钢结构工程资料员从开工到完工要做哪些资料

钢结构工程资料员从开工到完工要做哪些资料（精选3篇）

钢结构工程资料员从开工到完工要做哪些资料 第1篇

一、钢结构工程概况表

二、钢结构工程施工现场质量管理检查记录

三、施工组织设计(施工方案)报审卡

四、技术(安全)交底记录

五、图纸会审、设计变更、洽商记录汇总表

六、图纸会审记录

七、设计变更通知单

八、工程洽商记录

九、取样送样试验见证记录

十、钢结构工程施工日志

十一、工程定位测量记录

十二、标高抄测记录

十三、钢结构主体整体垂直度、平面弯曲、标高观测记录。

十四、钢结构工程材料、构配伯出厂合格证及时场检验(试验)报告汇总表

十五、材料、构配件进场检验记录

十六、合格证贴条(包括：H型钢、高强螺栓等)

十七、钢构件出厂合格证

十八、钢构基础复验记录

十九、隐蔽工程验收记录

二十、钢结构零件边缘加工施工记录

二十一、钢构件组装检查记录(焊接连接制作组装)二

十二、钢构件组装检查记录(单层钢柱)二

十三、钢构件组装检查记录(焊接实腹钢梁)

二十四、钢构件组装检查记录(钢管构件)

二十五、钢构件组装检查记录(墙架、檩条、支撑系统)二

十六、钢结构焊缝外观检查记录

二十七、钢结构构件安装检查记录

二

十八、高强度螺栓施工检查记录

二十九、钢结构施工力学试验报告汇总表

三

十、焊缝无损检测及热处理报告汇总表 三

十一、涂装质量检测报告汇总表

三

十二、涂层厚度检测记录

三

十三、钢结构(子分部)工程质量验收记录

三

十四、钢结构工程质量控制资料核查记录

三

十五、钢结构(紧固件)分项工程质量验收记录

三

十六、钢结构(钢零部件加工)分项工程质量验收记录

三

十七、钢结构(安装)分项工程质量验收记录

三

十八、钢结构(涂装)分项工程质量验收记录

三

十九、钢结构1(构件组装)分项工程质量验收记录

四

十、钢结构(构件预拼装)分项工程质量验收记录

四

十一、钢结构(焊接)分项工程质量验收记录

四

十二、钢结构工程安全及功能的检验和见证检测项目检查记录

四

十三、钢结构(子分部)工程观感质量检查记录

四

十四、钢结构制作(安装)焊接工程检验批质量验收记录(包括：钢柱、钢梁)

四

十五、普通紧固件连接工程检验批质量验收记录

四

十六、高强度螺栓连接工程检验批质量验收记录

四

十七、钢结构零、部件加工工程检验批质量验收记录

四

十八、钢构件组装工程检验批质量验收记录(包括：钢柱、钢梁)四

十九、钢构件预拼装工程检验批质量验收记录

五

十、防腐涂料涂装工程检验批质量验收记录

五

十一、防炎涂料涂装工程检验批质量验收记录五十二、一、二级焊缝外观质量抽检记录

五

十三、高强度螺栓施工质量抽检记录

钢结构工程资料员从开工到完工要做哪些资料 第2篇

从工程开工到竣工验收，所需要做的资料，包括收集合格证、实验报告单、见证取样记录、资料分类等

1、开工前（具备开工条件的资料）：施工许可证（建设单位提供），施工组织设计（包括报审表、审批表），开工告（开工报审），工程地质勘查报告，施工现场质量管理检查记录（报审），质量人员从业资格证书（收集报审），特殊工种上岗证（收集报审），测量放线（报审），2、基础施工阶段：钢筋进场取样、送样（图纸上规定的各种规格钢筋），土方开挖（土方开挖方案、技术交底，地基验槽记录、隐蔽、检验批报验），垫层（隐蔽、混凝土施工检验批、放线记录、放线技术复核），基础（钢筋原材料、检测报告报审，钢筋、模板、混凝土施工方案、技术交底，钢筋隐蔽、钢筋、模板检验批、放线记录、技术复核，混凝土隐蔽、混凝土施工检验批，标养、同条件和拆模试块），基础砖墙（方案、技术交底，提前做砂浆配合比，隐蔽、检验批，砂浆试块），模板拆除（拆模试块报告报审，隐蔽、检验批），土方回填（方案、技术交底，隐蔽、检验批，土方密实度试验）。

3、主体施工阶段：一层结构（方案、技术交底基础中已包含，钢筋原材料、检测报告报审，闪光对焊、电渣压力焊取样、送样，钢筋隐蔽、钢筋、模板检验批、模板技术复核）。二—四层（同上）。

4、装饰装修阶段：地砖、吊顶材料、门窗、涂料等装饰应提前进行复试，待检测报告出来报监理审查通过后方可施工（方案、技术交底，隐蔽、检验批）。

5、屋面施工阶段：

防水卷材等主要材料应提前复试，待复试报告出来报监理审查通过后方可进入屋面施工阶段（方案、技术交底，隐蔽、检验批）。

6、质保资料的收集：材料进场应要求供应商提供齐全的质保资料，钢筋进场资料（全国工业生产许可证、产品质量证明书），水泥（生产许可证，水泥合格证，3天、28天出厂检验报告，备案证，交易凭证现场材料使用验收证明单），砖（生产许可证、砖合格证，备案证明、出厂检验报告，交易凭证，现场材料使用验收证明单），黄沙（生产许可证，质量证明书，交易凭证现场材料使用验收证明单），石子（生产许可证，质量证明书，交易凭证现场材料使用验收证明单），门窗（生产许可证、质量证明书、四性试验报告，交易凭证现场材料使用验收证明单），防水材料（生产许可证，质量证明书、出厂检测报告），焊材（质量证明书），玻璃（玻璃质量证明书），饰面材料（质量证明书），材料进场后设计、规范要求须进行复试的材料应及时进行复试检测，其资料要与进场的材料相符并应与设计要求相符。

7、应做复试的材料：钢筋（拉伸、弯曲试验，代表数量：60t/批），水泥（3天、28天复试，代表数量：200t/批），砖（复试，代表数量：15万/批），黄沙（复试，600t/批），石子（复试，代表数量：600t/批），门窗（复试），防水材料（复试），饰面材料（复试）

8、回填土

应做密实度试验，室内环境应做检测并出具报告。

9、混凝土试块：混凝土试块应每浇筑100m3留置一组（不足100m3为一组），连续浇筑超过300m3的可适当减少，每一浇筑部位应相应留置标养、同条件和拆模试块，标养是指将试块放置在标准温度和湿度的条件下养护（室内温度恒定在120℃±3℃）28天送试，同条件是指将试块放置在现场自然养护，当累计室外温度达到600℃?天，拆模试块是指在自然养护的条件下养护7天。

10、砂浆试块：每天、每一楼层、每个部位应分别留置一组，标养条件下28天送试。

11、检验批：建筑工程质量验收一般划分为单位（子单位）工程，分部（子分部）工程，分项工程和检验批。在首道工序报验前应进行检验批的划分（可按轴线等进行划分）。

工程开工要：开工报告，施工组织设计、各专项施工方案、项目机构组织人员单报审；材料、设备进场报审；钢筋、水泥等主要材料进场见证取样送检，同时收集钢筋、水泥等主要材料的质量保证的合格证、检测报告；建筑物定位放线、轴线标高测量放线；基础土方开挖（有桩基的要按桩基子分部记录报验）；基础钢筋加工、安装、隐蔽验收记录，模板安装验收记录，混凝土浇筑施工记录，开盘鉴定及混凝土用材料的试验报告，混凝土随机留取标准养护和同条件养护试块，混凝土强度评定；拆模报告；回填土验收记录；施工记录；主体结构分部测量放线记录；钢筋加工安装隐蔽、模板安装、混凝土浇筑等同基础报验基本相同。装修装修报验有：门窗安装、内外墙装饰装修、涂料、玻璃等验收记录；建筑屋面防水、保温、水落管、细部报验；给排水、建筑电气报验等等；分项、分部（子分部）验收记录等等。商混站提供：

1、配合比报告（每罐都有，一般与出厂合格证合为一体）

2、出厂合格证（每罐都要）

3、开盘鉴定报告4、28天强度报告（后补）

5、碱骨料反应检验报告

6、使用说明书（09年后新规定）

7、砂、石、水泥复检报告、外加剂复检报告及合格证书

8、搅拌站资质文件：营业执照、产品生产许可证、质量保证体系认证、职业健康安全环保体系认证、试验室计量合格证、搅拌站计量系统检验合格证（这个很重要，包括水泥称、砂石称、外加剂称）、试验室检验人员上岗证等

钢结构工程资料员从开工到完工要做哪些资料 第3篇

这是完全不同的职场体验。正如ebay中国云计算团队经理许健所说，尝试去做一两年的经理，对于未来的发展总是很有帮助。因为“你会碰到很多事情，这些事是很困难的，会促使你去思考很多问题，比纯粹念书有 效。”

不过，并不是每一位技术人员都能够顺利地适应从技术岗位到管理岗位的转变，即便有些人完成了岗位的变动，但从在团队中发挥的作用来看，他们并没有意识到转型代表的变化。

首先改变的是工作职责。不论你在过去是多厉害的技术大牛，成为管理者之后，就不能再一门心思钻研自己的技术了。定方案、下决策、带团队、做项目、做沟通……这些过去做技术人员时不需要过多考虑的问题在成为管理者后，将逐渐成为工作的重心。

其次是能力需求的增加。对于曾经只需要专注于技术的公司人来说，如何将重心从正确做好自己的事转变为带领团队一起做正确的事，这需要花一番功夫。

任仕达（中国）IT行业业务经理张晶晶认为，固执是在转型时遇到的最常见的问题，而它所引申出的则是领导力不足、团队凝聚力不足、团队工作无法顺畅协调等问题。

因此对于技术人员来说，走向管理者的第一步，或许应该是观念上的转变。许健认为，管理者和技术人员最大的不同在于，技术人员只需要正确地做事，而管理者则需要做正确的事。他个人的经验是，如果你想向管理方向发展，那么在做技术人员时，就应该开始像领导一样思考问题。而在成为管理者后，要站在观察者的角度来看待整个团队中的员工。

也不是所有的技术人员都能成功转型成为管理者。根据ebay人力资源商业合作伙伴王晓蓉的说法，在ebay也会出现一些技术人才因为转到管理岗位后不适应，最终调换部门回到技术序列中去。从企业的角度来说，遇到这种岗位不适应的问题，首先还是会通过培训辅导来给公司人提供帮助。但若其本身还是无法良好地适应，企业则会考虑对其进行岗位调换，但这并不是企业乐见的，毕竟“机会成本对大家来说都很高。”王晓蓉说。

《第一财经周刊》围绕技术人员如何转到管理岗位这个话题，请来自ebay和博世的管理者分享他们顺利地从技术到管理的转变经验，猎头公司任仕达（中国）的IT行业业务经理张晶晶也给出了她的意见。

A

成为技术Leader的标准

技术过硬

“纯技术人员想当管理者的话，他最好先在自己的业务领域表现足够优秀。”张晶晶说。这是因为技术人员们往往比较佩服技术大牛，大多会有“如果你比我强，我搞不定的问题你能帮我搞定，那我会服你”的想法。因此，技术过硬的人更容易在走上技术管理岗位后在团队里赢得尊重。

反之，如果在业务能力上比别人差，光有管理能力，在带领团队工作时依然会遇到许多问题。因为技术部门的领导者有很大一部分职责就是帮助团队成员解决技术问题，带领团队攻克难题。对技术的高要求来自于起码“平时工作中你要能理解别人技术上的问题。”博世苏州底盘控制系统传感器部门经理张哲说。

以ebay的工作方式为例，许健告诉我们，如果一个项目在测试时出现了问题，那么采用的是领导责任制，运转部门会打电话到相关负责经理处寻求解决办法，如果依然不能得到解决，就会追溯至更上一级的经理，直到解决为止。

沟通能力

沟通是管理人员日常工作中的首要任务。这种任务包括了上传下达、部门协调以及客户对接。事实上，因为之前都是技术岗位出身，沟通能力很有可能是技术人员在转向管理岗位时面临的最大障碍。

或许对于一个初级的技术团队领导来说，沟通能力暂时还没那么重要，不过在张晶晶看来，随着不断的晋升，技术管理者在工作中涉及到技术的层面将会越来越少，而与各种对象的沟通则越来越重要。“技术部门是非常务实的，从根本上来说，作为一个团队的管理者，他需要很好地完成人员管理工作，做好与上级和下级的沟通工作。”

而当技术部门需要在业务上直接面对客户时，作为团队的管理者，与客户保持良好的业务沟通往来也是必要的工作之一。

当然，沟通能力不只是可以顺畅地表达自己的意见，在张哲看来，作为一个团队的管理者，有效的沟通“不仅仅是说话，而是能够传递想法，把想法放到别人脑子里。”

领导力

包括ebay、博世在内，大部分企业在将员工提拔到管理岗位的时候，都会提供相应的课程培训，以便员工对如何管理下属有一定的概念。但如果抛开管理类书籍中描述的那些一板一眼的领导模块的内容，eBay市场工程经理韦鑫荣认为，一个好的管理者不可避免地需要具备一些特质，比如富有激情、高瞻远瞩、敢于创新、能够接受挑战，并且具有自己的个人魅力，能推动别人前进。

在张哲看来，有一些行为指针可以看出一位技术人员是否具有发展领导力的潜质，例如遇到问题敢不敢直接在公开讨论的场合提出，或是藏在心里等问题发生之后才表达自己的意见。因为领导需要带着大家往前走，所以他必须能够知道哪里有问题，然后带领大家一起去解决问题，而敢于提出问题的人更能够带领大家一同前进。

B

技术转管理后会遇到及需要学会的

学会当观察者

许健说，刚刚成为管理者时，他常常会在和团队成员讨论时忘了自己的角色，最后非常强硬地要求大家都听他这个“专家”的。但这并不是一个好的管理者应有的做法。事实上，作为管理者，应当去引导团队成员完成一项工作，带领大家一起前进，而不是拿头衔来迫使自己的下属服从于自己关于某一点的意见。

出现这种过分投入讨论某个技术问题的情形，通常是由于管理者本身还把自己放在技术人员的角色里，并太过于专注细节。因此，如果需要客观地看待整个团队的工作情况，让员工很好地发挥，管理者就应该从核心的讨论圈里跳脱出来。“最好的做法就是把自己放到观察者的角色上，当局者迷旁观者清。从更大、更全面的角度去看问题，太纠结一个细节，就会管中窥豹，看不全面。”许健说。

学会拆解任务

从被委派任务，到派任务给别人，实际上也需要一段学习和适应的过程。张晶晶的建议是，当接到一个项目需要布置给团队成员去完成时，最好的办法就是将任务拆解，把大问题化解成一个个小问题，然后再逐一布置，让每个人独立或通过协作解决。当然，在这一过程中还需要管理好团队中的每一位成员的工作进度。

而有效拆解任务时的难点在于管理者能够深入了解项目需求并做到知人善用，清楚地知道每一个人的优势和劣势分别是什么，以便合理地布置工作。“经理要学会授权，”张晶晶说，“不会分解工作的话，就会出现下面有的人无所事事，经理却特别累的情况。”

张哲目前有5年的团队管理经验，他对此深有体会。2009年，他从技术项目工程师升任为部门主管。1年后，他又从项目技术主管升至产品设计主管，接着在2013年6月，他升任为部门经理。在他的描述中，一个团队的管理者每天80%的时间都处在会议中，而且话题跨度非常大。如果全部由张哲一人完成所有工作，那么工作量是相当惊人的。因此，他会把很多议题安排给团队成员来分担完成，而他则需要在会议召开的前几天里和同事们沟通和处理好在会上可能会提出的所有问题。

学会顾全大局

通俗点说，就是站在组织的立场上来思考问题。

技术人员与团队管理者所考虑的问题是不同的。作为技术人员，往往更执着于自己所钻研的技术是否精湛，但是对于企业来说，它还需要同时衡量投入产出比、业务方向契合度等问题。许健说，如果一个管理者希望给团队制订最好的战略，那么这些考虑就必不可少。除此之外，他也强调，组织的角度并非指你所在的这个小组，而是公司这个整体的组织概念。要能够顾全大局，首先平时就要多了解其他相关小组所做业务的重点方向，以及公司今年的整体目标。

张哲建议，作为一个团队的管理者，应该把自己的视角放在和老板一样的水平上，才能理解他的想法，并且成功推动他来满足你的需求。

学会分析客户

在张哲的经验里，技术背景出身的团队管理者在和客户沟通时难免会遇到无法与客户讨论到一个点子上的情况。这是因为，传统的技术人员是以技术为前提来思考问题的，而客户是从实际需求出发来考虑问题。因此，这也是在成为管理者后需要去转变的观念。

简单来说，就是“以前是让它们适应我们，现在是我们为它们解决问题。”张哲这样总结，因为对客户而言，市面上可选择的供应商有很多，即便它再有诚意合作，如果每次都需要非常艰难地去和技术团队的管理者做磨合，那客户很有可能直接更换其他供应商。

面对这种情况，张哲建议可以将客户进行初步分类，对于一些刚起步的中小型客户，在制订产品方案时，可以向它们多推荐一些标准化产品。而面对处在行业领导地位的一些企业客户时，就可以多从定制化的角度为其进行产品设计的考量。

学会培养下属

“技术经理除了做事情，还要让组里所有成员成长起来。”在许健看来，要实现这种团队成长，领导者首先要为下属创造可以实现成长的环境。比如，提供一些能够直接向高层展示的机会，并帮助和推动下属参与。

另外，张哲建议，对待员工提出的问题，不要短平快地直接给他们答案。“这样他们就会觉得你什么都知道，对你形成依赖性。同时你的工作量也会越来越大。”最好的方法就是引导员工自己给出解决方案，让他们说说想法，提出建议，并说明选择这么做的原因，让每一个问题都成为让人思考和进步的空间。

当然，更重要的是，管理者需要为员工制订一些长期的规划，帮助大家稳步地在职业道路上做进一步发展。具体的做法是，对下要了解每个员工的性格、能力和长处，同时对上要了解老板对企业未来发展的期望和方向，这样作为中间的管理者，才能将公司的方向与员工的意愿协调起来。

学会当断则断

当了3年技术经理的韦鑫荣说，他在刚刚转做管理时，遇到的最大问题是面对表现不好的组员不知如何正确对待。在团队管理中，难免会有一些表现不佳的员工，“这种时候就需要当断则断。”因为一个员工的表现不佳，很有可能会影响整个组的士气，作为一个管理者，需要去顾全团队的整体表现。

当然，什么时候断以及怎么断也是问题。韦鑫荣觉得，最好的做法其实是寻求帮助，与自己的直线经理以及人力资源部门的同事沟通，一起想出解决方法。

张晶晶任仕达（中国）IT行业业务经理C=CBNweekly Z=Zhang Jingjing

C：技术人员向管理岗位的第一次转型最好是在企业内部完成还是通过跳槽来实现？

Z：我建议优先考虑在企业内部实现。因为企业内部双方都比较熟悉，风险会相对较小。而面对一家新公司，那边是什么情况，说实话你在没进公司前是看不清楚的，那里的环境、那个岗位是不是适合你，你很难准确判断。但是你在企业内部的话，这些信息是透明的。跳槽最大的问题就是风险，我觉得内部转岗最好的一点就是让风险降到最低。

C：技术人员向管理岗位转变的过程有没有什么需要注意的？

Z：可能每个人会不太一样，但我认为比较重要的是，要有较好的学习能力和适应力。你要知道新岗位的职能变化后，老板对你有什么新期望，你应该去做些什么。然后要去补充自己知识体系上的不足。因为不是每个人在升任到新职位之前都做过类似工作，大多数人都在不断挑战新的东西。你看那些不断晋升的人，他们都是不断地挑战新角色、新工作，这些人学习能力很强，他们接纳新事物的能力很强。技术人员很容易只沉浸在自己的技术世界里面，忽视了外面其实有很多很精彩的东西。

C：对于希望转向管理岗位的技术人员，有什么职业规划上的建议？

Z：不管目标是怎样的，我认为首先要有比较正确的自我认知。你适合做一个技术专家还是管理者？你的目标岗位有哪些能力要求？你的现实情况和这些要求的差距？如何缩短？这些问题都是你要深入思考的。