女人的容貌一样，可能会在一时占上风，但绝对不会持久，于感情和幸福而言，能够天长地久的，永远是女人的性格和智慧。

这是有智慧的“70A”不变的取胜之道。

细节为王,江淮汽车的取胜之道 第4篇

细节决定成败, 对于机遇与挑战并存的未来车企, 惟有做好细化, 方能在市场中获得认可, 取得最后胜利。而江淮汽车, 在不断追求产品性能以及设计细节中, 紧贴年轻人的需求和喜爱, 独辟蹊径, 同时也引领着江淮品牌年轻化之路的启航。

在江淮汽车产品序列中, 瑞风S3是江淮瑞风品牌推出的首款真正意义的小型SUV, 消费群体直指年轻一代。

瞄准年轻人的设计

瑞风S3诞生于江淮全新的二代乘用车平台, 造型设计出自江淮意大利设计中心。其前脸采用江淮家族式的“宝瓶口“设计, 搭配极富冲击力的镀铬饰条, 构成了整车的时尚外观。在精致程度上下足功夫。车内空间以2560 (mm) 的轴距、1480/1475 (mm) 的前后轮距带来越越同侪的大有章法的宽敞空间, 这种设计合理, 以小见大的设计细节, 让年轻人过目不忘。

除去宽敞的车内空间外, 瑞风S3卓越的操控性能是其另一大亮点, 1.5VVT“中国芯”十佳发动机, 组合6MT手动和CVT自动变速箱, 经过出色的匹配和调校, 配合电子助力转向系统、ESP车身稳定控制系统、HAS上坡辅助系统等, 百公里油耗低至5.9L, 瑞风S3的动力匹配可谓“足”而不“费”。

据了解, 瑞风S3的设计工作于2010年开展。在投入工作之前, 江淮对25-30岁的年轻目标人群进行了深入调研, 倾听他们对心目中好车的定义和梦想, 确立了瑞风S3的“易驾”的价值定位点。江淮汽车意大利设计中心总经理、设计总监路迪 (Lou Tik) 接到市场部的调研后与设计总监们开始了长达一个月的探讨, 之后讲产品的要素和关键词形成七八个核心设计点交给设计师, 再由设计师做出最终产品的形态。

例如在家族化设计定义方面有几个关键词:中国风尚, 即能在里面看到一些亚洲风韵的线条;灵动感, 就是很多具有张力的线搭配在一起组成;雕塑感, 通过很好的面的雕塑, 再用这些面的搭配形成雕塑。以上这些, 最终呈现的就是家族品牌的特征。其中, 前格栅上面一个小格栅, 下面一个大格栅, 搭在一起是瓷器瓶的抽象化形状, 很像中国传统的“聚宝瓶”, 寓意聚财。以上便是“宝瓶口”的设计由来。这个前脸格栅设计的应用将家族化风格。据路迪的介绍, 之后江淮还会对“宝瓶口”设计做进一步的优化, 用更先进的设计手段再优化它的形与面, 让它有一个越来越深厚的连接和沉淀, 像奥迪和宝马一直不停的优化。

顺应市场的营销

随着家轿市场呈现多元化, SUV市场持续火爆, 并进一步细化, 小型SUV异军突起。在此背景下, 从产品设计之初就锁定年轻消费者的瑞风S3锐利切入市场。全系车型标配LED日间行车灯、智能行车电脑、发动机电子防盗和后备箱遥控解锁, 高配车型更配置了定速巡航、GPS导航、数显胎压监测系统、自动恒温空调等高大上的装备等, 面对年轻客户对电子智能配置的偏爱, 瑞风S3可谓超越期待。

8月27日, 瑞风S3进行全球网络首发, 短短一个多小时, 网络浏览量达183万, 访问人数超145万。

前不久, 2014年度成都车展期间, 瑞风、和悦、星锐三大品系实现了总订单460台, 其中瑞风S3占一半以上, 达242台。瑞风S3仅在天猫旗舰店己成功接收近400辆订单。江淮汽车以50年来, 以“潜心前行造自主”的不懈努力赢得了社会的尊重, 也推动了车市年轻化浪潮的迎接和来临。瑞风S3正以年轻化的产品语言和沟通方式, 对话这个大时代中的年轻人, 为他们的梦想与价值提供更多的畅想和体验。

在8月29日的车展发布会上, 江淮汽车股份有限公司副总经理、乘用车营销公司总经理严刚表示, 瑞风S3可以说是百年江淮下一个50周年的开山之作。对于瑞风S3年轻纯粹的造型、易驾丰富的配置、可靠卓越的性能和基于市场定价的价格政策等, 他总结为“年轻就是硬道理, 易驾才是真功夫”。同时, 他还表示:“顺应车市的年轻化趋势, 江淮汽车的产品研发理念和市场营销方式也在发生显著的改变。在技术层面, 我们致力于将企业发展50年来建立的自主技术优势, 转化为年轻人关切的产品价值;在营销层面, 我们力求用年轻人喜爱的语言来开展沟通互动, 让品牌体验更接地气。”

先是线上发布, 接着线下首发, 瑞风S3的这种发布形式显然是优先考虑了年轻受众的消费习惯。事实上, 这种安排赢得了最大程度地传播效力, 并取得了足够强烈的市场效应。

从瑞风S3身上能够看到江淮汽车对进军小型SUV市场的决心和信心。这种着眼于“细节之处”的作法, 为江淮汽车的未来注入了新生的“造血”功能。

江淮这位己过“天命之年”的”老兵”将从“心”出发, 迎来新的青春期。在提出“敬客经营服务销车”经营理念后, 江淮汽车全面回归消费者本源, 在产品研发过程中从技术导向转向了市场导向, 把契合消费者需求放在了第一位。在自主品牌的重重考验下, 江淮汽车将会吸引世界的更多目光和期待。

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奥巴马的取胜之道论文 第5篇

从古至今以智取胜乃兵家取胜之道

摘 要：兵家，其宗旨是取胜，而取胜有很多方法，其中以智取胜为大多数兵者接纳并运用，各种战例在军事史上勾勒绚丽的篇章。以智取胜在不同情形有不同的宗旨和作用。在顺势时应从长远的角度考虑问题，一切军事行动不能只停留在当时。其次是相持，实力相当难分高下的时候智谋决定一切，也学一个计策就能赢得整场战争。最后是逆势，在逆势的时候应步步为营小心谨慎。在战胜的概率很小的时候应尽量降低损失，保留有生力量伺机爆发。

关键词：以智取胜；扬长避短；出其不意；积极防守；乘胜追击；调整战术；相持待发；破除陈规；战法；军事思想。

I

中国人民公安大学军事理论课论文

目 录

一、引言........................................................1

二、扬长避短....................................................1

（一）乘胜追击...........................................................1

（二）调整战术...........................................................2

三、出其不意....................................................3

（一）相持待发...........................................................3

（二）破除陈规...........................................................4

四、积极防守....................................................4

五、结论........................................................5 参考文献........................................................6

II

中国人民公安大学本科毕业论文（设计）

一、引言

远至商周，近至21世纪，伴随着宇宙万物的发展，战争的发生就司空见惯了，然而，任何事物都有其自然法则，经过时间与实践的历练，必定呈现出其本身的规则，对于军事这个界限，我们称之为战法，即军事的行动法则。作为军事思想的佼佼者，以智取胜最终将经受住历史的考验，从众多的军事思想中脱颖而出。而以智取胜中不是单纯的一种思想，其又是复杂而多变的，根据具体的情形演化出不同的思想。其实它又是一种精神，一种精神和思想融汇的特殊思想，特殊在其没有固定的套路，没有固定的思维，没有固定的方式。这也是其精华所在，体现以智取胜的“智”的特质。以智取胜我觉得结果不一定是胜，而是最后的结果能达到比预想的要好的成果。即战则成果丰硕，守则损失颇微。最后，在我看来，以智取胜可以分支成扬长避短一类，就是用自己的优势去战胜对方；或者是实力相当时的出其不意；再者处于弱势的积极防守。

二、扬长避短

（一）乘胜追击

作为锦上添花的战法，乘胜追击是建立在成功的基础上的一种军事思想。在军事对抗中取得一定程度上的胜利之后有两种选择，有很多人会认为见好就收，放敌人一马方为上策。当然这是一种比较稳固的做法，一种比较保守的做法，能确保在目前能获得优势。不过没有野心何来成就更大的霸业。另一种就是乘热打铁，追击敌人将敌人置之死地。对于这种战法，有可能遇到埋伏，倘若没有埋伏则能更好的打击敌方的有生力量，更大程度上

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削弱对方的实力，给敌方的实力更致命的一击。而看上去追击只是歼灭对方的败军，一支战斗力大打折扣的力量。其实不然，现在放走的是力量薄弱的败军，不日将崛起成为更有经验的具有更强战斗力的对手。这就是为什么乘胜追击的效果相比一次性的胜仗有更多的加成。中国古代就有乘胜追击的著名战例——淝水之战。

公元383年发生的淝水之战，是偏安江左的东晋王朝同北方氏族贵族建立的前秦政 权之间进行的一次战略性大决战。战争的结果，是弱小的东晋军队临危不乱，利用前秦 统治者苻坚战略决策上的失误和前秦军队战术部署上的不当而大获全胜，成为中国历史 上以弱胜强的著名战例之一。

东晋军队的胜利，主要的因素归结起来，就是：临危不乱，从容应敌；君臣和睦，将士用命； 主将有能，指挥若定；得敌情之实，知彼知己；士卒精练，北府兵以一当十；了解天时地利，发挥己军之长；初战破敌，挫其兵锋，励己士气；以智激敌，诱其自乱，然后乘隙掩杀；坚决实施战略追击，扩大战果。由此可见，淝水之战中双方得失足资启迪。

从整体分析，在战前前秦军队实力占优，大意之后反被东晋军队战胜，虽然对于东晋来说能战胜实力远超过自己的前秦军队已经是万幸。然而他们仍然扬长避短，利用天时地利发挥自己军队的特长，乘敌军溃败之时实施战略追击，进一步扩大战果。再反过来想一想，假设东晋军队没有追击而是采用保守防御，前秦军队保存了实力，必将报此仇，等前秦军队再次来犯，前车之鉴，结果只有是东晋军队战败。因此淝水之战的果断决策——乘胜追击起到一个不可估量的作用，达到了以智取胜的目的。

（二）调整战术

当一方与另一方抗衡时，处于弱势的一方在实力方面就已经处于下风，倘若弱势一方一成不变运用老的战术，毋庸置疑最后必定惨败。因此，战术的调整是逆风局势的关键点，调整成功的话则能反败为胜。对这一军事思想并不仅仅局限于军事活动方面，不过其核心思想不变。例如小学课本中就有《田忌赛马》。

其原文是：

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齐使者如梁，孙膑以刑徒阴见，说齐使。齐使以为奇，窃载与之齐。齐将田忌善而客待之。忌数与齐诸公子驰逐重射。孙子见其马足不甚相远，马有上、中、下辈。于是孙子谓田忌曰：“君弟重射，臣能令君胜。”田忌信然之，与王及诸公子逐射千金。及临质，孙子曰：“今以君之下驷与彼上驷，取君上驷与彼中驷，取君中驷与彼下驷。”既驰三辈毕，而田忌一不胜而再胜，卒得王千金。于是忌进孙子于威王。威王问兵法，遂以为师。

这个故事讲的大概意思就是田忌有三匹马，齐威王也有三匹马，可是齐威王的三匹马比田忌的三匹马都略胜一筹。三场比赛下来田忌完败。在经过调整马的出场顺序之后，田忌以二比一战胜齐威王。在这次比赛中，田忌就巧妙运用了战术调整，在对应的各方面都处于弱势的时候，调整战术致使战局从逆风中胜出，最终达到了最理想的效果。这也是以智取胜的很好例证。

三、出其不意

（一）相持待发

有时候，看似安静的事物，他的背后可能隐藏着巨大的活动。看似一棵茁壮的参天大树，粗壮的枝干撑起一片天。也许在看似坚强无比的躯干里面已经被蝼蚁驻空。蝼蚁一直相持着，从不给外界任何信息，等到时机成熟，大树的躯干将被爆发的蝼蚁折断，甚至被吞噬。对毫不知情的外界来说，这出其不意的爆发可能是致命的。古今中外出其不意的战法最后导致不太可能的情况一下子倾覆了。原来相对平衡的天平被打破。暗度陈仓这个成语大家都耳熟能详了，而就是这令人意想不到的举措致使项羽最终乌江自刎。而这场胜利的主角是韩信。

韩信的第一步计划是先取关中打开东进的大门，建立兴汉灭楚的根据地，于是派出几百名士兵，去修复栈道，这时，守着关中西部地区的章邯，听到了这个消息，不禁笑道：谁叫你们把栈道烧毁的，你们自己断绝了出路，现在又来修复，这么大的工程，只派几百个士兵，看你们哪年哪月才得完成？“因此，章邯对于刘邦和韩信的这一行动，根本没有引起重视。

可是不久，章邯便接到紧急报告。说刘邦的大军，已攻入关中，陈仓被占，守将被杀，章邯起初不信，以为是谣言，等到证实的时候，慌忙领兵抵抗，已经来不及了。章邯被逼自

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杀，驻守关中东部的司马欣各北部的董翳，也相继投降，号称三秦的关中地区，于是一下子被刘邦全部占领了，原来韩信表面上派兵修复栈道，装作要从栈道出击的姿态，实际上却和刘邦统率主力部队，暗中抄小路袭击陈仓。趁章邯不备，取得了胜利。暗度陈仓传达的意思是示之以动，利其静而有主，“益动而巽”。也就是在表面上迷惑对方，表面上和对方相持，让对方放松警惕，在背地里悄悄准备，在合适的时机突然发动攻击，往往让对方不知所措甚至是惊恐。其战略效果不容小觑。这又是以智取胜的典型战例。

（二）破除陈规

破除陈规显而易见是不能死扣兵法，“善用兵者，役不再籍”，古之经典战例虽有可鉴之处，可世间万物无一相同，何况出现相同的事。只是在相似的情况下借鉴前车之经验。而然，破除陈规还体现在不按常规出牌。对这点在某种程度上风险很大，不过要是赌中了，最后达到的效果将非常好。破釜沉舟的举动轰动历史。试问谁敢再行军途中，特别是在进攻时期自断后路，销毁一切补给。在一个方面看来这是个很疯狂的举动，风险很大，不过项羽破除传统的思想。最终通过破釜沉舟士气大涨，将士抱着必死的决心战斗，结果可想而知。“项羽乃悉引兵渡河，皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心。”项羽虽然被称为有勇无谋，不过破釜沉舟确能体现他的智慧，破除陈规，以智取胜。

四、积极防守

无论古今，胜败乃兵家常事，优劣势的不同也是时常出现的。当自己的实力与对手持平，高于对手，采用智取的进攻手段还能达到目的。若自己处于弱势，主动进攻肯定是要排除的。而如何撤退或是防守才能最大的降低损失才是取胜之道。三国时期诸葛孔明就曾用空城计积极防守，面对大批敌军进攻，把损失降低到零，实乃防守战的奇迹战例。

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虚虚实实，兵无常势。虚而示虚，诸葛而后，不乏其人。如吐蕃陷瓜州，王君焕死，河西恼惧。以张守圭为瓜州刺史，领余众，方复筑州城。版干裁立，敌又暴至。略无守御之具。城中相顾失色，莫有斗志。守圭日：“徒众我寡，又疮痍之后，不可以矢石相持，须以权道制之。”乃于城上，置酒作乐，以会将士。敌疑城中有备，不敢攻而退。又如齐祖廷为北徐州刺史，至州，会有陈寇，百姓多反。廷不关城门。守陴者，皆令下城，静座街巷，禁断行人鸡犬。贼无所见闻，不测所以，或疑人走城空，不设警备。廷复令大叫，鼓噪聒天，贼大惊，顿时走散。

设想一下，假设诸葛亮当时不在，守城官员则会放弃城池逃命，而敌方不仅可以占领城池，骑兵还能追赶逃跑将领，最终城池丢了，实力也被削弱了。与不损一兵一卒相比应该算是损失惨重吧。以零损失保留有生力量，其也不失为以智取胜。这又是史上绝无仅有的经典战例。

五、结论

综上面所述，以智取胜的军事思想的独特战果决定了他的可发展性，自古就有此思想，他并不像血战，拼死一搏胜利后以惨重的代价取胜，其实毫无价值。以智取胜的宗旨就是以最低损耗获得最高收益。这也是他吸引我的地方。

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参考文献：

创新领先者的取胜之道 第6篇

通过第六次“全球创新1000强”研究，我们发现，能力与业务战略相一致的创新企业，在多项财务指标上一直遥遥领先于竞争对手。

调查发现，几乎每一家成功企业都采取了三种基本创新战略中的一种。（1）需求搜寻者：积极地直接携手现有客户和潜在客户，根据对最终用户的非凡了解，创造新的产品和服务，并努力成为市场先行者。（2）市场阅读者：仔细地观察客户和竞争对手，主要致力于通过渐进式的变革和利用经认可的市场趋势来创造价值。（3）技术推动者：遵循其技术能力所建议的方向，利用对研发的投入来推动突破式的创新和渐进式的变革，致力于通过新技术解决其客户尚未清晰的需求。

众所周知，善用创新能力能使得企业在创意、项目选择、产品开发和商业化等研发价值链的各个阶段中都能发挥出特定的作用。在此前提下，需求搜寻者的独特战略是探知消费者的需求和期望，随后开发能满足这些需求的产品，并抢在竞争对手之前将这些产品推向市场。

市场阅读者则更为谨慎地跟随客户的脚步，偏向于渐进式的创新并关注竞争对手的创新情况，以确保成功地带来差异化的产品和服务。市场阅读者还密切关注能协助其实现这种差异化的技术趋势。该战略的成功取决于管理人员是否能确保在合适的时间推出合适的产品。因此，项目选择的初步阶段十分重要。在本阶段，关键能力包括预计并规划项目的资源要求，严格地围绕产品组合权衡。

技术推动者利用其技术实力开发产品开始创意阶段。创意阶段至关重要。他们必须采取开放式创新流程，尽可能多地获得潜在的思路，不断地研究市场，发现有助于进一步推动新思路的新技术。此外，技术推动者必须确保其技术人员具备时间开展创意。而鉴于产品的性质，技术推动者必须在商业化阶段严格地关注两项关键能力：试点用户选择/局部推广和产品生命周期管理。

采用不同战略所需的不同能力形成了系统化的技能、流程和工具，企业必须关注于这些能力，才能在创新的各个阶段取得成功。与苹果、谷歌、施乐、伟世通和西门子等最佳创新者形成鲜明对比的是，表现最差（最后25%）的企业，对这些最重要创新能力的关注度并不够。

对于那些能够发展和完善出一套相对连贯的创新能力并将其与内部类似的独特能力相结合，从而实现创新战略与企业整体战略相结合的企业，我们称之为“连贯的创新者”。这些企业能获得一种“连贯性收益”，连贯性位于前1/3的企业的利润率比后2/3的企业平均高出22%，且连贯的企业的市值增长率也高出18%。企业的连贯性越高，获得的成功越大，越能够因实现真正的差异化而产生更高的利润率。

对能力的正确认识能够使企业将精力和资源集中在最重要的方面。侧重于与整体战略相适应的关键能力的企业，通常能更有效地开展创新并将创新成果推向市场，在推进盈利增长的同时削减相关的成本,典型如苹果公司。

海信集团取胜市场之道 第7篇

进入21世纪, 海信以强大的研发实力为后盾, 以优秀的国际化经营管理团队为支撑, 加快了产业扩张的速度。

目前, 海信的产品覆盖电视、空调、冰箱、洗衣机、移动终端、智能交通、光通信及网络多媒体系统等领域。还拥有“数字多媒体技术国家重点实验室”和海信电器、海信科龙两家上市公司。2009年实现销售收入560亿元, 在中国电子信息百强企业中名列前茅。

力求成为创造型企业

美国专家判断, 中国如今有50%的行业面临技术、模式、产品的结构性调整。在重大的产业结构性变化面前企业会分为4种, 一是创造型企业, 这是最好的;二是实践型企业;三是迷茫型企业;四是抗争型企业。而海信正力求成为第一种企业。

从上世纪90年代后期开始研发积累的平板电视、数字电视、视频处理技术等, 使海信电视占有率从2003年中国市场的第五位上升到2005年的第一位, 并保持至今。2005年6月, 海信成功研发出我国第一块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片信芯, 从而结束了我国年产7 000万台彩电而无“中国芯”的历史, 温家宝总理为此题词, 肯定并鼓励海信:“立足自主研发和技术创新, 企业才有生命力;拥有自主知识产权和核心技术, 企业才有竞争力”。这不仅仅对海信的发展是有力的鞭策, 对所有中国企业的成长也都具有重要的指导意义。

周厚健说:“海信信芯的成功, 彻底打破了国外垄断, 在半年时间里直接导致同类进口芯片价格大幅度下降, 其中高端芯片从15美金降到8美金, 中低端芯片从近13美金降到6.5美金, 平均降幅在40%以上。信芯的开发成功不仅解决了自主生产、自主应用的企业难题, 更重要的是它给整个中国制造业带来了更大的生存空间, 给中国消费者带来了真正的实惠。”

周厚健认为, 海信从最初的小作坊, 发展成为具有3C产业架构的跨国电子信息产业集团, 是以技术创新为基础不断进行产业延伸和拓展的结果。

随着信芯的突破及持续研发、液晶模组的自主设计与生产线建设、数字多媒体国家重点实验室技术平台的创设等, 海信实现了由电视整机开发到核心芯片自主研发及产业化的拓展、从平板电视组装到模组设计与制造等产业链上游的有效延伸;随着数字家庭系统、DNet-home标准及新一代互动传媒系统的推出, 海信开启了从单一终端产品制造向系统产品及整体解决方案延伸的产业发展历程;随着海信光电器件等产品的突破及市场化, 海信实施了从数字多媒体终端产品向高速宽带接入与传输技术的突破。正是这些持续不断的产业延伸和拓展有效保证了海信的稳健持续发展。

从2004年起, 海信即开始着手筹备电视液晶模组项目。2007年9月, 中国彩电业第一条液晶模组生产线在海信建成, 打破了我国液晶模组几乎全部依赖外企的现状。不到半年时间, 海信的第一条液晶模组线不仅顺利达产, 而且良品率达到99%, 上游显示屏供应商的一位高层决策者也不禁为海信能在短时间内达到如此高的生产水平而感到惊讶。

海信介入模组生产与制造不是仅仅基于屏的组装, 而是从产业整合角度出发进行的战略跋涉。加上芯片开发技术, 海信目标是最终实现液晶模组60%以上的组件自主开发。为此海信进行了大量的技术和人才积累, 其中, 代表产业升级趋势的LED背光模组技术的突破了更是支持海信做模组的最大内驱力。北京奥运会开幕前, 具有世界先进水平的中国第一批LED背光液晶电视由海信全面推向市场。

1997年, 海信首家推出了中国的变频空调, 长期保有国内变频空调的半壁江山。同时, 海信并不满足现有变频产品的市场表现, 而是瞄准行业内最先进的核心技术矢量变频控制技术展开了扎实有效的自主创新, 经过3年多艰苦卓绝的自主研发, 于2005年正式推出了中国的矢量变频控制技术, 从而打破了日本企业对中国长达8年的高端技术封锁, 取得了空调及冰箱核心技术的重大标志性突破。就目前全国2亿台空调的保有量而言, 如果全部换成变频空调, 按照一天10小时每年开机120天计算, 则一年可省电1 300亿度, 超过了三峡水电站全年的发电量。

“海信今天的成绩很大程度上源自多年的技术储备, 现在的很多技术成果是我们十几年前开始投入的项目。”回忆起过往的经历, 周厚健有些感慨, “技术对企业经营成果的贡献非常大。”

“海信的平板电视销量连续7年全国第一, 在行业里, 我们的利润一直是最高的。依靠什么保证的利润呢?还是技术。技术保证了产品质量, 产品在市场竞争中才有优势。”

企业生产产品来满足市场的需求, 而技术为产品提供支撑, 这似乎是个浅显的道理。但是要真正做到以技术为先、不断创新, 对企业来说并不是一件容易的事情。

技术的先期投入大, 而且往往见不到眼前业绩, 需要很长时间的积累才能看到成效, 在这个漫长的等待过程中, 不管是决策者还是研发人员都很难耐得住寂寞。周厚健曾经不得不面对员工的质疑:我们努力了这么久, 但是收益并不明显, 是不是走错了方向?这种质疑之声在企业创新战略坚持到第十年的时候尤其激烈。

“那时候我们已经在技术创新上投入了10年之久, 市场已经稍见成效, 但远远没有达到大家的期望, 海信内部有了很多质疑之声:整天抓技术, 但市场表现也未见得有多好。”周厚健说, “那是海信最艰难的时候大量资金已经投进去, 但效果还没出来, 人心开始动摇, 如果这个时候放弃, 整个前期投入全部付诸东流。所幸我们坚持下来了。到今天, 我们很多产业的成功, 都是源自这个漫长阶段对于技术、人才的积累。”

成功的企业首先生产的应该是人

海信的光通讯产业如今在市场上独占鳌头, 但时光倒回7年前, 没有人会看到今天的繁花锦簇。

2002年, 身在加拿大的光通信专家黄卫平接受他的大学同学周厚健的邀请, 组织成立海信的光通讯研究机构。而此时, 整个世界光通信产业一片萧条, 人们称这一行业为“见光死”。

海信此时踏入, 注定机遇与挑战并存。在这条路上海信坚持了7年, 期间, 他们曾经找不到一家中国企业有这方面的需求, 曾经面临核心技术的封锁, 其艰难可想而知。但如今, 海信不仅打破了国外的技术封锁, 还成功应用在卫星等国家重大项目上。

在海信的发展史上有无数这样的案例, 不管是2005年让举国骄傲的“信芯”, 还是如今发展如火如荼的LED技术, 又或是液晶模组技术的产生, 每一个产品核心技术的突破都有这样一段从无到有, 从无人问津到广受追捧的故事。

“核心技术可以追, 但步骤无法省略。面对短期利益和长期利益的矛盾、面对重市场还是重技术的选择, 海信势必为这无法省略的步骤付出忍耐寂寞的代价, 将技术立企’变成基本法’ (《海信研发工作纲要》) 的规定, 永不动摇。”这是周厚健许多年前用来“稳定军心”的宣言, 到今天, 人们更多地看到了坚持的成效。

“技术投入虽然很大、周期很长, 但是它的市场收益是巨大的。你把这一年技术上的投入砸到市场营销上, 可能也会见效果, 但是这绝不是持续提高竞争力的选择。”周厚健自信满满地说, “站在今天看海信, 往回看, 我们发展还算不错, 往前看, 我们还有发展的空间。这正是因为有了过去多年的技术积累。”

刘卫东和周厚健“摔电话”的故事为海信人津津乐道。

作为海信数字多媒体技术国家重点实验室的副主任、LED液晶电视研发团队技术带头人的刘卫东博士, 为了辨明技术的发展方向、为了关键问题的决策, 常常和董事长周厚健在电话里争得不亦乐乎。同样非常较真的俩人, 有时甚至会以摔电话的方式暂停, 事后各自反省, 但下次继续争论。

当然, 刘卫东确实是海信响当当的人物, 长期从事产业技术前沿领域的研究开发工作, 以功底厚、专研深、“善于较真”著称。他不仅是国家863计划项目的主要负责人、山东省首批在企业设立的泰山学者, 还是国内自主开发LED液晶电视第一人, 更是LED背光国际标准的起草人之一。

说起“摔电话”的故事, 周厚健大笑:“有时我对, 有时他对, 我们考虑问题的着眼点时常不一样。”但笑过之后, 周厚健很认真地讲:“为了技术争吵, 为了技术的方向争吵, 为了一些实现的办法争吵, 我觉得这都说明他是一个负责任的人。”事实上, 刘卫东个性正是周厚健所喜爱的“研发人员应有的特点”。

“作为管理人员我们只能判断市场需求, 决策某个项目能不能做, 值不值得做, 但是做什么、怎么做却远不是老板能决定的问题, ”周厚健说, “就好比广受关注的

言权, 但是做什么芯片我们不知道。只有相关技术管理和技术研发人员才知道, 他们要是随便弄个简单的东西来糊弄我, 我也没有办法。只有大家都很想去做这个事, 才能做成。”

技术人才是最重要的资源, 这是海信所有人的共识。1992年8月, 海信做出了一个重要的决定, 大幅度提升研发人员收入水平。“当时提升幅度之大, 很多人都不敢想象。”周厚健回忆说。

这一决定在公司内部引起了热烈的讨论。投入这么多, 值不值?是争论的核心, 一直到2001年的时候, 还有人提出质疑。“但是现在认识统一了, 在发展的过程中, 公司取得的成果教育了大家。”周厚健说。这一决定也调动了研发人员的积极性, 吸引了更多优秀的人才, 也在企业渐渐形成了重科技、重人才的浓厚文化氛围。

目前海信有研发工程技术人员近5 000人, 博士30余名, 硕士1 000余人。在中国、欧洲、美国都设立技术研发中心, 通过多种形式实现了众多国际一流技术人才的加盟, 共同进行行业高端技术的开发。

在海信, 有着这样的共识:一个成功的企业首先生产的应该是人, 其次才是产品, “融智胜于融资”。直到现在, 海信研发人员平均收入达到整个集团人均收入的3倍以上。

“海信的这支人才队伍对海信的这种定位发挥了重要作用, ”周厚健说, “目前, 在市场表现比较好的几个产业, 不管是智能交通产业还是光通信产业, 都是由几个博士在做技术带头人。他们中很多人都是上世纪90年代进入海信的, 也有2000年以后加入的。模组和LED的团队也是上世纪90年代中期稍晚一点从学校里招进来的, 他们的教育背景、知识素质对走技术立企之路, 发挥了至关重要的作用。”

有核心技术才有市场话语权

在周厚健的印象中, 自己曾经遭受过太多的拒绝。每一次当他们想在核心技术上寻求国外同行的帮助, 或者在需要购买关键零部件用于研发时, 得到的结果一定是“不可以”。他们曾经前往日本提出购买矢量变频技术的想法, 得到的答复是, “除了矢量变频, 别的什么都可以”。

“这些年的经历让我们深刻体会到没有技术就没有话语权, 没有技术就没有谈判的筹码, 没有技术就没有和别人做一个合理、平等交易的可能性!”周厚健深有感触。

正因为有了这样的感悟, 海信在创新的路上才坚持不懈走到了今天。

10年前, 海信认识到, 随着液晶模组功能的不断完善, 整机企业可控的成本将不断下降, 最终可能只剩下10%左右。届时, 所有中国彩电品牌都将沦落为最低端的加工厂。“假如一台彩电10 000元, 液晶模组就要7 000元, 也就是说看起来是10 000元的成本在赚钱, 实际属于中国企业的可控部分只有3 000元不到, 照这个趋势下去, 最终留给中国企业的也许只剩下机壳了。”周厚健说。

那时, 液晶模组生产能力被6家国外企业掌控, 这样的情况在周厚健看来已经到了置中国彩电产业于生死存亡的边缘。“模组必须要做”, 但是做模组需要面板, 而面板的投入太大, 海信做不起。于是, 海信的代表前往这6家企业谈判希望能买到面板, 却没有一家企业愿意卖出, 更别提支持海信做模组了。

“我们面对的是封锁, 技术上的封锁、资源上的封锁, ”周厚健说, “当时我们就想只要在模组技术上有突破, 他们一定不舍得放弃中国市场, 会卖给我们面板。”这一预测在2007年9月27日变成现实, 这一天海信宣布液晶模组技术开发成功, 在此之后极短的时间里那些曾经坚决封锁技术的外企纷纷来找海信, 不仅愿意卖面板, 还希望和海信合作, 而且今后他们开发出来的模组技术都可以给海信。

“有技术和没有技术, 话语权完全不一样。”周厚健说。正因为海信在模组技术上的突破, 境外企业不仅对海信开放了面板, 而且对中国的所有企业全部开放。这是一件让周厚健极为兴奋的成就, 他说:“技术就是这样, 有一家突破了, 就全突破了。就这件事来讲, 海信带的这个头挽救了中国的彩电业, 这个说法一点都不过分。”

创新资本运营模式

从最早期的“债权转股权”采用非公开市场的创新模式盘活收购青州无线电变压器厂, 到后来“以品牌、管理、渠道、技术和少量货币资本激活存量资产”模式, 并购淄博双喜、辽宁金凤、贵阳华日、北京雪花、南京伯乐等等企业, 再到后来以“销售代理加协议收购”模式成功挽救并最终收购上市公司科龙电器。截至目前, 海信所实施的大小10余起成功并购都大幅提升了海信的资本实力、市场空间和产销规模。

海信运用“代理销售”模式成功收购科龙, 开创了上市公司并购的先河, 成为国内民营企业破产保护的范例, 集中体现了企业不断探索健康发展模式, 有效进行资本运营, 以实现企业经济利益与社会责任的高度协同推进。

这一看似简单的模式解决了并购中的一系列问题, 最直接的效果就是注入资金启动生产, 并能够保障资金安全, 用海信的强大渠道打开通路, 形成连续的产销循环, 资金只要形成正常周转, 供应商和银行的债务就有望转为良性负债。这一模式立即被政府和监管机构认可, 在广东省3级政府的强力支持和协调下, 来自科龙内部的抵制被有效制止, 债权银行统一了意见支持挽救行动。

在海信的协调和提供条件下, 供应商也纷纷表示支持。“先援手经营, 后进行资本谈判”的并购模式开启了“问题公司”重组的全新路径, 广东省政府甚至高度评价海信“开创了民营企业破产保护的新模式”。

资本运营所追求的是最小的付出获得最高的收益, 尽可能规避风险, 但海信更重视自身所承载的社会责任。在追求资本增值的过程中, 时刻履行着自身的社会责任。在并购科龙过程中坚持高道德标准的“阳光并购”本身就是对公众利益的维护和社会公平的促进, 是一种企业社会责任的集中表现。这一独创模式也直接保证, 从协议签订直至股权正式过户, 科龙公司在长达17个月的收购过程中不仅没有垮掉, 甚至恢复到与同期持平的水平。海信科龙在2007年实现营业收入为88.22亿元, 同比增加26.43%;净利润2.5亿元, 同比增加494.57%。

“海信在对科龙的整个购并过程中, 通过健康投资和稳健运营实现了对科龙、容声这两个中国驰名民族品牌的有效保护。在目前激烈的市场竞争环境下, 海信的行动不仅充分实现了自身国有资产的保值增值, 更重要的是, 它将对今后民族品牌的维护和发展起到鲜明的引导和示范作用。

从社会可借鉴意义来讲, 海信所开创的并购科龙模式较好地解决了大股东为私人的公众公司在面临破产保护的一个很大问题, 这无疑是对现行破产法的一个很好的理论补充和建议。”周厚健说。

面对未来的激烈竞争, 周厚健信心十足, 他表示, 海信将持续践行技术立企的发展战略不动摇, 坚持自主创新, 努力掌握自主知识产权和核心技术, 真正担当起技术创新主体的社会责任, 为民族产业的发展和创新型国家的建设做出自己的贡献。

进入21世纪, 海信以强大的研发实力为后盾, 以优秀的国际化经营管理团队为支撑, 加快了产业扩张的速度。

依靠什么保证的利润呢?还是技术。技术保证了产品质量, 产品在市场竞争中才有优势。

差异化战略竞争取胜之道 第8篇

1.产品的差异化

黑龙江是国家重要商品粮基地, 拥有着得天独厚的土地资源优势。2011年全省粮食总产量和商品量双居全国第一。全省投入1000万元以上农机装备的现代农机专业合作社达558个。计划用5～8年时间, 全省投入300亿元, 再建2000个1500万元规模的大型现代农机专业合作社, 使其总数达到2600个。重点装备200～500马力大型拖拉机和玉米联合收获机等大型农机具。

黑龙江的大农业、大黑土、大地块及大型农机社会化服务组织, 决定了农业机械的大中型化和高科技型, 大中马力拖拉机、大中型农机具成为农机市场主体的商品属性, 尤其针对新型农艺推广, 如深松作业和保护性耕作所需要的产品, 必然是以高效节能、可靠耐用、一具多用为基础特性, 大力提高农业综合效益, 为国家打造一个“安全可靠的大粮仓”, 这正是我公司产品差异化的切入点。

2.服务的差异化

建立全程、全方位的格局, 即以公司技术服务中心为主体, 以持续建立健全的县级服务网点和区域维修中心为依托, 以厂家临时性的服务小分队和个别地区渠道外服务站为补充, 充分利用属地服务资源, 进一步缩短服务半径, 全面覆盖我省主销区域。尤其是依托于农机局系统 (推广站、监理站、农机校等) 的服务网络和特约服务站, 对用户实行技术培训、服务协调、信息反馈、故障排除、配件供应等服务, 努力满足用户需求。

3.品牌的差异化

我公司是一个具有60余年历史, 且底蕴丰厚的老农机企业, 其标识为“龙江农机”的品牌含金量居全国行业之前茅, 蝉联全国农机流通行业百强企业、全国十大农机交易市场, 中国生产资料创新型市场, 并被授予唯一的全国农机示范市场等光荣称号。

“龙江农机”品牌制胜的差异表现在:一是实在性, 可以使消费者获得实实在在的利益, 如技术培训、信息反馈及语音呼叫的全覆盖, 配件供应和售后服务的应急、时效和质量, 让利促销乃至融资销售等得到消费者的普遍认同, 其忠诚客户逐年累加;二是独特性, “人无我有, 人有我优”是不同于竞争对手的明显特征, 其来源于经济实体、营销理念、物流业态, 乃至团队素质的不断创新、创优、创效。如早在2001年即退城进郊, 创建了当时在全国居一流水平的有形农机大市场, 并相继推行总经销、总代理、连锁经营和物流配送等新业态, 开拓会展经济渠道, 形成永不落幕的展会, 成为中国农机流通行业的持续领跑者, 其营销总额由2001年的9457万元, 逐年上升到2010年的32.2亿元;三是不易模仿性, 在江北有形市场投入运营后, 即在北京明德经纶管理科学研究院指导下打造学习型组织, 实施“凝聚力再造”工程, 力促“工作学习化, 学习工作化”, 其后相继获得全国“五一”劳动奖状, 全省学习型组织标兵单位和中国优秀组织奖。硬件建设可以跟风投资, 但像经验、与外部稳固的联系、内部的协调关系以及先行者的优势等方面, 却是模仿者不易攻破的障碍。

4.营销渠道的差异化

在“渠道为王”的时代, 以连锁经营、特许经营为主干的零售终端网络布局是目前所公认的核心竞争优势, 发展零售终端网络一直是龙江农机的核心战略方向。

“十二五”期间, 公司将根据省“黑政发[2010]46号文件”要求, 加强“黑龙江省现代农机物流及销售服务体系建设”, 重点培育“黑龙江省农机连锁集团公司”, 即以我公司为龙头, 整合全省农机流通业及维修业资源, 创建整机销售、配件供应、售后服务、信息反馈4位一体的服务中心, 将品牌宣传与升级、产品展示与推广、连锁经营与物流配送、信息网络与电子商务、三包维修与技术培训综合运作, 以“规范渠道、规范管理、规范品牌、规范标准”为重点, 在建设层次上采用“3+1”模式 (即省地县一、二、三级销售服务中心+乡镇销售服务点) , 以现代农机物流及销售服务体系为载体, 融合农机生产、科研, 进而开展与农机推广、鉴定、教育等方方面面的联合与合作, 促进我省农机化及现代农业建设又好又快发展。

本土消费品企业的取胜之道 第9篇

“兵家必争之地”

总体来讲，中国消费品市场规模巨大。目前中国市场的消费总额已经占到全球消费总额的5％以上，仅次于美国、日本、德国和英国等发达国家市场。

我们发现中国各消费群体的消费升级趋势十分明显，而且收入越高的群体消费升级的趋势就越显著，比如在富裕人士群体(月收人大于8000元)中，消费升级的比例占到了59％。同时，中国消费者持续的财富积累也使得中国的中产阶级家庭数量快速增加，这种趋势进一步推动了整体的消费升级。控制销售渠道是关键

显然，消费者对某一个产品的整体消费体验是由多方面因素所决定的。其中，品牌决定了产品对消费者是否可以产生足够的吸引力和忠诚度。产品本身代表质量、功能及情感等内在价值；销售渠道的控制和执行能力决定了消费者在实际购买过程中能够得到何种消费体验；而产品供应能力则关系到消费者能否购买到所需的产品。

在这四个环节中，企业对销售渠道的控制和运营能力是有效“触及”消费者并给予他们良好而完整的消费体验之关键。另一方面，产品供应能力固然很重要，不过该环节更多起到支持品牌和销售运营的基础性作用。

对市场的实际观察也验证了这一观点：以某饮料品牌为例，BCG的调研发现虽然各地市场有所不同，但是在影响消费者购买决定的各种因素中，和销售渠道相关的因素一般可占40％以上的消费决策影响力。即使在品牌拉动力十分重要的某些一线城市，由销售渠道所决定的一些购买决策因素依然影响23％左右的消费者，而在品牌意识相对薄弱的某些一二线城市，销售渠道的影响力则可能高达40－50％。

进一步的研究表明，在某些特定品类上，销售渠道甚至可能起到了决定性的作用。例如，当消费者对该品类的产品和品牌认知有限，而销售中间渠道能够有效把持和控制产品进入通道之时，很大一部分的消费者购买决策权力将被转移到销售中间渠道或是销售终端，使得该品类变成了一个以销售推动的市场。

“渠道之王”的挑战和困难

由于销售渠道管理不善而兵败的中外消费品企业比比皆是。我们认为，主要挑战来自以下三个方面：

渠道散乱。中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。消费品企业为覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。

区域差异大。消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。

诸多不规范和非市场性的因素。本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，产品和品牌的重要性甚至退居其后。

消费品企业面对诸多的“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。

如何成为“渠道之王”

消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点不断完善和改进销售渠道的运营管理。“渠道之王”的答案不一且需要“与时俱进”。由于各个消费品品类的不同特点，需要同时对多种因素进行艰难的取舍，其核心是如何在快速扩张和精耕细作之间找到一个符合品类特点的平衡。

以服装行业为例，成功的关键是让消费者在购买过程中实际体会到品牌的影响力并感受到与竞争产品的差异，比如经常可见的购物中心或百货商场中的“店中店”、街边的服装专卖店或加盟店等，目的是保持客户在店内消费体验的一致性。但是，如果全部由厂家来直接经营和管理所有的专营零售终端往往不现实，对规模和管理能力的需求过高且会影响扩张速度，因此不少企业普遍采用在城市中心区的自营店和特许加盟店并存的混合模式，一方面企业占用资金量小且扩张速度快，另一方面可以保持标准化和统一的门店形态。

而对于另外一些消费品品类而言，产品之间的差异化程度低，成功的关键在于全面快速地覆盖市场。比如在食品饮料行业，企业需要快速有效地将自己的产品覆盖到地域十分广泛的市场，尤其是传统渠道的覆盖能力往往变得十分重要。因此，食品饮料企业一般会通过经销商／批发商将产品覆盖到传统零售终端，特别是二三线市场的小型门店。

再者，品牌拉力和渠道推力的相对重要性以及中间商对销售终端的掌控能力也是需要考虑的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中间商对销售终端控制能力越强的品类对大型强势经销商的依赖程度越高。一个比较典型的例子是某些酒类的现饮市场。一方面，渠道推力至关重要：进入餐馆等现饮终端并获得推介是关键；另一方面，在不少地区，区域覆盖能力、本地经验和人脉关系是进入和控制现饮终端的关键，而经销商恰恰能够为企业提供不可替代的本地“知识和经验”。因此，不少酒类企业往往采取大经销商买断终端的现饮渠道销售方式，很大程度上依赖经销商进行销售运营和管理。

如何建立渠道管理能力

虽然中国消费品市场的发展阶段和品类特点的不同和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，并需要具体情况具体分析，但是我们发现如何根据行业特性和企业自身特点度身定制合适的销售渠道和终端运营管理模式的思路和方法仍然有规律可循：尽管不同企业由于不同品类的特点而制定了不同的解决方案，然而寻找合适方案的方法和途径却有不少相似之处且需要考虑以下六个方面：

清晰定义渠道模式，明确企业与渠道伙伴的分工合作方式。

制定合理的渠道伙伴利益分配政策，体现对渠道伙伴的合理激励与有效管控。

强化和完善销售团队管理以系统化提升销售人员的效率和执行质量。

建立有效的销售支持系统并持续优化。

有效管理现代渠道。

销售渠道变革的推动。