分析新东方的管理

分析新东方的管理（精选6篇）

分析新东方的管理 第1篇

日出东方小区管理难重点分析及管理措施

一、小区地理位置优越，周边关系复杂，范围广，出入口多，人流量与车流量大，未实行全封闭式进出管理，对安防岗位的管控增加很大的难度，稍有不慎，容易出现安防事件。【难点分析】

小区有四个出入口，其中北大门未主入口，门岗多，安防管理人员配备成本高，未实行封闭式门禁管理系统，容易出现人为管理失误，西门附近有流动市场，南门（两个人行口）靠近公园与学校，且外小区家长接送学生大部分从小区借道通行，人员关系复杂，对安防管理是个考验。【管理措施】

1、对大门与楼道门建议增设门禁一卡通管理系统，对小区实行完全封闭式管理，人员进出采用刷卡管理，识别业主身份，杜绝外来人员随意进出小区，有效降低治安管理风险，借此契机重新建立小区业主档案与住宅动态管理系统。

2、通过建立门禁系统，减少门岗人员编制改为流动岗哨，在小区各重点安全部位及各楼道口设立巡逻签到点，此举旨在加强小区的安全管理巡逻与防范，有效减低治安事件风险；同时关闭南面靠近学校的校门，并加强各出入口的人员进出管理，禁止通过小区借道的外来家长及学生进入小区，从而降低人员成本又达到管理能效。

二、小区规模大，范围广，绿化面积大，业主对环境要求及期望值高，保洁、绿化管理压力大，如何在不增加业主费用的情况下为业主创造一个干净整洁舒适的居住环境，整齐美观的绿化景观是物业管理持续管理的重要课题！【难点分析】

根据目前小区的卫生以及绿化管理实地现状了解，面积大人员配备不足，成本控制成为现场保洁、绿化质量品质提升的重大阻力，而且业主素质参差不齐，二度污染也成为小区卫生管理难点。【管理措施】

1、根据小区现状结合实际管理需要，可考虑将绿化与保洁统一打包外包外部专业保洁绿化公司，利用外委企业的资源、规模优势整合小区的管理，在不增加管理成本的情况下，明晰保洁服务质量与绿化管养标准，明确责任与目标，确认小区的日、周、月等周期性工作实施计划与方案，加强外委企业的绩效考核与工作结果验收，并实行管理人员的日捡、周检与月检制度，紧密沟通，及时发现问题及时整改，逐步提高小区的保洁服务质量与绿化养护标准，实现干净、美观的小区环境。

2、加大小区公共秩序爱护宣传，强化标识管理辅以上门宣传沟通，引导广大业主养成良好的公共卫生习惯，共同爱护小区的环境卫生，降低二次污染，同时共同保护小区的绿化环境，不破坏、不往绿化带乱扔垃圾等，共同遵守小区的环境卫生管理办法，相信小区的现状会有质的改变。

三、小区车多位少，乱停现象严重，规划不明确，通行标识缺少，道路拥挤，机动车、非机动车、人行道混合使用，极易出现刮擦、会车碰撞、人车碰撞等交通事故，此现状未改善对日常物业管理是极大的困惑！【难点分析】

按照业委会数据提供小区规划的车位数为350个左右，根据我司目测以及情况了解小区目前的停车数应该在600-700部左右，特别在晚间路面停车的现状十分的拥挤，如未重新规划好停车位的话小区估计饱和停车在500部左右，其他大部分属于乱停放的状态下，停车管理较为混乱，且没有区分非机动车与机动车的分线行驶，容易出现交通事故。

【管理措施】

1、更改门口的遥控管理车行道闸管理办法，安装车辆拍照识别系统，改装道闸系统，对业主的车辆档案重新录入，杜绝外来车辆的长时间停放管理，局部通道实行单行道管理，同时对人行道进行标识管理，争取在路面划分临时非机动车行驶线，区别行道，降低区内交通事故风险。

2、对小区的可停放区域进行重新划线登记编号，在系统上输入车位实时空置数，方便业主车辆进入小区时观测是否有空余车位再行进入停放；同时实行业主车位临时委托管理，空余时间段临时停放，提高车位的使用效率。

3、增加小区的道路通行警示标识与提示标识。

四、小区交付使用年限已久，诸多公共设施设备老化或瘫痪或严重损坏等，特别是公共照明系统、消防系统、排水排污系统、门禁系统等与业主日常生活息息相关的设施尤为重要，针对此情况，恢复期间的管理与应急服务将对物业管理是极大的考验！【难点分析】

据了解，小区存在消防系统已瘫痪，楼道门禁系统相当一部分有不同程度的损坏，污水泵基本不能使用，景观灯等照明长期不亮，排污管道不畅等，很大一部分设施设备的恢复需启动维修资金来解决，在福州办理该事项的时间跨度较大，恢复期间的管理是个很大的难度。【管理措施】

五、特色管理

1、引进智能化社区管理，建立物业管理公众号，系统提供信息公示、工作沟通、投诉处理、维修报修、活动分享、收费与缴费提醒等服务，加强与业主与物业的互动、交流，及时消除影响误会，便于提高管理效益。

2、定期社区活动开展，增进物业与业主的感情、业主与业主间的情感交流，提高小区凝聚力。

3、管理定期报告制，公示栏每月展示物业工作计划及工作总结，及时让业主了解物业的工作情况与动态管理，增加透明度。

4、建立便民服务设施，提供一些物业免费家居服务事务，门岗或物业中心提供一些免费使用设备或设施等。

（以上内容提供参考，时间仓促，编辑不足，如有不解之处可电话沟通：*** 张晓生）

分析新东方的管理 第2篇

图一

图二

一、总结东航的发展历程，我们可以看到，1988年成立东航中国东方航空——1993年东方航空集团成立——1997年，东航集团所属企业中国东航航空股份有限公司在纽交所，香港联交所，上海证交所上市——1998年，东航与中国远洋运输(集团)总公司联合组建中国货运航空有限公司——2002年中国东方航空集团公司（以下简称东航集团）是以原东方航空集团公司为主体，兼并原中国西北航空公司、联合原云南航空公司组建而成。

二、与大多数国资委下的大型国企一样，都是先成立子公司，在成立集团公司，也就是所谓的“先有儿子，后有老子”。另外，通过分析发现东方航空集团是通过综合多种方式实现扩张和发展。包括：

（1）建立新的业务单位和部门。由图二可以看出，东航的非核心企业，如东方航空食品投资有限公司，就是通过建立新的业务单位和部门而成立的。

（2）兼并。东方航空公司有一系列的兼并重组计划，1997年12月被迫兼并中国通用航空，2001年，东航又兼并了长城航空公司，在此基础上与民航飞行学院联合组建了一家新的分公司-东航宁波分公司（这个属于建立新的业务单位和部门），2002年，东航收购了武汉航空公司40%的股份（今年已增加到96%）；2002年中国民航大改组，东航一举兼并云南航空和西北航空，东航在不到5年的时间内一共“吃进”5家问题重重的航空公司。2009年上海航空和东航航空重组，业内人士普遍认为这是“弱弱联合”，并不看好。

（3）合资，1998年8月，东航与中国远洋运输(集团)总公司联合组建中国货运航空有限公司。

（4）合作

三、图一是东航航空的组织架构，通过分析东航的组织结构图可以看出，东方航空属于行政色彩较为浓厚的大型国企，最高管理者是党组书记，下设有办公厅，党组工作部，纪委办公室等，这些基层党组织部门在东航发挥政治核心作用。有利于保障党的方针政策的贯彻落实。

第一部分

东航集团形成的历程对公司治理与管理产生何种影响呢？下面是我的分析：（1）东航集团 属于“先有儿子后有老子”的母弱子强型集团，其特点是：

1、由多家企业合并之后而组建的集团；

2、其下属的子公司还保持着各自的法人地位不变并且独立运作； 3各个子公司仍然掌握着经营权和财务管理权；

4、子公司不可避免的从事相同业务。（东航航空与云南航空，上海航空均从事民航业务，存在不同程度上的竞争）

结果是：母公司对子公司的管控力度十分有限，一旦缺少管控，就会出现集而不团，无法在集团层面对业务进行管理和协调，不但发挥不了“母合效应”，反而会产生集团内部的自相竞争。整个集团将无法实现全面的协同，集团的整体战略也会被弱化。此外，集团不做管控还会造成经营管理中的高风险。如果没有做集团管控，一来，子公司什么赚钱就干什么，很难体现集团的发展方向;二来，子公司在经营管理中很少考虑到集团风险，一旦某个子公司产生了问题就很可能由于连锁反应而放大成为整个集团的危机。不做管控不仅会带来企业的投资与并购失败、减弱集团的协同效应和落空整体发展战略，而且还会为集团整体的运营管理埋下很高的风险隐患。

具体来说可分为以下几个层面：

1、每一个子公司都是一个独立法人，都是独立的管理层，其尽可能地抵御和摆脱母公司的管理和控制，总部无限加大监管成本；

2、每个子公司都既控制资源又使用资源，“内部人控制”，降低母子公司体系内资源配置效率。（资源的余裕与短缺并存）

3、子公司之间各自为政、相互抢夺市场。

4、各子公司的风险最终成倍转嫁到集团。

5、由于企业产权和法人资格的独立性，集团对其控制权的空置。（2）从2002年起开始的兼并重组浪潮是东航从辉煌走向末路的起点。很多人将东航没落的原因归咎于领导更换频繁，这确实是重要原因，更重要的是兼并后的管理整合没有做好，尤其是领导层的整合出了问题，并导致一系列其他整合发生连锁反应，管理整合的失败是东航没落的关键原因。而东航作为国资委下属的大型企业集团，其高层管理人员是由国资委直接任命的。国资管理机构受政府委托，对国家出资企业行使出资人职责，主要要做以下三件事：参与重大决策；享有资产收益；选择管理者。在东航集团，国资委显然没有选择一个在企业兼并中有国际视野，战略头脑，丰富管理经验，以及超强整合能力的管理者，管理者的频繁更换，员工出现的懒散，离心现象，甚至在兼并后的东航领导人委任上出现了全球收购兼并史上罕见的以落后企业的管理来领导先进企业的管理的现象，可笑之至。我建议，要改变传统国企领导干部封闭的管理模式，引入和建立以市场机制为导向的人才机制。形成公开、公平竞争的经理人市场。

（3）基层党组织在东航发挥政治核心作用。有利于保证党的方针政策的贯彻落实，基层党组织在东航的作用可归纳为三句话：第一，参与决策；第二，带头执行；第三,有效监督。把东航基层党组织政治核心作用，转化为规范治理的优势和市场竞争力的优势。但如果，党内出现个别腐败分子后果将不堪设想，滥用职权，以权谋私，搞内部交易等将对东航大大不利。

第二部分

东航集团的类型以及这种类型企业集团的优缺点？

（1）按集团连接纽带的不同，东航属于资本联结型企业集团。

优势：由于产权关系的稳定和法律强制性，企业集团往往关系十分紧密，整个东航集团有一致的战略目标和经营行动。如早前的“上海保卫战”就是一致行动的最佳体现。2004年初，为了实施建设上海国际航空枢纽港的目标，东航屯集14家分、子公司的机队和机组，发动了一场前所未有的“上海保卫战”。东航有计划地把各地分、子公司的运力集中到上海，实际上是把运力向效益更好的航线上调配。2004年东航在上海市场的客运占有率达到了36%；比2002年的31%占有率大大提高，保卫大上海初见成效。

（2）按总部的业务与管控重点的不同，东航属于产业型企业集团。具体来说属于横向型企业集团。

优势：在所专注的产业内只从事某些产品的生产或经营，通过横向投资、并购及所产生的规模优势，以获取竞争优势。

第三部分 东航的特殊的财务管理问题？

1、东航是一个集团公司，有多个法人主体。东航集团的资金运动涉及多个理财主体以及多层级理财主体，因此，东航集团的资金既在一个理财主体内循环，又在集团内部多个理财主体间循环。

2、东航作为一个大型国企集团公司，有着优势的财务资源支持，从而能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式和手段。不仅如此，由多家航空公司以及多个非核心企业组成的东航集团，彼此间能够取长补短，在融资、投资以及利润分配的形式或手段方面有更大的创新空间。

3、东航集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂性很强，在保障民航业务经营资金需要的前提下，还可以利用成员企业资金需要时间上的差异所产生的“自由”资金，在金融市场或其他高风险领域寻找与把握有利的投资机会，或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。从这种意义上来说，企业集团的总体风险通常会小于不加入企业集团情况下个体成员风险的总和。具体到个体成员企业，加入集团后的风险较之加入集团前的风险自然也就相对降低。

4、由于东航集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动体系的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取财务对策和财务手段或形式也就复杂得多。例如 2003年，强势的上海市政府确立了建设“上海航空枢纽”的方案，以期将上海建设成为亚洲的航运中心。为应对上海航空即将开放的激烈竞争格局，东航采用的抢占关键资源——航班时刻的正确策略。但“上海保卫战”遇到重重阻力：在原有治理体制下，各地方分公司拥有相当的支配权，各个分、子公司实际是一个小航空公司，具有巨大的局部利益。东航为了建上海枢纽，资源统一调配，把部分地方分、子公司的飞机调到上海，严重损害了当地的小团体的利益，甚至还引起当地政府的不满和指责。

上述四个财务管理问题，若是处理得当将给东航集团带来更大的发展潜力，反之将是巨大的灾难，分、子公司的财务风险，经营风险将会被无限放大，在企业链条中给母公司带来巨大的压力，甚至破产。在东航兼并云南航空，长城航空，西北航空公司等问题重重的民航公司中，由于企业重兼并，轻管理，管理层的整合出现问题，而且缺乏一个有国际视野，战略头脑，丰富管理经验且有超强的整合能力的领导者，导致东航由辉煌走向没落。

国际上民航公司的成功有两个战略，一个是成为超级承运人；另一极是成为低成本航空公司。从中长期来看，成为不了低成本航空公司的东航的唯一战略选择只能是自己努力成为超级承运人或加入超级承运人阵营，而不是选择一个遥远的、难以起很大作用的战略合作伙伴，并受制于人并将整个局面搞得异常复杂。

中国东方航空集团成为超级承运人还有一段很长的路要走。

*参考资料：《现代国有企业治理研究》

上海市经济管理干部学院

上海国有资本运营研究院组织编写

第一章

分析新东方的管理 第3篇

关键词：中小企业,财务舞弊,公司治理,内部控制

1 导论

1.1 问题的提出

随着市场经济体制的完善与飞速发展, 很多中小企业面临融资难、人才缺失、渠道不成熟、营销方式滞后、市场接受度小等问题, 导致有些企业为了解决这些问题, 往往把大部分精力放在投入到企业产品的销售之中, 忽视公司治理甚至进行大量非法的资金运作, 以达到上市目的。而上市后的中小企业更是通过资本市场, 利用公司内控体系的漏洞, 进行财务舞弊, 提供虚假财务信息。有的甚至为了自身利益, 和大股东联手操纵市场, 掠夺市场资源。不仅严重损害了中小股民的利益, 而且使自身陷于高信用风险之中, 一旦虚假行为被曝光或调查, 企业将难以为继。近年来, 出现了银广夏、紫金药业、东方电子等曾经红极一时的中小企业纷纷因舞弊被查而跌入谷底的现象, 越发地暴露了中小企业在公司治理层面上资金管理中的各种弊端和缺陷。

本文直面现象, 旨在针对中小企业存在的问题, 结合东方电子的具体案例, 就其舞弊动机和舞弊手段提出一些个人想法和解决措施, 为其提升公司治理有效性, 加强资金管理的内控体系创造条件, 从而促进国民经济的高效运行。

1.2 财务舞弊的简介

财务舞弊是指用财务欺诈等违法违规手段, 给舞弊人带来经济利益, 而最终导致他人受到伤害或遭受损失的故意行为, 舞弊是现代社会的一个毒瘤。财务舞弊可以分为两类:一是侵占资产, 侵占资产是指被审计单位的管理层或员工为谋取自身利益, 采用财务欺诈等违法违规手段使被审计单位遭受损害的不正当行为。二是做出欺诈性财务报告, 可能源于管理层通过操纵利润误导财务报表使用者对被审计单位业绩或盈利能力的判断。美国安然、世通, 我国的红光实业、银广夏、琼民河等舞弊案件均属于这一种类。

本文中, 根据东方电子 (000682) 1999、2000年两年的年报, 其通过将一部分炒股票所得的投资收益作为主营收益入账创造了惊人的业绩。东方电子的舞弊是管理层舞弊, 这与证券市场上其他重大财务丑闻一样, 公司最高管理层事先知情甚至亲自策划, 在各部门“一条龙”造假下, 顺利将“投资收益”洗成“主营收益”。

2 中小企业公司治理层面上资金管理的现状

2.1 管理模式的僵化

中小企业以私营企业为主, 管理模式一般是较为集权的家族式管理。公司治理结构较为混乱, 权责分配不清晰, 通常呈“一言堂”。同时, 管理层风险意识较弱。而这作用于资金管理, 直接造成了管理的无序, 资金使用的混乱以及公司财务人员对资金的掌控能力较差。因此, 家族式的管理模式很容易造成少部分管理人员通过资金来源到资金去向的整个流程操纵着公司整个资金池的运作, 影响资金运作效率。而资金运作的效率直接关系着企业的经营成果和财务状况, 同时大大增加了企业的财务风险。一旦资金链出现异常情况甚至断裂, 这种僵化的资金管理模式将很难对资金进行调度并扭转这种局面。

2.2 内控体系的不健全

完善的内部控制体系能使企业内部有效地进行经营管理, 并通过制定和执行业务处理程序, 科学地进行职责分工, 使财务报告在相互牵制的条件下产生, 从而有效地防止错误和弊端的发生, 保证财务信息的正确性和可靠性。而中小企业由于独特的管理模式以及对公司治理的不重视, 在企业内部职能部门和人员的分工上不明晰。“一言堂”的管理形式通常使财务部门等一些重要职能部门形同虚设。部分管理层甚至忽略内控制度, 直接根据自身需求, 随意进行资金的调度安排以及对报表数据进行有目的的“粉饰”, 致使披露的财务信息虚假, 最终造成二级市场的混乱, 影响资本市场正常运行的秩序。

3 东方电子 (000682) 案例分析

3.1 东方电子财务舞弊动机分析

3.1.1 不当的激励机制诱发高管的自利行为

缺乏强有力的约束机制的激励机制, 其背后蕴含的巨大利益驱动, 足以使高层管理者采用导致虚假盈利报告的会计政策, 形成财务舞弊的动因。东方电子通过虚增收入的舞弊行为, 导致其股价在1999、2000年两年间一路上涨, 最高时飙升至60元/股, 一夜之间催生了数百名百万富翁。利用公司掌控的大量内部职工股, 将其出售后, 把其收入装进主营业务利润, 利润上升和股本的扩张刺激股价的上涨和股票数量的增加, 又为公司业绩的增长提供了基础。在东方电子管理层看来的“良性循环”正是促使其一而再, 再而三进行财务舞弊的直接动机。

3.1.2 操纵股价的动机

在二级市场上, 上市公司为配合庄家维持股价或为使股价达到预期的波动状态, 经常操纵利润, 在不谙内情的中小投资者看来似一团雾水的净利润波动, 与二级市场的行情却有着密切的联系。上市公司能够做成“外表光鲜”的业绩, 不仅能够通过定向增发和配股来扩张自己的股本结构, 而且还可以和大股东联手操纵市场, 大肆掠夺市场资源。

东方电子在1997~2001年期间通过虚增主营业务收入的方法, 使得该公司流通股本从最初的720万股迅速增长到6亿多, 在虚假业绩、高比例配送和疯狂炒作的推动下, 东方电子股价上市四年累计飙升60倍以上。因此, 通过股价增长, 伙同庄家进行资源掠夺是东方电子财务舞弊的又一动因。

3.2 东方电子财务舞弊手段分析

3.2.1 上市前夕动作

在东方电子发行股票并定向募集时, 东方电子董事长隋元柏等人以公司名义购买部分内部职工股, 以减少公司分红压力。同时以新注册的空壳公司的名义购买公司内部职工股1000万股。在报送向社会公开发行股票材料时, 隋元柏他们又通过40多个身份证开设的40个自然人账户将1000万股内部职工股过户至个人账户。

3.2.2 上市之际

在东方电子上市之际, 东方电子管理层将包括部分内部职工股在内的社会公众股挂牌上市, 并将剩余内部职工股留待之后的上市交易。同时, 管理层在公司股票上市流通的第二个交易日, 利用打进公司掌控的44个账户用自有资金在二级市场对本公司东方电子的股票进行投资并将获取的高额投资收益全部计入当年主营业务收入, 为当年大比例分红送股打下基础。

3.2.3 上市后

东方电子上市后, 公司形成了一个在董事长隋元柏指挥下的由证券部、财务部和经营销售部门分工合作组成的“造假小组”。具体操作流程为如下。 (1) 证券部:抛售股票提供资金, 每年集中在中期报告和年度报告披露前, 根据资金的需求决定抛售股票的数量。 (2) 经营销售部:负责伪造合同与发票。销售部门人员听从董事长隋元柏的安排, 修改客户合同、私刻客户印章, 向客户索要空白合同。 (3) 财务部:负责拆分资金和做假账。为掩盖资金的来源, 财务总监方跃通过在银行设立的东方电子户头、账号, 中转、拆分由证券公司所得收入, 并根据伪造的客户合同、发票, 伪造银行进账单和相应对账单。公司财务部门根据调整后的主营业务收入等数据制作各年度资产负债表、损益表、利润分配表、现金流量表等虚假财务报表, 由证券办据此编制虚拟的公司中报、年报, 提供给股东和社会公众。

经查证核实, 并经司法、会计审计, 东方电子自1997年至2001年上半年, 共计虚增主营业务收入17.0499亿元, 占历年销售收入总额的47%, 也就是说, 东方电子一半的主营收入是虚假的。

3.3 东方电子财务舞弊的危害性

3.3.1 对中小股民利益的损害

2001年7月13日, 东方电子先于大盘10天开始大跳水, 股价从24元跌到6元, 市值蒸发70亿元。市场跟庄的中小股民损失惨重, 在东方电子被证监会调查并ST特殊处理后, 手捧一堆垃圾股, 合法权益受到严重侵害。

3.3.2 对自身发展的经济后果

财务舞弊行为遭披露后, 东方电子的主业市场销售明显受到很大的影响, 提供电力自动化控制集成设备的厂商需要为客户提供后续服务和技术支持, 由于证监会的处理意见未出, 客户对东方电子未来的命运存在疑虑, 所以, 当时即使中标也无法获得合同。“这一时期公司在地调’市场的占有率由原来的50%以上急遽下降至20~30%, 而国电南自、南瑞等竞争对手的市场份额却平均上升了10%。” (1) 配股、增发股票受到禁止, 股权融资行不通; (2) 信用等级下降, 资信度骤降, 债券融资困难; (3) 人才流失严重技术带头人、总工程师高明燕远走上海, 博士走了20多人, 硕士走了100多人, 严重影响了公司业务发展; (4) 订单大量减少, 供应商减少, 市场份额骤减; (5) 二级市场股价大跌, 投资者信心大失, 同时股东财富价值严重缩水。

4 结论和启示

4.1 公司内部监管

为了防止管理层利用股权分散滥用职权, 董事会制度特别是独立董事应运而生。机警和有效的董事会在确保业务和财务报告质量、诚实性和可靠性方面扮演着重要的角色。然而在我国, “一股独大”的现象仍然存在, 缺乏独立性的独立董事职位形同虚设, 职权未得到很好的发挥, 很可能沦为大股东的附庸。由于公司治理结构是严格执行会计准则的内部保障机制, 要从制度上杜绝利润操纵和虚假会计信息的产生, 必须进一步完善上市公司内部治理结构, 强化上市公司各利益相关者之间的制衡关系和内部监督约束机制。

4.2 完善的内控制度

东方电子这起集体徇私舞弊案件暴露出来的企业内部管理问题非常严重, 因此健全的内部控制能够有效防范财务舞弊行为。内部控制存在漏洞如同“蚁穴”, 如不及时修补完善, 很容易酿成大错。管理制度的瑕疵, 很容易被心存私念的人利用, 如果让其钻空子得逞一次, 则一发不可收拾, 将带来更大的损失。如果该企业有完善的内部控制制度, 并且得到严格执行, 这起舞弊案件也就不会发生了。因此, 公司治理层应保持足够的重视, 建立健全企业内部控制制度, 严格财务监督和审计监督, 以规范管理, 杜绝纰漏。大量国内外企业管理的实践已证明:得控则强, 失控则弱, 无控则乱。

4.3 投资者的投资选择

现代商业社会中, 企业的经理人和战略投资者之间永远存在着信息的不对等, 一些财务报告已超越了简单的数字罗列而隐藏玄机。客观公正地评价投资对象是每位投资者, 包括并购者、重组者深切关注的问题。而读通财务报告, 正是认识企业真实面目的第一步。

作为投资者, 如何识别信息, 理性质疑, 并甄选出决策依据?在过去多年的实际操作中, 我们看到, 公司经营行为的多样化、投融资行为的复杂化, 及随之而来的风险管理活动等等的陷阱, 都给投资者认清财务报表、还原企业真实面目带来新的挑战。因此, 对于投资者来说, 了解投资对象的财务报表幕后到底有何玄虚, 是最关键的一步。企业行为的多样化, 以及风险衍生产品应用的增多, 使财务信息更加复杂化, 随之而来的是人为地操纵财务信息披露。对投资者而言, 这意味着财务报告并未涵盖投资者需要了解的全部财务信息, 除了关注财务报表之外, 还应该对公司所有事件充分把握了解, 从而识别财务风险。

参考文献

[1]张静.中国股市的误区[M].北京:中国税务出版社, 2001.

[2]中国注册会计师协会.审计[M].北京:经济科学出版社, 2008.

[3]高雅青, 李三喜.上市公司审计案例分析[M].北京:中国时代经济出版社, 2007.

[4]林波.紫鑫药业财务骗局与监管迷失解析[M].内蒙古财经学院学报, 2011.

新东方的管理升级 第4篇

成功者需自我革命

创业近20年里，新东方取得了持续成功，究其原因是天时地利人和。

首先，天时：得益于小平南巡后中国改革开放大发展的历史性机遇，这包括社会上普遍存在的创业激情、创业机会、出国潮以及逐渐变好的企业生存环境等；其次，地利：新东方创办初期，以留学英语培训为核心业务，而新东方的创业地点位于中关村，在北大清华边上，因此有中国最优质的留学生生源，也有中国最好的师资力量；第三，人和：新东方创始人俞敏洪原是北大教师，在学生中有号召力，而且他聚拢了一批优秀教师，这些老师都很有魅力。俞敏洪最初就是想办学挣点钱出国，但是有了一点钱之后，他内心希望帮助人、影响人以及做点有意义事情的愿望，驱使他不断调整自己的方向、目标和行为模式，把事业越做越大。今天来看，这实际上就是企业家精神。

企业家精神中有一个非常重要的要素就是创新，而新东方最初的创新就是对留学考试培训进行专业化模块化分工：例如，当时GRE考试分四个部分，语文、数学、逻辑与写作，其他培训机构都是一个老师讲全部四部分，新东方则是四部分分别由三位老师讲。这样，新东方的老师往往在他的授课领域，对学习或考试方法总结得更深入，更精辟，从而吸引了很多学生。当然新东方还在其他许多培训细节上进行了持续创新，在激励机制特别是教师薪酬激励机制方面进行了变革，从而使新东方早期的出国培训业务得到快速发展。

在快速发展中，新东方将市场区域由北京扩展到全国各省市，还在加拿大等国家开设了学校；同时新东方的业务内涵也发生了根本变化，从单一出国外语培训为主转变为相关多元化的教育培训业务体系，而且不同的业务单元都有相对独立的子品牌或公司，例如泡泡少儿英语、优能中学教育、满天星早教、前途出国留学咨询公司、大愚文化出版公司、迈格森国际教育等等品牌和业务。

2004年，老虎基金因看好教育培训产业而投资新东方。2006年，新东方在美国纽交所上市。上市之后的几年，新东方每年以30%左右的速度增长。尽管在一些细分领域，有一些同业做得很好，但新东方无论是从体量还是品牌，都始终是民营教育培训行业名副其实的领头羊。

然而，成功往往是成功者的枷锁。一个企业昨日成功的因素可能成为今日的羁绊。一个企业今日面临的挑战可能与昨日全然不同。这些大道理谁都懂，直到2010年我被任命为新东方执行总裁时，我才能够更加真切地体会到这句话的涵义。

当时，新东方已经是创业成功的典范，也是行业标杆。但新东方却面临自创业以来最严峻的挑战。

第一，组织协同能力的挑战。随着组织日渐庞大，个人英雄主义的文化成为组织整体能力的障碍。

第二，学习能力的挑战。新东方作为行业龙头，始终是被学习、被模仿、被追赶的对象，而能否向同业学习、能否跨界学习，这种学习能力、学习心态的转变并不容易。

第三，执行力的挑战。新东方不缺乏创意和好的模式，但缺乏全面、迅速、高效的执行。

第四，移动互联时代的挑战。能否击中信息技术时代学习者的痛点，决定新东方的未来。

第五，服务的挑战。客户体验应该达到超越期待的程度，这一点新东方有距离。

这些挑战每一个看起来似乎都不要命，但加总在一起，新东方完全有可能停滞不前。

以上挑战中，组织协同能力的挑战是最迫切需要解决的。这与新东方早期成长过程中个人英雄主义的文化密不可分。举个例子说，2002年，我怀揣总部给的30万资金单身赴武汉，租地方、招人、招生，大干快上，第一个完整财年营收4000万，利润1500万，武汉马上就成为标杆学校。新东方早期就是这样通过充分发挥个人能力，获得了组织的快速成长。

但这样充满个人英雄主义色彩的成长过程让新东方形成了“强诸侯弱总部”的格局。当时集团对各地学校的管控基本上仅限于财务管控，地方学校拥有较大的权限。

我们不完全统计了一下，2010年整个集团的课程产品有7万多种。新东方各分校的LOGO，看上去相似，但由于各自请人设计，所以实际上又不一样。我们曾跟媒体开玩笑，曾有竞争对手想山寨我们，结果到各地一跑，意外发现各地LOGO很相似但各有不同，以为这是新东方的商业策略。仅仅那么多的LOGO设计，就是多大的资源浪费？LOGO不同背后的各自为战，又造成多大的整体低效？

我曾经去某个学校考察调研。我发现这个学校的前台大厅，左边是新东方泡泡少儿英语的前台，中间是新东方传统的托福大班等业务的前台，右边是新东方前途出国留学公司的前台接待，一共3位工作人员。我在那里待了30分钟，报名的学员并不是很多。从这些细节可以看到，集团各个机构都要下面机构有“对接”，分支机构“五脏俱全”导致新东方整体的人员严重膨胀。

2006年在美国纽交所上市以后，新东方财务、人力资源、市场营销的职能模块开始进行系统构建，可是由于各地学校校长负责制的惯性，职能部门的管控能力、业务条线的向下管理能力都很弱。

所以，新东方最急迫的挑战来自于快速发展过程中，管理怎么能够跟上发展速度。新东方发展和管理的矛盾到了必须深度调整、自我革命的时候。2010年，新东方开始了全面管理转型升级的历程。

转型目标：组织协同

新东方管理转型的核心目标在于打造组织协同能力，形成集团化平台化的竞争力。具体来说，分为四个方面：

第一、条块改革，以条为主，条块并重。

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从之前“以块为主，以条为辅”的管理模式，转换到“以条为主，条块并重”的管理模式。“块”就是学校或公司，“条”是指业务线和职能线。这种转变需要新东方从水平管理转换到矩阵管理，从上下分割转换为上下贯通，从下面担当负责转换到上下共同担当负责。

第二、从财务管控转变为战略管控，强化市场洞察。从财务管控管理转向战略运营管控管理。要强化市场洞察、市场调研、市场分析、市场预测等等，从自发性增长转换到可规划的增长。在预算管理上，从一年目标转换为长期、中期、短期目标并重，从年度高层管理干部会议转换到三年规划、一年计划、季度分析、月度研讨。

第三、全国资源整合，全面业务优化。集合集团各方面的资源，整合全国各地的资源，集中优势发展核心业务，通过协同效应发展新业务，实现业务之间的优化组合，提高工作效率，提高人工效益。

第四、发力“四化”，也就是流程化、标准化、信息化和系统化，以此来建立亲密客户关系，改善客户体验，提升客户的满意度和忠诚度。

XDF.cn：小切口启动大变革

2010年，我刚被任命为新东方执行总裁时，着手抓的第一件事是推出新版的新东方官网。之前，新东方集团官网基本只是起到展示的作用，各地分校还有自己的网站，常常令顾客很困惑。表面上看，这只是新东方网站的再造，但我们的目标是切入和引领新东方的变革：整合集团的力量，将网站打造成包括在线购课、资源和资讯分享、互动交流、终身学习服务管理的一站式服务互动平台，与线下培训网络形成无缝对接，让学员有一个新东方的“网上之家”。

一方面，XDF.cn是加强集团的互联网战略；另一方面，要让网站好用，击中消费者痛点，就要在全集团范围做大量的整合，进行流程化、标准化、信息化和系统化的工作。

XDF.cn的再造工程被命名为“春蕾”计划。如同我在动员会上所强调，“春蕾计划”表面是一个计划，背后是一次梳理；表面是一个计划，背后是一个变化；表面是一个计划，背后是一个共识；表面是一个计划，背后是一个整合；表面是一个计划，背后是一个聚和；表面是一个计划，背后是一场真正的管理变革。

“春蕾计划”经过业务和相关部门200多人的大规模讨论碰撞后诞生；网站背后是全面的课程梳理，把7万多门课程梳理削减到6996门；建立集团客服中心；重资加强IT力量；组建流程小组，推动网站背后各个参与方、项目执行部门、市场部、营销部、IT部门进行协同合作。

对于为期100天的“春蕾计划”，我自己也深度参与。除了亲自分解落实计划，还要实时裁决争议，所以有时候一天开四个会。而且，为了配合新网站的上线，新东方放弃了已经用了十几年的VI，重新设计了更简洁有力的VI——这也表明了新东方集团整合管理升级的决心。

XDF.cn上线后，国际排名从20，000左右上升到2000以内，在线交易额有6个亿人民币。目前，XDF.cn在持续的改进甚至自我颠覆之中，未来肯定还要走向移动互联。

流程化：把珍珠串成项链

XDF.cn的持续进化以及整个集团的协同打造，关键在于“流程化、标准化、信息化、系统化”的落地。

新东方的流程化，用一个比喻来说，就是把珍珠串成珍珠项链：顾客要的是漂亮的珍珠项链；而新东方在创业过程中形成了很多部门，每一个部门都可以创造出客户价值，都能够生产出一颗颗的珍珠，每一个部门也都希望自己的部门效益最大化，这就像珍珠在一个平面上滚动碰撞，相互磨损消耗。流程改造的功能就在于把一颗颗珍珠串成项链，实现客户价值最大化。

推进流程化，有几个关键点一定要做好。对于高管，达成共识最为重要。我们采用一起学习，去长江商学院、沃顿商学院培训等等多种方式来共同深化认知。在推进中，各学校校长和子公司总裁是关键。如果总部出台的具体措施，能够帮助各学校和子公司解决其业务痛点，提升其业绩，就能获得校长们的响应和实施。此外，流程落地也需要KPI来引导。对于团队协作的考核，不同岗位KPI占比20%-50%不等。而在考评方式上也会进行设计，例如，集团总部的人，会由不同区域的校长来打分；而校长，也会有集团总部的相关人员给他打分。

经过几年的努力，新东方从高管到员工，流程意识都有了快速的提高。

这几年新东方经历了大小几千个流程改造。以产品设计为例，目前已经形成了较完整的产品设计流程。产品设计小组根据客户的需求设计产品（在新东方，多数产品是课程），对这门课程在什么时间段、用什么方式、达到什么目标，以及如何运营，有一个整套的设计。在产品设计下发到各分校后，在实际执行中，教研能力强的学校就会很快给出反馈，从而快速更新迭代这些产品，使产品更接近用户的实际需求。

新东方的产品研发主要在集团总部。总部提供90%的产品，允许学校适当改造；10%的产品允许在学校和公司层面上进行研发，经集团总公司认可后在全集团范围推广；也会有一些国际合作产品；针对具体情况，集团还会鼓励试点，给予启动资金等方式的支持。

流程管理的实质是管理流程，不断地进行流程优化，不断地快速响应业务的需求，解决业务的痛点。所以流程管理小组的工作是通过流程来提供支持和服务，通过倾听来提炼最佳实践，并把最佳实践流程化。而领导要做的是充分授权，对结果进行评估，对于少数探索性工作的失败，要包容。

标准化：从个人魅力到产品颗粒度

同时，产品的标准化与流程化交互推进。早期的新东方课堂更多依靠老师个人的魅力。有本书还曾这样描述：“许多学生不远千里来新东方，不是为了学习，而是为了瞻仰俞敏洪等老师的风采，感受新东方的气氛。在许多学生眼里，新东方一些老师与电影明星、体育明星有着等量齐观的地位和魅力......”

新东方早期，老师上课非常个性化。但现在新东方有16000多名教师，6000多种产品，没有标准化就谈不上流程和协同。

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我们的标准化核心在于课程的标准化，包括教师、教材、教案的标准化。以一门课程的教案为例，里面应该包含多少知识点、多少信息量——我们叫做颗粒度。每一个颗粒度标准化以后，不同的学校可以根据本校情况选择和组合颗粒度，例如两个月的托福班就放200个颗粒度，一个月的托福班就挑100个颗粒度。

我们的课程产品还将进一步削减。产品设计和消费者需求之间必须有对应的逻辑关系，我们要通过课程梳理使产品和需求之间的对应关系非常清晰而系统，同时聚焦核心产品。

信息化：决胜未来

对于信息化，我们的口号是“要人给人要钱给钱”。

从发展战略来说，新东方要探索线下线上业务的进一步融合、跨体系跨平台互联网战略，布局混合式学习业务新模式，致力于新一代互联网学习产品研发和技术研发。

从内部管理来说，信息化是高效、协同的重要基础。2010年，新东方上马了知识管理系统（KM），知识管理系统的价值在于：第一是成为内部信息共享平台；第二是保留新东方的核心资产，实现知识传承；第三是提升内部的培训效率和效益。此外，我们也在不断完善OA（办公自动化系统），CRM（顾客关系管理系统），UMS（用户管理系统）。

同时，新东方强化了对数据工作的重视和支持力度。我们不断想，新东方目前的机会在哪儿？我们认为大数据是新东方站立在下一个潮头的机会。例如说，现在很多的机构，号称提供“一对一”服务，其实他们都没有真正做到“一对一”，也就是没有真正满足个性化需求。如果说新东方的核心主体是大班、精品班和小班，那么，我们掌握了用户数据和行为习惯之后，就可以通过数据挖掘，把新东方大班、精品班里有共同需求的学员进行组班，从而产生小的个性化的班级，这就会提升新东方在市场中的竞争力。

新东方全国57家学校，每年几百万学员，如果能够用移动互联的方式连接起来，那新东方的未来会超越想象。

新东方已经开始了由信息管理部牵头、多个部门协同，通过数据的采集、统计、分析，挖掘课程关联规则，实现课程推荐和销售等；同时进行营销活动分析、门店销售指数分析、教师配备数量分析、学校盈利模型分析等。

大家认为新东方是一家传统的公司，但我们希望，他未来是一家具有互联网要素的科技公司， 希望他从“新东方教育科技集团”变成“新东方科技教育集团”。

系统化：协同的力量

系统化更多指协同合作的能力。

对于协同合作，我特别喜欢一个词叫“聚合”。当年BBC采访比尔·盖茨，盖茨说，微软的成功不是因为自己做了什么，而是因为竞争对手没有做什么：他们不知道如何引进人才，更不知道如何充分组织、结合这些人才的优势。后来我把人才的引进、组织、发挥人才优势叫聚合。

聚合意味着协同合作，协同合作意味着系统力。新东方三万多教职员工多是知识分子，有才华，有思想，聚合不是物理上把这三万多人编制到一个公司，而是要让这么多“单体”，经过化学反应，变成一个高分子化合物——“新东方”。如果企业聚合为一个有机体，那意味着三万多人能够协同合作，彼此支撑，成为灵活而协作的柔性高绩效组织。

那么，新东方靠什么把三万多知识分子聚合起来？靠企业使命，靠企业文化，靠企业核心价值观。

为了聚合，新东方在不断变革自身的文化。创业之初，新东方的价值观是“追求卓越，挑战极限，在绝望中寻找希望，人生终将辉煌”，从中可以看出，早期的新东方文化鼓励个人奋斗，尊重个性。随着外部环境的变化和组织的庞大，新东方的价值观也在注入新基因。2011年，经过内外部大讨论，新东方提出新的价值观：诚信负责、真情关爱、好学精进、志行高远。从我们的16字价值观可以看出，我们的文化强化了职业化、顾客导向、专业化、人性关怀、协同这些元素。

新东方流程化、标准化、信息化、系统化的过程也是新文化基因生根发芽的过程。在这个过程中，新东方员工更会换位思考，更有团队意识，更加职业，更加注重协作。

管理转型升级的成功要素

从2010年着手管理升级到今天，已经快三年了。总体来说，我们最初的目标达到了。不仅我们的传统业务增长强劲，新的业务也有很大突破。更重要的是，我们在行业的地位更为稳固，方向更为明确，内部效率更高，一切更为可控。可以说，新东方已经从一个业务导向的公司成功转型为一个管理导向的公司。对于管理转型升级，我觉得以下几点特别重要。

首先是时机。就像新东方的创业，赶上小平南巡后的经济爆发式增长和出国热潮的大好时机一样，我们的转型升级也赶上中国大部分企业重视管理转型升级的大环境。当时金融危机余波犹存，许多企业意识到没有管理就没有效率，没有管理就没有竞争力。因此我们也是赶上了历史大潮。同时，我们企业内部也到了非转型不可的地步，到了转型就可以见到效果的临界点。

其次，管理转型的切入点要选准。我们选择XDF.cn作为切入点，就是因为它是老业务和新业务的结合点，改变起来相对容易，而且也容易见效，也最能让顾客看到或感受到变化。

另外，我觉得企业要成功实现管理转型，得有一个勇于承担责任的领导人。首先，领导人的价值观很重要。企业领导人想要成为一个什么样的人，想怎么样影响这个世界，想创造什么样的与众不同，这深度影响着企业的文化。第二，领导人的影响能力很重要。领导人怎么影响团队，让团队与你同行，然后达到终点。第三，我觉得是坚持的能力，在变革过程当中肯定会遇到很多挑战和挫折，这种时候如何去不断地突破自我，不断地坚持。这三个要素做到，变革成功的概率就很大了。

企业管理转型升级过程中常常会遇到阻力，我觉得有阻力是好事。阻力说明可能遇到三个方面的问题。第一，说明共识还没达成，需要去不断沟通；第二，说明在变革过程中，路径选择或者方法上可能出了问题，不妨改进一下；第三，可能说明某个人的能力已经不够了，那么或者替换他，或者帮助他。这三件事做好之后，阻力就消除了。

现在，新东方的管理转型升级仍在持续进行之中，我们期待通过全体新东方人的努力，为客户提供最好的服务、最好的体验，让更多的人从教育培训中提升自我、贡献社会。

陈向东：新东方教育科技集团执行总裁

分析新东方的管理 第5篇

新东方简介

新东方教育科技集团由1993年11月16日成立的北京新东方学校发展壮大而来。该集团以语言培训为核心，拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，是一家集教育培训、教育研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、在线教育及软件教育研发等于一体的大型综合性教育科技集团。新东方教育科技集团于2006年9月于在美国纽约成功上市，2007年已经在全国31个城市共设立了32所学校、115个学习中心、15家书店，教师人数达4000名，是目前中国最大的民营教育机构之一。而进入2009年的新东方以更加崭新更加有活力的步伐领军中国民办教育，并怀揣着创建属于自己的人文大学的梦想继续创造着令人肃然起敬的奇迹。

独特的组织文化

“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌！”，这句慷慨激昂的校训；“成为优秀的教育机构，培养成就中国的精英，推动中西文化的融合”，这句气势磅礴的伟大远景；以及“新东方一直致力于阐扬一种朝气蓬勃、奋发向上的精神，一种从绝望中义无反顾地寻找希望的精神。当世界上的一切都成为如烟往事，惟一能够珍藏心中的是我们在今天的奋斗中所得到的精神启示。在将来的岁月里，我们的心灵将引导我们，使我们能够潇洒地对待生活中的成功与失败，并在成功与失败时做出更奋发的努力，取得最终的辉煌。”这段广为传颂的新东方精神正是新东方独特的组织文化内涵。而新东方人也以实际行始终践行之。

颠覆传统教育的新东方把教师与学生从刻板的师生关系转变成了雇员与雇主的关系，新的客户模式使学生处于主动地位，做到了时刻为学生利益考虑并在教授学生知识的同时对学生进行思想改造，给予学生积极奋进追求卓越的信心和激情。据报道新东方创办初期没有学生来报名，俞敏洪（新东方学校创始人，现任新东方教育科技集团董事长兼CEO）得知学生不了解培训的实际效果怕交的学费浪费，他就干脆办免费讲座，让学生能够先感受授课的效果再决定是否要交费。这种做法俞敏洪保持到现在，他仍坚持新东方的前两节课是免费试听，不满意则没任何条件退款。在新东方，对教师的考核并不是掌握在俞敏洪或者其他管理层手中。而在于学生对教师的评价，学生对教师的授课是否满意，直接关系到老师的薪酬。在新东方的课堂上，如果教师讲得不好，学生可以直接把他轰出课堂。俞敏洪说“道理很简单，学生花了钱，花了时间，当然有权利要求一流服务。”为了了解学生的喜好，新东方设立了一个单独的部门，专门研究80后年轻人的思想、表达方式的最新变化。新东方的理念是只有老师了解了学生，才会有最合适的教育方法。“为什么大家喜欢看崔永元、易中天的节目？都是用嘴巴在讲，但是他们讲的道理我们就是爱听，如果出来一个人像官员讲话一样来跟你讲那些道理，你虽然老老实实在那坐着，却可能一点也不接受。做教育，如果崔永元、易中天来给学生讲课，肯定也是场场爆满，谁还会逃课？”俞敏洪说，只有先迎合学生，才能引导他们，才能让他们接受价值体系的教育。徐小平（新东方创始人之一）还制定出为学生利益考虑的一系列政策和措施，新学年开学典礼上校长们的集体演讲，过年过节组织校领导跟学生联欢，给学生发巧克力、发粽子等一种融合着亲情的激励，新东方的魅力远不止这些，“没有差劲的学生，只有差劲的老师”也是颠破常理的教育理念。

新东方不仅营销课程，更主要的是在营销一种人生精神和文化，许多学生选择新东方除了教学水平之外，最吸引他们的就是新东方浓重的校园文化氛围。新东方对学生的人文关怀所产生的独特力量，不但被学生所接受、追捧、传播，还在这一代最具批判精神青年的不断审读、品味和总结中更具魅力与底蕴。新东方做到了在教书的同时, 突出了以励志为中心的思想教育。“从绝望中寻找希望，人生终将辉煌！”俞敏洪曾对着讲台下成千上万的学子振臂高呼，这是新东方口号式的校训，也是一道“心灵鸡汤”。俞敏洪说：“新东方精神就是这么一小块砖头，使得每一个学生，在他奋斗最艰难的时候，最疲惫的时候，我们给他垫上一块砖头，他不至于在一跳的时候掉到沟里去。我们就是这块砖头，这块垫脚石，让他们可以顺利地跨过这个沟坎。”凡是到新东方学习的学生都能够立刻感受到新东方不同于普通学校教育的轻松愉悦并备受重视和激励的气氛。

团队的力量

新东方制胜的第二个法宝就是其拥有一支有着海纳百川，个性鲜明且高效运作的精英团队。成绩来自一个优秀的团队，正如那句“没有个人的成功，永远只有团队的成功。”1995年底，新东方学生突破1.5万人次，为了进一步做强、做大新东方，俞敏洪自1995年到2000年陆续邀请了杜子华、徐小平、王强、包凡

一、周成刚等一大批海内外精英人物一起组成新东方的核心团队，共同创业。这批从世界各地汇聚到新东方的个性桀骜不驯的人，把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进新东方，积聚成新东方巨大的能量。除了核心团队，新东方的教师团队也不容小觑，绝大数的教师为毕业于名校的高学历者，且由于高层领导不拘一格的选拔方式，可谓各具特色各有所长。团队的惊人力量往往能够让竞争对手望尘莫及，在中国最近十几年的英语培训市场上，还有一个英语培训品牌堪称奇迹，那就是“疯狂英语”，也曾经在大学校园里流行过几年时间。但是李阳的疯狂英语品牌却并没有带来新东方一样的财富。李阳自己反思疯狂英语的商业模式说：“新东方有数千全亚洲最顶尖的英语老师，而我只是一个老师，差得太远了！”。

发挥团队的力量还在于对其有效的管理和协调，新东方的明智之处就是能够充分协调和管理好个个身怀绝技的团队成员，并使其能够充分发挥其优势，从而能够“各显神通”。浓郁的人文、活跃的思维、闪耀的火花；自由开放、积极向上、活力无限的氛围；颠覆传统的管理风格；不拘一格的选拔模式；畅通无阻的沟通；充满挑战和机遇的梦想实践舞台，我们无法不惊叹俞敏洪的才智和精明。优秀的团队和卓越的组织文化互为表里，互相促进。正是：优秀的团队需要卓越的文化加以凝聚，卓越的文化需要优秀的团队得以发扬。

新东方独特而具有神奇魅力的组织文化是在过去十数年创业过程中逐渐孕育而成，并通过方方面面的雕琢，最终成为一种可以用文字表述、用制度体现、用教学成果来展示的一种文化和现象。它以俞敏洪的至真、至情、至善的人文主义情怀为源头，在团队海纳百川的气度和坚持不懈的践行中形成，并借助团队的力量得以传承并发扬光大，构成了一个完整而健康的生态链，进行着生生不息的有机循环。我们有理由相信2009年以及更远的未来这朵以组织文化和团队精神浇注的开在民办教育热土上的奇葩将保持其健康，傲人的卓绝的姿态。

(案例来源：1.人物志系列专题-新东方公司简介;2.暴剑光.俞敏洪：用骆驼精神做一辈子的新东方[J].全球商业,2007,(1);3.彭曲波.俞敏洪的人文情怀和新东方企业文化的建设[J].科技创业, 2007,(4))思考题:

1、新东方管理模式给予我们怎样的启示？

2、新东方在团队建设和组织文化塑造上有哪些做法值得公共组织借鉴？

3、从案例来看，你如何理解组织文化的凝聚、激励和规范作用？

新东方案例分析 第6篇

1993年，辞去了北大教职的俞敏洪，在北京中关村的一所小学的低矮的平房里创办了新东方英语学校。那个时候，学校只有两三名教师，招生的办法是拎着糨糊桶到大街上刷小广告。13年过去了，当年的新东方学校已经发展成为一家集教育培训、教育研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外上市的中国教育培训公司。

长期以来，教育培训市场因为进入门槛低而竞争激烈。为什么新东方能异军突起，最后做大做强呢？根本的原因在于新东方一直秉承的教学理念，那就是不仅要教好专业内容，还要注重人文关怀，不遗余力地向学员们灌输积极向上的人生观。和大学里的思想品德教育不一样的是，新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传递给来求学的每一位学员。很多学员在多年以后可能再也找不着新东方留给自己的技术层面的知识了，却可能仍然念念不忘当年所受到的精神鼓舞和激励。为什么说这是新东方成功的根本原因呢？因为教育培训从本质上来说提供的是一种体验型消费，而培训市场营销的最大特点是口耳相传的人际效应。新东方创建了一个不但能育才而且能励志的独特的文化氛围，这使新东方赢得了口碑，树立了品牌，从众多的竞争者中脱颖而出。

熟悉新东方历史的都知道，俞敏洪创业前是北大英语教师，但是他当初进入北大学习后最差的一门功课就是英语。按照他后来自嘲的话来描述，这个来自江阴农村的孩子在英语课上除了老师叫自己的名字以外基本上听不懂老师在说什么。俞敏洪选择了刻苦攻读，奋起直追，最后以优异的成绩留北大任教。这段故事之所以有趣而且有意义，是因为它完全寓示了俞敏洪和他创办的新东方后来走过的成长历程。俞敏洪不是天才的企业家，甚至在很长时间里，对管理一窍不通。跟他当年的英语水平所引来的讥讽一样，他的管理能力同样引来了嘲笑 ——竟然是来自直言不讳的新东方的同事。然而，俞敏洪通过不断学习、反思、实践，最终找到了自己的管理之道，顺利实现了组织转型，把新东方从最初的“夫妻店”和后来的“哥们帮”推上了现代企业制度的轨道上。俞敏洪能够做到这一点，也许来自他一直感念不忘的北大精神，那就是既坚忍不拔，又永远保持谦卑胸怀，不断学习和创新。

如果不是有这样的学习能力，新东方可能在1999—2000年的关键时期就四分五裂了。新东方原来实行制度用俞敏洪的话说叫做“糖纸原则”，即加盟的人个人开拓业务，得到“糖块”（即实惠），留下“糖纸”（即品牌）。这个制度极大地推动了早期的业务发展。新东方从1994年起开始就一直在进行多级跳跃，比如，1998年比1997年增长近100％，2000年比1999年增长200％，2000年新东方的教学收入接近一个亿。然而，随着业务的发展，特别是随着市场形势的变化，新东方原有的制度暴露出了弊端，因为糖纸制度的另一个直接结果是新东方的创业元老们都成了各路诸侯，每人都有自己的地盘。当市场中的商机发生倾斜时，各路诸侯间因为利益边界问题产生纷争和冲突。为此，新东方从2000年开始进行股份制改造，成立东方人教育科技发展有限公司，重新整合新东方产业资源。在新组建的董事会，俞敏洪身兼董事长和总裁职务。有趣的是，股份制改革后，俞敏洪却遭到元老们的逼宫，因为他们担心以后再也分不到“糖块”了。当时的情形大有要么俞敏洪禅让或者被逐出，要么元老们集体离去拆了新东方的台之势。面对危机，俞敏洪采取的是以真诚换信任，留住了一部分元老，不但顺利化解了危机，而且为公司今后的大发展铺平了道理。

组织转型之后，新东方开始改变商业模式。简而言之，商业模式的改变表现为创建校园、业务拓展和地域扩张。新东方长期以来一直专注于利用租用教室进行短期培训。这样的办学模式的最大弊端是难以形成自己的校园文化。为此，从2002年开始，新东方开始向长期教育领域拓展业务，同时投资巨款建造属于自己的实体校园。首先，新东方在北京的中关村黄金地段投资3个亿购买了一座办公大楼。接着在北京郊区兴建一座能够容纳1.5万人就读的新东方校园。随后，新东方开始走出北京乃至国门，不断开疆辟土，进行扩张经营。2002年，新东方投资2.3亿元在江苏扬州建起了占地355亩、可容纳4000学生就读的新东方扬州外国语学校。2004年5月，新东方在加拿大的多伦多和蒙特利尔开办了学校，正式进军海外教育市场。

与此同时，新东方开始涉足与教育和文化事业相关的一些商务领域，成为一个多元化经营的集团公司，旗下拥有新东方教育发展研究院、新东方文化发展研究院两家专业研究机构，以及北京新东方大愚文化传播有限公司、北京新东方迅程网络科技发展有限公司、北京新东方前途出国咨询有限公司等。其中，北京新东方大愚文化传播有限公司主要从事图书、期刊、音像的编辑、出版、发行及零售业务；北京新东方迅程网络科技发展有限公司专门致力于以外语培训为主、以多种职业考试培训为辅的在线教育服务和远程培训服务；而新东方前途出国咨询有限公司，则致力于为无数新东方学员提供了出国留学和移民咨询服务。

案例讨论题