EVA激励机制

EVA激励机制（精选8篇）

EVA激励机制 第1篇

一、传统激励机制的弊端

1. 传统薪酬激励机制

企业薪酬设计作为企业人力资源管理工作的重要组成部分,主要包括月薪和奖金,月薪虽能为经营者提供可靠稳定的收入,但缺少刺激性,没有考虑经营者承担的风险和企业长短期目标不同对报酬的影响。奖金是对短期经营目标实现的肯定,尽管具有一定的刺激性,但容易诱发经营者的短期行为。

2. 传统的股票期权激励机制

股票期权是公司经股东大会同意,授予一定对象可以在一定时间内以约定价格购买一定数量公司股票的选择权。股票期权设计的创意之一是将企业提供的内部激励外部化和市场化,激励大小取决于公司股票的市场价格与期权行权价格的差额。

二、EVA激励机制

EVA(Economic Value Added),经济增加值,是从调整后的税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润。EVA激励机制主要包括两部分:EVA红利银行、EVA股票期权计划。

1. EVA红利银行

EVA红利银行的基本内容包括每期都以公司所赚取的EVA的一定比例作为红利奖励给管理人员,但这部分红利首先应存入红利银行。当EVA为正时,每期实际发到管理者手中的红利数额应是红利银行账面余额的一定比例,它会增加红利银行的账面余额;当EVA为负时,本期不但不能获取红利,还会减少红利银行的账面余额,即抵减他以前所获取的红利。EVA红利计划通常有以下三种形式:

(1)红利=EVAa1+本年EVAa2,其中a1、a2表示特定的比例。该形式通常适用于已进入衰退期的公司。其在正常情况下只能获得行业平均利润,EVA的均值为0或小于0。该形式旨在鼓励员工挖掘内部潜力,使EVA大于0,并能逐年提高。

(2)红利=(EVA-目标EVA)a 1+本年EVAa2。该形式通常适用于成熟增长期的公司。这种情况,公司的EVA一般情况下为正,而且发展前景比较容易预测。该形式旨在鼓励管理人员不要只满足于EVA为正,而要达到和越过一定的目标,同时使公司业绩不断提高。

(3)红利=本年EVAa。该形式通常用于快速增长期的公司。这种公司的发展速度很难估计,采用EVA增量衡量员工业绩可以最大限度地调动管理人员发展公司的积极性,从而抢占市场。

2. EVA股票期权计划

该计划将股票期权计划与EVA红利计划联系在一起,在行权价格和发放数量上做出改进。股票期权的授予数量由当年所获得的EVA红利而定,管理人员使用自己的红利来购买股票期权。行权价格采用递增方式而不是固定的行权价格,在授予时大致等于当时的市场价格,授予后每年行权价格递增,增加的比例约为当年的加权平均资本成本减去股利率。根据期权定价理论,当行权价格上升时,单位期权的价值下降,因此,应提高其授予数量。

实际应用中,有三种期权计划可供参考。最典型的是固定价值计划,在这种计划中年度发放的期权数量土下浮动以维持固定价值。例如,当股价上升时,每个期权的价值也随之上升,员工所获得的期权数量就会减少。反之亦然。其目的在于每年都以期权形式给予同等金额的报酬,这样员工的激励就只来源于最初期权的价值增长。

另一种方法是固定数量计划,企业在数年内每年发放相同数量的期权,而不考虑业绩变动情况。所以当股权上升时,股票期权价值也上升,不单是已获得的期权,还包括以后将发放的期权。这会提供非常有力的激励作用,因为股价的上升带来了更多的潜在收益。然而,这也可能造成更大的潜在损失,因为股价下跌时,期权价值就减少得更厉害。当股价下跌到一定程度时,员工可能会丧失信心离开公司。该计划使员工承担了比固定价值计划更大的业绩风险。

第三种方法是在固定数量计划中引入一个风险更大的变量。企业一次性发放3～5年的所有股票期权,而这些期权的执行价均由期权最初发放时的价格决定。管理者和员工备受激励以提高业绩和创造价值,使之成为更强大但更具风险的激励策略。

三、EVA激励机制的优越性

1.EVA激励机制的结构是经营管理者的个人收益与EVA的持续改善挂钩,是动态的,是随时间而延续的激励机制,因而将EVA的提高与管理者、员工个人收益挂钩,是一种独特的激励机制,能激发经营管理者和员工的积极性和创造性,使他们能更好地为企业的长远发展考虑。

2.EVA激励机制使经营者和股东的利益一致起来,经营者为提高自己收益的唯一方式就是使EVA持续不断得到改善,为股东创造更多的财富,因而能促使经营管理者按照股东财富最大化原则,按照促进企业长远发展的原则选择方案和制定经营决策。

EVA激励机制 第2篇

目前，我国企业中经营管理层的激励方式较为单一，手段较为简单，影响了企业的经营，主要问题如下：

1、激励结构失调。主要是：一方面，重短期激励而轻长期激励。这主要表现在对经营者的激励形式以月工资或月薪加奖金居多，而经营者持股、年薪制、期股期权等只在很少一部分企业中得以施行，这种激励机制的失衡在相当大的程度上造成了企业经营者的短期行为。另一方面，重物质激励而轻精神激励。市场经济条件下，强调了物质激励而忽视了精神激励。引起的后果是，一方面造成企业经营者对物质激励的依赖性加大，激励成本日益提高，另一方面人们的主人翁精神日益缺失毕业论文提纲，企业凝聚力下降。

2、分配不公。突出表现是：一方面，激励与业绩不挂钩。这方面主要表现在缺乏绩效年薪与股权激励方面。另一方面，分配不均。有的企业经营者收人一直很低，哪怕企业经营业绩很好;相反另一些企业经理的收入却很高，但企业业绩却不一定就好。

二、EVA的含义

1、引入EVA的必要性

在传统的会计环境下，税后利润额通常被作为企业绩效评价的基本指标。现行的会计制度将利润作为收入与成本的差额，而损益表的费用支出项目并未考虑股权资本的成本，其隐含的意思是使用股权资本是免费的。因此，用会计报表中的税后利润作为企业绩效评价的指标，将造成对企业绩效状况的扭曲。事实上，只有股权资本的成本像所有其它成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润。世界上最好的企业都专注于资本的有效利用，专注于资本回报的最大化，而对资本利用效率的最好测度是EVA经济增加值。

2、EVA的定义

EVA(EconomicValue Added经济增加值)是真正的利润度量指标，它等于税后经营利润再减去资本(包括债权和股权资本)的.成本。作为公司治理和业绩评估标准，EVA是美国思腾思物咨询公司提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。在上世纪90年代EVA就已经在工业化国家(以美国为主)的很多公司中得到应用，并积累了丰富的运作经验，包括如何调整资产负债表和损益表的相关处资本成本的计算原则和软件技术近年来的较大机，人们渐渐意识到新的标准和管理模式日趋落能越来越重要，EVA作为才逐渐被人们关注。

三、基于EVA的薪酬激励计划

为了有效的解决我国企业存在的上述问题，一种新的薪酬激励模式——EVA薪酬激励计划的提出有望达到这一目标。EVA既经济增加值，是指营业净利润减去权益资本的机会成本，股东把资本交由经营者经营所获得的收益必须能补偿其机会成本，只有当营业净利润扣除了权益资本的机会成本后仍有剩余，才可以认为权益资本实现了增值免费。其计算公式为：

EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本率==NOPAT-TC×WACC

其中，NOPAT为税后净营业利润，是在会计利润的基础上调整商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货得利、折旧、资产租赁等得到的;TC为资本总额毕业论文提纲，包括权益资本和债务资本;WACC为加权平均资本成本系数。EVA奖金计划是建EVA基础上的激励机制，将EVA作为业绩考核指标，并从提取一定比例用于奖励经营者。其计算公式为：

I=EVA×X%

其中，I代表经营者当年应得的奖金收入;X%为提取比例。基础上提出了XY奖金计划，将EVA增量部分作为一个重要核指标，设定奖金等于EVA值固定比例部分与EVA增量的固例部分之和。计算公式为：

奖金额=(X×EVA)+(Y×⊿EVA)

现代EVA薪酬激励计划的计算公式为：

奖金额=目标奖+Y(⊿EVA-EI)。

改进后的EVA薪酬激励计划对“XY奖金作了两个重要的改进：一是引入了目标奖金的概念;二是用EVA增量代替了奖金计划中的△EVA。改进后的EVA薪酬激划的优势在于：一是EVA增量可以适用于所有企业，而原始奖金计划只适用于EVA为正值的企业，改进后的EVA奖金激划有着更加广泛的适应性;二是改进后的EVA奖金激励计EVA增量为基础来计算奖金，可以增强激励作用，在股东合成本范围内最大限度地调动管理者的积极性，与股东创造财最终衡量标准相一致。使企业的未来增长值提高。

四、基于EVA的薪酬激励模式运用中需要注意的问题

虽然EVA本身还有一些难以克服的缺陷，在引入我国企业时还可能产生水土不服的现象，但这也是正常的，不能因噎废食，只要充分注意以下几个问题再结合实际情况具体分析，就能让这种激励模式产生应有的作用：

1.重视行业特点和企业生命周期

对处于新兴市场中的企业，尽管未来年份的EVA预期值是正的，但由于高昂的初期市场开拓费用势必会导致早期年份的值为负，在这种情况下，用EVA衡量业绩是不适合的。同时，企业处于生命周期的不同阶段，经理人对EVA的改进程度在一定程度上是受客观规律支配的。因此。用EVA评价体系衡量业绩指标就应充分考虑客观情况，避免有失公允。

2.注意对普通员工的激励

EVA激励模式主要是看重经理人对股东所创造的价值的大小，,这势必造成经理人和普通员工之间巨大的报酬差异，忽略了普通员工对公司所做出的贡献，很容易激化内部矛盾。因此，在方案设计中毕业论文提纲，要合理确定目标红利、分享比例、财富杠杆等，在效率与公平、激励与风险之间折衷权衡。

3.兼顾社会效益的最大化

使用EVA作为经理人的业绩评价指标，就很容易使经理人片面强调个人利益和股东利益最大化，而忽视了社会效益的最大化，从而出现短期行为。例如，通过各种方法直接在账面上操控会计数字，通过提高收入、降低费用(推迟或不更新设备)，从而提高EVA等等。这从长远来看也是不利于企业的可持续发展和社会效益最大化的。

4.重视经理人的精神激励

EVA激励模式还是建立在经理人谋求个人物质利益最大化的基础上的，也就是忽略了对他们的精神激励。所以，企业在运用EVA激励时也必须考虑其他需求层次，确保激励的有效型和全面性。

5.营造效益最大化企业文化

引入EVA，不仅是经理人激励模式的创新，更是企业管理方方面面的宗旨，即高效运用企业资源，实现资源效益最大化。企业只有让这种价值观念深入人心，才可能让EVA发挥最大的作用，而不只是一种薪酬制度的改革或只与经理人的利益相关。

参考文献：

1.王国顺，彭宏：EVA方法有效性的实证研究[J]。系统工程，2004(1)。

2.张纯：我国激励机制的现状及引进EVA激励机制的对策[J]。商业研究，2003(17)。

基于EVA指标的激励机制构建 第3篇

一、EVA指标的优点

EVA是经济增加值 (Economic Value Added) 的英文缩写。作为一个经济学概念, 它最基本的形式是公司的剩余收入 (residual income) , 其提出已有200多年的历史。但作为现代公司的一种理财理念, 其理论渊源出自于诺贝尔经济学奖获得者默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼1958年至1961年发表的一系列有关公司价值的经济模型的论文。而首先引入EVA定义, 并将其作为公司管理评价工具加以发展和推广的是美国Stern Stewart&co财务管理咨询公司的创始人乔尔斯特恩和C贝内特斯图尔特。

EVA的基本含义, 是指公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险, 或者说是企业净经营利润减去所投入的所有资本成本 (包括债务成本和权益资本成本) 后的差额。其计算公式是:EVA=税后净利润-全部资本成本

EVA的计算虽然比较简便, 但其包含的财务信息却相当完整。若EVA为正, 表明公司资产使用效率高, 公司价值增加;若EVA为零, 说明公司的盈利仅能满足债权人和投资者的预期报酬;若EVA为负, 则即使会计报表上净利润为正值, 也表明公司的价值在减少, 出资人的资本受到侵蚀。

相对于传统的利润指标, EVA指标考虑了企业经营的全部成本, 同时全面揭示了企业价值的来源, 在一定程度上克服了传统指标由于遵循公认会计准则而导致的失真。

二、基于EVA基础上的激励机制

EVA激励机制的核心就是将EVA指标的高低与经营者的薪酬挂钩。这样, 不论是所有者还是管理者都会关注到企业EVA的变化, 企业的经营者会将改善企业的EVA作为首要目标考虑, 从而能够保证出资人的资本能够得到更好的回报。

1. EVA奖金计划。

在EVA奖金计划下, 奖金的发放额度取决于经营者在一定时间内对企业EVA的改进程度, 所以, 即使是那些具有负EVA的经营者, 由于EVA的改进程度较大, 可能获得较高的奖金, 而那些具有正数额较大的EVA经营者, 由于EVA的改进程度很小, 可能只获得较少的奖金。同时, EVA奖金的发放额度主要取决于管理者的绩效, 且应当是无限的, 即所谓的“上不封顶”。为避免经营者的短期行为, 使经营者具有风险感, EVA奖金系统引入“奖金银行”概念, 即年度奖金奖励不会被全部发放, 而将其中的一部分存放在公司的专户上, 这部分“奖金储蓄”直到经营者实现了持续的EVA改进之后才发放, 发放的奖金额取决于过去若干年应得奖金累计额。在这种制度下, EVA还能自动地在各年度里自我调整, 只要EVA下降, 经营者在这一年获得的奖金将会下降, 甚至得负的奖金。同时, 获得下一年奖金的最低绩效标准也会自动地依照已建立的规则而降低。这种机制既有助于激励经营者度过难关, 同时, 又给予他们获得奖金的新机会。所以说, EVA奖金计划达到了既强调长期激励, 又强调短期激励的目的。

2. 有条件的EVA经理期权计划。

在这种激励机制下, 股票期权的授予价格以公司与经营者签定股票期权合同当天前一个月的股票平均市价或前五天交易日的平均市价的较低者为基准。同时, 为了引导经营者将EVA的最优目标定位于中长期, 这种股票期权的有效期限也较长, 一般为310年。如果由于经营者的严重过失造成企业巨大损失的而被董事会解职的经营者, 其股票期权也相应作废。为了在不损害企业所有者权益的前提下起到充分激励的作用, 通常可购的股票数量一般占总股本的1%10%。还有其条件的限制, 例如, 期权不能一次执行, 而要分批、分比例执行;规定购买股票转让套利期限不低于几年等等。这种激励机制之所以有这么多的限制条件, 其目的就在于保证股票期权在长期内保持对经营者的约束力。尽管限制多, 但它可以使高级管理者获得真正的所有权, 因而在很多情况下, 它比奖金计划更为有效。

3. 奖金期权计划。

这是一种建立在EVA基础上, 将奖金和期权相结合的一种激励机制, 这种期权最初是实值期权, 股票期权的执行价格随时间推移稳定提高, 而且是按资本成本设定的, 执行价格提高意味着只有当公司权益价值增长超过执行价格增长时, 经营者方可获得额外的收益分享。所以说, 这种期权可以被购买, 但得不到保证;同时, 经营者只可按其奖金的一定比例购买股票期权限, 也就是只有那些在经营活动中使EVA改进的经营者, 才能分享到整个公司的经营利益。EVA奖金期权计划吸收了奖金和期权两种激励机制的长处, 因而是一种十分受欢迎的激励机制。

三、EVA激励机制实施过程中的局限性

将EVA引入绩效评价模式后, 把经营者的目标与股东财富有机地结合起来, 使经营者更加注重企业的资本成本和长期发展战略。这种新的绩效衡量方法虽然有诸多的优势, 但是由于我国的社会主义市场经济还在建设完善中, 基于EVA的经营者业绩评价与激励机制在具体应用中存在着一定的障碍。

1. 业绩评价主体不合理。

经营者业绩评价的主体应该是企业的所有者或其代表。具体来说, 对董事长的经营业绩进行评价的主体必须是股东大会, 对经理 (厂长) 的经营业绩进行评价的主体既可以是股东大会, 也可由董事会执行。在我国, 以上级主管部门作为经营者业绩评价主体的企业占绝大多数。若是在国有独资企业, 上级主管部门作为所有者的代表, 成为业绩评价主体是合理的;若是在国有股只占一定比例的企业, 上级主管部门只是一个股东的代表, 就无法代替股东大会或董事会进行业绩评价。业绩评价主体的不合理, 容易导致业绩评价目标的冲突, 增大信息不对称程度。而且, 不合理的评价主体缺少积极性去获取经营者的真实业绩, 也没有动力遵守给予经营者激励报酬的和约或承诺, 最终可能导致经营者自己对自己进行业绩评价, 或自己设置激励机制。

2. 企业社会功能复杂。

在发达国家的企业中, 经营者受到的压力主要来自股东, 因此, 业绩目标就是实现股东价值最大化。但在中国目前的改革环境中, 企业经营者的目标呈现多重性。出于对各种因素的综合考虑, 政府和企业的行为还不能完全按照市场化的规则进行。上市公司虽然治理机制比较规范, 但是国有股占主导地位的状况使其仍然难以摆脱企业办社会的阴影。我国企业的经营者不仅有股东利益目标, 还有政治利益目标和社会目标。在这样的大环境下, 我国的多数企业, 特别是国有企业, 也包括一些上市公司, 既要完成其经济功能, 又要履行其社会和政治功能, 这种多重职能的约束使得企业的经营者进行经济决策时背负了沉重的包袱, 无法仅从实现股东价值最大化的角度考虑问题, 从而限制了EVA指标的应用。

3. 资本市场不成熟。

我国大部分企业是非上市公司, 同时我国的资本市场仍是一个新兴的资本市场, 还存在许多不完善的地方, 即使是上市公司的加权平均资本成本的计算也有很大的困难。我国上市公司有流通股和非流通股之分, 流通股与非流通股的价值是不同的, 其成本也不同, 这就难以准确计算权益资本成本及其市场价值。

EVA激励机制 第4篇

20世纪60年代, 经济学家舒尔茨通过对美国经济增长的分析计算, 得出了人力资本的增值收益远远高于其他资本的结论。自此之后, 对人力资本的研究就不断涌现。舒尔茨提出人力资本是体现在人身上的知识、能力和健康, 魏杰认为人力资本是指企业中通过竞争上岗进入到资本性质岗位而非劳动性质岗位上的人, 黄素芳提出人力资本体现着人先天和后天共有的能力。尽管在人力资本定义和对象的认识上有差异, 但学者们却对其作用达成共识, 认为在知识经济时代, 人力资本是经济增长的主要动力。

于是, 如何提高人力资本的投资回报率便成了企业界和学术界研究的重点。而人力资本与主体的不可分割性, 导致了要提高其投资回报率, 必须充分开发人的潜能, 开放其激情, 挖掘其主观能动性。舒尔茨的研究发现, 人能力的发挥一般只有20%～30%, 但若得到激励, 则可发挥80%～90%。所以, 要发挥人的潜力, 提高人力资本投资回报率, 人力资本激励, 显得尤为重要。

根据帕累托二八理论, 对企业经济增长起决定作用的只会是企业人力资本中的一小部分, 这部分人便是企业的核心人力资本, 较一般人力资本, 他们拥有更多的专业知识和技能、更强的学习能力、更强的运用能力、创造性的分析和解决问题能力、更有更强的分析评价能力。在企业中, 他们主要是企业的经营者和技术核心人员, 他们的工作, 直接关系着企业的兴衰成败。若能更多地激发他们的潜能, 便能让企业效益得以更多的增长。

2 核心人力资本激励方法研究现状

目前对人力资本激励方法的研究, 主要沿用经典的内容型和过程型理论, 从经济激励和精神激励两方面入手, 对两种激励进行不同的分类和探索。对于核心人力资本也不例外。主要出现了基于经济激励的薪酬制度, 基于精神激励的价值观念激励、环境激励, 以及介于经济激励和精神激励之间的福利制度等。从数量上看, 现在对精神激励的研究越来越多, 但由于每个人的心理状况各不相同, 给精神激励方法具体实施的研究造成了极大困难, 导致了这部分的研究, 方法谈得多, 但实际方案却非常少。例如, 如何改善人际关系, 如何给予员工更高自由度, 都很难找到研究的资料, 加上各企业人员年龄结构、知识结构等都不同, 就更难找到适用各企业人力资本精神激励的金科玉律。

经济激励, 因为数字的可衡量性、业绩的可测量性 (虽然测量存在难度) 、员工经济需求的普遍一致性, 为其研究带来了便利, 使其在多年的探索后, 无论是年薪制、还是股权制, 学术界和管理界都有不少科学的方法可供依循。随着物质生活的不断丰富, 人民生活水平的普遍提高, 使精神激励越来越被人们看重, 但作为文明社会人类需求的根本, 经济需求仍然是激励的重点。尤其对于核心人力资本, 其经济的获取能力, 不仅是生活的保证、更是安全的保障、身份的象征、成绩的体现, 更是社交、获取尊重的前提, 自我实现的奠基。可以说, 当核心人力资本的经济能力达到一定水平时, 其本身就能起到精神激励的作用。所以, 加强对核心人力资本的激励, 经济激励仍是现今研究的重点。

目前在我国针对核心人力资本普遍使用的经济激励方式以年薪制居多, 福利制度穿插其中。但是, 因为核心人力资本对企业发展至关重要, 所以, 如何留住他们也是激励的重点, 更需要建立长效激励机制。而能起长效作用的股票期权激励, 便是这些年来我国尝试的重点。但我国国有企业产权制度改革和资本市场的不够完善, 股票期权容易产生内部人控制等弊端, 使这一方法的运用不尽理想。如何既长效地激励又回避资本市场的不完善, 并更好地避免内部人控制行为, 基于EVA的核心人力资本激励将是一个较为理想的方法。

3 现行的基于EVA的核心人力资本激励机制

EVA (Economic Value Added) 即经济增加值是20世纪60年代发展起来的理论, 并于20世纪90年代在世界一些著名大公司开始广泛使用。它是得到了证实的能实现股东和经理人目标一致性的方法。其计算公式是:

EVA=NOPAT-NAWACC

其中, NOPAT指经过调整后的税后净利润, 它不同于我国会计中的营业利润, 其是包括了利息的税后利润。NAWACC 表示资本费用, NA为资本总额, 是经过调整后的期初公司净资产价值, WACC则债券投资和股权投资的机会成本。

作为企业资金收益和资金成本的差值, EVA对200多种财务报告项目作了调整, 用经济利润代替了会计利润, 加上资金机会成本被考虑在内, 其更真实地反映了企业在一定时期的经济利润, 是优于其他会计指标的业绩评价指标。只有当资金收益大于资金成本时, 才算实现了经济利润, 而若是资金收益小于资金成本, 即便资金收益显示为正, 都表示经济利润受到了侵害。当EVA越高, 才表示企业赢利能力越强。

核心人力资本的决策和技术创新, 对EVA的结果产生着巨大的影响。当核心人力资本在一定时期内, 若其行为使企业EVA的改变值为正, 即表明其为股东创造了新价值, 若EVA改变值为负, 则表示核心人力资本损害了股东的利益。如此简单明了的概念, 既避免了“棘轮效应”, 又能使核心人力资本很快地明白该财务指标, 进而明确自己的财务目标, 从而使一切的经营活动和技术创新, 都围绕提高EVA来进行。这不仅使企业内部财务管理体系更为协调, 而且在核心人力资本激励中更加注重长远利益。此时, 若在传统激励方式的基础上, 将EVA业绩评价指标, 与核心人力资本的薪酬挂钩, 建立激励机制, 则既能避免内部人控制、更能进一步激发核心人力资本的潜力, 从而实现企业EVA更高的目标。

具体激励方式是当企业EVA改进值为正时, 对相关核心人力资本进行奖励, 这种奖励既可以结合奖金的方式, 也可以结合期权的方式, 还可以二者一起结合。

(1) 结合奖金方式的EVA激励机制。

EVA奖金银行, 是设立一专门的账户, 当核心人力资本对EVA改变值为正时, 将约定的奖金存入, 当EVA改变值为负时, 则从账户中扣除相应的数额。会计年末, 核心人力资本可以从账户中支取奖励, 但只是一定比例 (一般是1/3) , 剩余的奖金累积到下一会计年度。当核心人力资本届满或离职时, 审计无问题者可以获得当时奖金累积余额的1/3, 其余的总值则要再过两年, 经确认其任期内无重大决策失误或弄虚作假违纪行为, 才能获得。如此一来, 奖金获取的风险, 会让核心人力资本在受到激励的同时受到约束, 使其在做每一个决定时, 都尽可能从长远着手, 不断改进EVA。而EVA采用账户支付的方式, 不仅为企业节约了管理成本, 其奖励时的非实物性还能和EVA奖金银行支付的延时性一齐起作用, 使得到负奖金的核心人力资本, 相较缴纳罚款、停发奖金等处罚, 在心理上更能理解和接受。此外, EVA降低后, 下一年奖金的最低EVA标准也随之降低了, 从而对得到负奖金的核心人力资本继续改进EVA的积极性挫伤较小。作为更有知识、更有理性分析能力的人力资本, 核心人力资本在得到负奖金的同时, 更容易从中看到下次提高的机会, 从而主动分析问题的症结, 寻找改进的方法。于是, 即便是惩罚, EVA奖金银行激励机制, 仍然能对核心人力资本达到激励的效果。

(2) 结合期权的方式的EVA激励机制。

和期权相结合的EVA激励, 是以EVA值作为期权激励的判断标准, 其激励性质和传统的期权激励是一样的, 但因为其业绩判断采用EVA, 就比使用会计标准的传统期权激励更能真实的反映核心人力资本的业绩能力, 从而使其激励更为准确, 避免内部人控制和搭便车等行为。

(3) 结合奖金和期权的EVA激励机制。

因为奖金激励不能使核心人力资本获得股权, 也就是在精神上, 不能使其有参与感和所有感, 从这点来说, 会挫伤他们的热情。于是, 有学者提出了将奖金和期权相结合的EVA激励机制, 即当EVA奖金达到一定程度时, 所有者可以按其比例购买股票期权, 或者对能逐年提高EVA值的核心人力资本采用赠予股票期权的方式, 这些股票期权, 可以是真实的, 也可以是虚拟的。这样, 不仅能让核心人力资本拥有企业的部分所有权, 从而使其更有主人翁精神, 全心全意为企业发展而努力, 也能在对他们的激励中保留奖金银行的多种优势, 同时, 还能对EVA奖金银行造成的剥夺核心人力资本对剩余奖金支配权的问题给予补偿。

4 对基于EVA的核心人力资本激励机制改进EVA提前支付机制

因为核心人力资本具有技术性、创新性等特点, 他们一般不甘永远为他人服务, 为企业创造剩余价值。所以, 尽管EVA奖金期权相结合的方法能对他们失去的奖金支配权进行补偿, 但基于这些被约束的奖金与核心人力资本相结合从事其他投资可能产生更多效益的机会成本, 这些补偿是不完全的。甚至还会因为其对核心人力资本的约束, 对其自我实现的需求带来阻碍, 造成其积极性受挫, 丧失人力资本的效用。而解决这一问题的关键, 并不是让他们获得更多的奖励, 而是能否让其提前支付, 从而有更多的空间去发挥其核心人力资本的价值。

笔者认为, 在一定时期内 (比如五年) , 以EVA改进值的变化为标准, 制定核心人力资本激励机制。对改变值持续正上升的核心人力资本, 按改变值增长的比率, 制定相应的可减期限, 在届满或离职前提前对应的可减期限发放其第二部分奖金。假设核心人力资本在任时对EVA的改变值都为正, 且第二年比第一年为Mt, 第三年比第二年为Mt+1, 第四年比第三年为Mt+2, 第五年比第四年为Mt+3, 若Mt+3>Mt+2> Mt+1>Mt, 且undefined表示行业平均EVA改变值) , 设Y为提前支付的时间, V为计算当时离约定期限还剩的时间, 可按如下公式参考计算其数值:

X∈ (0, 0.2], Y=2%V

X∈ (0.2, 0.4], Y=4%V

X∈ (0.4, 0.6], Y=6%V

若Y值大于V, 则按相应的数字, 倒推相应的天数, 以该天数为标准, 按Y值与确认年限的比例, 缩短确认年限。若Y大于总的任职时间, 则在以上措施基础上, 给予相应奖金的重复EVA奖金银行奖励。并且, 对这部分高产出的核心人力资本, 同样给予行使股票期权的选择权, 使其在提前获得奖金时, 能选择是自主投资还是成为企业的股东。

核心人力资本是经济增长的重要支柱, 对其的激励不仅要以充分利用其潜能, 实现企业长远利益为目标, 更要采用准确的业绩考核标准, 公平真实地反映核心人力资本的实力, 并结合其知识、能力、心理状态等特点, 以更充分满足其需求为前提, 从而达到开发其潜能, 进一步提高EVA, 服务于企业经济增长的目的。

参考文献

[1]赵息, 金晶.基于EVA的激励机制在我国应用的研究[J].工业工程, 2006 (1) .

[2]王有志, 崔大同.公司治理中的人力资本激励机制[J].企业经济, 2005 (7) .

[3]宋宏.人力资本激励机制创新[J].经济师, 2006 (4) .

EVA激励机制 第5篇

2010年, 国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 经济增加值考核开始在央企全面推行。从实施情况来看, 大多数央企对EVA的应用仍处在将其作为考核工具的阶段, 与之配套的EVA激励机制尚处于探索阶段。

首先, 在对于央企领导人的激励方面, 主要体现在职务任免和薪酬制度上。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中明确规定了把经营业绩考核结果作为企业负责人任免的重要依据, 但EVA指标只占权重的40%, EVA指标完成情况与职务任免并非完全挂钩。另外, 在薪酬制度方面, 薪酬激励也并非完全依据EVA的实现情况, 而且并没有推行不封顶的EVA奖金制度, 激励效果有限。

其次, 在企业内部激励制度方面, 大多数央企的EVA激励制度都是针对高层管理者, 对于企业其他层次的员工并没有制定相应的EVA薪酬激励措施。即使对于高层管理者, 也没有将奖励与EVA的改善完全挂钩。

总体来说, 在实践中, 央企EVA业绩考核没有与激励机制有效挂钩, 员工的积极性和创造性并没有充分调动起来, 这导致EVA考核的实施效果大打折扣。

二、期望理论概述

期望理论认为, 当人们预期某种行为能给他带来某种特定的结果, 并且这种结果对他具有吸引力时, 人们就倾向于采取这种行为。它包括以下三种联系。

从期望理论我们知道, 要想员工做出组织所期望的行为, 取决于三个方面的联系。

第一, 个人努力与个人绩效的联系。这一联系要求组织必须让让员工感到通过努力是可以达到某一绩效水平的, 前提是员工要知道绩效标准是什么;知道付出多大努力才能达到某一绩效水平。只有知道这些, 员工才可能努力去达到某种工作绩效。

第二, 个人绩效与组织奖赏的联系。这一联系要求组织必须让员工感到达到某一绩效水平后会得到相应的理想的奖赏。

第三, 组织奖赏与个人目标的联系。这一联系要求组织必须让奖赏对员工有足够大的吸引力, 必须与员工的个人目标尽可能一致。

三、从期望理论分析央企现行EVA激励机制中存在的问题

从期望理论来分析, 目前央企实行的激励机制中普遍存在着以下问题。

(一) 组织上下对EVA目标缺乏统一认识

期望理论指出, 只有个人目标和组织目标尽可能保持一致, 个人才有足够的动力去实现组织目标, 从而实现自已的个人目标。但目前多数央企的激励机制中, EVA最大化这一目标在组织内部并没有得到统一认识。

一方面, EVA最大化没有成为组织的唯一目标。目前国资委对央企负责人的业绩考核中EVA指标的权重只占到40%;而央企在考核本企业高层管理者时, EVA指标同样只占部分权重。这种做法导致企业目标多重, 使管理层可以在EVA目标和其他目标之间进行有利于自身的选择, 而EVA目标和及其他目标之间往往存在冲突, 实现其他目标有可能会损害EVA, 从而大大降低了EVA的实施效果, 自然也起不到多大的激励作用。

另一方面, EVA目标并未贯彻到组织的所有层次。大多数央企只有中高层管理者对EVA目标有较多的认识, 其他员工对EVA的认识仍不够。很多员工不知道什么是EVA, 即使知道了, 也不知道EVA和自自己的工作有什么关系, 实现EVA目标对自已有什么利益, 当然更不知也没有动力采取措施去为改善EVA而努力。

总之, 由于组织上下对EVA目标缺乏统一认识, 导致管理层和员工并不是始终朝着EVA最大化的方向努力, EVA的实施效果受到很大影响。

(二) EVA绩效标准体系不健全

期望理论指出必须将个人努力与个人绩效联系起来, 员工只有知道绩效标准是什么, 并且知道通过努力可以达到这一绩效水平才有可能努力去工作。

但在实践中, 大多数央企制定的E-VA绩效标准不够健全。现行的EVA绩效标准主要是针对中高层管理者, 他们对所管理的整个企业或整个部门的E-VA目标负责。其他层次的员工则很少有与EVA挂钩的指标去考核他们, 这就导致员工不太了解自已的工作与整体EVA目标间的关系, 当然也就无从知晓如何去改善EVA。所以, 许多企业的员工仍然像以前一样工作, EVA的实施对他们影响并不大。

(三) 奖赏未能与EVA绩效有效挂钩

期望理论指出, 人们去做有回报的事情, 而不是做你希望让他做的事情。如果奖赏与更高销售额挂钩, 那组织会得到更多销售额, 即使花费大笔费用。如果奖赏与更多EVA挂钩, 当然组织会得到更多EVA。但目前存在的问题是, 许多央企在考核时使用EVA指标, 但奖赏时却又使用其他标准, 而员工只会按奖赏引导的方向付出努力, 这样就达不到EVA考核的效果, 也不可能得到更多的EVA。

(四) EVA奖赏制度缺乏吸引力

期望理论指出只有奖赏对个人有足够的吸引力, 个人才有可能努力工作。目前央企的奖赏对员工来说缺乏足够的吸引力, 尤其是基层员工。

目前央企推行的EVA激励机制主要是针对管理层, 主要的奖赏方式是薪酬与职位。如《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中明确规定了把经营业绩考核结果作为企业负责人任免的重要依据, 但EVA指标只占权重的40%, EVA指标完成情况与职务任免并非完全挂钩。在薪酬激励方面主要是奖金制度和购股期权。但目前央企推行的EVA奖金制度基本上是封顶的, 激励作用有限。部分央企采用购股期权这种奖赏方式, 但这种方式对于高层管理者而言还有较大的吸引力, 但对于中低层管理者和员工而言, 很难看到自已的业绩与公司股票价值之间有什么样的联系, 以至难以对他们的行为产生强大的影响。

由于缺少针对基层员工的EVA考核, 因此相应地也缺少这一层次的EVA奖赏制度, 基层员工没有努力的方向, 更没有努力的动力, 所以目前来讲, 基层员工在EVA管理体系中的作用并没有发挥出来。

四、央企EVA激励机制的建设建议

根据期望理论, 本文认为EVA激励机制取得成功的关键在于, 将EVA最大化作为组织的统一目标, 并将E-VA的改善与员工业绩挂钩, 建立一种分层次的具有吸引力的奖励制度。只有这样才能激发管理人和员工的积极性和创造性, 为EVA的改善做出最大努力。

(一) 组织上下应以EVA改善为统一目标

以EVA为基础的激励机制应将E-VA的改善为其终极目标, 企业务必保证所有员工都以此为努力的唯一方向, 这就需要企业从多方面入手深化员工对EVA目标的认识。

1. 必须得到高层管理层的全力支持

高层管理者对EVA的态度是决定激励机制成功或失败的主要因素。EVA意味着彻底地脱离传统的考核和激励方法, 是一种巨大的变革, 这需要高层管理者不断的施加压力以保证其下所有员工从态度到行为上接受EVA。

2. 加强EVA知识培训

EVA是对传统的变革, 对员工是一种新生事物, 企业必须加强EVA知识培训。在培训中应注意以下两个方面。一是培训范围, 培训不应仅局限于高层管理者, 应该逐步渗透到所有层次的员工;二是培训方法, 员工的素质不一样, 培训方法应该多样化, 除了常规的课堂讲授外, 最好能够从员工的实际工作出发让员工参与讨论EVA的计算、实现EVA的途径等, 以便员工更快地理解并掌握EVA概念。

(二) 分层次制订EVA绩效标准并进行衡量

期望理论指出, 要想让员工做出符合期望的行为, 员工必须知道自已应该达到什么绩效水平, 并且要让员工了解如何去达到这一绩效水平。

以整个企业的EVA目标实现情况来确定所有员工的奖金对他们是不公平的, 因为很多因素是员工不能控制的, 这会影响他们的积极性和干劲。因此, 在绩效标准的设计上, 本文认为应该遵照权责统一的原则, 即掌握多少权利, 相应地负多少责任, 员工只对自已控制范围内的结果负责。根据这一原则, 绩效标准的制订应该分层次进行, 主要分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和基层员工四个层次。

高层管理人员应该对整个组织的EVA改善负责。中层管理人员和基层管理人员对自已可控范围内的EVA负责, 另外要辅之以EVA价值动因进行衡量。对于基层员工, 几乎没有任何决策权, 但工作中仍有一些因素是他们能够控制的, 这些因素的改善也能为创造EVA做出重大贡献, 因此, 需要对这些价值动因进行分析, 来作为基层员工的绩效标准, 但这些标准必须是可以测量的, 能够控制的, 对EVA改善有重大贡献的。

(三) 奖赏与EVA绩效紧密挂钩

期望理论要求衡量时使用的绩效标准要与奖赏时使用的标准一致, 因为奖励什么, 就会有什么样的行为, 因此务必保证考核和奖赏时使用同一标准, 即完成什么水平的绩效给予相应的奖赏。

(四) 奖赏要有足够吸引力

期望理论要求奖赏对于员工来讲要有足够的吸引力。不同层次的员工掌握的权利、所负的责任不同, 对业绩的要求不同, 个人的需要也有很大的差异, 因此, 相应的奖赏也应该有所区别, 需要分层次分别设计。

对于高层管理者而言, 要对整个组织的EVA负责, 这就需要运用奖金银行、购股期权这样的方式, 以便把高层管理者的利益和股东的利益绑定在一起, 与股东一起共担风险, 共享收益, 这样才能促使高层管理者站在所有者的角度, 为股东财富最大化而努力。

对于基层员工而言, 奖金银行和购股期权这两种方式不太适用, 因为他们没有决策权, 不应该也不想承担相应的风险。对于基层员工, 在奖赏时应该根据各自的绩效标准进衡量, 只要达到某一绩效水平就应该直接给予相应水平的奖励。

参考文献

[1].AI·埃巴.经济增加值——如何为股东创造财富[M].中信出版社, 2001.

EVA激励机制 第6篇

一、EVA激励机制概述

(一) EVA薪酬激励机制概念。

传统的薪酬体系有一些难以回避的缺陷, 针对这个情况, 理论界和企业从上个世纪80年代就逐步开发一些新的业绩衡量指标, 而这些衡量指标是以股东长期的利益最大化为中心的。在这些指标中, 最被广泛接受的就是EVA即经济增加值, 这个指标是建立在经济利润的理论基础之上。最早由美国的一家咨询公司-思腾思特咨询公司提出的。该指标充分考虑到了股东的利益, 主要是考察股东所付出的成本与股东所承受的风险是否配比, 该指标的指导思想是股东所获得的预期回报至少与市场类似风险下的投资收益率相当。

(二) 基于经理人的EVA薪酬激励制度。

将上述的EVA指标与企业的薪酬体系挂钩就得到了以EVA为中心的薪酬管理体系。通俗来说, 就是将企业管理者的奖金与公式中所计算出的EVA指标相联系。在操作过程中, 业绩目标可以通过EVA增量来确定。EVA奖金制度包括红利银行和虚拟股票期权两个部分。

1、红利银行。

EVA薪酬管理制度其实就是通过考核管理者的EVA指标来确定管理者的薪酬数额。以往的业绩指标往往都是使用单纯的企业利润来确定管理者的薪酬, 这种往往都会造成企业员工的短视行为。EVA薪酬管理体系的方法是建立一个红利银行, 在这个红利银行中, 是按照员工完成EVA业绩目标的水平来计算员工的奖金, 如果超额完成, 则增加奖金;没有完成, 就会相应的减少。这个红利银行中的奖金数额没有上限和下限。

2、虚拟股票期权。

EVA虚拟股票期权主要是针对上市企业, 这些公司可以将自己的股票作为对员工的奖励。本文中的某酒店不是上市公司。但是出于对EVA薪酬管理体系的了解文章对这部分内容进行简单的介绍。虚拟股票期权其实就是让员工用自己的红利来在未来期间购买企业的股票, 而这种在未来期间以某种价格购买企业股票的权利就被称为期权。比如企业在本年末进行奖金分配时, 可以给予员工在第三年以每股10元的价格购买公司股票的权利。而企业的股票现在的价格可能是15元。这样就促使员工在未来三年内都会为企业工作, 因为如果不工作就失去了行权的权利。

二、某酒店概况

要想将EVA薪酬管理体系应用到某酒店, 首先就要对某酒店的组织框架结构和人员情况进行了解。

(一) 组织结构。

截止到2013年2月末, 某酒店一共有员工275人, 设有八个部门, 分别为餐饮部、客房部、前厅部、财务部、洗浴部、工程部、保卫部和人力资源部。包括总经理1名、副总经理4名、前厅部15人、客房部101人、餐饮部41人、财务部22人、洗浴部55人、工程部15人、保卫部12人及人力资源部8人。

(二) 人员流动情况。

通过笔者的调查, 了解到某酒店9-12月份的人员流动情况:9月份酒店的离职率为24%, 10月份酒店的离职率为23%, 11月份酒店的离职率为25%, 而12月份离职率已高达33%。其中离职情况比较严重的部门是客房部、餐饮部和洗浴部, 9月份到12月份这段期间的离职人数分别达到了134人、66人、55人。

三、EVA薪酬制度的具体实施方案

(一) 年终奖金分配及实施方案。

新的奖金分配计划中, 公司总效益奖金和总绩效奖金的分配如下进行。首先, 分配到人力资源部、财务部等职能部门的效益奖金和绩效奖金为总额的20%, 分配到客房部、餐饮部和洗浴部营业部门占到总体的80%;其次, 分配到部门经理和基层干部的比例按照3:7进行。将绩效奖金和效益奖金分配到各部门之后, 再咱找一定的计算方式来计提个人的奖金, 然后在此基础上乘以KPI考核系数, 最终计算出每个管理人员的“实际分配奖金”额。

(二) 奖金库设立及具体发放。

1、开放奖金制度。

EVA薪酬管理体系中奖金制度上不封顶, 下不封底。只要每年的经营业绩都是提高, 而且提高的比例跟管理者预期的比例相适合, 那么管理者在年末所获得的奖金数额就会一直提高。也就是说只要经营者不断的改善自己的经营方式, 使EVA得到提高, 那么管理者的奖金数额就会一直提高, 相反, 即使公司盈利, 但是如果EVA降低, 则管理者的奖金可能是负数。

2、设立奖金库。

在某酒店设置奖金库, 通过奖金库来控制奖金的发放额度。如果管理者超额完成了业绩指标, 在发放过程中将一部分奖金存放在奖金库, 这部分奖金会留待以后当企业业绩不佳时来弥补亏损。但是如果企业继续盈利, 那么奖金继续从奖金库中发放。

3、提高经营着的财富杠杆。

提高经营者的财富杠打比率, 给予经营者足够的激励。EVA奖金实施方案最显著的一个特征就是可以在企业的股东不承担较大的破产风险和债务风险的前提下, 得到比较满意的一个薪酬。这个机制刺激管理者努力的提高经营水平, 将股东的财富增加到最大。可以看到, 通过EVA薪酬机制将管理者与股东之间的关系从零和博弈变为合作博弈。也就是使管理者更加努力的为股东赚钱, 实现双赢的局面。管理者在这个过程中会像股东一样进行思考, 把自己当成整个公司的所有者, 而不仅仅是经营者。

EVA薪酬激励机制是一种有效的管理方法, 可以在管理者的薪酬与经营业绩之间建立了稳固的联系。这种合作共赢的激励模式可以解决人才高流失行业的发展困境, 达到管理层与股东的利益统一, 有效避免短期化行为, 保障企业内部人员结构的稳定。

参考文献

[1]傅元略.中级财务管理[M].上海:复旦大学出版社, 2010.[1]傅元略.中级财务管理[M].上海:复旦大学出版社, 2010.

[2]詹碧华, 赵红梅, 金英子.建立在EVA业绩评价基础上的企业激励机制研究[J].商业经济, 2011 (4) .[2]詹碧华, 赵红梅, 金英子.建立在EVA业绩评价基础上的企业激励机制研究[J].商业经济, 2011 (4) .

基于EVA的薪酬激励研究综述 第7篇

EVA的概念是研究的基础, 所以国内外在进行研究时都对其做了详细的阐述, 这里的概念为大部分文献采用的定义:

经济增加值 (Economic Value Added) 的概念, 简称EVA。在经济上表述为经济利润, 从算术角度说, EVA等于税后净营业利润减去所使用的资本成本后的余额[1]。其计算公式为:经济附加值=税后净营业利润一资本成本=税后净营业利润一加权平均资本成本X资本总额 。

2.我国把EVA和薪酬结合起来的研究

我国学者对EVA进行研究始自1993 年12 月13 日在《参考消息》上一篇名为《“附加经济价值”规则》的文章, 这篇文章对EVA的基本原理进行了简单介绍。自此专家学者就对EVA进行了研究, 然而国内对EVA的研究还不是很多, 绝大部分是对EVA做介绍。笔者分别以“EVA”为关键字, 以篇名/关键词/摘要为检索项, 对1997年到2007年国内的相关文章进行了检索, 搜索到关于EVA的文章2642篇, 各年文章数量分布情况见表1:

特别是2001年至现在, 关于基于EVA的激励薪酬计划研究文献逐渐呈上升趋势。其内容主要涉及三个方面: (1) 对EVA概念框架的介绍。 (2) 对EVA的作用进行研究。 (3) 对EVA 价值相关性进行探讨。

这是对EVA研究大体情况的简单表述, 但是要依据研究方法的不同, 可以从实证和规范性两方面来探讨。

2.1实证研究

(1) 验证EVA指标对于企业市场价值的解释能力是否强于传统的指标。

张巍、杨磊[2], 以我国2006年度1119家非金融业A股上市公司为样本, 以Bloomberg咨询公司公布的2006年度EVA数据和年度会计报表数据为研究依据, 在全部1119家样本上市公司中, 创造价值的公司 (EVA>0) 有129家, 占总数的11.53%, 毁灭价值的公司 (EVA<0) 有990家, 占公司总数的88.47%。总体来看, 我国上市公司在2006年度的净利润水平出现了较大幅度增长, 为了更好地对选取的8个指标的影响进行分类, 计算了财务绩效指标之间的相关系数, 根据他们的研究, 经营效率 (EPS、ROA、ROE、ROC) 其组内指标的相关系数较高。

王敏杰[3]以沪深两市1998年1月1日以前在中国大陆上市的非金融类公司174家作为样本, 进行分析研究, 结果的到:在解释力度方面, 不同的指标有差异, 显然, 经济附加值的解释能力优于传统指标, 届时能力最高的是每股经济附加值 (E-VA1) 修正的拟合优度达到了0.37。解释能力依次下降排列的是:单位资本经济附加值、每股收益、净资产收益率。经济附加值的解释能力最低的单位资本经济附加值修正的拟合优度系数为0.34, 而传统指标解释能力最强的每股收益系数为0.28, 两者相差6%, 说明经济附加值指标的解释力度要优于传统指标。此外, 其他专家学者也有这方面的研究如:刘雪飞、周黎明、赵云阳、杨丹等。

企业市场价值主要通过证券市场上股票的价格来进行反映, 国内学者的主流研究结果表明, 经济附加值指标的解释力度要优于传统指标。

(2) 在企业应用中, EVA是否是有效的薪酬激励指标。

对于EVA应用于企业, 我国的专家学者主要是把EVA的薪酬激励指标和传统的激励指标进行比较论证, 而且研究表明EVA是有效的薪酬激励指标, 如陈希、蔡建峰, 在基于EVA的薪酬激励制度及应用研究中对陕西某集团公司现行业绩评价体系和薪酬激励制度的分析做了实证研究, 结果为:EVA为基础的薪酬激励制度使经理人员与企业所有者的利益更加紧密地联系在一起, 促使经理人员为所有者创造更多的价值, 相应的研究还有李致平、肖转乔的基于EVA的薪酬激励机制;洪杨的基于EVA的企业薪酬制度设计;王轲的基于EVA的国企经理人薪酬激励研究;李波的EVA在激励薪酬中的运用;舒丹、王京芳的EVA应用于薪酬激励制度的思考等等。

2.2规范研究

如清华大学杜胜利的《基于价值的管理——经济增加值》一文对经济增加值的概念做了系统的介绍, 论述了EVA的产生背景、EVA的计算方法、EVA的使用价值、应用EVA时应对我国会计报表做出的几项调整, 同样的, 谷棋、于东智也对EVA的理论渊源, 即剩余收益进行了论述, 并介绍了EVA指标对通用会计准则 (General AcceptedAccounting Principle, 简称GAAP) 的相应调整、EVA标准的制订及EVA系统中的红利银行;王炯、李立红等对思腾思特财务咨询公司的合伙人做了采访, 介绍了EVA的诞生和应用情况, 同时介绍了为什么经理人开始使用经济增加值来进行业绩衡量, 如何使用经济增加值, 以及分析了经济增加值应用过程中将会遇到的典型问题;陈群、陈巧修正了传统的财务指标的缺陷, 不受会计操纵的影响, 能正确评价经理人员绩效, 会大大促进企业价值最大化的实现;丁宁、仇向洋从MVA (Market Value Added, 简称MVA) 等于企业未来EVA的现值的关系出发, 提出利用EVA作为绩效评价方法准确把握了公司价值最大化的目标, 同时, 指出BSC不仅从财务的角度, 而且从战略角度体现了公司价值最大化的思想;袁琳指出EVA是一种评价指标, 更是一种管理系统, 指出了EVA的核心;孔宁宁认为尽管EVA是衡量股东价值创造十分有价值的指标, 但以其为中心的业绩评价方法仍具有一定的局限性, 应借鉴平衡计分卡的设计思路, 在公司内部建立类似平衡计分卡的经营业绩评价体系, 同时以EVA指标作为财务方面评价的核心, 但文中作者只是对平衡计分卡进行了简单的介绍, 未对它与EVA的结合做深入分析;赵健梅、邢颖认为EVA能更准确地衡量企业价值的增加, 直接体现了企业战略经营目标, 可以发挥其导向作用;将EVA与平衡计分卡结合, 可以发挥平衡计分卡的优势, 用平衡计分卡作为分解战略目标和进行业绩考核管理的手段。

总的来说, 规范研究主要围绕几个方面来进行: (1) 是对EVA计算公式中进行调整的研究, 分析调整的作用和意义, 得出结论是:过多的调整成本太高也不利于EVA的广泛使用, 最佳做法是进行五到十项左右的调整。 (2) 是对EVA有效性的理论分析, 对其优越性及局限性进行了分析, 一致认为EVA比传统指标更准确地评价了经营业绩。

3.展望

由于现阶段我国经济政策, 资本市场环境的不完善和企业法人治理结构的不健全而没有对EVA在我国的实施提供足够的理论支持, 但是笔者相信, 随着我国市场经济体制改革的不断深入, 资本市场和国家经济政策的不断深化, 以及世界经济一体化程度的不断加快, 作为股东价值最大化的价值评判体系和其在西方比较完善的市场经济体制中的巨大应用效果的EVA体系在我国的应用范围必将不断扩展, 特别是在企业经营者的业绩评价和薪酬激励方面的应用。

参考文献

[1]刘力, 宋志毅.衡量企业业绩的新方法——经济增加值与修正的经济增加值指标[J].会计研究, 1999, (1) :31-36.

[2]张巍, 杨磊.我国上市公司EVA影响因素的实证研究.财会月刊 (理论) , 2007, (11) :11-13.

基于EVA红利的高管激励模型设计 第8篇

一、高管激励现状

1. 激励指标不够科学。根据股权激励理论,高管的收益主要来源于股价与行权价格的差价,即股价是股权激励的核心条件。在完全有效的市场经济条件下,高管的业绩与公司的股价呈高度的正相关,而在我国这样的非有效的市场环境下,公司的股价不仅与高管的业绩有关,更与企业的外部环境相关。国家的宏观经济政策、投资者对企业的信心以及经济周期等都是影响股价的重要因素。 即:高管有业绩,不一定把股票的价格抬高;股价高了,也不一定是高管的业绩。因此,股权对高管的激励效果是不显著的。

2. 股权激励的行权条件不高。部分企业为了让股权对高管能够达到激励的效果,把行权股价定得过低,远低于市价,即使高管没有取得很好的业绩、为公司做出贡献,也不会使得股价跌到行权价以下,因此也能容易地拿到奖金。这样的激励对高管起不到太大作用。

二、高管激励的EVA红利模型构建

经济增加值(EVA)是指经过调整的税后经营利润(NOPAT)减去资产经济价值的机会成本后的余额。其计算方法如下:

经济增加值(EVA)=税后净经营利润(NOPAT)-投入总资本(CE)×加权平均资本成本(Kwacc)

EVA红利是指只要年度EVA>0,企业就可以根据所在生命周期,确定使用的模型,计算EVA红利,并按照EVA红利的一定比例对高管进行奖励,剩下的部分,作为留存以备下次分红。反过来,如果EVA<0,则企业对高管不分红,同时还要减少留存的红利数额。因此,如果企业高管经营的业绩好,那么他的分红数额会随着留存红利的增加而增加,反之,分红数额会减少。EVA红利对高管的激励有效地解决了股权激励存在的问题,高管只要有业绩,就能够得到企业的激励,排除了外部环境的不确定影响,效果相对显著。

根据企业生命周期理论,企业处于不同的生命周期, 采取的红利计划也不一样。

1. 处于成熟增长期的企业高管激励EVA红利模型。 该阶段企业对高管激励的EVA红利为:

EVA红利=(EVA-目标EVA)×X+△EVA×Y

此时,企业的EVA一般为正值,企业的发展前景比较容易预测。EVA是指本年度的EVA值,△EVA是指本年和上年度的差。目标EVA是根据企业的状况,以及以往的EVA数值,加上企业的战略计划,所制定出来的目标值。 目标EVA通常取近几年的EVA均值。处于成熟增长期的企业,红利制度应该是激励管理者不能满足现状而是创造更多的EVA。X和Y是两个系数,代表特定的分配比例。X和Y的取值需要根据企业的实际状况,取值过大过小都不能起到很好的激励作用。

(1)如果企业本年度的目标在于超越上一个年度,而发展战略、财务政策等企业内部环境没有较大变化,此时目标EVA与上一个年度相比,没有大的波动,则在确定系数时,应加大△EVA的权重,即Y比X要大。例如,Y=0.6, X=0.4。X与Y的差值越大,越能体现企业的政策性。

(2)如果本年度的发展目标要有质的飞跃,企业的发展战略、财务政策发生较大的变动,即目标EVA较往年有较大增幅,则企业对管理者的激励要体现在年度(EVA- △EVA)差值上。即,在确定系数时,要加大X的权重,减轻Y的权重。例如,Y=0.4 X=0.6。企业处于其他阶段时, 也要具体情况具体分析。

2. 处于快速增长期的企业高管激励EVA红利模型。 该阶段企业对高管激励的EVA红利为:

EVA红利=△EVA×Y

由于公司的发展速度比较难确定,因此EVA的大小也可能会波动很大,而这个时候红利计划的设定应该以尽量调动管理人员的积极性为原则。所以此时,Y作为分配系数,其大小由公司自行决定,但是通常Y的取值不大于1。如果企业为行业当中的高利润企业,盈利较高,△EVA也较大,Y可以取得小一点,管理者最终的红利也会较多, 例如,Y=0.4。如果企业为行业中的低利润企业,△EVA也较小,为了尽可能大地激励管理者,可以将Y放大,例如, Y=0.6。

3. 处于衰退期的企业高管激励EVA红利模型。该阶段企业对高管激励的EVA红利为:

EVA红利=EVA×X+△EVA×Y

一般而言,在此阶段,企业能够获得行业的平均利润,因此EVA红利的制定标准应该挖掘高管的潜力,尽最大努力地提高EVA。可以将X、Y设置成相等,X=0.5,Y= 0.5。

三、海尔集团高管激励的EVA红利设计

1. 确定海尔集团所处发展阶段,选取适用的模型。海尔集团属于白色家电行业,处于行业的成熟发展期,应选用成熟增长期的企业高管激励EVA红利模型。海尔集团2012年度的目标在于超越上一个年度2011年的EVA,发展战略并没有发生较大的变化,目标EVA与上一个年度相比,没有大的波动,则在确定系数时,应加大∆EVA的权重,即Y比X要大,例如,Y=0.7,X=0.3。X、Y取值权重不一样,所得出的分红方案也不一样。

2. 计算海尔集团2012、2011年的EVA。

(1)计算投入总资本。根据海尔集团2011、2012年的资产负债表、利润表及附注,计算出2012年投入总资本为14 139 266 345元,2011年投入总资本为10 885 803 545元,其中股权资本、有息债权资本、资本化费用、经营租赁、递延税款贷方余额、各项准备金、摊销的商誉为加项, 当期未投入实际生产经营的资产为减项。

(2)计算净经营利润。每年计提的各项会计准备、递延税款贷方增加额为加项,非正常经营损益为减项,计算2012年净经营利润为3 909 811 578元,2011年净经营利润为3 320 353 720元。

(3)计算加权平均资本成本KWACC。

式中:Kd、Ke为债务资本成本、股权资本成本;D、E为债务资本、普通股股权资本;V为资本总额,T为企业所得税税率。根据资本资产定价模型,计算得出股权资本成本Ke:

式中:Kf为无风险收益率;Km为证券市场组合的预期收益率;β为股票的贝塔系数,Km-Kf为风险溢价。无风险收益率各取2011、2012年发行的三年期及以上期限的国库券利率的均值,风险溢价、β系数均来自同花顺数据统计,参考同行业的指标。计算见表1。

(4)计算EVA 。2011年EVA=3 320 353 720- 10 885 803 545 × 9.00% =2 340 631 401(元),2012年EVA=3 909 811 578-14 139 266 345×9.07%=2 627 380 12 (元),△EVA=2 627 380 120-2 340 631 401=286 748 71 (元)。

3. 海尔集团的EVA红利分配方案。

(1)目标EVA设定为2012、2011年的EVA均值,即(2 627 380 120+2 340 631 401)÷2=2 484 005 761(元)。

(2)EVA红利=(EVA-目标EVA)×X+∆EVA×Y = (2 627 380 120 -2 484 005 761)×0.3+286 748 719×0.7= 243 736 411(元)。

(3)确定管理者分红在EVA红利计划中的比例。本案例中,海尔集团高管的可分红额为243 736 411元。实际分红比例由企业自行决定,比例设定得越大,分红额度就越大,反之亦然。本案例中设定管理层分红比例为EVA红利的30%,员工分红10%,剩余的60%作为留存利润,以备提取公积金。则所有管理者的分红额度=243 736 411×30%= 73 120 923(元)。

(4)具体分配比例和原则。首先确定海尔集团高级管理者的范畴,具体说来,公司的高管包括董事长、副董事长、CEO、总裁、副总裁、总经理、副总经理、独立董事、财务总监、人力资源总监、运营总监以及部门经理。有兼职情况的,分红应按最高职位领取。具体分配方案见表2。

四、结论

海尔集团2012年创造的价值总额为243 736 411元, 而从财务报表年报中得出实际实行股权激励的分红额仅为25 339 860元。设计的董事长EVA分红额为1 169万元,而实际报表中海尔通过实行股权激励得到的激励金额为1 124万元,差额为45万元。副董事长的EVA激励设计可分红额为877万元,通过实施股权激励分红额为789万元,差额88万元。设计财务总监分红额为146万元,实行股权激励分红139万元,差额7万元。通过比较可知,高管应得到的报酬与实际得到的报酬有一定差距,即高管创造的业绩与实际得到的激励没有直接挂钩。