会计共享服务中心

会计共享服务中心（精选12篇）

会计共享服务中心 第1篇

关键词：云会计,财务服务共享中心,FSSC,云计算,企业集团财务,应用

一、云会计和财务共享服务中心的概述

随着互联网时代的到来,云会计在会计信息化中比较热门的研究方向和具体应用方式。 云会计比较权威的定义是程平和何雪峰在《“ 云会计”在中小企业会计信息化中的应用》 中给云会计的定义。 其定义为:指构建于互联网上, 并向企业提供会计核算、会计管理和会计决策服务的虚拟会计信息系统,也可以说云会计就是利用云计算技术和理念构建的会计信息化基础设施和服务。 云会计作为云计算与会计的混搭组合,引发会计信息化的变革。

福特公司在上世纪80年代初率先建立财务共享服务中心(Financial Shared Service Center, 本文以下简称FSSC)。 在我国,财务共享服务是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。 国际财务共享服务管理协会给出权威定义: 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

财务部在2013年12月发布的 《 企业会计信息化工作规范》 其中第三十四条为:分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、 企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立FSSC。 这项规定为我国企业探索建立FSSC提供了政策的支持。

二、云会计在FSSC的应用优势和应用模式

(一)云会计在FSSC的应用优势

1.降低FSSC实施和应用的成本。 云会计对于中小型企业来讲, 用户采用云端租赁会计信息系统支付相应的租赁费,相应减少信息化相关的费用。 中大型企业采用私有云或者混合云,相比购买和实施多个传统ERP,具有成本上的优势。

企业实行集团化经营后, 企业的管理层级越来越复杂、管理机构越来越臃肿、组织行为越来越僵化,其结果就是管理成本急剧膨胀。 实施后的FSSC,能减少人员数目和实现财务机构精简,组织行为流程化,显著降低运作成本。

FSSC大多采用VPN、ISDN专线、依托ERP进行功能集中与扩展等方式构建,建立和维护成本比较高。 云会计技术是一种基于互联网的服务模式, 通过互联网提供资源共享,建立和维护成本相对来说比较低。 实行统一的会计核算集团公司采用云会计技术方式来管理FSSC,无论是在显性成本(直接用于FSSC的成本,如管理软件成本), 还是在隐形成本(间接用于FSSC的成本,如人力成本、管理成本等)都得以显著降低。

2.FSSC的财务流程标准化得以有效实现, 提高管理效率。 处于移动互联网时代,云会计改变工作方式,移动办公、异地办公更加的便利。 在任意时间,任意位置,企业利用电脑、手机等终端设备通过互联网使用会计信息系统。

使用云会计技术,FSSC进行标准化规定和处理,统一会计口径,把分散在不同分(子)公司的共同业务(云端业务)提取出来,放在FSSC(可以用说云会计数据服务中心)完成,使得原来数百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账,生成财务报表等)现在只需由一个共享服务完成,从而提高了财务核算的效率,强化了财务管控的力度。 这里特别提到是集团公司合并报表业务,云会计技术在分发和收交分(子)公司报表更是独特的优势。

3.利于FSSC系统平台的统一搭建和整合。 《 中国注册会计师》 在FSSC建设咨询服务系列专题(六)提到建设一个良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系构架得以实现的基础技术支撑和先决条件,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。 云会计是在云计算环境下的通过会计信息化实现的,它具有云计算在系统平台的统一搭建和整合的优势。 使用云会计技术,数据集中存放于集团总部的数据库服务器上, 集团总部统一管控,会计核算规范化、资金统一管理、资金统一监控。

云会计可以移动办公、异地办公,跨越地理距离的障碍,向FSSC提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。云会计在统一搭建和整合财务共享信息化平台非常的适合。

(二)云会计在FSSC的应用模式

1.公有云。 云会计的公有云指用户购买用户数和使用时间, 采用云端租赁云会计系统支付相应的租赁费获得系统使用权或服务。 云端用户通过互联网访问云会计软件资源,并不拥有云计算资源,或者说云端用户只负责云会计系统使用和系统内业务管理, 无需购买软件。 从FSSC角度来看,公有云方式比较适合简单、 管理需求不严格、业务量比较少的财务共享服务的初级应用。

2.私有云。 私有云(Private Clouds)是为企业组织单位内部提供专用服务或应用而构建的,提供对数据、安全性和服务质量的最有效控制。 私有云常常部署在企业数据中心的防火墙内,私有云的核心属性是专有资源。 私有云会计平台向用户提供私有云计算服务运营、 集中管理的资源和管理系统。 集团公司总部一般来讲有技术和资金实力搭建私有云平台,又考虑信息安全或其他原因,集团公司更愿意将数据存放在私有云中。私有云是FSSC最常见的应用模式。

3.混合云。 混合云融合了公有云和私有云,是近年来云计算的主要模式和发展方向。 用户出于安全考虑,集团企业常将数据存放在私有云中, 但是同时又希望可以获得公有云的计算资源, 在这种情况下混合云被越来越多的采用,它将公有云和私有云进行混合和匹配,以获得最佳的效果,这种个性化的解决方案,达到了既省钱又安全的目的,公司集团总部根据信息不同的安全度、可控度、 应用便捷性和其他因素可选择混合云。 但是,云计算常常使用新的应用程序接口(API),对网络配置要求比较高,并对传统的系统管理员的知识和能力范围造成挑战。 混合云又是个复杂的系统,如果管理员在管理上经验有限,可能就造成了风险。

集团企业应结合自身的实际情况进行量体裁衣,选择最适合企业的云会计应用服务模式。 根据FSSC的特点,使用云会计技术将集团内大量、重复财务核算及相关业务从企业个体中抽取集中到集团共享服务中心, 来保证会计记录和报告的规范、结构统一,加强集团控制和财务的透明度。 同时还要考虑几个方面:整个集团的业务流程、财务流程和管理流程相结合,使整体流程标准化;云会计平台要为集团总部企业的经营决策提供支撑; 云会计平台可以与工商、 税务和银行等相关机构的信息系统对接,实现数据的可靠传输与信息的实时交互与共享,建立工作协同机制。

三、使用云会计实施FSSC应关注点

(一)总体规划,分步实施

张庆龙教授在《 初次实施财务共享的误区与障碍》 一文指出,财务共享是大势所趋,是跨国公司和集团公司的财务模式变革的必然目标,是公司管理水平提升的表现。 但是不是必须实施财务共享,什么时候实施,哪些模块先实施,都是需要充分论证和探讨的。

用云会计技术实施FSSC的规划和实施建议如下:

1.充分的调研工作。 充分调研是业务蓝图设计的前提,加强对企业具体业务了解,为蓝图设计思路和业务流程优化做好充分的准备。

2.重视业务蓝图设计。 业务蓝图设计是通过对企业业务的调研分析,梳理出业务的信息流、物流、财流和业务流的处理模型, 业务蓝图阶段是系统实施过程中关键的环节,是信息管理系统的灵魂所在。

3.加强人员招聘与培训。 尽量让既懂信息系统又了解企业财务业务流程的人员参与其中, 并加强人员招聘与培训。

(二)信息数据安全性

依赖于云会计为平台创建的FSSC的数据安全是一个棘手的问题,也是一个经常遇到的问题。 会计信息存储在云环境中,其数据的完整性、机密性和安全性最引人担忧。 云会计常采用B/S模式,为移动办公、异地办公使用方便,云端往往只需要账号登陆,同样也带来数据容易泄露。 会计信息作为企业的核心机密,其使用对象一般是财务人员和财务密切相关的管理者。 会计信息一旦出现重大安全问题,对企业的影响是致命的。 因此,我们需要关注信息数据的安全问题。

(三)实施的阻力大

集团公司实施财务共享服务,信息技术是基础。 实施FSSC,云会计作为信息技术的基础具体应用模式。 常见实施FSSC和实施云会计是一起进行的。 FSSC建成后将是流水线式的财务核算模式, 财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置。 所以财务人员业务和岗位变动很大,加上云会计软件不熟悉,会造成很多人员抵触情绪。 同时集团总部控制力得到增强,财务更加透明度,一些不当利益将暴露在阳光下, 使得某些利益相关领导不愿意支持与配合FSSC和云会计的实施工作。

四、结束语

共享服务中心漫谈 第2篇

共享服务是近年来传入中国的新概念。共享服务的定义是：一种将一部分现有的经营职能（Business function）集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。共享服务模式的本质是对公司人力、资本、时间以及其他资源的优化。该业务单元就叫共享服务中心，又可称为服务共享中心，英文书写有两种形式，一是Shared Services Center，缩写为SSC；二是Centre for Shared Services，缩写为CSS。它是一种新的管理理念，把许多可以共享的业务都归纳为服务，建立一个提供服务的中心，让尽量多的业务部门分享这些服务，以提高效率，降低成本。它又是一种新的组织架构，把一个组织的非核心业务从原来的组织体系中分离出来，转交给一个服务部门统一运作，即将分散的成本中心转化为利润驱动并逐步扩大的专业化事业部，而原来的组织本身只专注于核心业务或最有竞争力、附加值高的业务。进而使组织扁平化（Downsizing）或瘦身；它又是一种管理变革，因为不是简单的集中、集成和集约，而是企业发展战略、业务战略、组织战略、人才战略、技术战略、经营战略综合变革的产物；它又是一种信息技术（IT）应用的具体模式。信息系统的运维是这样，业务系统的运作也是这样。共享中心建设依托IT来支撑，提供业务共享服务也依托IT来支撑。因此，共享服务中心的模式已经是当前业务变革和信息技术应用的热点和发展潮流。SSC的概念如图1所示。

对于不同的服务对应不同的服务中心，例如信息技术服务共享中心（IT Shared Service Center，ITSSC)、会计服务共享中心（Shared Accounting Service Center）、数据服务共享中心（shared services data center）等。

共享服务中心通常先被跨国公司或巨型地域公司所采用，它把公司内各业务群或业务部门中共有的一些功能分离出来，由共享服务中心集中处理。比较典型的应用案例包括财务与会计、人力资源、文档、法律事务等共享服务。共享服务中心不同于服务集中化，也不完全等同于常说的“外包”。多数情况下，可以被认为是“内包”。所谓“内包（insourcing）”，就是指共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。当为公司其它业务部门提供服务时，就如同两个独立公司进行关联交易。1.共享服务中心的形成

共享服务中心源于20世纪80年代的西方发达国家，90年代开始推广，21世纪初加快了推广步伐。福特公司是世界公认的第一个设立SSC的企业。20世纪80年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心。到目前为止，世界《财富》500强中的86%和欧洲的一半企业已经建立或正在建立SSC。国际上关于共享服务中心的学术研究和交流也很活跃。有Bryan Bergeron的《共享服务精要》一类专著出版，有各种国际会议召开。在亚洲，尽管起步较晚，但是其思想正在快速被接收和逐步实现。20世纪末，共享服务中心由国外咨询或业务外包公司传入中国，并有一些应用尝试，但还未达广为人知和广泛应用的程度。近几年，“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，推动了SSC思想和技术在中国的传播。

从管理角度看，服务共享中心的基础或孪生姐妹是业务外包。业务外包（Business Process Outsourcing, BPO）也是20世纪80年代出现的经济型的经营管理策略、理念和方式。它将一些传统的由公司内部人员负责的非核心业务较长时间地委托转包给外部的、专业的、高效的、固定的服务提供商，而公司自己则专注于核心业务、开发核心技术、生产核心产品，形成核心优势和核心竞争力。有所为而必有所不为，有所不为而更有所为。近十几年，业务外包在国际上蔚然成风，在国内也很快被接受。公司内部无法胜任的业务自然采取外包。另外，凡是可以削减成本、改善服务、提高响应速度、有利于增强核心竞争力的，尽管自己可以做、但是做不好，或者可以做但无增值的，都可以外包。就信息技术领域而言，也开始流行外包模式。这一外部组织也可视为一个外部的共享服务中心。

业务流程外包是将内部流程，通常还包括相关人员和固定资产移交给第三方供应商。第三方供应商可提供最佳实践和基础设施，以提高效率，有时还可减少流动资金需求。共享服务中心（SSCs）将部分内部职能合并到一个独立的利润中心，而该中心必须与那些外部提供商展开竞争，根据市场价格和服务水平为本公司的各个事业部提供服务。

通用电气在内的一些公司通过出售其全球共享服务事业部的股权，将其转化为独立的业务流程外包服务提供商，内部和外部的界限因此变得更加模糊。这两种模式的主要相似之处在于，它们都需要就业务展开竞争，并作为利润中心运营。

就技术角度看，信息技术特别是网络通信技术的高速发展为业务服务共享奠定了基础。共享服务中心首先要与原来分散的业务操作相连接，与原来的业务数据相集成，把共同的业务流程、信息、规则处理实现集约化管理、运作和共享。

归纳起来，建设服务共享中心的目的是：

· 从理念上将业务处理变成服务，把服务变成商品，以服务为中心。为公司内部服务，最终为客户服务。

· 在财务、人事、采购、后勤等定型且非核心业务领域提供服务。

· 减低业务处理成本和人工成本。

· 提高业务处理质量和信息报告质量，实现业务处理的自动化。· 提高业务处理流程标准化程度。

· 提高信息集成度和共享度。

共享服务中心的主要目的是通过流程标准化、重组和整合来获得规模经济效益。2．共享服务中心的应用

共享服务中心应用网络架构如图2所示。

图2 SSC业务网络结构

虽然中国当前在共享服务方面远远落后于西方国家，包括亚洲的印度，但是一些外国公司，尤其在银行业和制造业领域，已开始在中国建立区域性或全球化海外共享服务中心。在正在考虑外包流程的公司看来，中国目前拥有世界一流的服务提供商。譬如凯捷（Cap Gemini）、GE金融国际服务集团（GECIS ,GE的前印度共享服务中心，现为全球业务流程外包提供商(BPO))、IBM、电子资讯系统公司（EDS）、ACS公司以及埃森哲等，正逐步发展壮大、积累经验，不仅为国内子公司服务，而且为日本、美国以及欧洲的客户服务。目前国内应用还是以国外跨国公司为主。例如2003年，埃森哲亚太共享服务中心（APSSC）在上海成立。它是埃森哲全球五大内部共享服务中心之一。是一个多功能中心，为在10个亚太国家19个工作地点的14,000多名埃森哲员工提供支持服务。此外，作为全球服务中心之一，也为亚太区外的埃森哲公司服务。这些部门包括： 商务运营、客户服务管理、设施与服务、财务、人力资源、知识管理、市场营销、综合业务、调研、技术支持服务、翻译等。

１９９９年摩托罗拉公司在天津成立“亚洲财务结算中心”，先后成功接管了美国、加拿大和英、德、法等欧洲国家的应付账款业务和摩托罗拉全球６０％的公司间业务，不久前正式更名为摩托罗拉全球会计服务中心。目前，摩托罗拉全球会计服务中心已经承担起公司９０％的全球应付账款业务，８０％以上公司间往来业务，８０％以上旅行和费用报销业务，７０％以上固定资产业务。到２００７年底，该中心将接管摩托罗拉在美国的固定资产业务，在欧洲３０多个国家的应付账款业务，在欧洲１５个国家的旅行报销业务和在欧洲２１个国家的公司间往来业务。员工队伍也将发展到２７０多名。

在建立共享服务中心过程中，各跨国公司采用不同模式。部分公司的全球企业服务集团进入中国。作为一个大型的德国化学制品、制药集团，拜耳集团建立了一个信息技术共享服务事业部——拜耳商业服务公司，在全球范围、尤其是在印度进行运营，并推动共享服务中心在上海的建立和扩展。作为世界上最大的化工集团巴斯夫选择了建立全新的共享服务中心。巴斯夫目前仅在欧洲就拥有100多个运营部门，大多数都拥有自己的人力资源、会计和其他支持性职能部门。2005年3月，巴斯夫宣布将欧洲的人力资源、财务和会计职能集中到柏林的共享服务中心。巴斯夫将在其他地区建立共享服务中心，其中有一个为中国提供服务。世界上最大、业务最具多样性的产业集团之一西门子也意识到有必要提高其截然不同的各个子公司的共同流程的效率，该集团已建立起一个单独的事业部——西门子商业服务公司（Siemens Business services, SBS）。建立共享服务中心的公司，包括HP、GE、福特等，已经从这种运作模式中获得了显著效益，例如成本就降低了40％。国外SSC和业务外包主要应用领域分类如图3所示。

图3 国外SSC和业务外包业务应用领域分类

除了公司内部自行建设SSC外，还催生了一批共享服务供应商（Shared Service Provider，SSP)，帮助客户制定共享服务战略，进行共享服务设计，建设共享服务中心，提供业务共享服务。例如CDP（C － Customer 客户，D－Diligence 勤勉，P－Professionalism 专业）是专业提供整体人力资源解决方案的公司，包括为客户提供人力资源业务共享服务(Shared Services)、人力资源业务流程外包(Business Process Outsourcing)服务以及技术支持服务（Technology Service)。CDP专注于为跨国企业和本土绩优企业提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整体人力资源解决方案。CDP使用世界一流的人力资源系统平台如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系统，采用先进的技术和“最优组合”系统解决方案，可以帮助企业在人力资源成本方面节省30%到50%。

国内一些大的集团公司，还很少有直接冠以SSC的举措，但是中国石化，海尔等在实施ERP的推动下，其财务模式变革可以说是准共享财务服务中心。总结国外SSC实施成功的经验包括：

· 以BPR 为前提。· 实现集团公司所有通用业务处理流程的标准化。

· 集团业务管理的集约化。

· 建设支持业务系统集约化管理的系统架构和基础设施。

· 明确SSC的目标和功能。

· 集团领导亲自参与。实施效果统计如图4所示。

说明：A—成本降低，B—改善服务，C—减少对核心竞争力的影响，D—提高效率，E—减少职员人数，F—实现规模经济，G—控制能力，H—内部专业技能不能利用，I—文化冲突，J—依赖性，K—初始启动成本大，L—风险。理想值为5。

日本的SSC应用具有很大的借鉴作用。据2003年数据反映，日本1500个被调查企业中有15%正在实施或准备实施SSC。据2005年ABean Research调查的销售额在2000亿日元以上（47%在8000亿以上）、员工数在3000人以上（50%在12000人以上）、60%包含50个以上子公司，共600个上市企业的数据反映，SSC在日本有了长足发展。其相关结果如图5、6、7、8、9、10、11、12所示。

图5 SSC准备和已经实施情况

图6 被调查企业分类

图8 被调查企业实施SSC的目的

图10被调查企业实施SSC的业务领域

图11 被调查企业实施SSC的效果

图12 被调查企业SSC的人员消减统计

共享服务中心的实施方法论有多种，现举几例。有的推荐为7步流程。如图13所示。

图13—1 实施SSC的阶段划分

图13--2实施SSC的阶段划分

为了获得成功，特别要注意四点。现状分析——了解组织流程，为转型设计愿景；组织重构——打破现有结构，打造专注于核心能力的新结构；标杆管理——为流程再造和规范提供最佳实践范本；商业案例——分析共享服务的优势和劣势。3．服务共享中心的发展趋势

浅析财务共享服务中心的建立 第3篇

关键词：财务共享；服务中心；价值链

中图分类号： F230 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-44-2

1 财务共享服务中心的定义及应用

财务共享服务中心（FSSC）作为一种全新的财务管理模式正成为大型企业集团关注的热点，部分跨国公司和国内大型集团公司已经开始了试水，更多的企业集团正在急不可待地准备中。

企业将分散在各业务机构（例如，跨国跨区域的众多分子公司、分支机构、以及供应链管理、采购、研发、信息管理等职能部门）中，所有与财务会计处理有关的工作中，将核算标准、工作量大、重复度高、附加值低的会计核算业务统一集中到一个共享服务中心来进行处理，从而实现内部运作效率的提升，并实现内部服务的市场化、数据中心的集中化，进而实现对管理决策的有效支撑。

2 财务共享服务中心建立的原因

2.1 可以降低财务管理成本

随着集团企业的规模不断扩大，集团分公司及子公司的数量逐渐增多，集团企业为新设立的分公司及子公司配备集中管理的职能需求就显得尤为重要，这就要求集团企业必须提供较多的物质成本、人力成本、资金成本来保障企业的扩张，这将导致企业的管理成本大幅提升。核心问题是，大量的管理成本投入并不一定能使企业的产出达到预期效果，伴随着整个集团企业管理机构的日益增加，集团企业内部的机构显得更加臃肿，总部、分公司及子公司间的信息传达更加容易失真，集团高层管理者与下级管理者之间的沟通会产生很多障碍。集团内部的一些单位为了达到削减管理成本的目的，会采用分权的方式，不过这样做的最终结果常常是各单位和部门各自为政、自成一派，完全不考虑集团企业的整体利益，这会从另外一方面迫使集团企业花费更多的监督成本，这样将会造成集团管理成本的大幅增加。

2.2 提供深入价值链的业务支持

集团财务人员需要深入到集团企业的各个价值链环节中，深入到各个业务部门中间去，详细分析和了解业务部门的需求和关注点，和部门人员一起来实现业务中的支持，从而为建立财务共享服务中心获取第一手资料，为集团企业的财务标准和统一提供强有力的支持和保证。

2.3 提供决策支持

提供决策支持，帮助企业各级管理者提供信息。财务部门需要对企业业务深刻了解，把数据转化成为信息，在合适的时间给合适的人，并对他的决策产生影响，这个时候才能称之为信息，把所有的信息点汇集在一起，对企业产生影响，形成企业自身的知识体系。

3 建立财务共享服务中心能达到的目标

3.1 统一集团核算标准

建立共享服务中心之前，各业务单位的资源是分散的，业务操作方式、操作流程都是不同的。而共享服务中心能够优化核算基础工作，提升业务财务前端的规范性，从源头上改善核算数据质量标准，统一集团内部的核算标准，防止各分、子公司核算标准不统一，防止财务管理混乱的产生。

3.2 主要数据统一

在集团企业中，各分、子公司及部门会存在很多客户数据和供应商数据，通过客户数据、供应商数据的统一，便于对集团客户和供应商的精确管理，从源头上对数据进行统一，杜绝了数据的冗余。

3.3 流程统一优化

在共享服务的模式下，各种职能实施的政策制度、工作流程、检查标准完全统一，能够更加规范统一各分、子公司及集团部门的核算、报销、支付等关键环节的业务流程，杜绝流程冲突和断点现象，通过效率提升与有效管控相结合，提高集团工作的协同效率和财务管理的透明度。

3.4 服务质量与效率提高

财务共享服务中心通过集中式的服务，加上高质量、高效率地面向集团企业客户提供财务、人力资源以及信息技术等支持服务。通过集中业务把复杂的工作流程变得更加简单，工作分工更加精细，大大提高了工作质量及效率，为客户及员工提供更为优质的产品和服务。

3.5 打通核算会计与管理会计的壁垒

会计科目、管理科目构建对应关系，利于统计分析和管理决策支持，支持财务转型，共享服务中心通过将各分、子公司中重复、分散的账务处理和会计核算业务进行标准化及流程化，同时也为财务转型打下坚实的基础。

4 财务共享服务中心建立的思路和方法

4.1 企业进行管理创新及思维的改变

在企业集团中，任何一个决策和战略都需要管理创新和思维方式的转变，作为财务共享来说，也不例外。财务共享服务中心的建立也是一种改革，有改革，就会和已有管理模式冲突，并对集团内部分员工的利益带来一定的损失，改革都需要集团一把手亲自抓，特别是对于还未取得进展的项目开始阶段，更加需要集团最高领导层及一把手一贯的支持，否则新的改革很容易失败。

财务共享服务中心的成功建立很大程度上要取决于高层管理者的决心和支持。实现财务共享服务，需要对现有的财务管理、操作流程、组织架构、财务制度等方面进行比较大的调整，在实际工作中，工作量比较大，难度也很高，更为重要的是，还会触及集团内部的利益分配格局。要使改革工作能够顺利完成，很大程度上要得益于高层管理者的决心和支持、推动和协调，这样，才能为项目的成功实施提供有力的组织保证。

4.2 流程梳理

财务共享服务模式与财务集中管理最显著的区别，就是流程的再造和整合。流程管理是共享服务建设的主要思想，保证了财务共享服务中心对业务流程不断进行分析、签别、改进、优化，使流程的效率和质量得以实现最优的持续管理。流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提。基于流程的重组和优化，财务共享服务中心得以使共享模式的标准化、规模化、高效化的优势不断显现。

4.3 现有信息平台系统的支持

在项目建设过程中，需要整合集团企业现有的信息化系统，集团现除了企业资源计划系统及影像管理系统外，还建设有网络报销系统、网上支付系统及银企直连等核心系统，这些系统和技术能对财务共享服务中心提供较为重要的信息支持。对ERP系统来说，必须具有如下一些特点：一是要支持端到端的自动化业务流程；二是要尽最大可能消除人工作业；三是ERP系统的安装及部署能达到跨地区平稳运行；四是要能支持自助门户服务和互动中心，能与集团客户、集团供应商、内部员工和其他合作伙伴之间进行业务协作和沟通。

4.4 总体规划、逐步实施

共享服务中心（FSSC）实施周期比较长，在短期内不能看到较好的效果，作为集团企业高层领导很难达到长期对项目提供支持，所以，在项目的建设过程中要根据集团企业的实际实际情况，按步骤对项目实施，分各阶段输出建设结果，先固化运行再优化调整、先保证平稳过渡，再追求精益求精。

作为项目发起者，需要精心周密部署，详细规划，准确制定完善的实施计划，在项目建设初期，需要进行充分的项目前期准备，在此阶段，必须界定出整个项目的目标及集团要达到的需求。在整个项目建设中要善于抓住主要问题，从易至难，分步推进，确保项目如期保质建成。

5 结束语

财务共享服务中心（FSSC）的建立能够极大地提高集团企业的管理效率，降低管理中的财务及沟通成本，提供深入价值链的业务支持及给管理层提供决策支持。通过财务共享服务中心的建立，可以统一集团企业的核算标准，使服务质量及服务效率得到极大提高，并能打通原有会计管理中的核算壁垒。在整个项目的建设过程中，首先要梳理集团企业原有的业务流程，其次要对原有的信息化平台进行整合，最后，最为重要的是通過对项目的整体规划，分步实施，保证项目如期顺利完成。

参 考 文 献

[1] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014，10.

会计共享服务中心 第4篇

关键词：现代商业银行,会计共享服务中心,会计信息化

一、前言

巴克莱银行是英国的四大银行之一, 同时也是当前世界上市值最高的十大银行之一。目前巴克莱银行在全世界的60多个国家均有大量业务开展, 共雇佣员工大约8万人。如果来梳理巴克莱银行的发展史, 我们便会认识到, 巴克莱银行之所以能够发展到今天的规模, 技术创新、思维创新、技术决策是重要原因。

二、现代商业银行建立会计共享服务中心的必要性

纵观会计的整个发展历史, 其发展大体可以分为“人工会计会计电算化会计信息化”, 而在信息化社会当中, 现代商业银行为了获得更加长远的发展、提高银行的工作效率、积极应对更加激烈的金融市场的竞争, 建立会计共享服务中心、实现财务集约化具有很大的必要性。以英国四大银行之一的巴克莱银行为例, 它构建会计共享服务中心、实现财务集约化的最为主要的目的便是顺应时代的发展潮流、提高自己在新的历史形势下的竞争力。

第一, 现代商业银行建立会计共享服务中心可以有效优化银行的整个系统流程。在1998年之前, 巴克莱银行旗下的业务部门同时运行着多达十三个的各自不同的总账系统, 这种情况给巴克莱银行的最为不利影响便是没有办法为不同的业务单位提供一个统一的系统集成、信息决策支持, 也不能够适应当时成本控制、结构变革、使用新欧元、抵御千年虫的种种现实要求。有鉴于此, 巴克莱银行毅然为自己替换了传统的财务系统于1998年选择了SAP财务系统。巴克莱银行的SAP财务系统在设计之初便充分考虑了不同业务线的具体要求, 为日后的区域推广、业务线拓展奠定了可靠的基础, 尤其是构建了属于自己的会计共享服务中心。会计共享服务中心在经济环境不断发展和经营策略转变的情况帮助巴克莱银行获得了长足的发展, 培养了大批的专业技术人员用于维护SAP系统的正常运行, 整个银行系统的工作流程也到了显著的简化与优化 (例如, 在以往, 巴克莱银行的月底关账时间为1周, 而现在仅仅为1天或者2天) , 银行的采购流程得到了显著的简化和优化, 采购成本明显降低, 现在银行完成占总采购成本1/3的物资采购仅仅用1/3的采购精力即可。由此可见, 会计共享服务中心的建立对于巴克莱银行发展的重要作用和积极价值。

第二, 现代商业银行建立会计共享服务中心可以帮助银行获得获得更多的经济价值乃至政治价值。从近几年的金融危机我们可以看出, 人们面对风云莫测的金融市场和不稳定的全球经济环境, 要求当前的商业银行等金融机构必须具备更高的运作要求和运作标准。银行的资本要求在新巴塞尔协议生效之后被显著地改变, 但是美国的萨氏法案转而要求公司治理更加的严格。巴克莱银行借助于会计共享服务中心的技术帮助, 实施了价值管理战略, 不仅使股东获得了可观的股本投资收益, 而且也实现了自己的商业目标, 尤其是锻炼了银行对监管机构要求和市场要求的快速满足能力, 这些对于银行的发展而言均是至关重要的。

第三, 现代商业银行建立会计共享服务中心可以帮助银行满足复杂的报表要求。对于巴克莱银行而言, 它实施的项目管理解决方案、物料管理解决方案、成本控制解决方案、财务会计解决方案具有很高的复杂性。巴克莱银行总账具有很强的综合管理性, 它囊括了多种维度, 例如, 税务报表、监管报表、资本管理、管理会计、财务会计等等, 借助于会计共享服务中心, 许多数据传输问题得到了很好的避免, 提高了工作效果和报表质量。

三、结束语

随着时代的进步和科技的发展, 信息化已渗透到社会的每一个角落。只有做到会计的电算化才能实现会计信息共享, 只有做到会计信息的真正共享, 才能做到完整的银行信息化。会计共享服务中心将银行内跨组织的资源集中在一起, 以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务, 以最终提升企业价值。国内一些专家将会计共享服务概括为:将分散式的财务基本业务从银行集团成员单位抽离出来, 集中到一个新的财务组织统一处理, 这个新的财务组织会计共享服务中心以业务伙伴的形式, 通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务, 并为银行创造价值会计共享服务是一种典型的集中式组织模式, 它是更高层次的财务集约化。会计共享服务将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来, 归属到会计共享服务中, 以实现财务人员的集中化。会计共享服务能够加强银行总部对财务信息的掌控, 降低财务信息生产成本, 提高财务信息生产效率和质量。在中国商业银行中, 财务业务已完成了会计电算化, 并进入财务管理信息化, 为财务共享服务实施提供了信息技术支持。实践证明, 会计共享服务能够有效促进中国商业银行的发展。

参考文献

[1]卢豫, 杜俊华.商业银行会计系统的内部控制[J].中国乡镇企业会计, 2007, (06) :102-103.

[2]方向红.现代商业银行会计系统内部控制分析[J].金卡工程, 2006, (02) :221-223.

[3]闻璞.浅谈银行会计内部控制制度建设[J].投资与合作:学术版, 2011, (11) :96-96.

[4]张霞, 苑学农, 刘超.商业银行内部会计控制的问题及改进措施[J].辽宁经济, 2006, (06) :212-214.

[5]张乐春.浅析新形势下商业银行会计风险与防范[J].财经界, 2012, (04) :241-241.

财务共享和会计集中核算的区别 第5篇

什么是财务共享? 财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。财务共享服务中心是一个信息化的平台。企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作集中到统一的信息化平台上。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。根据德勤管理咨询发布的调研成果《中国企业财务共享服务现状与展望》中统计，中国近半数的集团企业已经实施财务共享模式，年销售额超过30亿美元的中国企业中超过70%采用了财务共享服务。财政部在2014年11月发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》也倡导企业充分利用信息和专业分工优势，建立财务共享服务中心。财务共享和会计集中核算的关系

财务共享可以说是会计集中核算的高级阶段。

会计共享服务中心 第6篇

关键词：财务共享管控；会计机构和职能设置；会计专业人员随着我国经济进一步发展，市场不断成熟，众多企业为了获得规模效益、快速抢占市场、树立品牌形象及和消费者近距离接触，通过扩张或兼并等手段形成企业集团，但随之而来的是庞大企业所带来的一系列管理问题：决策链条过长，无法对市场变化快速反应；机构冗长，企业人员工作效率低下；部门与部门之间信息不对称，公司必要信息传递不流畅等。这些问题困扰着管理层，他们希望通过流程再造为企业获得新的活力。因此，一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造,其中一种新的财务管理模式——财务共享服务应运而生。由上所述，究其在财务共享管控模式下会计人员的职业安全面临极大的挑战，且查特菲尔德说：“会计的发展是反应性的”，怎样在反应性的行业里，把握机会，视危机为机遇，变被动成主动？这是每个会计人需要思考的问题。而会计人员在财务共享管控模式下该怎样提高自己的专业能力和素质是本文探讨的重点。

一、财务共享管控模式

财务共享管控模式，利用分工和专业化提高劳动生产率的思想，把分工和专业化运用到会计核算领域：把原本依赖个体判断和处理习惯的会计信息处理流程进一步规划化、流程化、单一化。根据国际财务共享服务管理协会的权威定义，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。财务共享模式通过建立集团财务共享中心实现，将不同地区、地点的实体会计业务拿到一个中心来统一记账和报告，确保会计记录和报告的规范、结构统一。财务共享中心把会计信息处理程序中易于标准化的财务业务，形成流水线式作业，节约大量的人工成本。

二、财务共享管控模式下的会计机构设置和职能设置

财务共享管理模式是应现代企业提高效率、效果目标和组织结构集团化模式而生。此模式要求财务部门不再是个辅助部门，更多的是决策部门和执行部门，能够统一调配财务资源，也需要对企业整体资金流进行统一控制、对企业经营业务较好的反映，所以财务共享管控模式需要对资金集中管理、会计集中核算、预算集中调控及风险全面监控。

首先，会计机构设置和职能设置的原则：第一，重视会计核算基础工作，夯实企业各项财务业务处理，利用企业信息系统，实现财务与业务的无缝链接；第二，企业集中筹融资、资金结算、税务筹划、资产管理等职能，资源共享，提高管理效率，降低成本；第三，分配好集团与分部之间的权利与义务，集团加强控制权，分部加强业务能力；第四，处理好集团总部与分部之间的财务管理职能，集团需要处理好风险防范、资金筹划和绩效考核，而分部则需要完全为业务发展服务。

其次，会计机构和职能设置目标：第一，符合企业战略目标和经营目标；第二，匹配企业集团组织架构，满足组织业务需求；第三，建立良好的财务管理模式和风险管控模式；第四，支持会计信息处理的标准化和流程化，适应企业业务流程再造；第五，充分考虑未来企业发展，具备优化和扩展空间。

再者，构筑财务共享管控模式的措施：第一，建立适应财务共享管控模式的信息系统。财务共享中心与集团分部之间建立实时网络通讯系统，只在集团共享中心设立服务器，整个企业只使用一套管理软件，分部人员全部通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到集团共享中心的服务器上进行集中存储，实现集团与分部信息共享、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能利用信息系统平台评价各分部的绩效等，达到建立财务共享中心的目标。第二，统一财务制度。财务共享管控模式下，大多数分部离共享中心较远，各分部业务特征各异，因此需要明确企业集团的各部门财务责、权、利。第三，企业集团集中核算与控制功能。这是企业集团进行集中财务管理的基础,该功能完成对企业集团财务共享中心核算的框架、内容、流程的合理规划，解决企业集团和分部的会计信息实时传递、共享和集中管理，保障会计信息真实、准确、完整、有效。第四，财务共享中心全面预算管理功能。该功能使企业在制定全面预算体系制度基础上，由集团确定和编制预算规则，各分部在进行预算表的编制时，只需录入关键数据，整个预算表由系统自动生成。第五，构筑资金动态管理功能。资金动态管理功能能够了解未来现金流入和流出的情况、实时反映现金流入流出的情况、获取集团短期现金流出信息，自动生成短期现金流动预测表，使企业合理安排资金。

最后，依据上述财务共享管控模式下会计机构设置的原则、目标及措施和会计信息处理程序、规律，可以将财务共享中心的功能模块分为五大部分，即内部控制与管理、预算管理、核算管理、资金管理以及财务会计与报告。预算管理是指从公司战略出发，结合业务计划及发展目标，对企业内外部资源进行优化配置；核算管理是财务信息处理流程中最重要的部分，是进一步开展工作的基础。财务共享中心需要严格执行会计核算体系和规范，对企业各类业务活动产生的经营成果和企业财务状况进行记录与反映，保证各基层单位在财务管理方面的统一和规范；资金管理是指结合公司业务计划与预算的要求，对资金的获得、分配和使用进行全过程的预测、控制、记录和分析，以实现资金的安全、合理、高效的运用和资金效益的最大化；财务共享中心应该以收支两条线管理为基础结合分、子公司的不同情况，实现全面的资金集中管理。

三、企业财务共享管控模式下的会计人员的应对

经上述对于企业集团财务共享模式及其会计机构和职能设置的论述，我们可以大致了解到集团在财务共享管控模式下需要的会计专业人才分为五大类：内部控制人才；预算管理人才；会计核算人才；资金管理人才和财务报告方面的人才。

随着经济快速发展，企业环境不断变化，会计人需要在对所处的行业有个较全面的认识基础上不断提高自身素质和能力，以便实现自身价值和社会价值。具体的可以根据财务共享管控模式下所需要的五种类型的会计人才，订立自身的方向。如内部控制人才需要了解国际和国内内部控制管理框架及相应知识，在工作中能够设置内部控制制度，推行和实施内部控制制度，对于风险管理有一定认识，并能够合理监督内部控制制度的实施情况；预算管理人才需要了解本企业经营特点和节奏，恰当编制企业预算，掌握企业整体资金耗用情况和额度，并根据实际预算执行情况调整和控制预算的使用；核算管理则需要全面掌握《企业会计准则》和相关规定，能够把企业经营业务与准则要求有效结合进行专业的职业判断，准确、正确地核算企业业务；资金管理不仅仅是收付款而已，需要对资金获得、使用和流向进行全过程的预测、控制、记录和分析，需要不断提高对资金的追踪能力和分析监控能力；而财务报告工作则需要对上述四个方面的工作均有全面的了解并熟悉企业内外部对于财务报告的要求和管理重点，能够协调企业内部之间和企业与外部之间的各方面关系，与不同的利益相关人进行有效沟通，会计人员需要提高自身的综合财务素质，并经过多年积累才能胜任。

结论：我国有1200多万的会计专业人才，并且每年增加40万左右，但是会计人才素质整体水平仍然偏低。大多人会计人员陷入日复一日的工作中，忽略自身的职业发展。与其在被淘汰后才惊愕自己失去了提高能力的时机，不如每日工作之余多思考思考自己将走哪条路，而企业集团化是现代企业发展的趋势，很多集团正在或是计划进行财务工作改革，财务共享模式是效益较好的先进模式，因此会计人员可以根据本文上述论述来规划自身的职业路径，实现企业和会计人员共赢。

参考文献：

[1] 屈涛.财务共享：“工厂化”会计服务.[N].中国会计报，2012（8）

会计共享服务中心 第7篇

关键词：财务共享,会计信息化,实施对策

企业在发展过程中, 会计改革始终在进行。现阶段, 我国已经由传统的会计电算化改为会计信息化。计算机网络和相关的会计管理软件为其提供了基础, 但相对于其发展, 我国对于会计信息化的管理则存在滞后性。要发挥信息化财务管理的作用, 就要加大对共享信息的管理。国外对于这一过程的管理是以大型公司的发展为开端, 上世纪八十年代, 杜邦、福特等公司开始了内部的财务管理改革, 致力于提升服务和降低成本, 我国以联想、海尔等为首的企业也开始就建立信息化的服务中心, 致力于实现企业的会计信息化。大量的数据已经表明, 会计信息化已经成为企业发展的必然, 如何确保会计信息化过程中的安全则是企业和相关部门共同的任务。

1 财务共享服务下的财务管理信息化建设

1.1 共享服务推进了企业财务信息化过程

财务部门是企业的核心部门, 财务管理的效率和安全性决定了企业的可持续发展。因此, 在共享服务下, 企业财务管理要逐步实现信息化过程。财务共享推进了我国会计管理的信息化, 一方面, 财务管理的共享服务使得会计职能体现更加明显, 另一方面, 共享服务促进了企业之间的技术和信息交流, 成为企业快速发展的助推器。企业建立财务管理服务共享中心, 实现了财务管理制度的统一性, 降低了管理成本, 并且使财务管理的安全系数提高。信息化的管理制度与传统财务方式相比, 具有明显的积极性, 使企业会计人员能够专心的服务, 并且减少了繁杂的数据计算过程。从而提高了财务会计的效率, 对于企业的可持续发展也具有积极意义。另外, 共享服务促进了企业会计的发展, 尤其是在我国计算机等行业的发展过程中, 财务服务中心已经趋于完善。以中兴集团为例, 通过共享服务中心的建立, 不再使用内部的财务部门, 而是进行直属的统一的财务管理模式, 这有利于管理者了解企业的整体财务状况, 并且对于企业的决策也是具有积极意义。共享服务使财务制度更加统一, 便于内部控制和信息的传播, 也使得企业会计人员的职能发生转变, 确保企业会计管理的快速发展。

1.2 共享服务是会计信息化建设的技术支撑

会计信息化是企业发展的必然途径, 也是电子商务等新模式下企业发展的必然需求。会计信息化的发展经历了长期的世间, 其安全性要通过财务信息平台的风险控制来保证。财务共享是信息化时代的一种特殊的管理机制, 它实现了企业管哥哥部门之间与信息服务中线之间的分离, 实现了跨地区的财务管理模式。当然, 没有物联网、互联网等基本设备, 企业的信息化服务是无法实现的, 因此我们说系统的建立和其安全性是企业财务管理和财务决策的基础。ERP系统是目前会计信息化系统中使用较多的软件之一, 他和银行之间相连, 已经实现了网上消费、网上管理和信息查询等功能, 是企业财务管理的辅助工具。这对企业财务管理的信息收集、管理以及财务报账都具有积极意义。以报账为例, 采用信息化的管理系统后, 会计人员的信息核算效率提高, 云计算保存了大量的数据供会计人员参考。资金处理与银行之间紧密相连, 丢失的几率降低。在信息的归档上, 传统的纸质档案不利于存储和录入, 而信息化过程中采用了电子档案, 只有对其进行网络加密等管理方式后, 就可以保证其安全, 并且方便随时调出。资金的调动、支付等过程均可以快速的完成, 减少了很多中间环节, 企业与合作伙伴之间的交易流程减少, 有助于企业的发展。在以往的财务管理过程中, 由于财务人员的工作量大, 一旦疏忽就会出现错误。而采用信息化的管理方式后, 大大提高了工作效率, 数据核算, 统计和资金支出等过程可以一气呵成。

2 财务共享服务下管理会计信息化的实施对策

我国财务管理的信息化实现是一种必然。在这一过程中, 企业的会计信息安全性、管理方案的出台都值得关注, 就在共享服务管理与我国会计信息化结合的基础上, 我们对其实施策略进行具体的分析如下。

2.1 降低会计信息化的风险

信息化的会计体系是指企业在财务共享服务体系下的财务管理过程, 其中包括企业财务计算、成本控制以及绩效体系的构建等。大数据时代, 企业要通过信息化的管理来提高效率, 确保效益的获得。财务共享具有这一优势, 但在共享过程中, 要接触到电子网络媒介, 这就使得企业财务信息存在一定的风险。因此, 共享服务时期, 保证企业的会计信息化安全是关键。为此, 首先要设置会计信息的访问权限, 采用密钥服务等措施来防止信息丢失, 并且要正确操作, 对计算机进行云保护, 提高其安全系数。

2.2 提高我国信息化会计管理人员的素质

财务会计人员是信息化的过程实现的主力, 只有财务管理人员掌握最基本的技术, 才能确保财务信息的安全, 保证财务管理过程顺利的进行。针对我国现阶段高级会计人才缺失的现状, 我们可以对其进行必要的培训, 在高校教学阶段, 加大对会计专业教学的改革。尤其是针对共享服务的时期会计基本职能的培训, 对企业而言, 也要不断的加快内部会计人员培训, 使其满足现代企业发展的基本需求, 掌握最新的财务操作软件。

2.3 把握趋势, 关注会计信息化未来的发展

既然会计信息化已经成为经济发展和企业发展的必然趋势, 我们应倡导企业关注云计算, 关注信息化发展的相关问题。不断的拓展云计算的服务功能, 发挥其优势。一方面, 要致力于进一步将其云计算的成本, 对大数据进行合理的利用。建立共享的企业财务平台, 并且按照企业需求进行云服务的购买和使用。实施按照流量付费的方式。对于云计算生产厂家而言, 更是要全面的进行技术的研究, 并提供系统维护等功能。另外, 还要在企业内部建立协同机制, 包括内部协同和外部协同。建立云计算平台, 使企业出于处于“核算共享服务、业务支持与战略决策支持”三方协同的管理模式下, 促进业务办理水平的提高, 信息共享的真实性提高, 并且能够为企业管理者决策提供参考。未来, 我国企业的信息化管理还应从云计算功能的推广入手, 将其与银行之外的证券市场、产品供应商之间的合作, 实现全面的信息化。总之, 对于我国财务管理而言, 共享服务是其实现基础。确保企业会计信息化的高效实施需要其从管理人员的素质、共享服务的真正实现以及财务制度的合理化等方向入手, 鼓励企业逐步建立现代化的共享服务体系, 并引进先进的管理技术, 如云计算技术。在这一技术的实现过程中, 可以鼓励大企业先实施, 在不断的带动小企业实现, 最终促进我国会计管理过程的高效化。

3 总结

对我国企业财务管理而言, 实施信息化管理是必然。而这一过程中的共享服务是基础, 采用现代化的管理软件也就必然会导致信息的共享。企业要采取必要的措施来保证这一过程中的信息安全。要求企业从自身发展实际出发, 逐步的引进信息化财务管理系统, 并且对财务管理人员进行培训, 确保财务管理过程的安全。在对企业财务信息的整合上, 还要从共享服务入手, 制定管理规则, 提高管理效率。

参考文献

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[4]张继德, 刘向芸.我国管理会计信息化发展存在的问题与对策[J].会计之友, 2014, (21) .

会计共享服务中心 第8篇

1 管理会计信息化与财务共享服务

在我国经济转型背景下,精细化管理模式得到推广实施,企业对管理会计信息化的认识逐步提升,新型管理工具与信息化系统不断投入使用,更加注重资源整合,这些因素均在一定程度上推动了我国管理会计信息化体系的建设。

财务共享服务作为一种新型管理模式,在强化集团管控、优化流程、规范管理、降成本增效率、推动会计信息化建设等方面表现突出,促进了企业在管理会计信息化背景下的转型升级,已成为跨国企业和大型集团企业的重要选择,是我国大中型企业财务由“管控型”向“创造型”转型升级的基石,势必受到越来越多企业的重视。

管理会计要想真正发挥作用实现价值,必须充分利用信息资源,以财务共享服务为基础,借助信息技术支撑实现资源整合;财务共享服务能够更好保障企业顺畅运行与竞争力提升,推进管理会计信息化建设。

2 我国企业财务共享服务应用状况

由于经济发展与开放程度、相关法律法规、政治政策、企业文化等原因,我国多数企业认为应用和发展财务共享服务难度较大,因此在2005年之前极具发展潜力及规模效应的大型企业或企业集团也鲜有应用。

当企业拓展迅速且具备一定规模时,可能面临股权结构复杂,分支机构众多,股东知情权受到挑战等问题,导致低附加值的财务工作占用大量人员,重核算轻管理,财务与企业发展战略协同度较低,人工运行成本高;业务处理缺乏统一标准及口径,信息质量低。企业期望提高风险管控、财务管控能力,因此不断探索新型管理模式以在跨区域范围内获得长期竞争优势,财务共享服务模式应运而生。

2.1 应用范围

跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团以及变革较频繁的企业,通过财务共享服务整合繁复财务工作更符合成本效益原则,有利于实现规模效益;在企业重组并购、设立新业务、扩大规模时,共享服务可以为新业务单位提供财务、人员支撑和管理制度建设,提升整合效率,降低管理难度。而我国多数中小型企业出于资源、规模限制和成本效益的考量,选择第三方取得财务共享服务可能比自行建立财务共享服务中心能获得更好效果。

2.2 应用程度

根据2015年安永咨询(Ernst&Young Global Limited)财务共享服务调查报告显示,技术变革推动共享升级,近五年内大量外资企业在我国境内建立中国区、亚太区乃至全球性财务共享服务中心,同时我国企业财务共享服务的应用迅速增长,已经基本度过概念导入时期,进入了积极推进、快速发展阶段,企业财务共享服务正在迈向2.0时代。

以业务流程范围来划分会计核算的全部业务及财务管理领域的业务均可纳入财务共享服务,但我国应用财务共享服务的企业目前多是仅将应收账款、应付账款、费用报销等业务量大、易标准化的繁复交易性流程纳入财务共享服务。当前我国企业在财务转型与业务整合过程中,财务共享服务应用多处于发展完善阶段,较多针对企业内部客户或部门,提供标准化、专业化财务服务,更为关注财务共享服务应用带来的收益与效果,商业化趋势初步体现。

3 我国企业财务共享服务应用面临的问题

3.1 前期投入及启用成本较高,投资回收期长

企业需要投入较大资金购买或请专业人员设计管理信息系统,构建、引进费用及后期管理、维护费用通常较高,从创建至投资回收期间较长,对部分企业而言会造成较大负担。信息系统的选择、整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战。

3.2 企业内部分支机构管理层认可度较低

管理模式的改变造成企业组织结构的变革、人事变动、权力重新划分等,部分人员相关权限被收回、利益被触动在所难免,有些企业管理人员没有对财务共享服务应用与企业战略目标的有机结合形成共识和长远规划,没有形成足够的重视,存在抵触情绪。

3.3 财务和业务处理可能发生脱节,下层财务人员控制力削弱

财务人员完成的多是标准化、流程化的业务处理及子公司与财务共享服务中心日常衔接工作,财务共享服务中心负责企业财务宏观控制,而部分财务人员的工作与企业实际相关业务活动出现一定脱节,下层人员管理权限或财务控制力受到一定限制。

3.4 人才队伍建设缓慢,员工离职率较高

财务共享服务的应用使得财务业务流程细化分解,财务人员通常每天需要完成重复性工作步骤,业务处理量大,标准化、流程化要求高,但业务能力提升与职位晋升空间相对有限,工作积极性及新鲜感会日益下降,人员离职率升高,人员素质参差不齐,增加了企业的人员培训、管理成本。

3.5 调整管理模式带来的信息安全与核算风险问题

财务共享服务的应用使得数量庞大的企业财务数据整合起来,若业务处理某一环节出现差错或存在信息缺陷、技术水平限制,可能影响企业整体信息质量,财务核算风险加大,同时对我国多数企业来说,如何有效保障信息安全成为挑战。

4 我国企业财务共享服务应用的关键因素

4.1 管理层的支持

管理层意向直接影响着财务共享服务的应用与发展,通过加强企业间交流及企业分支机构高层管理部门之间的沟通,以树立正确观念,建立平台思维、互联网思维、科学管理思维,加深管理层对财务共享服务的重视和企业间资源共享共赢的融合度。

4.2 流程的标准化和优化

为保证服务质量、满足客户需求,将各项财务业务进行标准化设置,通过标准化操作和管理减少业务流程处理中的失误,结合企业实际和发展环境不断优化财务共享服务质量,考虑建立符合企业管理水平的高价值专业中心,适时拓展服务领域,逐步实现基于云服务的外包服务,合理安排实施进度,评价分析实施结果。

4.3 统一高效学习型组织的建立

借鉴相关成功经验和实际情况,设置财务共享服务模式长期发展目标,分析人员结构,完善人才梯队,保证适才适岗,实行定期培训、人才培养和优秀员工选拔制度,注重理论与实践相结合,专业技能与综合素质共同提升,加强知识管理,鼓励财务人员借助这一平台充分发挥自身优势

4.4 管理信息系统的建设

强大的信息技术可以跨越区域、组织障碍对分散的数据进行整合,是企业财务共享服务有效运作的重要支撑,为减少旧系统向新系统过渡升级而产生的问题,高效传递和处理不同版本不同格式的海量信息,增强财务预测科学性,应关注新技术动态和信息安全,加强用户管理,合理确定访问权限,选用符合企业实际需求、技术兼容性较好的管理信息系统。

4.5 员工认同感与配合度

建立劳动关系管理制度和具有针对性的人员管理办法,明确工作目标及企业发展战略;完善纵向、横向沟通合作机制,保持财务人员与企业内部相关业务人员的及时顺畅沟通;实行适度的内部轮岗,帮助员工了解财务共享服务模式组织架构及服务职责,协助员工规划职业发展方向,建立“晋升周期短、频率高”的晋升机制提高员工工作积极性、参与性和认同感。

摘要：信息革命逐步渗透到企业运行与管理会计体系完善中,财务共享作为推动管理会计信息化的重要基础,在企业转型升级过程中发挥着举足轻重的作用,其应用近年来呈现快速增长趋势。探讨我国企业财务共享服务的应用,对完善管理会计职能,推动管理会计信息化进程,提升企业价值方面意义重大。

关键词：财务共享服务,管理会计信息化,应用研究

参考文献

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].2014.

[2]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友,2015(8):7-9.

[3]陈虎,孙彦丛.管理会计信息化——财务信息化发展的必然趋势[J].财务与会计,2015(7).

会计共享服务中心 第9篇

财会工作是为企业经营服务的, 是用数据记录、 反映企业的生产经营情况。企业规模、所经营的业务复杂程度等因素决定着财会人员的工作量和工作难度, 大中型企业与小微企业的核算是不同的。 因此, 财政部出台了 《企业会计准则 》, 又为小企业量身打造了《小企业会计准则》。 随着我国改革开放的逐步深入, 市场竞争日益激烈, 大中型企业真正有了向管理要效益的需求。随着资本市场的发展,有市场前景的小微企业也想搭上在公开市场通过股权融资的快车, 迅速做大做强, 自然而然产生了规范账务核算的需求。 因此财会工作越来越被企业经营者所重视。 借助计算机和各种管理软件、通讯技术的支持,可以让企业内部信息传递的更加便捷, 数据的收集和记录越来越精细, 数据的处理能力越来越强大, 为管理精细化提供了坚实的客观基础。从会计核算方面来看, 经过上世纪90年代我国开始对会计电算化的逐步推广, 目前绝大多数企业会计账簿都完成了从纸质到电子化的飞跃,会计信息实现了会计信息化, 从会计凭证制作到会计报表生成变得更加标准化、流程化。现如今做出一份会计报表已经不是难事, 难在做好一张会计报表。

管理精细化的效果体现在企业效率的提升,产品质量的提升,成本费用的下降和客户满意度的上升等方面。 企业经营者和管理层如何定量评价管理精细化的成果? 这就带来了核算精细化的要求,反映到财会工作上面,主要体现在两个方面。 一方面要求贴近业务,核算细化。 比较常见的是采用更加适合反映企业生产经营状态的核算方法,如:采用作业成本法代替标准成本法。 通过更加精准地计算成本构成,使得产品成本能够计算的更加准确, 从而使产品定价、 对外投标报价也能有的放矢,适应市场竞争中企业需要不断降低成本的要求。 另一方面,在能够更方便地获得各种基础数据的时候,财务部门应利用自身优势,通过对各类数据的收集和分析加工,更好地反映出管理精细化给企业带来的好处,寻求还需要改进的地方。 换句话说,会计核算要达到如实、及时地反映企业的生产经营状况,从而能够支持企业业务部门和管理层的决策。

二、强化财务会计创造价值,有作为才有地位

财会人员一般被认为是通用技术性人员, 这种观点有可能在不远的将来得到改变,有作为才能有地位。这一方面依靠外部环境的改善,政府引导、 法律法规建设和企业自身发展需求, 使得作为企业基础性后勤管理部门———财务部的重要性得到提升。 另一方面依靠会计从业人员自身的不断努力, 主动发挥自身专业所长结合企业经营发展, 通过创造价值来获得应有的地位。改革开放以来,因为搭上了经济发展的顺风车, 各个企业经济效益较好, 企业的所有者和管理层对会计核算的要求较低。 在企业高层人员看来,会计工作很简单,对于企业管理来说,能起到的作用不大。当好会计人员的标准就是收钱、付钱不要出差错, 按时报税, 能够应付好税务等部门的检查。由于工作内容简单容易上手,在企业里人微言轻, 会计从业人员都自嘲是“小会计”,外行人眼中就是个“账房先生”,造成了财会人员在企业里普遍地位不高。

伴随着市场竞争的加剧, 企业规模的不断扩大, 财务的核心作用日益凸显,但是如何发挥财务应有的作用, 同时得到应有的重视, 这在很多企业里仍处于探索之中。 值得庆幸的是,财务共享服务中心这种财务管理模式的出现, 让财务人员上述期许的达成成为一种可能。 笔者最近听取了中兴通讯陈东升总经理作的财务共享服务中心宣讲,中兴通讯财务共享服务实施带来的效益体现在以下五个方面:(1)处理成本降低。 实施财务共享服务之后, 中兴通讯人力成本节约了60%, 每单处理成本从15.4元下降到6.3元。 (2)财务效率提升。 中兴通讯业务处理时效从原来的6.2天下降至3天完成付款到账,效率提升了50%。 (3)满意度提升。 财务职能从监督转变为服务和监督并存,在服务中监督,财务满意度由30%上升到95%。(4)财务风险降低。中兴通讯集团范围内的财务监控统一了标准, 制度/数据/业务处理彻底透明。 基于流程和业务分工的财务作业模式, 使财务人员与业务人员一对一固定联络切断,降低了串通舞弊的风险。 (5)共享示范效应。 以共享的思路,集中一切可标准化、流程化的处理,如人事、IT、会议、行政服务,彰显规模效应,提高公司整体效率。 这就是借助信息技术手段对财务工作进行创新,明明白白地通过提升效率节约成本,给企业创造了价值。

三、财务人员的眼界越来越宽,知识结构要求更加全面

伴随着我国企业走出去, 直面全球化的竞争, 财会工作面临着更加复杂的状况。 互联网+、工业4.0和移动互联等飞速发展的科学技术与企业家创业智慧带来的层出不穷的创新商业模式前所未有地紧密结合在一起,这一切告诉我们, 要适应挑战财会人员必须要有新的视野、新的思维。回想笔者当年走出校门, 如愿成为一名财会新人时,凭借会操作计算机的优势,在企业会计电算化实施中顺利成长,现已成为业务骨干。 现在有许多大中型企业都用上了ERP软件,不少中小企业也运行了供应链软件。 如今财会人员的计算机操作能力已经是必备技能, 未来数据的获取和分析使用能力才可能会使财会人员脱颖而出。

现阶段我国产业结构升级和企业自身做大做强的需求叠加, 许多的企业会涉及到收购兼并、对外投资、引进投资人、发行企业债等投融资业务,虽然可以借助社会专业中介服务的支持, 但是财会人员也需要参与到投资项目论证、 财务资料收集整理等相关工作中去, 这必然要求财会人员能够掌握一定的金融、法律、审计、税务等方面的知识。另外,互联网的发展使得传统行业的商业模式也有了更多的创新与变革,如:传统零售企业利用互联网技术开拓了电子商务渠道, 实行线上下单与线下体验的整合销售策略。 这些变革使得企业的日常运营出现了很多新的交易类型, 带来了会计核算上的新挑战,如何才能如实、及时地反映到报表中去? 财会人员需要在实践中遵循会计准则, 灵活应对商业创新带来的新增会计核算处理。

中兴通讯财务共享服务中心将财会人员分成了业务人员和专家及管理人员两类。 业务人员从事业务类型单一、 重复性较高的核算类工作, 一般而言年龄较轻,经验较少,随着工作年限的增加,业务技能增加后可以在内部晋升。 专家及管理人员从事业务复杂程度较高,类型多样的财务管理类工作, 一般而言对个人能力、 学习能力要求较高, 经验更加丰富。 随着工作年限的增加、经验技能的积累可以实现跨部门晋升, 也就是说, 培养成为未来的高级管理人员。 上海国家会计学院编写的 《成为胜任的CFO》 研究报告认为, 一个CFO要能胜任企业最高财务负责人的角色,并成为CEO的得力伙伴,必须具备决策能力、战略规划能力、分析能力、领导能力、协作能力、控制能力和资源管理能力,而决定这些能力的最基本要素是职业知识、 技能和职业价值观。 其中职业知识是指胜任的CFO必须拥有的与其职能相关的知识,最核心的包括战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、 并购与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统、经营责任与资产管理等13个模块; 技能是指为支持CFO感知环境、 综合运用知识、形成职业能力的软性特长,核心的技能包括沟通与协调、领导与团队建设、 系统思维与问题解决;CFO的核心价值观主要是CFO的职业道德。

将传统的财务与先进的IT信息技术结合起来的财务共享服务, 从理念和行动上彻底改变了财会人员的看法和思路, 也在潜移默化地影响着财务行业的发展。 中兴通讯财务共享服务中心对人员的分类, 也从一个侧面反映出互联网浪潮下, 信息技术发展已经使得简单的日常常规核算会计工作变得越来越容易,越来越不重要。财会人员要转型成为提供企业经营分析决策支持、 协助做好企业风险控制的管理人员,要有服务意识,在熟悉业务的基础上从事财会工作。

财会人员的责任心是做好财会工作的保障。 在互联网+浪潮下,人们对效率的追求越来越高, 工作节奏越来越快, 反过来也会促使财会人员自觉地不断寻求用新技术新工具来解决具体工作难题。如:将传统的辅助记录的手工台账,制作成EXCEL表格作为电子台账,以便于更快地进行检索,提高工作效率。不只学会使用EXCEL工具栏上的“查找”按钮,而是利用EXCEL自带的工具, 防止表格中同一单业务的重复录入,在不牺牲效率的前提下, 提高工作准确性。 财会工作的发展是依托在企业的发展之上的, 财会人员的视野一定要宽, 才有可能学会跳出财务看财务。

综上所述, 当我们改变自己的定位时,当我们放宽自己的眼界时,就能够发现自身的优势和不足。 就像企业发展到一定阶段, 会用战略来指导自身的发展壮大。对于财会在职人员,也可以在入行几年后制定自己的战略发展计划,设定3—5年后在财会领域想达到的目标, 通过学习, 比如: 学习EXCEL表格在财会工作中的运用,学习管理会计, 学习更好地理解企业的未来发展战略等等, 不断完善自身的知识结构,紧跟时代发展的潮流。

摘要：进入21世纪后,日新月异的信息技术使人们的生活和工作方式慢慢地发生着改变。2015年3月5日十二届全国人大三次会议上,李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划,可以预见“互联网+”将带来更大的变革。本文对中兴通讯实施财务共享服务的经验加以介绍,中兴通讯因应对跨国经营的发展需要,经过近十年的不懈努力建成了西安财务共享服务中心。作为一名财会领域的专业工作者,笔者对财会工作人员的未来发展有所感触,引发了一些思考。

会计共享服务中心 第10篇

在经济全球化浪潮下, 跨国公司发展迅速的同时, 中国企业集团发展规模也不断扩大。《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践》一文以中兴通讯集团十年的财务共享服务的变革之路为研究对象, 研究中国企业集团财务管理变革和流程再造——财务共享服务的构建过程, 提炼和明确关键因素, 从组织、技术、绩效考评等维度对中兴通讯财务从分散到集中再到共享的历程进行详细分析, 一方面丰富了财务管理理论, 另一方面为中国企业集团实施财务共享服务、进行财务管理变革提供借鉴。

二、概述

首先, 文章对财务共享服务的发展阶段做简要概述从而引发对企业集团财务共享服务流程再造关键因素研究的原因。从20世纪80年代美国企业的“企业重组革命”, 到经济全球化推进企业全球扩张的进程的同时为企业财务管理带来挑战, 为了解决财务管理效率低、成本高和财务信息质量差的问题, 财务共享服务应运而生, 基于福特公司、通用电气等集团构建财务共享模式带来的降低成本、提高财务工作效率和信息质量的优势, 财务共享模式逐渐被各大企业集团采用。基于大量财务共享服务案例的研究, 最终得出财务共享服务的概念。而我国企业集团的不断涌现, 一些大型企业集团快速成长扩张, 财务管理弱化的问题也日益彰显。从现存的相关文献来看, 诸多学者从财务共享服务这一管理变革进行研究, 而对于辅助性的财务共享服务流程再造的关键因素研究比较缺乏, 因此, 文章旨在填补空缺, 采用案例研究的方法, 对中兴通讯集团十年财务共享服务的流程再造历程进行提炼和分析, 从而丰富这方面的理论, 为中国企业在实施财务共享服务过程中流程再造提供参考和借鉴。

其次, 通过对相关的文献进行理解与回顾, 分别从理论层面和研究方法层面对选择辅助性流程即财务共享服务流程再造的关键因素为研究对象的合理性进行解释。再对研究框架进行设计, 即以财务共享服务构建过程为研究对象, 通过案例研究方法, 对FSSC流程再造的关键因素进行研究, 丰富和完善管理理论并且为指导企业集团财务管理创新实践产生作用, 然后选择研究案例, 由于中兴通讯作为中国第一家实施财务共享服务的企业, 因此比较有代表性, 再次, 收集资料, 由于研究团队成员参与了中兴通讯财务共享服务模式的构建, 使得对数据获取、访谈、调研等方面更易于进行。最后通过对收集数据的分析和处理发现, 中兴通讯模式在我们关注的企业集团财务共享服务流程再造中具有十分显著的特性。一方面中兴通讯经历了十年的时间取得了从分散到集中再到共享模式的改变并且取得不错的成绩, 其财务共享的构建情况在中国迅速崛起的企业集团中具有一定的启示性, 另一方面, 中兴通讯集团的财务共享服务依托于内部团队的不断学习和改进, 这成为了该BPR项目成功的关键因素, 有助于BPR在中国企业的推广, 因此将中兴通讯集团作为案例研究的对象是合适的。

再次, 通过对中兴通讯集团案例背景的介绍, 对案例进行研究与分析, 最后得出相应的启示。中兴通讯建立与1985年, 是我国近年来成长最快的通讯解决方案提供商之一, 然而伴随着企业规模不断扩大, 相应的财务管理问题相继出现。比如, 组织效率低下、成本巨大;独立的信息孤岛对信息质量产生不利影响;缺乏对业务的支持和战略推进能力等, 为了解决这些问题, 实施财务共享服务, 建立一个全球化的财务共享服务中心, 支持财务从事务处理型向价值创造型转变从而推进全球化战略的进行, 成为中兴通讯的必然选择。中兴通讯实施财务共享服务经历了三个不同的阶段, 即财务统一阶段、财务集中阶段和财务共享阶段, 三个阶段环环相扣, 互相作用, 另外, 分阶段进行和循序渐进的方式对财务共享服务的构建有着重要影响。

最后, 表示在整个财务共享服务构建的过程中, 文章的观点是对于流程再造有着重要影响的关键因素有以下四点:1.财务组织的变革, 其中以财务共享服务中心的构建和财务组织结构的重新设计为重点;2.建立集成网络财务系统;3.优化核心业务流程;4.规划财务共享服务中心的考评体系。对这些关键因素的研究, 得到如下启示:1.财务共享服务中心的组织设计, 体现了集中的设计理念, 减少了业务流程中组织机构和人员的数量, 进一步验证了流程再造的关键成功要素设计对财务共享中心建设的重要性;2.利用信息技术构建财务信息系统, 使得服务实现自动化;3.财务共享服务中心从运营观和行为观驱动要素设计进行流程优化;4.绩效考评体系要素设计的重要性;5.关注关键要素之间的依存关系, 揭示这些要素之间的相互关系, 使其成为一个有机的整体, 最终形成一个企业集团财务共享服务流程再造的实现路径图。

三、评价

从建构效度的角度来看, 文章通过对财务共享服务发展历程进行详细和深入的了解, 同时查阅并整理相关文献, 在概述并且总结前人对财务共享服务研究的基础之上寻找合适的切入点, 发现财务共享服务相关的理论研究在流程再造关键因素方面的缺乏, 从而希望结合自身在中兴通讯集团参与共享财务共享服务的经历, 专门就流程再造关键因素进行详细分析并且得出自己独特的见解, 最终得到为中国企业采用财务共享服务在流程再造方面提供参考和借鉴, 同时在理论界丰富了流程再造关键因素的研究的目的。总体而言, 文章结构清晰, 切入点新颖且具有实用性, 论据充分证明了文章的所需证明的观点, 总结简明扼要, 对财务共享服务方面的研究有一定意义。

从内在效度的角度来看, 文章以流程再造理论为基础, 采用案例研究的方法, 对中兴通讯十年财务共享服务的流程再造的历程进行分析, 提炼和确定了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素以及实现路径图, 另外发现中兴通讯在关注的企业集团财务共享服务构建过程中具有显著特征, 首先中兴通讯十年财务共享之路效果显著, 对中国企业集团具有启示性, 其次中兴集团财务共享服务构建依托于团队的不断开拓创新, 学习改进, 从而对财务共享服务中流程再造关键因素的研究产生深远影响。总体而言, 论据充分, 逻辑严密, 结构严谨, 层层推进。从中兴通讯发展的三个阶段进行分析, 针对流程再造深入研究, 得出四个影响流程再造的关键因素, 再根据不同的四个关键因素和因素之间的联系总结出相应的启示。

从外在效度的角度来看, 鉴于文章属于单一案例研究类型, 从本质上看, 虽然有助于对财务共享服务中就中兴通讯的流程再造这个视角展开分析, 对其中复杂现象进行深入探讨从而总结经验, 为后来者提供借鉴, 但是其研究结论的可推广性具有相对的局限性, 仅适用于与中兴通讯在企业规模经济环境和发展情况等各个方面相似的企业, 因此为了增加文章的外在效度, 还需要进一步跨案例研究来深入挖掘结论的有效性。另外, 文章仅对中兴通讯这类知识密集的制造业企业进行研究, 因此, 还需要对不同类型的行业进行更广范围的分类研究, 在更广的范围下对该结论进行进一步验证, 才能提高结论的外在效度, 对各个行业的财务共享服务构建提供更好的支持。

从信度的角度来看, 由于文章作者中的陈虎作为中兴通讯财务共享服务的参与者之一, 是构建中兴通讯财务共享服务模式不可缺少的中坚力量, 有着多年财务共享工作方面的经验, 对财务共享服务有着深入的了解和独特的见解, 一方面有利于提高获取数据的真实性和可靠性以及数据归纳分析和总结。另一方面, 使得通过访谈、调查等方式获取和收集的其他资料更具有可靠性, 而专业的水平和分析能力使得关键因素的归纳和总结更具有权威性和实用性。

摘要：财务共享服务自20世纪80年代在美国福特公司诞生以来得到飞速发展。本文主要就财务共享服务产生的背景和发展过程对财务共享服务的影响和在实施财务共享服务中可能遇到的风险进行分析, 从而对实施财务共享服务提出相应的建议从会计研究的方法角度, 分别从选题、概述和评价三个方面引出相应的主题。

关键词：共享服务,财务共享服务中心,风险应对

参考文献

[1]陈虎, 孙彦丛.财务共享服务[M].北京:中国财政经济出版社, 2014, 10.

[2]张瑞君, 陈虎, 张永翼.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究, 2010 (07) .

[3]张瑞君, 张永翼.构建财务共享服务模式的策略[J].财务与会计, 2008 (13) .

会计共享服务中心 第11篇

【关键词】施工企业；共享中心；标准化管理；意义；问题；解决方案

一、绪论

1.施工企业现行财务管理模式下的标准化建设弊端

施工企业存在很强的行业特性，工程项目遍布全国各地，每一项工程都会成立一个项目部并按照标准配备财务人员，建立独立的核算账套。该模式虽然利于核算单位部门之间业务沟通，及时发现问题，但是核算单位过于分散，每个人处于不同的立场，主动或被动的对管理制度产生不同的理解并予以执行或抗拒执行，即使集团公司有一整套规章制度，经过层层转发，执行力度大打折扣，导致政策落地难，工作流程不统一，内控制度形同虚设。虽然公司会对所属单位进行财务监察，但无论是各类财务检查还是各类审计，均在经济业务发生以后执行，存在很多因素限制导致难于追溯整改，同时检查人员撤离现场后，问题的整改依赖于后期跟踪、奖惩制度的实施程度、人力资源的投入程度等等，容易陷入重检查轻整改、不断检查不断错的恶性循环中，导致业务标准化尺度模糊，执行弱化，财务制度愈加不健全、不规范、不科学。

2.财务共享模式在标准化建设中的优势体现

财务共享服务中心的成立，打破了集团内各成员单位之间的隔离，将集团内部一些重复性的经济业务进行整合集中处理，以业务伙伴的形式，为各地区的集团成员单位提供流程化、标准化的共享服务，促进了法人管项目的实现。基于财务管理架构的变化，各层级的财务职能和财务人员的管理，也发生改变。

（1）企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，财务共享服务中心的成立，势必对集团、子公司、工程项目部三级财务人员的财务职能和财务组织结构产生颠覆性的影响，基础的会计核算工作集中至共享中心完成，集团及子公司层面的财务职能更多的侧重与发挥财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现成成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中。

（2）集团所属各单位基于“同一平台、同一制度、同一标准”的原则进行核算，借助共享中心建立统一的会计科目体系，编写统一的作业指导书，执行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化奠定了基础，通过财务共享中心完成业务标准的宣贯和执行。

二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题

财务共享中心的建立，势必对财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金集中等方面产生重大影响，也必将遇到一系列的阻力。同时财务共享模式的提出和付诸实施都是自西方国家而起，而国内外企业的生存环境在法律、制度、文化等方面都存在着显著差异，基于这些差异，我们中国财务人在应用共享服务这一新生事物时，简单的拿来主义行不通，必须根据自己的特色、融入自己的理解、做出适当的改进，才能真正满足我们的发展要求。同时施工企业具有很强的行业特殊性，共享中心建设中也存在很多建设和业务等方面的重难点问题。

1.系统和业务流程问题

（1）业务流程的统一

在共享模式下，审批流程植入内控制度，杜绝违规支付、遏制“三无两超”拨款，确保审批客观公正。但是施工企业存在行业特殊项，不同的核算单位会根据规模大小，各个子、分公司会根据管控需要提出个性需求，审批流程并不能一步到位的在全集团完成统一。

（2）系统的优化与整合

共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化、与其他业务系统的集成关系着SSC的运作效率和运营效果。已经存在的相关业务系统各自分离，形成信息孤岛，集成时又会发生很多接口上的困难，是共享中心发展的一个较大阻力，如果不能整合，甚至会增加业务部门工作量。

2.业务标准的制定与执行问题

《财务共享服务行业调查报告》显示：在样本企业中，50%的企业将业务标准化需求列为共享中心最关键的3个目标之一；在认定成功实施财务共享服务的关键因素的问题上，70.59%的企业选择了“业务标准化”，仅次于“流程管理”；在選择实施共享服务过程中三大阻力时，47.05%的企业选择了业务标准化。由此可见业务标准化管理在财务共享服务中心建设中的重要性。各单位与共享中心共用一个标尺，是保证“会计工厂”制作出符合标准的“产品”的前提，但是由于各法人之间原有的制度、审批权限、费用标准等不尽相同，且在会计处理上的传统做法也已形成惯有模式，导致各单位在处理业务时均会强调其一贯性、特殊性、时效性。同时施工企业的特殊性，决定了基层单位大多分布在偏远地区，法律环境、经济制度等并不完善，施工环境甚至是非常恶劣，导致基层单位主动或被动的做出一些违规操作，涉及法务和税务风险。

3.人员管理问题

（1）人员管理标准的界定

共享中心的战略管理定位决定了职责定位，若只是“会计工厂”，对工作人员的要求并不会很高，能够完成基本会计处理即可。如果要提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警等等，则对工作人员职业素质要求较高，或者需要一个专业的团队来提升产品质量。

施工现场的财务工作人员逐渐从会计核算中解脱出来，将更多的精力投入到项目管理中去，而现场财务人员的工作能力是否能够胜任管理工作，还需要不断积累和学习。

（2）员工发展问题

共享中心的办公机构一般在机关，大量工作人员集中，容易造成懒散作风，服务意识差，违背了共享服务中心的服务宗旨，同时部分财务人员机械的完成会计核算工作，成为“输入工”，未来职业发展渺茫。施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失脱离会计核算。

三、重点问题的解决研究

财务共享中心建设势必给企业的财务管理组织架构带来巨大变化，“财务数据业务化”的理念决定了其建设并不是财务部门能够独立完成的。因此，取得领导层对共享中心建设的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，业务标准、流程标准、人员管理标准等建设可以逐步推进，最终实现统一。

1.业务标准的制定

通过行政指令在集团内统一各类管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准，通过流程再造统一各级审批流，最大限度减少个性化设计，消除主观因素和人为臆断，提高工作质量。

建立通畅的沟通反馈机制，共享中心与集团财务部、子公司财务部、各核算单位保持沟通顺畅，通过日常业务处理及时发现问题，从规范业务、预防风险的角度，对不合规业务提出质疑和驳回，并根据问题等级反馈给其上级法人，促使项目尽可能的采用风险最小的处理方式，避免该类业务置于无人监管、听天由命的状态。并不断汇总整理问题，形成规范。

2.流程的固化和优化

实施流程再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。流程再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对再造方案不断地进行改进，也就是不断的在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。总体而言，最适合的就是最优秀的。界定是否适合的标准，应该从是否能够提高工作效率、促进成立目标的实现、支持简化与标准化、遵守成本效益原则等等多方面，进行利弊权衡。

3.质量管理体系和绩效评价制度的建立

通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。

建立专业的业务建设团队，承担共享中心产品服务的提升与开拓工作，将其服务产品扩大到报表编制、数据分析、风险预警、资金管控等等时，专业团队完成流程设计、标准制定、分工合作直至最后的产品输出。

参考文献：

[1]陈虎.李颖《财务共享服务行业调查报告》 中国财政经济出版社2011.9.

[2]曹锡锐 《中国铁建：建筑业财务共享服务中心先行者实践》 新理财2015.11.12.

财务共享服务中心模式探究 第12篇

一、财务共享服务中心模式概述

财务共享服务模式源于国外,是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自主业务单位的合作战略,其目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量,这种业务单位就是共享服务中心(简称SSC)。财务共享服务是共享服务中最主要的内容之一,将分散式的业务从企业集团中抽离出来,从而形成新的财务组织,通过现代化的互联网系统,从而对不同国家和地区的济源成员集团提供标准化,高效率,流程化以及低成本的共享服务,从而为企业创造更高的价值。在这样的模式下,大量的财务人员可以从简单的统计核算中解脱出来,这样财务人员能够花更多的精力专注于解决财务决策,而财务人员也成为了财务管理团队中的核心。财务共享服务模式(FSSC)是其最核心的内容。按照国际财务共享服务管理协会(IFSS)的标准定义,财务共享服务中心是基于信息技术,以市场视角为内外客户提供专业化财务信息服务的财务管理模式,是网络经济与企业管理共享思想在财务领域的最新应用。

二、财务共享服务中心模式的优势

(一)运作成本的降低

成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。

(二)财务管理水平和效率提高

通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限,这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合,又可以起到公司内部权力制衡的效果。由于该模式是以IT系统为基础,相应的财务信息传递更加迅速、准确,提高了财务管理的水平和效率。

(三)高效整合各业务流程

财务共享服务能够将传统模式下相对分散的各类财务工作和财务相关职能进行有效整合,从而实现内部信息的快速传输和有效交流,使企业财务流程和业务流程相互联系起来,运转更为顺畅。同时,由于财务共享服务中心承担了大量的基础性和辅助性丁作,企业管理人员能够从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将精力投入到更有价值的工作中。

三、财务共享服务中心模式在我国的运用

财务共享服务中心模式作为一种新的管理模式,其是在稳定的IT系统平台上,运用统一的会计核算方法,规范员工的操作流程,建立严格的审批制度来实现公司财务信息快速、有效的传递,保障公司在机遇与挑战面前能从容应对。根据国外跨国企业的实践经验,以及我国自身企业的特点,在运用该模式的时候,要着重注意以下关键因素:

(一)借助信息技术搭建强大的IT信息技术平台

在财务共享服务中心模式下,远程财务流程必须借助于强大的网络信息系统来运行。这就需要在构建共享中心服务模式的过程中,搭建兼具良好稳定性和强大功能性的IT系统平台。当前,企业可充分利用ERP系统,借助信息技术手段,以财务共享服务中心模式建设为契机,通过互联网向其财务信息需求者提供全面及时的高质量信息服务,突破传统财务核算对于地域和时间上的限制。

(二)重组企业内部架构与财务核算管理流程

财务共享服务模式的建立,并非财务部门的工作,其建立构成应随着企业、集团公司的管理变革而同步进行。随着企业规模的不断扩大,业务类型和管理层级的不断增加,如果企业此时仍采用多套财务机构,势必会带来财务人员和管理费用的快速膨胀,并导致财务流程效率降低,重复设备投资规模加大等一系列问题,对于大型企业而言,多个独立复杂的财务流程,会严重加大企业高层的财务控制能力,加大业财务风险,并有可能损伤企业的核心价值,最终成为制约企业发展的瓶颈。

(三)财务制度与操作流程的规范化

流程管理是对业务流程在标准化基础上进行统一控制、协调及持续改善,这样可以为企业成本管理带来优势。FSSC在建立之前,企业下属机构间的资源是分散的,业务操作流程都是不同的。变革的关键是相关部门和岗位的认识要统一,而最终结果则要以制度的形式来反映和固化。因此,标准流程的完善制定是有效进行信息系统整合的前提条件。此外,还要根据外部环境和内部管理的变化需要不断完善与改进,以保证与前端业务部门的实际运作情况相吻合。

四、结束语

总之,财务共享服务中心模式是未来企业财务管理的重要措施,企业需要根据自身的财务和管理情况,科学的制定相关的流程操作,保持企业财务管理的科学性和合理性,实现现代化和数据化的财务管理。

摘要：随着我国宏观经济的放缓,产能过剩,而互联网经济和大数据革命快速的改变了传统的商业格局,因此企业的财务转型是企业面临的非常大的挑战,而财务共享模式是转型过程中非常重要的一个环节,本文重点对财务共享服务中心模式进行了详细的探究,供相关的财务人员参考。

关键词：财务,共享,服务,模式

参考文献

[1]黄庆华,杜舟,段万春等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题,2014;7