呼叫中心业务管理系统

呼叫中心业务管理系统（精选8篇）

呼叫中心业务管理系统 第1篇

集团战略业务拓展中心 业务管理办法（初稿）

为促进集团战略业务拓展中心业务快速、稳步发展，不断提高集团战略业务项目品质，为集团带来可观的经济效益，加强中心上与集团、下与各子公司之间的业务沟通与配合；更好的开拓、发挥集团与各子公司的人脉资源，激发集团全体员工积极性；规范和强化中心内部管理、标准化战略业务拓展方式方法以及运作流程，完善和规范项目从信息收集到项目落地实施这一整个过程。特制定本业务管理规范。集团战略业务拓展中心全体员工必须认真理解，严格遵守。

第一章中心内部管理

一、中心岗位定编

（一）战略业务拓展中心暂定岗位5个，定编7人，其中分别为：总经理、副总经理、业务部长各1名、业务经理3名、造价员1名。

（二）岗位职责

1、业务经理岗位职责：（1）负责项目信息的搜集工作。（2）负责中心资料的归档工作。

（3）负责部分标书的拟制，以及编写具体项目的可行性报告。（4）负责项目投标相关具体业务的经办。（5）完成相关项目实地考察、会议组织工作。（6）完成主要客户的定期回访和拜访。（7）负责参与总经理、副总经理对外接待。（8）完成资金借、挂手续以及报账工作（9）完成领导安排的临时工作。

2、造价员工作职责：

（1）负责具体工程项目的造价、预算核算。（2）负责部分标书的拟制。

（3）负责项目的实地考察，结合实际协助编写项目可行性报告。（4）负责项目造价相关专业知识的培训。（5）负责协助业务部部长做好中心内部建设。（6）完成领导安排的临时工作。

3、业务部部长岗位职责：（1）中心人员日常管理工作。（2）完成资质收集整理工作。

（3）完成工作计划的草拟、检查和考核工作。（4）完成项目信息收集工作。（5）完成比选投标工作。（6）完成集团内部协调工作。（7）完成文稿起草工作。（8）完成中心全员工作提醒。

（9）协助总经理、副总经理完成对外接待。（10）完成领导安排的临时工作。

4、副总经理岗位职责：（1）负责对外业务拓展工作。

（2）负责项目信息收集、判定、评审工作。（3）负责中心管理相关签字、审批工作。（4）负责工作进度开展及时汇报。（5）负责中心全体人员业务能力培训工作。

5、总经理岗位职责：

主持战略业务拓展中心的全面工作。

二、薪酬体系

为了集团战略业务拓展中心工作的有效开展，暂定中心岗位薪酬标准：

（一）以下薪酬标准只针对中心业务经理、业务部长;中心总经理、副总经理薪酬标准由集团总部评定。

（二）薪酬组成：基本工资+岗位补贴+项目奖金

1、业务经理、业务部长基本工资部分纳入集团薪酬制度统一进行管理和评定。

2、中心业务全员拓展，奖金的发放按照项目的规模大小进行合理分配。

3、奖金的发放,按照《战略业务拓展中心奖励细则》上报奖励。

4、中心副总经理、总经理在奖金按劳分配上，把握参与人员人人有奖，其分配金额比例向全程经办人倾斜。

三、计划工作管理

（一）由业务部部长负责每周组织一次周工作汇报会，全员对本周工作的开展情况进行总结，对工作开展过程中遇见的瓶颈、需要总经理和副总经理协助的进行汇报、请示。

（二）由中心总经理负责每月，组织中心人员，召开一次总经理办公会，会上对上月的工作进行总结，对本月工作进行计划。对月度工作未完成的提出考核意见，对上月工作完成出色的给予表扬或奖励。

（三）由中心总经理负责每2个月组织召开一次中心工作开展汇报会，并邀请董事长以及集团领导参加。会上对中心近期的管理工作、队伍建设、项目落地、项目跟踪的进展情况进行汇报，并根据集团总经理、董事长的指示拟定后期工作计划，该会议可以与当月月度总经理办公会重叠。

第二章 业务协调管理

一、集团战略业务拓展中心接待管理：

1、集团战略业务拓展中心的对外接待的审批、对口责任部门的组织以及接待等级的界定等参照兴事发集行字〔2016〕16号《外来人员参观接待管理办法》、兴事发集行字〔2016〕70号《集团一级接待实施方案（草案）》和集团行政部下发的《参加对外接待和外部会议的规定（试行）》相关制度内容执行，不另做要求。

2、中心业务接待，必须把握先请示后接待的基本原则，否者接待所产生的一切费用不予报销。

3、战略业务拓展中心对外部企业的接待均要求做好记录，并对参观企业的合作意向、企业业界拥有资质以及对接人信息进行登记，并对来访的领导建立《接待登记表》。

4、在日常接待工作完成后，接待责任领导对单次接待的不足之处以及整改措施在《接待审批表》上详细记录，同时对本次接待进行打分：A满意 B一般 C不满意。

5、因中心员工在参加对外接待过程中的疏忽，导致本次接待失败的，视情况由总经理提出考核意见，并责令整改。

二、业务培训

每季度由集团战略业务拓展中心总经理牵头，对中心全体员工进行不少于一次《商务接待礼仪培训》或《招投标专业业务培训》或《施工造价相关知识培训》等其他培训。《接待审批表》《接待登记表》

第三章项目运营管理

一、招投标信息的来源：

（一）媒体信息主要来源： 电视、广播、报纸、招投标网站、大型企事业单位官网是中心收集项目信息的主要来源。

中心业务部负责制作《招投标网络资源库》，并每日安排专人对各大媒体进行细致浏览，搜寻四川行政管辖区域范围内的招投标信息，并对项目招标信息初步分析信息（资质要求、项目规模、资金来源、监理/施工单位、政府部门、项目前期债务情况、履约情况等）。对我集团下属满足其要求的信息的，视为“有价值信息”，对其进行详细登记；同时对项目金额较大（规模金额大于300万元的），而我集团下属企业无法满足其资质要求的信息，同样视为“有价值信息”，以上信息登记完成后两日内大概摸清项目情况，并将项目情况口头向中心总经理汇报，初步征求意见。《企业资质信息收集登记表》《有价值项目信息收集登记表》

（二）资源的运用：

中心全员合理运用集团内部资源以及个人外部资源，搜集各方面的招投标信息，信息确定后应立即对项目的真实性进行实地考证，确认项目真实性且我集团满足其条件后，视该信息为有价值信息，进行登记。

利用个人资源，获取相关招标表信息，且该项目最终中标成功的，视情况参照《战略业务拓展中心奖励细则》给予信息提供人员额外奖励，以资鼓励。

二、项目的分类

以上有价值信息获取后，要立即根据项目性质按照项目的类别，以及所涉及到的行业对项目进行分类，主要分为以下九类： 房产开发、棚户区改造、钢结构工程、房屋建筑工程、公路建设工程、水利建设工程、桥梁修建工程、市政项目、园林景观、安防工程、太阳能热水、太阳能路灯、装饰装修、铝合金门窗、拍卖投资收购、其他项目。

三、项目评审管理

集团战略业务拓展中心牵头负责建立《集团外部专家库》和《集团项目评审小组》，集团战略业务拓展中心总经理为人员筛选的第一责任人，在专家选择过程中务必以专业能力作为专家入库的唯一标准，把握优中选精的筛选原则；

最终由集团战略业务拓展中心负责建立《集团外部专家库》清单，妥善保管相关专家的信息：

（一）专家组和评审组的职责：

主要负责集团战略业务拓展中心上会项目的评审。

（二）集团外部专家库建设：

1、专家库项目类别需求：房屋建筑工程、市政建设工程、公路建设工程、桥梁建设工程、水利建设工程、钢结构等。

2、专家库成员要求：

①每个项目类型寻求一名造价、一名施工管理的专家。②所邀请的专家在行业从业经历不得少于10年。

（三）集团内部项目评审小组的建立：

集团战略业务拓展中心负责建立集团内部项目评审小组，主要负责配合专家对项目进行评审。集团内部项目评审小组成员组成如下： 集团战略业务拓展中心相关人员 集团造价部：申成斌 九华公司：童大弼、杨林松

（四）评审会议的组织：

1、战略业务拓展中心负责是项目进展情况，不定期组织召开项目评审会，会议邀请集团董事长、董事长助理、集团总经理、集团副总经理、以及集团内部项目评审小组成员和相关项目外部专家参加。

2、组织召开会议前，集团战略业务拓展中心需对上会评审项目进行彻底摸底，收集相关数据和整理项目疑问，并由项目经办人拟制项目可行性报告，可行性报告的编制内容要以数据为支撑、以解答问题和结合实际运营为导向，上诉资料准备齐全方可组织开展评审会议。

3、项目评审会议涉及到集团公司商业机密，属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容。

4、项目评审会由战略中心负责组织召开。其召开时间以投标（递交标书）截止时间为准，至少提前7天完成会议的召开。

5、项目评审会议结束后，由评审小组决议是否参与被评审项目，由战略中心的负责人在当日下班前完成协作单位《工作指令单》的下发，并与对口单位 “协助人”办理《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》手续，相关部门以及分公司协助人必须无条件完成《工作指令单》相关工作，未及时完成《工作指令单》相关工作安排，由对口单位行政部进行考核。

6、项目评审会议所涉及到集团公司商业机密属于高度机密会议，严禁参会人员会后对任何人泄露此次会议的任何内容，一经发现按照集团相关制度从重处理。

《集团内部评审小组》《集团外部专家库》 《项目评审表》《项目评审会议记录》 《投标项目工作指令单》

《战略业务拓展中心对外资料移交登记表》

第四章 项目协调管理

一、集团各分公司每年3月1日和9月1日之前，向集团战略业务拓展中心报送公司对接人员名单以及联系方式，便于后期项目工作的有效对接，并每半年由中心业务部部长组织召开一次“对接会”，各分公司上报对接人员参会。若公司临时需要对对接人员进行更换的，需在5个工作日内，及时通知战略业务拓展中心，对对接人员的名单和联系方式进行变更。

二、集团战略业务拓展中心业务部负责，根据各公司上报对接人员名单，建立《分公司协助人员联系表》，并根据各公司上报人员变更情况对表中内容实时进行更新。

分公司对接人员协助战略业务拓展中心项目工作的开展，按照《战略业务拓展中心项目奖励细则》进行奖励；所涉及到分公司其他人员的奖励，由分公司对接人员提供名单，由集团战略业务拓展中心总经理视其人员在具体项目工作实施过程中的付出多少、积极程度给予相应奖励。

三、《投标项目工作指令单》工作的第一责任人为分公司对接人员，未按照《投标项目工作指令单》要求完成相关工作的由集团战略业务拓展中心给予50元/项进行考核；由于分公司内部其他人员配合不利，导致工作安排为按时、安要求完成的，由分公司行政部进行考核，并进行集团通报。

四、分公司对接人员职责：

（一）负责根据项目需求协助准备项目资料。

（二）负责跟踪完成《投标项目工作指令单》上的工作安排。

（三）负责协助或安排人员协助中心进行项目考察、洽谈。

（四）负责配合中心对项目进行检查。

（五）负责完成集团战略业务拓展中心临时安排的其他项目工作。

五、合同会审：

（一）合同会审责任人：

战略业务拓展中心为具体项目合同签订的第一责任人，负责组织合同会审会议的召开、合同内容解疑、合同修订的沟通、合同签订；

项目所涉及到的分公司总经理为主要协助人，主要负责组织公司专业人员参与合同会审、提出疑问、合同修订。

（二）合同会审会议

1、会议召开条件：

项目中标后15个工作日内，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理负责与甲方索要合同样板。根据甲方所发送合同样板内容结合我方投标文件内容，组织中心相关人员对合同进行初审，对发现的疑问积极与甲方进行沟通和接洽，以投标文件为纲，完成合同内部评审、沟通和修订。

合同内部初审由战略业务拓展中心总经理终审后，方可组织合同评审会议。合同中心内部评审时间从中标公示期结束时间开始计算：不得超过7天。

2、集团合同评审会议召开时间要求：

合同内部评审通过后，由集团战略业务拓展中心在5个工作日内组织集团合同会审会议。会议邀请集团总经理、战略业务拓展中心总经理、副总经理和中心相关业务人员、业务所涉公司总经理和副总经理以及分公司其他专业人员参与。

3、针对集团合同会审会议召开后，所提出疑问和待商议之处，由集团战略业务拓展中心总经理或副总经理进行整理，对会审过程中存有疑问之处，向甲方提出疑问，征求甲方解答，经过双方沟通接洽达成一致后，由集团战略业务拓展中心完成合同定稿修订，视为合同会审完毕。

（三）合同复审签字审批

1、分公司行政部为合同复审以及签字审批的第一责任人，负责定稿合同流程报批。

2、由战略业务拓展中心根据甲、乙双方洽谈结果在三个工作日内，对合同进行定稿修订，并将修订完成后的合同传分公司行政部部长，由分公司行政部负责完成合同的复审和签字审批。

3、项目合同签批流程为：（1）项目金额≤50万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理（2）50万＜项目金额≤200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总

（3）项目金额＞200万: 分公司行政部—分公司总经理—集团战略业务拓展中心总经理—集团总经理勾总—董事长

（四）正式合同签订

合同通过集团签字审批后即达到甲乙双方签订合同的基本要求。正式合同的签订由分公司总经理负责，集团战略业务拓展中心进行协助签订。

第五章 项目移交管理

一、集团战略业务拓展中心主要负责项目的引进和跟踪，其项目引进后具体实施，由具体业务关联公司全面负责；集团决策所参加的项目正式合同签订完毕后，即达到战略业务拓展中心与分公司办理项目移交手续的基本条件。

二、在达到项目移交条件后一个月内，中心总经理负责组织项目交接会，邀请集团总经理以及项目所涉及到的公司总经理、副总经理、中心全体员工召开项目移交会，对项目工作展开移交，并办理项目移交手续，填写《项目移交表》。项目移交内容包括：正式合同、项目对接联系人名单、注意事项、建议等。

三、项目移交后战略业务拓展中心有义务对项目在具体实施过程中出现的，分公司无法自身解决的相关问题进行协调；并有权对合作单位的满意度、项目进度等进行全面跟踪、检查。同时中心和分公司要一并长期保持与合作单位的良好关系。

四、集团战略业务拓展中心总经理每半年邀请集团行政管理中心质安管理部共同对所承接项目进行一次检查，检查内容由集团行政管理中心质安管理部提供，由中心根据情况进行补充；

五、此次联合检查要求严格、认真、公平、公正，严禁徇私舞弊、严禁对发现的问题瞒而不报，一旦发现以上情况严格按照相关制度进行考核。

联合检查结果由战略业务拓展中心拟制联合检查通报，在当月董事长办公会上对检查中发现的问题进行通报、对表现较好的项目提出表扬。

第六章 中心费用报销管理

一、交通费用报销：

集团战略业务拓展中心岗位津贴，主要用于补贴业务人员市区范围内办理项目相关业务所产生的交通费用以及其他费用。

绵阳市区范围内的交通费用，已在津贴中体现，不再另行报销。其超出市区范围，不在津贴补助范围内的，按照以下标准报销：

（一）市区范围界定：

以兴事发集团总部为起点，路途不走高速公路：三台方向，至S205塘汛立交；江油、平武方向至青莲镇；梓潼方向至仙海风景区加油站；北川、花荄方向至迎宾大道四号桥，G93高速入口；以上4点为界定 “市区范围”的重要依据；外出办理业务路程超出该区域的，应事先填写用车申报单，由集团战略业务拓展中心总经理终签，其自驾车往返全程里程数按本办法拟定报销标准进行报销。

（二）业务人员自驾私家车外出办理业务，路途需要走高速公路，应事先填写用车申报单，经集团战略业务拓展中心总经理审批，所生产的过路费和燃油费凭票按本办法规定报销标准实报实销。

（三）报销标准：

燃油费用报销按照实时油价浮动报销，其自带车辆排量为1.8L和2.0L的按照11L/100公里进行报销。

二、业务接待费用的报销

中心业务接待，必须把握先请示、后接待的基本原则，实现填写OA接待申报，否者接待所产生的一切费用不予报销。

接待申报中务必说明来访客人身份、来访目的、来访价值，并对接待行程、内容和预计费用进行汇报（车船费用、接待天数、住宿费用、招待费用、其他费用）董事长签批同意后方可接待。

在勤俭节约、不铺张浪费的基本接待原则下，根据宴请的实际情况，业务招待费用施行时报实销；车船费未请示不予报销；住宿费用原则上按照集团《业务招待管理办法》执行，其特殊情况由权限领导签批，按照签批意见执行；

三、业务协调费用报销 根据业务需要，集团需外借企业资质、以及项目保证金缴纳、投标文件购买、集团外部人员协调费用的支付等其他费用；在500元以内由中心总经理审批，超过500元由集团总经理审批。

保证金的缴纳：由项目的直接负责人负责领取，并挂往来。待保证金退还后，消个人往来。

外借资质、集团外部人员协调、投标文件购买费用等由具体业务，由经办业务经理申报支付，不挂个人往来。

备注：

1、本办法与集团相关制度有冲突的，按照集团制度执行。

2、本办法最终结算全归集团战略业务拓展中心。

集团战略业务拓展中心

2017年4月27日

呼叫中心业务管理系统 第2篇

一、预算编制管理体制

1、中小学校预算编制管理体制坚持“以县为主”的原则，在省、市(州)级教育行政部门的指导和县级人民政府统一领导下，具体由县级财政、教育行政部门共同组织实施。在不改变学校经费使用权的前提下，实行“校财局管”的资金管理模式。

2、中小学校预算编制以独立设置的学校为基本单位，非独立设置教学点纳入其所隶属的学校统一编制。中心学校如果对独立设置、独立核算的中小学具有管理职能，所辖学校也应单独编制预算，中心学校应协助、指导所辖学校编制预算并监督其加强资金管理，但不得对所辖学校的资金“统筹”。

3、所有独立设置的中小学校均应单独编制年度预算，并进行独立核算，建立独立的账务，编制独立的报表。

二、预算编制的基本原则

1、真实性原则。中小学预算编制要做到稳妥可靠、量入为出、收支平衡。预算收支的预测必须以学校发展规模为依据，对每一收支项目的数字指标应认真测算，力求各项收支数据真实准确。

2、完整性原则。中小学的预算编制要体现完整性原则，即将学校的预算内外财政资金和其他依法取得的收入及相应的支出全部纳入预算，统一管理，统筹安排，综合编制预算。对各项收入、支出预算的编制做到不重不漏，不得在预算之外保留收支项目。

3、重点性原则。中小学预算要做到合理安排各项资金,尤其要合理安排各项支出。在兼顾一般的同时,优先保证重点项目。 要先保证基本支出，后安排项目支出;先重点、急需项目，后一般项目。

4、科学性原则。中小学的预算编制要具有科学性，对每一收支项目的数字指标要运用科学合理的方法，依据充分确实的资料和收支规律进行计算，力求各项数据的真实准确。

5、透明性原则。中小学预算的编制要体现公开、透明的原则。学校的经常性支出要建立科学的`定员定额体系，从而实现预算分配的标准化。项目支出应通过填报项目文本、经过科学论证、优先排序后确定必保项目和备选项目，结合当年财力和支出重点进行安排，使预算分配更加规范、透明。

6、绩效性原则。财政部门和教育行政部门要建立中小学预算项目支出绩效考评制度，对预算执行过程和完成结果进行全面追踪问效，提高资金的使用效益。

三、预算编制模式与流程

中小学校预算编制统一采用以学校为基本编制单位，采用“二上二下”的预算编报模式。在此模式下，中小学校作为县级教育行政部门的二级预算单位编制预算，县级教育行政部门对中小学校的预算进行汇总，并上报县级财政部门，由县级教育行政部门对中小学下达预算并进行监督管理。

“一上”：是指中小学编报预算建议数。在这一阶段，中小学首先编制年度预算建议数，上报教育局。

预算建议数就是要全面反映单位本财政年度的经费需求，以及发生这些需求的基本数据和政策依据，一定要注意全面性和完整性。要求学校必须广泛地收集信息，编制的每一项建议数，都要有详细、真实、可靠的依据。

“一下”：是指教育局下达预算控制数。教育局根据中小学编报预算建议数和上级有关文件精神进行审定，下达预算控制数。预算控制数就是教育局的预算草案。教育局将按照轻重缓急、统筹兼顾的原则，予以下达预算控制数。

“二上”：是指中小学上报预算草案。根据教育局下达的预算控制数，中小学编制年度预算草案，经教职工代表大会通过后，再报送教育局。预算草案简单地说，基本上是单位本年度准备执行的财务收支计划，要注意现实性和操作性。

“二下”：是指教育局批复预算。教育局审核各中小学预算草案并予以批复。

四、编制程序与方法

(一)编制前的准备工作

1、调查资源、摸清家底、收集资料

正式编制预算前，学校要对本校的资源进行调查，摸清家底，对学校现有的资产、收支状况，在岗在编及离退休人员状况，在校生规模基本情况进行全面清查，为编制预算提供真实依据。

2、确定基本数据和基本依据

对学校的教职工人数、学生人数据实统计，并与上年度《教育事业统计报表》相核对，以上月末实际数作为编报预算依据。

3、总结上年度预算执行情况，分析预算年度新形势

总结和分析上年度预算收支执行情况，掌握学校财务收支和业务活动的变化情况，找出影响本年度预算的各种因素(剔除上年度一次性或临时性因素);分析本年度国家有关政策对预算的要求;认真领会教育行政部门和财政部门对预算编制的相关要求，做好年度预算编制准备工作。

(二)收入预算的编制

中小学校收入预算应以上年度预算执行情况为基础(上年度没有预算的以实际收入为基础)，根据本年度维持学校正常运转和发展的基本要求，考虑预算年度的收入增减因素进行测算，即收入预算采用“基数法”加“因素法”进行编制。测算时可采用对比分析法，即通过在不同时期(或不同情况)的预算收支数据的对比，来编制预算收入数，如本期与上期对比。对比分析时，必须注意指标的可比性，如指标的计算口径、计价基础是否一致等。

中小学的收入主要包括财政补助收入、事业收入、勤工俭学收入、其他收入等。

1、财政补助收入：指学校直接从财政部门或通过主管部门从财政部门取得的各类经费，包括按规定标准计算的工资、津补贴、福利经费、对个人和家庭的补助、社会保障与社会保险、教师专项津贴，以及按规定比例、由财政负担的公用经费和校舍维修改造资金等。

2、事业收入：指学校开展教学及其辅助活动依法取得的收入，包括从财政专户核拔的预算外资金和部分经批准不上缴财政专户的预算外资金，如住宿费等。

3、勤工俭学收入：指学校在教学及其辅助活动之外，开展勤工俭学活动所取得的收入。

4、其他收入：指除以上各项收入以外的收入，具体包括捐赠收入、银行利息收入等。由于有些其他收入不具备经常性(如捐赠收入)，因此在编制预算时应在上年度收入数基础上剔除一次性收入后编制。

编制收入预算时，要突出财政供给的主渠道地位，对事业收入、勤工俭学收入、其他收入的预算建议数，要遵循稳健性原则，对没有把握的收入不能列入预算，对预计发生的收入不能高估，防止收入不能实现时造成预算无法执行。

上年事业费收支有节余的，年末应转入学校事业基金，在编制下年度预算时，动用上年度事业基金弥补当年收入不足，要在当年收入预算中反映。上年专项资金(维修费、设备购置费等)节余应纳入下年度预算，属政府采购的，还应纳入政府采购预算。

(三)支出预算的编制

呼叫中心业务系统的分析与设计 第3篇

我院电话广电中心有坐席员四名,技术支持人员一名,负责全院的电话总机的内外线电话转接、预约挂号登记、医院业务咨询、病房电话网络开通及计费结算、全院电话、电视和会议系统维护、投诉登记、出院患者回访等工作。以前采用旧的手工作业模式,手工记录、查询、统计,效率低、易出错。为改变这种状况,医院决定按呼叫中心要求来管理电话广电中心。呼叫中心(Call Center)是以电话作为主要接人手段,结合手机短信、传真、Email、Web等接入方式,快速、正确、友好地完成大规模信息分配和业务处理的客户服务中心,是服务性行业改进服务质量的重要手段[1]。要达到这一要求则需要一套信息系统来为医院呼叫中心提供就诊咨询知识库管理,工作记录单管理,院内电话簿查询,坐席员工作量登记及分类统计,电话、网络开通及广电设备维修登记,坐席员排班等工作进行信息化管理。用来能减轻坐席员劳动强度,同时还可以提高呼叫中心的工作效率。

2 系统分析

我们对呼叫中心的现有工作和业务流程以及现有的相关功能进行了解和分析,认为呼叫中心业务系统要实现以下七个部分:

2.1 自动语音导航功能。

这部分需要实现可定制和随时修改呼叫流程并实现语音导航,遇忙有提示并播放音乐或一年中的节假日放假的语音服务,当用户在系统中等待时间超过一定时段时,系统给用户“继续等待/放弃/留言”的重新选择机会。

2.2 业务咨询知识库。这部分要提供心业务咨询知识库功能,主要包括知识库的建立、维护和快速检索。

2.3 工作记录单管理。

提供工作记录单(简称工单)功能,实现投诉、反馈意见、预约挂号、联系通知、故障报修、患者电话网络开通、院内电话开通的业务登记及相关处理过程、处理结果记录,出院患者回访及满意度调查。

2.4 提供电话簿维护、发布和查询功能。

2.5 坐席员排班管理及工作量统计。

这部分主要实现坐席员排班功能及到岗登记及每月考勤表自动生成以及每日、每月的工作量统计。

2.6 系统本身的权限管理和字典维护功能。

2.7 网络咨询和短信平台接口设计。主要处理网络咨询和短信通知的接口设计。

3 系统设计

安装系统分析的功能模块进划分,进行了详细的系统功能和接口详细设计如下:

3.1 自动语音导航功能,这个功能可以利用医院采购

的程控交换机附带的IVR语音交互式语音应答系统来完成自动转接、继续等待、转人工服务等功能,从而实现转人工服务和医院内部电话的业务功能处理。呼叫中心业务系统只需对这部分进行接口连接处理即可。另外因呼叫中心的业务特殊性所以还需要有电话录音功能,对来电和回电进行全程录音,便于发生纠纷时进行回放,同时也可以对坐席员服务质量进行评价,对典型案例进行分析,并对其他坐席员进行培训,防范纠纷发生。这一部分需外购语音卡和一个存储空间较大的服务器来辅助实现。同时还包括以下辅助功能,如:若当前业务员不熟悉的业务,就可实现将话音与屏幕上的数据信息同时移交与资深坐席员处理。自动语音名医咨询:主要介绍本院的专家。我们给每个专家进行了编号,便于用户查询和选择。

3.2 业务咨询知识库功能,这个部分包括以下范围:

医院基本信息查询包括:建院背景、现有病床数、科室、专家及其专长介绍、新技术、现有医疗设备、开展的相关救助活动情况、来院路线、患者来医院的班车线路及时间等。物价信息查询,其中包括药品、高值耗材的价格、医保报销比例,检验、检查项目介绍、前期准备、注意事项及价格、各种手术大概费用等。门急诊咨询,包括:出诊医师排班、挂号费用。住院咨询,包括:出入院时间、准备事项、探视时间、床位分类及费用、房间配备设置、住院押金、家属探视时间。可视电话探视登记,ICU、CCU重症监护室因洁净要求不能进行现场探视,我院和移动公司合作,依托3G移动数据业务,为监护室配备了可视电话探视功能,每天固定时间可以安排部分患者和家属进行可视通话。医保基本常识介绍,包括:医保范围、是否联网支付,自费部分、医保内项目及自费比例、外地医保患者注意事项等。基本药品信息咨询,包括:常用药品简介、用量及注意事项,出院患者术后用药用量天数等。体检咨询,包括:体检套餐项目及费用,出具体检报告时间,体检时间安排等。以上知识库按其分类,建立树状结构,由坐席员进行不定期维护,并在后台建立多种查询方式索引,便于迅速查找。

3.3 提供工作记录单(简称工单)功能,工单的定义是

坐席员记录投诉、建议、报修等内容并转发相关人员的单据,可分为:投诉/建议单、联系通知单、故障报修单、患者电话网络开通单、院内电话开通的业务登记单等;这部分功能是呼叫中心业务系统的核心功能,具体分成几个子模块:

3.3.1 投诉处理,对患者的投诉进行记录、追踪和反馈。

我们将投诉事件分为三种状态:open、close、reopen分别代表处理中,处理完成,已经处理完成但就同一问题进行投诉的,最后要进行投诉类型的统计分析,并对reopen状态的投诉进行重点关注与分析,将处理结果及问题原因分析提交院领导讨论,及时改进医院工作。

3.3.2 联系通知的功能中包括重要事项电话通知时间、内容、对方联系人等。

同时提供小秘书功能,包括如:重要事件即时提醒,临时事件电话提示等功能;另外对于联系院级领导等重要人员电话,坐席可记录咨询人姓名、所属单位、所办事宜,并可通过电话控制功能实现用户候线等待坐席询问。

3.3.3 维修登记与管理,记录报修人所属科室、病区、床位、报修事项及维修跟踪及维修结果。

3.3.4 预约挂号,与HIS系统做接口连接,记录并传送HIS系统患者病案号、预约时间、预约科室及医师等信息。

预约挂号完成后,在患者预约时间的前48小时进行短信或电话确认,提醒患者提前到院进行预约报到事宜。

3.3.5 患者电话网络开通单、院内电话开通的业务登

记,记录开通电话号码,开始时间,联系电话机联系人并明确通知其收费标准,患者同意后才开通。同时出院时进行费用结算,出具费用清单等。

3.3.6 出院患者随访及满意度调查,与医院HIS系统

做接口,将患者信息接收到呼叫中心业务系统中,采用与程控交换机接口,利用系统的回呼功能,可以为用户提供各种关怀服务,如用药提醒、预约就诊提醒等等。也可采用坐席员对患者进行人工电话随访,包括患者的恢复情况、用药情况、检查情况、对医院的满意度等,并建议患者定期到医院进行复查[2]。其中患者满意度调查按患者来源分为三类:门诊、体检、住院患者。满意度调查分为几种,一是对科室、病区和医技科室是否满意,二是对医院的具体十二种项目是否满意,第三是相关问题,例如患者知道医院的信息渠道等调查,最后是对医院有什么好的建议。最后以月为单位按“满意度=(满意+较满意)/项目合计”的公式计算出各科室、各项目的总体满意度,同时支持按月进行同比和环比分析,监测满意度变化情况。这个功能中还包含体检大客户管理,对于体检大客户进行跟踪评价、主动关怀,即将达到一年的单位进行下一次体检提前通知等。

3.4 电话簿维护、发布和查询功能,主要实现我院各

科室和工作人员、物业公司及餐厅及其他相关单位联系电话,记录、更新、停用、删除等功能并且提供方便灵活的查询方式,同时能够及时发布到医院办公网上。

3.5 坐席员排班管理及工作量统计,提供坐席员排班

功能、上下班签到、签退及每月考勤表自动生成,支持周排班和日排班方式排班,周排班完成后可以展开一段时间内的日排班,大大提高排班的工作效率。而日排班支持当日值班坐席员的新增、修改、删除等功能。另外还包括坐席员工作量分类统计功能,可以按查询、咨询、预约、投诉等工作方式进行分类,进行查询统计和分析;通过与程控交换机软件接口查询坐席员相关电话接入量等信息。通过抽查录音回放,对坐席员接线质量进行评估打分,最终形成综合评分,与坐席员的绩效挂钩,从而提高坐席员服务水平和服务质量。

3.6 系统本身的权限管理和字典维护功能。

主要包括用户等基本字典设置,以及用户的权限分配、修改、收回等系统功能,如:系统的使用者权限管理,分为管理员、组长和组员三种权限。管理员主要给系统维护者使用,拥有最高权限,组长可以安排周排班、日排班、考勤管理等功能。组员则只能使用基本的日常操作。

3.7 网络咨询和短信平台接口设计,其中网络咨询也

就是Web接入方式咨询主要采用乐语智能网络营销与在线客服系统搭建完成,该软件代码嵌入方便,配置灵活,完全胜任医院呼叫中心对网络咨询服务的要求。而短信平台,采用与中国移动与我院合作的“医患通”系统的短信网关进行接口设计,完成短信发送,预约挂号确认通知等功能。

4 应用效果

呼叫中心业务系统成功上线,使用效果良好,不仅提高了医院的服务质量和工作效率,病区在很大程度上增强了用户的满意度和忠诚度[3]。体现了医院“以病人为中心”的服务理念,成为医院对外宣传的又一个重要窗口,取得了经济效益和社会效益双丰收。

摘要：呼叫中心业务系统以医院呼叫中心的日常业务为基础,对日常业务的工作流程等进行分析、优化,进行信息系统的设计,实现了对呼叫中心的业务进行支持,完成相关知识库、工作记录单、电话薄维护、小秘书、排班及考勤等功能。提高了坐席员的工作效率,从而提升医院的服务质量。

关键词：呼叫中心,系统分析

参考文献

[1]王维民.呼叫中心在医院慢病管理服务中的地位及职能[J].中国医院,2011,15(4):49.

[2]陈凌平,李香琴等.呼叫中心在医院服务病人应用[J].中国医疗器械信息,2005,11(7):59.

呼叫中心业务管理系统 第4篇

关键词：支付系统 业务服务系统

1、引言

支付清算系统的业务数据主要包括现在运行的支付系统业务数据和已经停止使用的电子联行系统业务数据。支付清算系统的业务数据中蕴含着大量的有价值的经济信息。目前，受限于软件和硬件环境，支付清算系统提供的对此类相关数据的统计分析功能尚不完善，不能够对业务发展的分析、决策提供足够的信息支持。电子联行系统在运行十多年后，现已全部切换到现代化支付系统，电子联行系统中的海量历史数据和现代化支付每日运行产生大量的业务数据，需要进行全面的查询和分析，因此，建设对支付清算系统业务数据进行查询分析的系统就十分必要。

支付系统业务服务中心系统主要针对电子联行系统的历史数据和支付系统业务数据，提供查询、分析、统计等，并有机的整合，并提供统一的操作界面和用户接口。

2、支付系统业务服务中心系统的系统架构

系统采用B/S架构，系统分为数据仓库存储，WEB SERVER，和前端业务展现几部分。业务数据源包括支付系统大额/小额系统，电子联行系统。数据存储采用IBM DB2的相关产品及技术。WEB应用服务器采用高档PC Server，安装WebSpher前端采用普通Windows终端。

3、支付系统业务服务中心系统的模块设计

支付系统业务服务中心系统划分以下几个模块：

1.ETL模块：ETL完成从各类源数据的转换，清洗，整合和统计的功能。

2.数据模型：根据业务需求和现有数据特点，建立数据模型，通过ETL的转换程序完成源始数据到数据模型的转换。数据模型为星型模型，事实表的维度处理及维表的处理在转换过程中完成。针对业务需求中不同的主题，以数据模型为基础，建立cube，生成物化表。

3.BI应用平台：用户访问系统的门户，以下简称Portal，采用J2EE的struts架构，完成用户登录，权限管理、菜单管理等功能。

4.前端展现：通过开发JSP应用，将Alphablox开发应用嵌入到Jsp页面，和portal一起整合为一个EJB应用，集成到web应用平台中。通过WebServer 的Web服务访问Portal，驱动菜单并执行相应的业务功能。

3.1 ETL设计

ETL分为数据抽取，数据转换，数据装载，数据统计及ETL后处理过程，目标是将源数据通过一系列的处理过程转入到目标数据库中，满足业务处理的需要。

本系统的ETL过程面对的大批量业务数据的应用，数据量大，为保证ETL的效率和便于维护，ETL主要通过脚本程序和部分C程序实现。C程序主要完成数据转换处理，脚本程序将SHELL脚本、AWK脚本、SQL脚本和DB2的数据处理工具结合，完成数据装载和ETL后处理功能。

系统通过装入批次管理的功能，可以实现整批业务数据的回退处理。

3.2 数据模型设计

针对数据仓库的BI应用，数据模型是为了完成不同主题的应用需求而设计，在本系统中，由于面对的是海量的业务数据，在数据模型设计中，要兼顾效率和数据存储。在满足应用的前提下，数据的粒度不能过细而导致业务数据内容收敛度过低，影响业务应用的效率，耗费数据存储空间。

系统中设计的模型一般是星型模型。

在模型设计中，有可能对多个应用共用一个数据模型，也可能是独立的数据模型，主要针对应用的复杂度确定。

在本系统中，数据模型的设计工具是CA ERWin建模工具。在模型的具体实现上，以DB2 Cube Views为实现工具。

3.3 BI平台设计

业务服务中心系统采用B/S架构采用J2EE的SSH2框架技术，用户及菜单及控制信息在数据库中存储，通过JNDI数据源联接并访问系统数据，Portal功能和业务系统逻辑上相对独立。Portal大部分功能通过的配置完成，为系统开发提供方便的扩展性和可维护性。

3.4前端展现设计

前端展现设计包括三部分：1.菜单设计 2.用户交互界面设计 3.业务逻辑设计 4.业务展现设计

1.菜单设计

通过BI平台的菜单管理功能实现，分为业务查询，统计分析，系统管理等多个子菜单。各子菜单通过树型结构实现，通过点击相应的菜单项进行

2.用户交互界面设计

结合JSP和html，JavaScript技术，完成用户交互界面设计，界面要求风格统计，方便用户理解和操作。

3.业务逻辑设计

按照业务逻辑和用户交互的输入内容，组织业务逻辑，调用业务展现功能。

4.业务展现设计

前端的业务查询/统计/报表等功能，主要功能使用IBM AlphaBlox报表工具开发，结合JSP，Struts和 AlphaBlox的内置Blox標签完成，和BI平台整合，通过BI平台的菜单驱动。

4、展望

业务服务中心系统最重要的是数据，核心是如何安全、有效、以可容忍的速度进行数据查询和统计分析。系统建设应充分考虑现有生产系统十多年的历史数据，对历史数据的处理要审慎，确保历史数据的安全性和有效性，确保系统投产后系统的安全稳定运行，实现系统结构优化，为软件改造提供良好环境，满足总中心业务管理部门的业务统计查询、分析需求。我们会在今后的工作中不断摸索和创新，让业务服务中心系统发挥出更大的作用。

参考文献：

[1]布克，蒙森-哈斐尔著，莫映译. Enterprise JavaBeans3.0中文版（第5版）[M].北京：电子工业出版社，2002：16-18.

[2]朱俊成，李有军，王俊伟.J2EE从入门到精通[M].北京：电子工业出版社，2002：9-50.

[3]黎活明. JAVA编程入门经典[M].北京：清华大学出版社，2006：42-140.

[4]牛庄新.循序渐进DB2-DBA系统管理、运维与应用案例[M].北京：清华大学出版社，2009：260-300.

呼叫中心业务管理系统 第5篇

总

则

第一条 为进一步强化管理、规范操作、提升效能，引导中心业务合理有序运行，做好全市“五大系统”建设的节点工作，确保中心业务与电子监察系统有效对接，实现工作与当前形势全面融合。根据上级部门的文件精神及工作要求，结合中心实际，制定本制度。

第二条 进驻中心各职能部门的业务管理工作由中心管委会业务部牵头开展。

第三条 各进驻部门应根据业务实际，制定内部业务管理方案及操作规程，对业务类别、业务事项、操作程序、法律依据等内容进行梳理，并随时根据需要作出调整，报业务部备案。

第四条 业务部不定期组织岗位技能及业务知识培训，窗口工作人员的培训表现及学习情况纳入业务考核范围。

第一章 政务公开与告知

第五条 各进驻部门对纳入中心办理的事项要制定简洁、清晰、详实的说明，将业务类别、业务事项、申报材料、被动行政包括：（1）行政许可；（2）行政审批；（3）行政给付；（4）行政确认；（5）行政裁决；（6）行政奖励。

第九条 纳入电子监察软件系统管理的业务为行政许可、行政审批、行政征收三类，按时限及复杂程度分为即办件与限时件。

（1）即办件：程序简便，可当场或当日办结的一般性事项。

（2）限时件：需经两个或两个以上审核环节及（或）现场踏勘的，在1个工作日内确无法办结的，可设定相应承诺时限并在时限内应予办结的事项。

第十条 未成功办结的业务，按退回件处理，退回件按退回原因分为主动退回和被动退回。

主动退回：按照法律、法规及相关政策的规定，行政相对人不具有批准条件的；

被动退回：行政相对人主动放弃或消极中止，致办件超出规定时限的。

（5）无明确、合理原因，将办件作退回处理的；（6）擅自提高或降低收费标准，超出规定范围收费，搭车收费的。

第四章 信息反馈

第十六条 中心建立信息反馈机制，通过多角度、多渠道平台，采取行政相对人民主评议的方式，对工作人员服务态度、工作规范、工作质量、办事效率等进行综合评价。

第十七条 评价结果经核算后归为三类，满意、一般、不满意，每一类在考核项目中分别对应不同的分值增减变化。

第十八条 窗口或工作人员受到差评的，应向管委会说明原因，协助管委会调查核实情况。

第五章 考核

第十九条 中心建立业务考核制度，进驻部门的业务管理及进驻人员的业务知识、岗位技能、业务操作、工作表现等纳入考核范围。

第二十条 业务考核采用分值制，满分100分。考核依据为培训情况、业务知识掌握情况、业务操作规范性、岗位技能、工作表现、业务量、政务公开情况、创新能力等。具体项目及所对应分值见附件（《业务考核量化测评细则》）。

第二十三条 考核工作坚持公开、民主的原则，采用有效措施，充分保证结果的公平性和客观性。考核结果在中心范围内公开，并根据需要，随时抄送相关部门。

第二十四条 业务考核工作由管委会组织，业务部牵头，管委会各部门共同参与。

第六章 附则

第二十五条 本规定自发布之日起施行，如有与其他制度、规定相悖之处，以本规定为准。

第二十六条 本规定由中心管委会负责解释。

附：《业务考核量化测评细则》

海城市公共行政服务中心管理委员会

社区卫生服务业务管理中心职责 第6篇

1、制定全区社区卫生业务工作计划，并组织实施。

2、制定社区卫生业务管理制度、工作规范。

3、核定社区卫生服务机构工作任务，负责指标解释，对全

区社区卫生业务工作进行管理、监督、质量控制、考核、评价，制定并落实奖惩措施。

4、负责社区医生业务培训。主要按照《国家基本公共卫生

技术服务规范》、《国家基本药物处方集》、《国家基本药物用药指南》要求开展培训工作。

5、收集整理社区卫生服务工作信息，分层次向有关部门、领导和社会发布，协助医改办编写医改工作简报。

6、接受群众和监管部门对社区卫生服务机构和人员的意

见、投诉和管理信息，并进行处理、反馈。

7、协助信息中心做好社区卫生基线数据调查，加快信息化

推进进程。

8、及时发现、收集社区卫生服务工作实施过程中遇到的困

难和问题，为领导决策提供有效依据。

9、参与中心主任目标任期考核。

10、完成社区卫生服务领导小组和区卫生局交办的其它任

呼叫中心业务管理系统 第7篇

为提高中心干部职工的政治理论和业务素质，使干部职工理论学习和业务学习经常化、制度化，更好地推进油田住房公积金管理工作，特制定本制度。

1、中心全体职工要自觉认真学习党和国家的方针、政策、法律和法规、学习邓小平理论、“三个代表”、科学发展观重要思想，学习业务知识，努力掌握现代科学技能，提高自身的政治思想水平和综合业务素质。

2、每月最后一个星期五下午为职工政治学习例会日。重点学习党和国家的大政方针政策，学xxx省、油田重要文件精神，学习各级党委的重要决定和各项规章制度，每月第二周及第四周下午为业务学习例会日，主要学习相关专业知识技能。

3、例会学习日由中心主任或副主任主持，并根据形势发展要求和职工思想工作实际，临时安排学习内容。除统一学习外，各科室、办事处也可自行制定计划，组织学习。

4、集体学习要有记录，个人学习要有笔记，并联系实际写出心得体会并定期进行学习心得交流。要发扬理论联系实际的优良学风，刻苦钻研，认真学习，做到领会精神，融会贯通。

5、建立学习考勤登记薄，办公室定期督促检查，对学习情况定期通报。

6、学习过程中形成的学习笔记、心得体会等资料一律存入个人学习档案，并根据个人情况进行民主考核打分，作为年终个人考核的主要依据。

7、加强对党员的学习管理，支部每季度要召开一次组织生活会，并认真做好会议纪录。

8、加强对团员、青年和非党职工的学习管理、不定期组织上党课，培养入党积极分子，引导其树立正确的人生观、价值观和世界观。

9、加强对妇女职工的学习管理，不定期组织学习相关法律法规卫生保健知识，保护其合法权益。

10、鼓励中心职工参加学历教育和职称考试。

呼叫中心业务管理系统 第8篇

一、应用系统平台设计

1、系统功能结构图及功能要求。

平台功能主要包括四个层面:接入层:系统的语音接入功能应支持包括语音、Web等多种手段的接入方式, 完成传统PSTN以及VOIP的语音呼叫接入功能, 包括各种呼叫信令 (SS7/IS-DN/SIP/MGCP/H.323等) 的接入和转换功能。业务支撑层:功能应支持包括坐席服务功能模块、业务管理模块、运营管理模块和配置管理功能模块等组成, 业务支撑功能可支持多种业务发展需要。服务应用层:支持业务应包括数据核查、问卷调查、咨询服务、电话营销、客户调查、客户回访、电视购物、在线营销以及第三方业务服务系统等多种业务支持, 需完成数据核查、问卷调查、电话营销、咨询服务业务的部署。统一管理层:纵向层, 其功能是贯穿接入层语音系统、业务支撑层系统、服务应用层系统的集中统一管理系统, 主要包括统一认证、统一计费、统一网管、资源调度、结算对账、经营分析、数据中心等模块。本期工程需要完成统一认证模块和数据中心模块。

2、系统架构要求。

系统将面向各类客户, 要求系统风格统一, 操作简单易用, 应用软件系统在设计过程中必须满足以下特点:系统支持跨平台运行, 包括Unix、Linux、Windows等主流操作系统。各模块全部采用纯B/S的web实现方式。用户使用时。无需安装其他任何软件或者控件即可运行, 除语音系统要求的控件和Soft Phone以外。

3、系统性能要求。

(1) 在最大并发在线坐席下, 客户点击静态页面响应时间最长不超过3秒;在最大并发在线坐席下, 客户的请求涉及数据库处理的响应, 时间最长不超过5秒;在最大并发在线坐席下, 客户进行基于数字证书的认证和交易等安全操作最长不超过5秒; (2) 对一般性统计不超过30秒;当用户做一些处理时间较长的操作时, 能给出提示信息提醒用户。

二、业务支撑系统功能要求

1、坐席服务功能。

业务系统要提供可供第三方使用的座席框架, 座席框架要具备基本的话路控制和来电显示功能, 框架简洁的操作界面、尽量减少话路控制功能所占区域, 为第三方系统提供足够的操作区域, 第三方系统的地址可配置, 嵌入的第三方系统WEB地址可进行动态配置。通过座席框架以Java Script方式为第三方提供话路控制接口, 以便于第三方系统进行二次开发。

2、话路控制功能。

提供签入/签出、开始/结束静音、示忙/示闲、接听/挂断、呼叫保持/取保持、呼叫转移、外呼、咨询、班长、拦截、接听、插话、通知、状态、强拆、闭 (解) 锁、全程录音、全程监听、排队查看、来电管理、来电信息、客户匹配、客户历史记录、多媒体管理、座席传真、座席邮件、公告管理、万年历等常用工具。

3、业务管理功能。

客户经理等系统使用者, 可对客户信息进行管理, 包括客户信息的维护, 客户分类, 客户追踪记录, 客户关怀等功能, 对大批量客户资料提供导入功能。

4、知识库管理。

知识信息的采编是知识库内容的入口, 是调整维护知识库的唯一途径。知识信息的采集由信息信息采编岗位执行。

5、工单系统。

工单系统要求实现闭环管理:包括的要素有派单, 回单, 追单, 改单, 撤单, 归档等几个环节, 对系统中流转的各种工单进行跟踪, 监控, 流转, 查询的管理。

6、外呼管理。

外呼管理主要完成外呼任务的定制, 数据的导入以及外呼类别的设置包括外呼时段设置、外呼类别设置、外呼数据导入、外呼数据维护、外呼配额设置、外呼数据访问权限设置、外呼数据分配、外呼结果设置、外呼模板设置、外呼报表提供、外呼数据检索、外呼数据导出等功能。

7、工作流管理。

是基于统一的工作流引擎, 实现业务流程定制及统一管理功能的基础应用。可支撑业务应用实现流程模板设计、流程实例创建、分解、调度、任务提醒、跟踪等, 例如订单应用及服务请求应用。

8、客户服务代表管理:提供考勤、任务、权限管理、日志查询等功能。

9、与语音系统接口要求。

业务系统要求能够和不同厂家的语音系统进行对接, 为座席代表提供统一的操作界面, 从底层屏蔽不同语音厂家的接口差异。

1 0、第三方应用系统接口要求。

对第三方开放的接口通过座席框架提供, 接口形式为Java Script函数和属性, 接口开放呼叫控制函数和呼叫数据属性等。

三、结束语