EPC总承包施工管理

EPC总承包施工管理（精选12篇）

EPC总承包施工管理 第1篇

1.1工程项目风险的概念。工程项目风险是指在工程项目决策和实施过程中,造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险产生的原因既在于项目外部环境的千变万化,难以预料周详,又d于项目本身的复杂性,还源于人的认识和预测能力的局限性。项目风险包括三个基本要素:一是风险因素的存在性;二是风险因素导致风险事件的不确定性;三是风险发生后产生的损失量的不确定性。

1.2 EPC总承包项目中风险增大的原因。

1.2.1合同条款的变化。EPC总承包合同中风险的分担发生了变化。EPC总承包商主要承担了以下扩大风险:(1)EPC总承包商承担了全部“设计风险”和“外部自然力的风险”;(2)EPC总承包商承担了原先由业主承担的“经济风险”;(3)EPC总承包商承担了所有不可预见的风险;(4)EPC总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险。

1.2.2工作内容的变化。(1)工作范围扩大。EPC模式下,总承包商的工作范围大大增加了,它包括设计、采购、施工三个过程。如果业主需要的话,还要介入可行性研究和试运行等阶段。这么大的工作范围中,常常会有一个或几个环节总承包商不是很擅长的。这些无疑增加了总承包商的工作难度,风险也随之增加。(2)工作难度加大。EPC总承包模式给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加,工作的难度也会明显增加。EPC项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的增加需要总承包商具有更为快速、有效的管理。EPC模式需要项目管理向信息化、集成化方向发展。

2 EPC项目施工风险识别

2.1风险识别的主要依据。

2.1.1项目的前提、假设和制约因素。项目的建议书、可行性研究报告、设计或其它文件都是在若干假设、前提的基础上做出的。这些前提和假设在项目实施期间可能成立,也可能不成立。因此,项目的前提和假设之中隐藏着风险。

2.1.2项目规划。项目规划中的项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及业主方、总承包商和其他利益相关者对项目的期望值等都是项目风险识别的依据。

2.1.3工程项目常见风险种类。如政治风险、经济风险、自然风险、技术风险、商务风险、信用风险等。

2.1.4历史资料。项目的历史资料可以是以前亲身经历过的项目的经验总结,也可以是通过公共信息渠道获得的他人经历项目的历史文档。在过去建设过程中的档案纪录、工程总结、工程验收资料、工程质量与安全事故处理文件,以及工程变更和施工索赔资料等,记载着工程质量与安全事故、施工索赔等处理的来龙去脉,这些对当前工程项目的风险识别是非常有帮助的。

2.1.5前期现场调研。包括工程地质条件、气象条件、水文条件、地形地貌、地震条件、外围水电气接口条件、进场交通条件、通信条件、当地治安条件、物价条件、当地设计水平、当地施工水平、当地法律、可利用的有利条件等。

2.2 EPC项目施工风险识别方法与步骤。对EPC项目施工风险的识别,需要根据工程自身的特点,采用相应的方法。

2.2.1风险识别常用方法。(1)SWOT分析法—优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)。主要是对项目的优势与劣势,项目环境的机会与威胁进行系统分析、评价,识别项目风险。(2)头脑风暴。汇集项目技术主管、丰富生产经验成员、管理专家进行讨论,发挥发散性思维、创造性想法、相关经验,识别项目风险。(3)德尔菲法。对项目团队解决无法有效识别风险,通过公司层面网络以调查报告方法咨询相关行业专家,得出项目风险报告。(4)专家调查法。以专家为索取信息的重要对象,各领域的专家运用专业方面的理论与丰富的实践经验,找出各种潜在的风险并对其后果做出分析和估计。这种方法的优点是在缺乏统计数据和原始资料的情况下,可以做出定量的估计,缺点主要表现在易受心理因素的影响。(5)文件审核。风险管理小组成员对项目计划、假设前提、约束条件及相关文件进行系统审核,识别潜在风险。(6)初始清单法。如果对每一个工程的风险识别都从头做起,至少存在两个方面的弊端:一是耗费时间和精力多,风险识别工作的效率低;二是由于风险识别的主观性,可能导致风险识别的随意性,其结果缺乏规范性。而且同类工程的大部分风险是相类似的,只有部分风险因工程而异,不同的工程由于外界条件的差异其主要风险可能存在差别,因此,为了避免以上缺陷,有必要建立初始风险清单。(7)风险调查法。建设工程风险识别既是一项非常重要的工作,也是建设工程风险识别的重要方法。

对于建设工程的风险识别而言,仅仅采用一种风险识别方法是远远不够的,一般都应综合采用两种或多种风险识别方法,但不论使用何种风险识别方法组合,都必须包含风险调查法,并根据工程的进展情况,不断识别可能出现的新风险。

2.2.2风险识别步骤。对EPC总承包项目的施工风险进行识别时,可按下述四个步骤进行:(1)项目合同签订前组织对ITB文件审查,找出需业主澄清的地方和需业主补充的设计前提条件,并派通晓EPC索赔、勘测、土建与总图的岩土专家现场踏勘后进行风险评估。(2)根据设计、采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件(银皮书),总结出总承包项目的施工风险因素。(3)在第一步出的初始清单的基础上,结合采用专家调查法和风险调查法将总承包项目的施工风险因素进行总结、归类,得出EPC总承包项目施工风险清单。(4)根据项目施工风险清单分析风险应对方法。

3 EPC项目施工风险防范

3.1总体原则。

3.1.1工程项目常用的风险应对策略和措施可归结为以下几种:风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留以及这些策略的组合。

(1)风险规避:风险规避就是通过变更工程项目计划,从而消除风险或风险产生的条件,或者保护工程项目的目标不受风险的影响。从风险管理的角度看,风险规避是一种最彻底地消除风险影响的方法。虽然工程项目的风险是不可能完全消除的,但是借助于风险规避的一些方法,对某一些特定的风险,在它发生之前就消除其发生的机会或可能造成的种种损失还是可能的。(2)风险转移:风险转移是设法将某些风险的结果连同对风险应对的权利和责任转移给他方。转移风险仅将风险管理的责任转移给他方,其并不能消除风险。在工程项目中,风险转移的方式各种各样。如组织联营体或联合集团进行工程投标,工程保险、担保、利用开拓责任的合同条款、选择适当合同的计价方式、工程分包和转包等。不管是哪种风险转移方式,其特点是共同的,就是使自身免受种种风险损失。当然这种转移是指正当的、合法的转移方式和手段。(3)风险缓解:工程项目风险缓解,又称减轻风险,是指将工程项目风险的发生概率或后果降低到某一可接受程度的过程。风险缓解既不消除风险,也不能避免风险,而是减轻风险,包括减少风险发生的概率或控制风险的损失。风险缓解的措施主要包括:降低风险发生的可能性、减少风险损失、分散风险和采取一定的后备措施等。(4)风险自留:亦称为风险接受,是一种由项目主体自行承担风险后果的一种风险应对策略。这种策略意味着工程项目主体不改变项目计划去应对某一风险,或项目主体不能找到其它合适的风险应对策略,而采取的一种风险应对方式。风险自留的局限性:一是风险自留需以具有一定的财力为前提条件,使风险发生后的损失得到补偿,二是在工程项目风险管理中,对某一风险事件采用风险自留策略时,充分掌握该风险事件的信息是一前提条件,即掌握完备的风险事件的信息是采用风险自留策略的前提。

3.1.2风险应对原则的选择。经过风险评价后,判断风险是否超出可承受的范围,如果超出了可承受的范围就考虑是否要挽救项目。如果不愿挽救项目就取消项目;如果愿意挽救项目,可以采用降低风险评价基准或修改项目实施方案的方法,从而重新进入风险评价阶段。经过风险评价后,风险没有超出可承受的范围,风险管理者就进入了风险应对策略选择的阶段。

3.2施工风险防范工程措施。由于EPC总承包合同的特殊性,其项目造价已在合同中明确,一般情况下,合同金额不予增加,也不减少,争取变更难度较大。对项目部来说,施工风险既有实际成本增加的风险(损失的风险),也有减少的可能(收益的风险),因此,认真分析项目的具体情况,加强项目的施工控制,在保证项目的使用要求和业主满意的情况下,减少施工成本是控制风险的最有效方法,而对于实际施工中确实需要增加的成本,在做好工程的同时,多研究合同、多沟通,也可通过提出索赔或以新增工程内容等形式来增加收入、降低成本。从笔者经验出发,主要有以下几点:

3.2.1慎重参与EPC竞标。首先,承包商要决定自己是否应参加该合同的投标。如果合同条件和其它招标文件提出的要求自己做不到,或者风险太大,就不要投标。因为合同是法律文件,是严肃的,对签约双方具有法律约束力。一旦签署,就要认真执行到底。EPC总承包项目涉及面广,业主都要求固定合同价格和工期,承包商如果没有足够的综合实力,即使中标得到合同,也可能很难完成项目的建设,最终可能蒙受很大的经济和政治损失,甚至面临难以收拾的局面。承包商在决定是否参与竞标前,必须仔细研究项目的特点和要求,识别和评估项目存在的风险,从自身实力出发做出理智的判断。承包商还要考虑竞争对手的实力,分析中标的可能性。决定参加竞标后,应该根据风险评估的结果,在报价中加入适当的风险费用。

3.2.2认真评估业主财务能力。业主的付款能力是承包商最关心的问题,也是承包商最大的风险。除了其自身的经济实力外,业主的付款能力关键取决于能否取得融资,如银行贷款、卖方信贷、股东贷款、企业债券等。当然,融资的前提除了财务可行性之外,还需要有技术可行性。此外,承包商还应深入了解业主的资金、支付情况。细致调查业主的资金安排证明,如果是政府项目,则调查其财政状况,以及其是否存在由于财政枯竭而拒绝支付的历史;如果是私人项目,则重点调查公司的财务状况,以及该公司的资信如何等等。

3.2.3详细进行前期现场调研。对施工现场的地理、水文、地质、气候、交通、社会依托、物价、税收、法律、治安等条件的调查了解。现场勘查应与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来分析。在EPC合同条件下,除了少数情况,业主均对现场数据的准确性不负责任,从而给承包商带来了巨大的风险。作为承包商应该在费用、时间的允许的情况下,制定相应的处理措施;对于那些实在无法证实或确定的情况,应折成一定的风险费计入投标报价。

3.2.4对比选择合作单位。EPC项目不仅要求承包商提供高额融资,而且专业技术复杂,管理难度大。因此总承包商在选择设计者、分包商、制造(供应)家时,应综合考虑合作单位是否有类似工程的经验和业绩,参与项目管理人员的水平,资源组织和投入的能力以及合作精神和报价等因素。如果选择的合作单位、分包商不能很好地完成相关任务,总承包商最终将承受巨大的损失。

3.2.5采取新技术以降低施工成本。在施工过程中,可针对EPC总承包合同的特殊性,结合工程实际,采取新工艺、新方法,进行技术和施工方法等方面的改进,在不降低设计标准的情况下,多提优化方案,降低成本。

3.2.6把握合同条款,增加合理费用。EPC总承包商要利用有利的合同条款或合同中解释模糊的条款,有理有据地提出新增项目,要求补签合同,增加费用。

3.2.7对HSE因素进行动态管理。在项目实施过程中,当危险源和环境因素发生变化时,项目HSE经理应及时修改相应的环境因素清单或职业健康安全危险源清单。对于项目实施过程中新发现、新确定的重大环境因素、重大危险源,HSE经理应组织HSE工程师进行识别、评价,并制定相应的控制措施。

3.2.8转嫁部分风险给分包商。EPC总承包商可客观衡量自身能力,对于某些自身还欠缺的环节善于利用分包人的资源和力量,或者直接把风险比较大的部分分包出去,将业主规定的误期损害赔偿费等如数定入分包合同,将这部分风险转嫁给分包商。

3.2.9转移部分风险给保险公司。设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件第18条关于保险的规定,涉及到财物和建设成本风险,合同风险,设计风险,环保健康风险和安全事故风险等。将一部分风险转移给保险公司承担是承包商常用的规避风险的做法。虽然采用这种做法要支付一定的保险费用,但对于风险损失而言则是个很小的数字,而且承包商可以将保险费计入工程成本。因此,向保险公司投保是一种有效的风险防范措施。

4结语

总之,在施工项目管理中,为实现项目的进度、成本、质量和安全目标,必须充分认识项目的施工风险因素,加强项目的施工风险管理,着重做好以下几点:(1)要加强对风险管理理论知识的学习,结合实际,不断总结和积累经验,增强对施工风险因素的识别判断和分析评估能力。(2)管理层应充分重视,在项目施工前、施工中要根据项目的特点和实际情况,不断地识别和评估项目存在的施工风险因素,整理施工风险因素的分析报告。(3)针对所提出的施工风险因素分析报告,项目部决策者和管理层应对分析报告中的风险因素进行响应,根据风险因素的特点和对项目影响的大小,利用先进的施工技术或科学方法等手段,采取回避风险或减少风险等方式,制定相应的风险应对策略,并指定风险控制责任人。(4)风险责任人应根据所制定的风险对策,进行项目的风险控制工作,在对风险对策实施情况进行检查和监控的同时,及时组织有关人员分析和评估风险对策的实施对项目产生的作用和影响,识别可能产生的新的项目风险因素,及时地进行评估和制定有效的风险对策,进行动态的风险控制管理。

EPC模式在我国的发展还处于起步阶段,对EPC模式特点的把握与风险管理的研究,对于推动EPC模式在我国的发展有重要意义。在EPC项目中,承包商要积极采取技术性对策来回避、减轻、预防、分散影响总承包项目施工风险因素,不断完善施工风险管理体制,适应国际竞争的需要,在激烈的市场较量中站稳脚跟,加快发展,使EPC模式广泛应用于建筑工程领域,加快我国工程建设与国际接轨的速度。

参考文献

[1]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技,2010,4:88-89.

[2]班丽娜.FIDIC.银皮书对承包商构成风险的条款分析[J].现代经济,2009,8(9):31.

[3]王娟,白思俊.基于EPC工程总承包模式的风险研究[J].机械制造,2008,9:63-65.

EPC工程总承包安全管理 第2篇

张文奇

【摘要】 全面梳理工程总承包EPC项目安全管理存在的问题，并在遵循总承 包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。

【关键词】 总承包EPC 安全管理 控制措施

近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。

一、总承包EPC项目的安全管理

（一）总承包安全管理的分类。目前，我国总承包EPC项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。

工程总承包项目安全管理的两大方面：第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面；第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成；现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成；现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。

（二）总承包安全管理模式。

设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。

现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。

二、总承包EPC项目安全管理存在的问题

（一）安全设计和现场安全管理脱节。在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。

（二）项目各专业安全权责混乱。工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。

当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。

（三）总承包单位的资源缺乏。

资源的缺乏表现在人力资源和财物资源的缺乏俩方面。人力资源的缺乏表现在总承包单位的管理人员以监督的身份参与项目的施工管理，总承包单位的想法得不到有效及时的落实，发现的安全隐患，往往需要分包单位来处理，因此就导致处理时间和处理彻底性问题的出现，而事故往往就是因为这样的原因发生的。财物资源的缺乏表现在工程款上总承包单位只起到传递的作用，并为形成绝对的控制权，这就造成安全管理的被动。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而现实的情况，分包单位往往不进行投入，总承包单位苦于资金和物力的缺乏，导致安全隐患整改的不全面，从而失去控制安全事故的最佳措施。

（四）分包单位安全管理不完善和安全意识的缺乏。现阶段，大部分分包单位安全管理不完善的，不是没有专门的部门和专业的人员来管理，要么就是人员配置缺乏，甚至存在身兼数职的情况，根本上不能科学有效的制定符合自己单位的安全管理规定和制度，列出本单位的重大安全危险源并采取有效措施进行控制，因此直接造成为施工过程中安全管理失控或者形成安全隐患。

在安全管理的认识上，一是大多分包单位认为安全工作是总包单位的事情，因此导致其安全管理只做表面工作，从而忽视了安全管理的本质，这直接导致了其安全投入上的不足，包括人员和财物上的投入。二是分包单位的人员复杂，没有切实的专业施工队伍，大量的农民工构成了施工的劳动主体，多大数民工文化少，安全意识淡薄，生产技能低，无法保证施工过程中的安全操作，从而为安全生产埋下了可怕的隐患。

三、加强总承包EPC模式下的安全管理措施

（一）强化设计与施工安全管理的联系。对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。这样不仅能快速的形成一批综合素质较强的安全管理人员，而且有助于安全设计人员熟悉项目执行阶段的安全管理模式及要点，同时吸收相应的设计需求，有利于提升个人能力和企业安全设计水平。

（二）明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。

建立和落实安全生产责任制, 就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利, 以便把安全与生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则[2]在制度上固定下来，做到安全工作层层有分工，人人有专责, 事事有人管, 件件抓落实。同时加强安全责任制宣传，确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。

（三）保证安全管理的物力人力的投入。

总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。在充分保证人员队伍的同时也要加强物质资金的投入，没有投入就无法谈安全管理，为防止总承包单位的安全管理上资金投入的不足，应在工程总造价中提出一定比例的安全备用资金（区别于安全风险抵押金），一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位；而对于重大危险源的保护设施设备应由总承包统一配备，如配电箱的使用，以防止分包私用劣质产品或者配备不到位而产生的安全隐患。

（四）提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，应保证分包单位在按照各自单位安全管理制度规定执行同时保证对总承包单位安全制度执行，确实保证安全管理落实。其次组织分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农工民的安全意识，把安全管理政策法规与安全行为准则化，为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。

四、结论

工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业,它是安全生产管理中以预防为主的根本体现，也是工程总承包企业今后努力的目标，因此应从战略的高度重视安全管理工作，在总承包项目的安全管理中，只有做到安全无小事、时时做安全和人人管安全，才能确保工程总承包的安全目标真正实现。

EPC工程总承包项目安全管理难点

1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显；设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。

2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。

3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求；特别是特种设备、消防设备等资料不全。

4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全（违法发包）、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程总承包项目安全管理重点

图1 安全管控点

根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点（图1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程总承包项目安全管理组织体系

项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。

五、安全设计要求

1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

（1）设计应充分考虑不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。

（2）设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。

（3）采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。

3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。

4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。

六、招标安全管理

1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师（项目经理）、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件（包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书）。

2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品

3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。

4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。

5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施；对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。

6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。

7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。

七、合同签约安全管理

1、要重视合同文本分析。

（1）合法性分析。即当事人（发包人和承包人）是否具备相应资质；工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件；招标投标过程是否符合法定的程序；合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。

（2）完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全；合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨；合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处；对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。

2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。

3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。

4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全（包括消防、治安、交通）承担总责。

八、采购安全管理

1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。

2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。

3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂（地）的文件资料（如出厂证明、报关材料等），在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。

4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。

5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。

九、施工安全管理

1、编制现场施工安全管理实施方案

建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下：（1）工程概况及特点（2）编制依据（3）安全管理目标

（4）安全管理组织体系（含联系方式）（5）安全保证体系要素及职能分配

（6）项目部各项安全管理制度和应急预案（7）施工计划安排

（8）危险源与环境因素识别及重大危险源的管控（9）环境及生产设施和安全管理（10）安全考核评价

2、施工单位（包括分包单位）资质审查

建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。

3、施工人员资格审查

施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。

4、特种设备进场审核

制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市（或属地）建设机械编号牌、上海市（或属地）建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告（确认检验单位资质）、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。

5、危险性较大的分部分项工程安全管理

危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。

6、安全生产检查及监控要点（1）安全教育（2）安全技术交底（3）危险源辨识及告知（4）分包单位安全管理（5）非常规作业，包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。（6）文明施工检查，包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。

十、试运行安全管理

1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。

2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。

4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。

5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。

EPC工程总承包及风险管理 第3篇

关键词：EPC总承包 风险管理 风险控制

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）002-137-02

1 引言

近年来，EPC工程总承包越来越多的出现在国际大型工程承包市场上，正逐步成为发达国家工程建设管理的主流模式之一。EPC最早出现在20世纪60年代西方欧洲国家大型民用建筑中。EPC的出现一方面是由于技术更新和市场的激烈竞争，另一方面是由于业主更注重项目最终能投产运营的产成品。因此希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，由此将工程中的大部分风险让承包商承担。EPC总承包模式便在实践中逐渐出现了。

2 EPC承包模式的概念

我国自20世纪80年代以来，就开始在建筑和石化等行业推行EPC工程总承包，后来经历了长期的摸索过程，现已发展到了电力、市政、轻工、铁道等多行业。

EPC工程总承包是指设计、采购和施工管理总承包。通常情况下，业主不提供具体的施工图纸，而是将工程项目的设计、采购、施工和调试交付任务一次性发包给一个工程项目承包公司，总承包商在签订合同后需要对项目的设计、市场调查、采购、安装调试和施工全权负责，指挥和协调各分包商，最后向业主交出一个合格的工程项目，强调提供服务的彻底性和完整性，因此这种承包模式被形象地称为“交钥匙工程”。该模式改变了传统的“业主—工程师—承包商”三方模式，突出了承包商的责任主体地位。

3 EPC承包模式的特点

采用EPC模式，可以采用阶段发包故缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部协调，发挥了设计的主导作用，降低了运行成本，提高了项目整体经济性，提升了项目综合效益；项目责任单一，合同关系简单，业主在工程实施过程中合同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。但该模式同时也有招标发包工作难度大，业主择优选择承包方范围小，工程造价高等局限性。与传统模式不同，在EPC模式中，承包商承担大部分风险，其合同更接近固定总价合同，不可调价。

4 EPC工程总承包项目的风险

EPC项目主要集中在石油化工等大型领域，涉及到的各相关利益方错综交织，具有建设规模大，工期长，会有很大概率遭遇各种自然灾害，技术复杂，投资数额巨大，管理难度大等特点，在这种情况下，一旦风险发生，将会带来巨大的损失，所以我们要清楚预防和控制EPC工程总承包项目中的风险，提高工程总承包能力。

4.1 贸然进入市场的风险

不同国家和地区的工程背景相差悬殊，具体包括经济、政治、地理环境因素、市场行情等的不同。要尽量避免在情况不清晰的条件下仓促投标，另外总承包项目的实施也受外汇和税收等政策法规的约束。标价的高低也受其影响。

4.2 盲目投标报价的风险

项目决策阶段业主不提供具体的施工图纸，所供资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，由此造成实际工程量与预估有较大差异；大型设备、材料、人工费用上涨且之前未充分考虑；在EPC大型项目中，投标费用昂贵，由于大部分风险转嫁给了总承包商，为了获取一定的利润承包商往往会提高报价，这样一来一旦没有中标，会造成一笔不小的浪费。

4.3 工程建设过程中的风险

承包商文件不符合双方签订的合同要求，导致工程量增加，工期延长，质量缺陷等；在施工过程中，由于意外事故造成人员伤亡，设备损坏等均由承包商承担且这些都是不可避免的；工程实施过程中各分包商只顾及自身利益，缺乏统一协调配合，造成全过程管理费用大，也会形成很大的浪费。

4.4 合同缺陷的风险

相关法律法规都规定，工程项目中一旦发生纠纷冲突矛盾，均要依照合同中的规定解决协调，足以见合同的重要性。因此双方在签订合同时，一定要明确各自的责任义务范围，尽量避免合同文件的含糊不清，遗漏，相互矛盾等。

5 EPC工程承总承包项目风险管理

风险管理是EPC总承包项目最重要的课题。

5.1 风险识别

风险只有被识别，才能被控制，被转移，被管理。由于没有一个固定不变的程序供人们利用，所以风险识别是一项极其艰巨的任务。对此可考虑从以下三步骤进行分析。

(1)首先要了解项目本身的一些情况，注重市场调查和现场考察，了解项目的背景资料，项目资金来源，市场调查要了解工程所在地的政治、经济、社会风俗、自然环境，气候情况等，要分析市场的潜力与前景。现场考察应与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来分析，如业主提供的设计条件是否具备，这样便能提前发现设计与施工中可能出现的不利情况。

(2)明确项目的首要目标并把目标量化，制定企业实施项目的具体策略。

(3)经过详细的风险识别之后，要把结果以书面报告的形式整理出来，以便为风险规避控制提供依据。在对风险的识别技术方面，目前主要有德尔菲法、专家会议法、故障树法等。

5.2 风险分析

这一阶段要尽可能提供客观真实的调查数据，考察工程所在国家的政治经济局势是否稳定，是否有严重的通货膨胀情况，了解业主曾参与的其他项目的管理实施情况，考察工程项目所在地是否地处自然灾害频发地带，如洪涝，干旱，地震等。在风险分析方法方面，主要有经验估计法、概率分析法、敏感性分析法等。

5.3 风险控制处理

在对风险进行识别和分析后，就要制定具体的应对风险的策略和方法。基本方法有风险预防、风险转移、风险分散（外部分散和内部分散）和风险自担。

5.3.1 重视投标议标阶段

充分考虑项目前期资料不完善、不可预见情况、工程变更、通货膨胀、新技术的开发使用等风险因素，仔细分析研读合同条件中的风险分担条款和责权利条款，尽量多提供供货商。选择恰当的投标议标方式，如与其他投标人联合投标来转移分散风险。充分了解总承包的工作范围，提出合理报价同时规定报价的有效期。

5.3.2 执行阶段的风险管理

项目风险管理的关键环节即执行阶段的风险管理，EPC模式是由总承包商向业主全面负责，由总承包商选择各分包商，因此要对分包商和供货商的经验、资信、实力、承担风险的能力有认真的了解，选择可靠、信誉好的，减少由于分包商或供货商选择不利而带来的风险，对工程的关键部位，不宜分包，要自己施工。签订具有较高水准的分包合同，且分包比例不宜过大。工程实施过程中，要统筹兼顾，协调好各方关系，这样有利于减少浪费时间，有利于控制工期。近来，越来越多国际工程项目中注重索赔，甚至还流传一种说法“只要有效地利用索赔，该项目就是一个成功的项目。”索赔的成功关键在于能否找到对自己有利的证据及合同与相关法律的支持，鉴于此笔者认为，总承包商的合同管理人员在工程具体实施过程中，对各种情况应登记备案，以便在纠纷发生时有据可查，提出有利的索赔证据，提高索赔成功率，另外还要注重处理索赔的技巧策略。事实证明，索赔也是处理风险的一个非常有效的对策。

6 结语

EPC工程总承包模式在我国工程实践中应用时间还不长，但在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势，同时EPC模式也启示我们要敢于创新，与时俱进，提高风险控制应对能力，主动与国际市场接轨，成功走进国际承包市场。

参考文献：

[1] 陈志华,于海丰,成虎.EPC总承包项目风险管理研究[J].建筑经济,2006,(12):40-48.

[2] 穆梅,穆军.EPC项目的风险管理[J].国际经济合作,2006,(5):20-30.

[3] 李明明.EPC工程项目管理模式的研究與应用[D].哈尔滨工业大学,2007.

[4] 王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社,2008.

EPC工程总承包项目索赔管理研究 第4篇

EPC (设计采购施工) 工程总承包项目是一种国际通行的国际工程承包方式, EPC总承包商按照与业主签订的合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行直至竣工移交等全部工作, 并负责工程的质量、安全、工期、造价。

EPC模式与传统模式最大区别在于:EPC总承包商负责整个项目的各项工作, 而业主仅负责整体的、原则的、目标的管理和控制。由此可见, 总承包商承担的风险很大, 即便是业主过失的风险也往往由总承包商来承担, 比较典型的例子就是业主对于合同文件中存在的错误、遗漏或不一致的风险并不承担任何责任, 而总承包商对合同文件的准确性和充分性负责。一般而言, 总承包商会把设计、采购和施工等工作分包给分包商, 各分包商就分包工程向总承包商负责。

业主为何愿意采用EPC模式, 原因有很多, 其中最主要的原因无外乎:合同总价固定, 合同价格并不因为不可预见的风险和费用而予以调整;工期相对确定;业主本身缺乏专业知识或精力, 将设计、采购和施工交给总承包商, 能够确保工程质量。

二、索赔管理在EPC工程总承包项目中的重要意义

索赔管理在EPC工程总承包项目中起着非常关键的作用, 国际工程承包界甚至流行着“投标靠报价, 赚钱靠索赔”的口头禅。从另一个角度来看, 承包商可以通过索赔挽回成本损失, 确保其合理的利润。EPC工程总承包索赔事件主要分为明示和默示两种。所谓明示的索赔事件, 指的是在合同条款中明文规定的, 如果一方当事人违反合同规定, 另一方当事人有权提出索赔。《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》4.24款专门对索赔进行规定:“如果承包商在施工现场发现古文物, 雇主指示采取保护措施, 而承包商由于执行雇主指示遭受工期延误和费用损失, 则承包商有权获得工期延长和费用补偿。”而默示的索赔事件指的是在合同中没有明文规定, 但可以从合同规定的风险和责任中分析得出承包商享有索赔的权利。例如, 业主未能提供符合要求的现场条件, 导致总承包商工期延误和费用损失等等, 总承包商有权提出索赔。EPC工程总承包项目的索赔管理必须遵循如下要求:明确提出索赔要求, 执行索赔程序, 搜集索赔证据, 准备索赔文件, 编写索赔报告, 同时分析业主提出反索赔的可能性。

三、索赔管理的注意事项

1. 明确索赔责任, 执行索赔程序

无论是明确索赔责任, 还是执行索赔程序, 都离不开对FIDIC合同条件中索赔条款的应用, 准确引用相应的条款让索赔工作事半功倍。其中需要注意的是:明确合同文件效力的优先次序, 以及在索赔报告中全面、准确地引用相关条款。否则的话, 索赔工作可能会功亏一篑。

在一份原油处理厂E P C总承包合同, 合同中“工程范围”规定该合同项下的原油处理厂的设计能力为接受原油150000BPD, 但合同协议附件“技术规范”规定设计能力为出口量150000BPD, 工艺流程图显示也是150000BPD。如果按照工艺流程图处理能力设计, 与合同协议附件规定的处理量相比, 该原油处理厂的处理能力要增大约1%。整个系统的设备、设施参数都要做相应调整。业主认为设计规范和工艺图都明确表示为处理量150000BPD, 同时项目性能担保也规定为150000BPD。因此, 业主要求承包商按照原油处理厂处理能力为150000BPD设计。承包商认为“工程范围”作为合同协议的附件二, 而“技术规范”是合同协议的附件四, 前者应当优先于后者, 因此, 该原油处理厂的处理能力应当为接受能力150000BPD。如果业主要求按照出口能力150000BPD规模设计, 那么属于合同工作范围变更, 业主应当给予变更补偿。为此, 双方发生争端。

在本案例中, 由于合同不同文件对合同标的规定不一致, 导致承包商与业主之间就工程处理量的理解发生分歧。该EPC总承包合同对合同文件优先顺序作了规定, 即如果合同组成部分相互之间含糊不清或者矛盾, 其解释优先顺序按照附件排列顺序, 附件二“工程范围”应当优先于附件四“技术规范”和附件七“性能担保”。因此, 从合同规定来看, 该合同的设计能力应以原油进口量为准。如果业主坚持承包商按照出口量为150000BPD规模设计, 那么, 应当属于合同变更。《设计采购施工/交钥匙工程合同条件》也对合同文件的优先次序做了专门性规定。

2. 搜集索赔证据, 准备索赔文件

从项目开工后, 承包商就要有计划、有目的地收集证据, 在项目的各个环节以书面信函, 施工现场记录, 各种会议记录, 工程汇报材料, 进度计划表、施工日记等方式逐一记录。其中合同变更事项是主要的索赔依据, 这是因为凡是合同变更, 合同当事人都会通过协商的方式进行, 会议纪要、备忘录、补充协议等书面文件是必不可少的, 因此总承包商往往会借助合同变更的机会提出索赔要求。

3. 编写索赔报告

索赔报告的内容因索赔事件的不同而有所不同。但一个完整的索赔报告至少包括四个部分:

(1) 总论部分:主要包括索赔事件的描述以及具体的索赔要求。

(2) 依据部分:说明索赔的依据, 主要涉及具体的合同条款以及相关法律法规。

(3) 计算部分:目的在于通过计算方法和计算过程说明自己应得的索赔款项或延长的工期。

(4) 证据部分:包括前期搜集的索赔证据, 这是整个索赔报告的重要组成部分, 没有可靠的证据链, 索赔是不可能成功的。

四、结论

索赔在EPC工程总承包项目中是无法避免, 但一旦发生索赔事件, 无论是业主还是总承包商都应积极处理, 以期尽快地妥善解决问题, 让整个项目顺利完成。

参考文献

[1]《国际工程承包实施指南》中国国际工程咨询协会机械工业出版社2007年8月第1版

[2]赵凤茹《国际工程承包项目合同管理与FIDIC合同条件应用研究》对外经济贸易大学2006年

EPC总承包项目管理流程[推荐] 第5篇

项目管理流程：

合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保

流程说明：

项目启动

组织召开项目启动会

任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书

总包项目部绩效考核 项目策划

组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。

组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。

组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。

建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施

组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。

一 开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二 工程开工相关技术及质量资料：

向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）

建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）

向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定

向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告

组织图纸会审、设计交底和施工交底

向监理提交开工报告 三 施工协调 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四 施工质量管理 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩； 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入； 3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行； 五 施工安全管理 建立项目部安全管理体系； 安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系； 传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定； 4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序； 明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度； 六 工程设备材料采购管理 明确现场材料报验、送检及抽检的程序化管理； 2 进场材料的签认，需监理业主及时签字； 3 进场材料和设备的现场规范化管理和存放； 4 材料和设备的资料档案及时规整和报送； 实时跟踪公司设备采购、供货及运输到场的进度及厂家服务 七 设计及图纸管理 根据总体设计进度结合现场施工，及时跟踪把握图纸到场； 2 及时组织图纸会审和施工交底； 3 建立图纸接受和发放管理流程； 4 明确设计变更管理流程； 八 特种验收管理 接洽环保管理验收单位，做好前期准备； 对压力容器、起重设施、消防设施等加强过程监控，严格设备资料收集规整，图纸审核，开工前的告知和施工完成后的报验； 九 资料管理 建立项目部整体资料管理体系，明确资料管理制度和流程； 2 定期抽查资料管理规整情况； 十 费用管理 研究分析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比例和付款条件； 2 及时跟进施工过程和业主方的工程签证； 3 加强对施工单位付款的动态掌控； 移交（中间交接）

单机试车和无负荷联动试车完成后，根据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，完成设备和建筑物管理权限交接。试运行（考核验收）

组织试运行服务人员，配合业主完成各种工作：试运行方案编制、人员培训、试运行现场指导等工作。

按照合同约定，进行168考核验收、环保验收。取得验收报告。合同收尾（交工）

向业主监理提交竣工图纸和施工相关过程资料；消缺签字报告、性能验收报告、和特种设备验收报告等相关资料；向业主提交备品备件； 向业主提交工程交工证书； 合同结算办理。质保

跟踪质保期系统及设备运行状态，做好备查档案；

EPC工程总承包管理中设计的思考 第6篇

1.国内贸易工程设计研究院 北京 100069；2.中铁十四局集团隧道工程有限公司 山东 250002

摘要：随着我国经济实体的提升和城镇化的发展，我国房屋建筑工程、交通建筑工程、公共设施建筑工程及其他现代化建设等开始加快进程，其中工程设计在EPC工程总承包中有非常重要的作用和地位。为了能够使工程项目能够提升价值，需要对EPC工程总承包管理中设计进行分析。本文主要分析了EPC模式的特征，阐述了EPC工程总承包管理中设计需要注意的问题，并针对EPC工程总承包管理中设计的思考进行了研究和探讨。

关键词：工程总承包；设计管理；设计方案

随着我国经济的飞速发展，我国各行各业都取得了明显的进步，因此我国市场竞争压力越来越大，为了能够保证工程的经济效益，需要从工程总承包管理设计开始入手。设计Engineering，采购Procurement，施工Constuction是EPC的组成部分，即工程总承包。其中工程总承包管理设计能够在业主和承包商共同认可设计的前提下，将其作为设计Engineering，采购Procurement，施工Constuction等依据，从而找出工程价值点，提高增值。

一、EPC模式的特征

在EPC模式下，只要投资方的建设方向明确后，则EPC工程总承包根据投资方的要求，开始对工程的质量、成本等进行设计、采购和施工工作。在其他的模式中，需要等工程设计完成后，才可以选择施工单位，而EPC模式则可以不需要等工程设计完成，只需要有建设方向，则可以开始施工选择和设计工作。在EPC模式下，能够提高设计单位、施工单位、投资方、建筑商等协调性，避免出现沟通问题。其主要是通过工程总承包进行管理，即进行集成管理，能够实现对设计Engineering，采购Procurement，施工Constuction个环节的联系和衔接，有限展现设计Engineering，采购Procurement，施工Constuction的优势，从而使投资方能够提升经济效益。

设计在工程中虽然所要消耗的资金较少，但其决定了工程实际施工大部分的资金消耗，因此需要提高设计技术。在EPC模式中，工程设计能够直接影响投资方的资金回本问题。

二、EPC工程总承包管理中设计需要注意的问题

在EPC工程总承包的招标中，投资方比较注重方案的先进和合理，而且EPC工程总承包主要采用总价合同形式，即要求设计单位能够保证设计成本的经济性，同时保证设计的质量。因此在EPC工程总承包管理中设计需要注意以下几个问题。

（一）注重设计的经济性

在工程建设中，首先要注重经济效益问题，因此为了能够提高经济效益，需要对投资和成本进行良好的控制。总工程承包单位需要对设计单位进行管理，哟求其将价值工程融入到设计和分析中，对于初步设计方案则可以通过专家论证的方式，确保设计方案的经济性。这样能够有效提升设计单位的责任性，使其在设计过程中注重实用性，而省略其他过于花哨的设计内容。总工程承包商还要注重工程的质量问题，在保证质量的前提下，降低成本。

（二）注重设计的施工性

为了能够保证设计方案完成后，能够在实际施工中得到完善的运用，在设计过程中，就需要结合施工知识和施工经验，将其融入到策划、设计和采购中。特别是在一些大型的建设工程中，所涉及的资金量较大，设计、采购和施工等规模都较大，必须要注重系统优化设计，从而保证设计方案的可行性，即要将施工性研究融入到实际施工之中。

（三）注重设计方案的沟通

由于建设工程所涉及到的部门较多，如承包单位、设计单位、施工单位及投资方等，为了使最终的项目完成达到各方的要求，需要注重不同部门之间的沟通，能够针对设计方案存在的矛盾和问题及时解决，从而达到设计优化的作用。

三、EPC工程总承包管理中设计的思考

（一）建立设计管理体制

在EPC工程总承包管理中，要将工程设计融入到该管理模式，需要从设计观念进行转变，从而制定和建立符合EPC工程总承包模式的设计管理体制，同时促进其向现代国际工程公司管理方向进步，使工程设计的作用越来越大，从而能够发挥其最大的优势。

（二）确保工程设计质量

由于EPC工程总承包模式对设计的要求较高，在该种模式下，设计质量能够直接影响施工质量和施工成本，因此要注重确保设计的质量。首先要进行可行性研究，保证可行性研究报告的深度，相关部门需要在可行性研究报告中，投入足够的时间和经历，对工程的技术、生产等各个方面进行策划和论证。

另外还需要注重初步设计工作，通过明确设备和设计方案，起到合理设计和和初设概算准确的作用。在初步设计工作中，设计文件内容必须保证完整和准确性，提高设计文件深度。

（三）满足设计进度要求

在EPC工程总承包模式中，还应该注重设计进度管理，从而满足施工进度的要求。在进行设计进度管理时，需要通过协调采购、施工与设计。另外还需要考虑设计工作的内部逻辑关系，因此采购进度会受到制造方的影响，施工进度又会受到很多外界因素的影响，工程的总体进度则受到采购进度和施工进度的影响。如某工程整体工期超过两年，其工程设计必须要提前工程整体工期一年。

（四）注重设计人员专业素质提升

EPC工程总承包模式下，需要设计人员具有较强的专业素养，因此需要注重设计人才的培养。根据工程的要求，设计人员需要具备一定的阅历和相关工程的工作经验，才能够在该模式下完善的工作。

结束语

综上所述，随着我国经济的发展，各项工程的建设进度逐渐加快，目前EPC总承包模式正在我国得到利用。通过上述分析可知，目前我国EPC工程总承包模式还需要得到提升，其需要通过建立设计管理体制、确保设计质量等方式，促进我国EPC工程总承包模式的发展。

参考文献：

[1]任文娟.大型设计企业实行EPC工程总承包项目管理的思考[J].煤炭工程，2014，04：142-144.

[2]李孝振，陳雷.对推行以设计为主体的工程总承包（EPC）的认识与思考[J].中国水利，2012，14：32-34.

[3]李新华，周艳霞.工程设计公司EPC总承包项目的PMC管理[J].油气田地面工程，2011，12：88-89.

[4]董小军，叶燕萍.EPC总承包管理模式下工程设计管理探析[J].大坝与安全，2015，02：44-46.

[5]王抚生.浅谈EPC工程总承包设计阶段的思考[J].中华民居（下旬刊），2013，12：42.

作者简介：

EPC总承包项目造价控制与管理 第7篇

关键词：EPC总承包,造价控制,关键环节

引言

近年来, EPC总承包模式是国际工程承发包中普遍采用的一种新型承包模式, 在国内建筑市场及现行的《建筑法》中也被积极倡导和推广。EPC (Engineering Procurement Construction) , 指工程总承包企业按照合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作, 并对承包工程质量、安全、工期、造价全面负责。EPC模式给承包商带来机遇的同时, 也使其面临更严峻的挑战, 承包商需要承担更广泛的风险。该模式总承包商在工程建设中处于核心地位, 要求总承包商要具备很强的总承包能力和风险管理、控制能力。

1 EPC总承包模式的特点

(1) EPC总承包因其能可以实现设计、采购、施工一体化, 在提高工程质量, 节约建设投资上充分发挥设计的主导作用, 实现设计、采购、施工的深度交叉, 加快工程进度, 缩短建设周期;合同关系简单, 责任清晰, 避免了传统承发包模式中的设计、采购、施工相互脱节, 在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一调度和协调等弊端;

(3) 总承包商在工程建设中处于核心地位。EPC总承包模式要求总承包商需具备较强的承包能力与风险管理、控制能力, 有较强的指挥、协调各分包商与供应商能力;

(4) 总承包在工程建设中始终处于风险的主体。在EPC总承包模式中, 总承包商处于主动经营的位置, 不仅能充分发挥自身的综合能力, 为企业带来机遇, 同时也扩大了承包商的风险范围, 部分业主的风险转嫁给了总承包商。所以总承包商有承担风险的能力。

(5) EPC总承包的风险是不可避免的, 市场经济的变化多端更是使工程投资的确定与控制变得更为复杂, 这就需要工程造价的控制与管理是一个动态的过程。为了总承包商的风险有效控制和经济效益与社会效益最大化, EPC总承包商需要对工程造价的管理始终贯穿于项目的全过程, 既要全面又要有侧重点。

2 EPC总承包项目造价控制关键环节

2.1 发挥EPC总承包设计的主导作用, 优化设计, 把好造价控制源头

工程设计是具体实现技术与经济对立统一的过程, 拟建项目一经确定后, 设计就成了工程建设和控制工程造价的关键。EPC总承包项目在造价控制方面的最大优势就在于其可以充分发挥设计的主导作用, 使设计工作充分地考虑设备、材料采购以及现场施工安装的要求, 能更有效的激励设计院主动地进行设计方案的优化, 从而达到事前控制造价的目的。

(1) 完善设计院内部的激励机制和考核制度, 激励设计人员进行方案必选和优化。

(2) 转变设计观念。传统的设计、施工分别发包模式下, 设计人员只负责设计, 在设计过程中往往更关注工程的使用功能, 而对经济因素考虑较少。在EPC总承包项目中要求设计人员需转变设计观念, 充分发挥设计优势, 在保证工程使用功能和质量的前提下进行方案必选及优化, 保证设计成果是个实用、先进且造价合理的产品。

(3) 加强设计管理, 提高设计质量, 避免因设计粗燥或设计与现行市场脱离而引起项目实施过程中过多的设计变更, 造成资源的重复浪费以及增加质量、工期、造价控制的难度, 减少总承包控制风险。

(4) 加强设计人员的学习与培训, 及时了解和掌握国家的宏观政策、产业政策、现行规范及国内外先进的生产工艺、技术与新材料等, 避免设计产品为落后、淘汰产品, 加大造价控制难度与风险。同时要加强设计人员技术经济相关知识的培训, 提高设计人员技术。

(5) 完善设计评审, 在设计评审过程中不仅要关注其使用功能及技术先进性, 同时需加强工程经济评审, 以便技术与经济的有效统一, 从源头控制拟建项目的工程造价。

2.2 加强EPC项目采购管理

(1) 加强供应链管理, 合理选择供应商。在EPC现目中, 总承包商建立完善采购制度、供应商档案、价格档案和价格评价体系, 加强对各类供应商与分包商的分类管理, 与优秀供应商、分包商建立良好的合作伙伴关系, 并纳入自己的供应链, 形成综合竞争优势

(2) 将设备采购纳入设计程序, 突破传统设计、采购、施工分别承包模式中的组织界限, 实现承包商和供应商内部集成, 双方共享信息, 共同寻求降低项目总成本的途径, 从而达到双赢的效果。

(3) 设计人员参与设备采购工作, 并负责编制设备采购技术文件、对设备制造商设备性能及技术参数等技术分析、必选, 参与设备采购的技术谈判、参与设备到货验收和调试投产等工作。

(4) 采购合同谈判与签订要严谨, 重点需关注所采购设备供应范围、付款方式、供货周期、技术服务、违约责任、质保内容、是否安装等关键条款, 以免落入合同陷阱。

(5) 根据项目的总进度计划, 编排切实有效设备、材料采购及供货计划, 并落实到采购合同中, 避免因设备或材料滞后导致工期的延误与索赔或过早到场增加相应的保管费用和不必要的损失。

2.3 组织好施工招标工作, 加强合同管理

施工招标对于EPC总承包商择优选择施工单位, 确保工程质量和工期, 降低工程造价具有重要的意义, 因此加强招标管理对造价的控制至关重要的作用。

2.3.1 招标文件的编制

(1) 首先项目内容建立合理的招标框架, 各招标项目范围的界定要清晰、完整。

(2) 选择合理低价中标。合理低价中标既可以发挥投标企业的最大能动性和市场的竞争机制, 从而最大程度的降低成本付出, 同时也能避免因市场的恶性竞争导致的投标价过于低于成本价从而增加中标后合同谈判及合同实施过程中的难度, 如施工质量及进度难以控制, 施工中索赔的增加等等, 这种招标方式已经成为目前建筑市场主流。

(3) 采用工程量清单计价方式。工程量清单计价模式是一种市场定价模式, 是由建设产品的买方与卖方在建设市场上根据供求状况、信息状况等进行有序竞争的计价方式。与定额计价方式相比有以下优点: (1) 有利于结算造价的有效控制。清单报价为施工方自主报价且综合单价包干, 避免了竣工结算中承发包为各自的利益在单价上的矛盾与争议, 有利与竣工结算时对造价的控制; (2) 有利于投标人根据自身技术、管理水平进行优化施工方案及报价, 报出具备竞争性的报价, 有效降低工程造价。 (3) 有利于措施费用的控制。清单招标措施项目投标人自主报价, 费用包干, 投标人在报价时会充分考虑方案的优化, 以最优的方案与价格参与竞标, 避免了施工过程中施工方有意采用既方便施工而又高费用的措施方案增加自身收益。

(4) 投标文件的内容与格式要规范、完整, 一是便于评标阶段对报价的分析与评审, 二是施工阶段项目特征变化便于综合单价的调整。

(5) 明确工程价款的确定方式及风险范围:招标文件既是约束招投标过程中甲乙双方行为, 也是合同签定的依据, 因此工程价款的确定方式及风险范围一定得在招标文件中明确, 避免合同签署和竣工结算双方的矛盾。

2.3.2 工程量清单的编制

工程量清单将作为招标文件的重要组成部分, 也是投标方投标报价及工程结算的重要文件。因此工程量清单编制必须要准确、客观、全面。

(1) 清单计价规范选择要合理。现行的计价规范有国标、地方标准与行业标准, 根据招标工程的特点应选择合适的清单计价规范。如大型的冶金工业项目, 应选择冶金清单计价规范, 针对住宅等民建工程我们应选择国标及地方清单计价规范。

(2) 认真研究设计图纸 (或初步设计) 以及相关施工规范和技术要求, 保证招标清单的准确性和完整性, 对招标清单编制、划分及项目特征描述要准确, 完整, 做到不漏项、错项, 避免由此给施工单位今后的索赔留有活口。对设计中不完善或与现行规范、施工技术、新型材料不符等及时与设计人员沟通与反馈, 提出合理化建议, 避免由此导致施工过程中变更及招标清单报价无效。

(3) 认真勘测现场情况及收集相关资料, 对施工过程中有可能发生的不可预见风险作出合理的预测与估算, 并列入招标清单中, 由施工方自主报价, 为以后的竣工结算减少争执分歧, 减少开口内容。如深基坑维护、排水、土方换填、地下管网的保护等。

(4) 加强已完工程过程及结算资料的收集、分析与积累, 完善招标口径与内容, 提高招标文件及清单的编制质量。

2.3.3 加强标书的综合评审

在标书的评审过程中, 要对各投标人技术标与商务标作全面的对比分析。

(1) 组建专家团队及评审小组, 保证对标书技术与经济评审质量。

(2) 审查投标人报价有无漏项、缺项或计算错误。

(3) 审查、分析投标文件施工组织与方案是否经济、可行。

(4) 对投标人总价和单项进行全面的对比分析和综合评审, 对主要项目或报价异常的项目要对其综合单价的组成进行重点分析, 并采用询标的方式对其不合理报价予以调整或承诺, 避免投标人采用不平衡报价, 增加造价控制的风险。

2.3.4 重视施工合同谈判与签订、加强实施过程中合同管理

施工合同是施工阶段造价控制的依据。签订严密的施工承包合同, 同时在施工中加强合同管理, 才能保证合同造价的合理性、合法性, 减少履行合同中甲、乙双方的纠纷, 维护合同双方利益, 有效地控制工程投资造价。在合同签订后, 要做好合同文件的管理工作, 合同及补充协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释, 必须完整保存, 同时建立技术档案, 对合同执行情况进行动态分析, 根据分析结果采取积极主动措施。

2.4 加强施工阶段管理, 严格控制工程造价

施工阶段是项目从蓝图转变为工程实体的阶段, 也是人、物、资金等资源消耗最为集中的阶段, 要充分发挥EPC总承包商的管理、协调、指挥和监督能力与优势, 积极有效的控制造价。

(1) 构建建设项目的协作团队。发挥EPC总承包商自身核心地位及主体优势, 协调组织项目的各参与方构建项目的协作团队, 形成积极有效的风险共担与共赢的合作伙伴关系, 以发挥各参与方的积极性, 避免各参与方利益对立、矛盾, 造成不必要的成本增加, 从而实现建设项目成本最小化和利益整体的最大化。

(2) 合理确定材料价格、严把材料质量关。市场经济为材料的供应提供了多种渠道, 而且材料品种价格繁多, 作为总承包采购人员、费控人员及现场管理人员应密切注意市场行情, 严把材料的质量关, 合理确定部分甲审乙供的价格。

(3) 加强变更、签证管理, 有效控制变更、签证费用。在项目施工过程中, 工程变更和现场签证是不可避免的, 因此要完善工程变更和现场经济签证的制度和程序, 规范权限, 达到控制造价的目的。

(4) 在施工前认真做好图纸会审和技术交底工作, 听取各方意见和合理化建议, 及时优化设计, 最大限度地减少施工中的图纸变更。

(5) 对过程中必须发生的设计变更与签证, 尤其是涉及到费用增减, 应及时组织有关技术及经济人员对变更内容进行技术经济评审, 选择经济、可行、实用的实施方案。

(6) 施工过程中, 设计人员要及时跟进, 以便及时发现问题, 及时解决, 避免对已完工程进行变更, 造成重大变更损失。

(7) 应指派项目的费控人员常驻施工现场, 对建设工程的造价进行动态管理。

(8) 加强技术与经济结合, 有效控制投资。切实有效的投资控制, 必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施, 加强合同交底培训和现场管理人员、工程技术人员、采购人员、费控人员的“经济”观念、素质教育, 培养实事求是的办事作风, 协助施工方搞好施工组织设计, 合理安全人、财、物, 加快施工速度, 提高工程质量。施工中遇到问题应及时组织施工方、设计人员、费控人员等协调解决, 选择既科学又经济可行的解决方案, 克服盲目指挥、变更、签证造成造价控制的难度和项目成本的增加。

(9) 及时做好现场的各项签证、变更、纪要等资料的收集工作和管理工作, 以便为进度款签付、反索赔和工程结算提供完整有效的依据。

2.5 加强结算管理, 严格把好审核关

(1) 项目经理组织做好工程整体质量验收与主要工程量测量工作;

(2) 项目现场管理人员及时做好资料整理工作, 认真审核施工方申报的结算资料, 并积极做好结算审核的配合工作。

(3) 相关造价人员应严格执行合同文件、招标文件、投标文件及施工中所发生的会议纪要, 签证、变更等等资料并结合现场的实际情况, 与现场施工管理人员积极沟通了解, 本着客观、公正、合理、准确的职业道德对所有费用进行认真的审核, 对送审结算, 签证, 变更等不合理之处予以严格的审核, 严格把好审核关。

(4) 加强甲供材料结算量与领用量的对比, 针对量差较大的材料应组织人员进行原因分析, 并根据施工合同约定的相应管理办法 (没有的需建立) 进行量或价的调整。

2.6 加强项目后评价及监察审计工作

(1) 根据已完项目结算资料, 编制分项造价及主要工程量等各项指标, 建立数据库, 并与历年类似工程、概算等进行对比分析, 提升造价管理及风险控制能力。

(2) 加强过程及中间审计与监督, 及时发现问题, 及时整改, 让造价的动态管理与控制落到实处。

3 结语

EPC项目造价控制是一个系统工程, 不仅涉及设计、采购、施工, 还涉及供应商和施工分包商的合理选择。EPC项目总承包商只有以设计为重点进行主动控制, 引进招标等竞争措施, 加强技术与经济的有效结合, 构建项目协作团队, 发挥EPC总承包优势, 把造价控制贯穿到项目设计和施工、采购等各个环节中, 才能真正达到控制项目造价的目的。参考文献

参考文献

[1]戚安邦、孙贤伟.《建设项目全过程造价管理理论与方法》.天津人民出版社, 2004.3.

[2]周和生尹贻林.《建设项目全过程造价管理》.天津大学出版社, 2008.

[3]中国建设工程造价管理协会.《建设过程造价管理理论与实务 (一) 》.中国计划出版社, 2008.

论EPC总承包中业主的管理 第8篇

据有关资料统计, 目前美国有一半以上的工程合同采用EPC模式, 国际上大型项目的总承包比例占到了80%。而对于投资规模大、技术含量高、风险相对大的大型项目, 如石油、化工、电力等采用EPC模式几乎达到了100%。而目前全球最大225家国际承包商排名靠前的工程公司均得益于承担EPC模式下的工程项目。

我国在二十世纪80年代末期开始实施EPC总承包这种先进的组织模式, 目前已进计入快速发展阶段, 但与国外相比, 我国的工程总承包在量和质两方面都有很大差距。主要表现在, 与国外相比, EPC总承包的法律法规不健全, EPC管理模式还不成熟和规范 (不管是承包商还是业主对项目的管理) , 承包商的水平和实力参差不齐, 管理水平还不高等。

与传统项目管理方式相比, 在EPC模式下, 管理的方式发生了变化, 项目的设计、采购和施工等主要由EPC总承包商管理, 业主只对承包商的工作进行有效地控制, 不进行过多干预。业主方如何对EPC项目进行有效控制, 从而达到预期的目的, 笔者结合自身在石化项目EPC中的管理实践, 谈谈业主的管理经验, 以供业内同行借鉴。

1 业主必须对EPC项目进行管理

作为工程项目的投资人、项目产品的所有者和使用者, 如何使已决策投资项目如期完工, 发挥投资效益, 显然是每个业主的头等大事。无论从保证投资效率, 还是从降低投资风险的角度, 也无论采用何种管理模式, 业主们都不能放弃管理责任, 都需要尝试自己去管理项目, 因为业主方的管理与其他所有乙方的管理在众多方面是不同的, 业主面临的项目问题比所有乙方都复杂!但是在EPC模式下, 业主的管理与在传统项目中的管理不一样, 应避免放手不管或者干预过多, 使EPC承包商不能放手进行正常管理, 造成工作协调不力, 影响项目的整体进程。业主应重点抓好宏观管理和协调服务工作。

2 业主的管理重点

业主应重点抓好以下工作:各项制度的编制和审批, 合同管理、设计管理、采购管理、进度监控、HSE管理、工程竣工档案管理、对外协调和服务工作。

(1) 各项制度的编制和审批。业主应针对项目特点, 会同EPC承包商、工程监理单位编制并审批相关管理制度, 如《工程管理统一规定》、《现场施工管理制度》、《QHSE管理制度》、《变更管理制度》、《工程档案管理制度》。业主严格按管理制度进行监督、检查、规范和约束总承包商、施工分包商的行为。

(2) 合同管理。从某种意义上讲, 项目管理的工作就是文档工作, 文档管理的好坏直接反映了项目管理水平的高低。对于EPC总承包来说, 总包合同是最重要的文件, 是项目实施的依据。合同的内容是否全面、科学合理, 合同的执行是否到位, 事关项目的成功与失败。因此要高度重视合同的谈判、签订和管理工作。

石化项目EPC总包的技术依据是基础设计文件和相关批复, 业主要组织人员认真审查设计文件, 必要时要对国内外同内项目进行考察, 了解项目采用的工艺技术路线, 控制方案, 设备、材料的规格型号、数量和选用厂家, 物资采购, 项目投资, 施工及管理, 生产运行情况, 经验教训等, 做好技术准备工作。

在合同签订后要认真研究合同、执行合同, 监控和制止违规行为。

(3) 设计管理。设计是项目的龙头, 设计质量和进度直接关系到项目的成败。有研究认为, 项目总投资的85%由设计决定, 而设计也是影响项目质量的最主要因素, 比重占到40.1%。因此也要高度重视设计、管好设计。一是按照总承包商制定的详细设计总体进度计划进行对照检查, 若进度滞后就及时召开进度协调会, 落实措施和调整设计进度计划, 保证设计工期。二是要及时审查设计文件, 看其是否符合合同约定和技术要求, 防止EPC总承包商为降低成本而缩小设计范围和降低设备、材料的质量。三是做好各设计分包商、专利技术供应商之间的协调工作, 落实工作范围的接口及边界条件。

(4) 采购管理。对于EPC总承包, 设备及材料的采购管理由总承包商负责, 业主对采购的管理主要是进行监控和参与技术谈判工作:

①双方应共同议定设备材料供应商名单, 主要设备和材料的采购, 供应厂家必须在双方约定的制造厂商名单内, 若EPC总包商或业主要选择新的供应商时, 必须经由双方协商确定。

②随时掌握设备和材料的采购时间、供货周期和到货动态, 督促总承包商物资采购部门加强管理, 采取措施, 按期保质保量到货。

③对关键和重要设备、材料的采购招标时, 业主必须参加总承包商招标时的技术谈判, 共同约定技术参数、质量要求、执行标准、供货时间等, 对技术服务和由业主负责采购的备品备件, 也应提出明确要求和价格优惠条件, 以保证设备质量和避免供应商为中标而采取的设备报价低, 而今后的备品备件要价很高的局面 (此情况屡有发生) 。

(5) 进度监控。业主主要是监控进度是否按计划执行, 及时协调、督促解决影响进度计划实施的各种因素, 督促总承包商上足人员、机具。重点是对总承包商、施工分包商的总体进度计划进行审批, 进度计划编排要科学、合理和有可操作性, 要确保计划的严肃性。必要时计划要按照关死后门, 倒排工期的做法进行编制, 同时要进行赶工。

(6) HSE管理。要求EPC总承包商、施工分包商必须建立健全HSE管理体系, 制定相关方案和措施, 业主进行审批。要设置专职的HSE工程师, 负责本单位的HSE管理工作, 要求所有进场人员必须进行安全、文明施工培训, 要人人重视HSE。业主要适时进行监控, 并建立奖罚制度, 对发现的安全隐患和行为业主要坚决制止, 立即整改并进行处罚, 以杜绝安全事故。

(7) 工程档案管理。从项目一开始, 业主就要制定工程档案管理制度, 规定档案管理、竣工资料编制和整理、随机资料及往来文件的管理办法, 并在项目实施过程中监督检查, 尤其是施工工序和过程资料的记录、收集整理等必须与项目建设同步。

(8) 业主要做好对外协调和服务工作, 及时协调总承包商与监理、当地政府及业主方安全、生产部门的关系, 做好建设和生产的顺利衔接, 充分调动各种优势资源, 为总承包商和施工分包商提供支持和帮助, 为项目的顺利实施创造良好的环境和条件。

另外业主要充分发挥工程监理的作用, 充分授权, 让工程监理重点抓好项目质量管理、变更管理、过程资料的管理。同时业主高层与总承包商的高层也要加强沟通和交流, 建立良好的合作关系, 让双方高层都对项目重视和支持, 这有利于项目的顺利推进。

3 结语

对一个建设经验不够丰富的投资方来说, EPC不失为一个“省心、省力、省钱”的建设方式, 业主能够实现对工程的有效控制。当然, 由于市场环境、工程实施的具体条件、管理理念等多种因素的差异, 业主项目部的管理不应局限于一种方式, 而要随各种条件的变化有所改变。建设项目采用EPC方式也为业主和总承包商提供了一个在管理理念、方法上互相交流、学习的平台, 双方能够在磨合、交融的过程中共同创造出一个互利、共赢的管理体制, 只要对工程有利, 就不失为一种好的管理方法。

摘要：采用EPC总承包建设模式, 如何达到预期的建设水平和建设效果, 是工程管理实践中的一个重要问题。从业主项目部的角度出发, 分别从业主项目部的职能、与总承包项目部的关系以及对建设过程的控制等方面, 对业主项目部的管理提出了有益的建议。

关键词：EPC,业主,管理

参考文献

[1]单承家.业主在总承包项目中的管理工作[J].项目管理.2010, 5 (2) .

[2]秦刚华.浅析EPC总承包模式下的业主权利[J].电力工程经济, 2008, (10) :20-5.

EPC总承包项目的计划管理措施 第9篇

一、项目概况

某气田井丛、中央处理厂以及其配套工程, 包括了中央处理厂, 井丛钻前、支线道路以及井场地面工程等。本项目在我国某省地区, 项目设施包括了天然气脱水脱烃处理装置、预处理、收球装置、凝析油稳定、空氮站、甲醇再生、甲醇与凝析油出运设施、变电站、污水处理、污水回柱、生活以及消防水系统等各种辅助配套设施。整个油田采用了DCS以及SCADA自动控制系统, 控制中心设置于中央处理厂, 各个井丛设置有远程控制。

二、编制计划

首先, 要确定里程碑目标。所谓里程碑计划, 指的是一个目标计划, 它是为了实现特定的目标而进行的一系列活动的指导。一般情况下, 根据业主的开工时间要求以及机械完成目标, 确定管道焊接开工与完工、管道试压开工与完工、管道干燥、管沟回填完工以及机械完工等里程碑目标。

其次, 工作分解WBS。WBS即工程项目工作分解, 通过对项目的费用以及进度进行合理计划、跟踪并控制, 对工作进行逐级分解, 并描述工作之间的衔接关系。WBS主要体现的是对工作管理层次、内容以及范围的划分, 是所有项目管理人员进行项目管理及控制的基础。根据与业主签订的EPC总承包合同, 工程项目被分解成三个部分, 即设计WBS、采办WBS、以及施工WBS。设计工作主要包括了站场工程以及线路工程, 采办WBS内容主要包括了站场物资采办、线路物资采办、其他物资采办及中转。施工WBS主要是根据实际地质情况, 结合使用单位的情况, 对施工进行段落划分。编制WBS的目的是为了有效分解工程, 确保所有的工作都得到描述。同时, 在实际施工中, 还应当采取有效的方法对不同的施工段进行监控, 确保工作的有效开展。

第三, 编订项目执行计划。在此之前, 应当进行计划准备, 计划准备主要包括了计算工程量, 确定技术经济指标, 确定各项资源的需求量。项目执行计划包括了制定说明、施工总进度计划表、资源材料需求量以及供应均衡表等。在本项目当中, 计划控制人员根据项目的实际特点, 编制项目执行计划、管道环节月施工计划、项目里程碑计划、人力资源调遣计划以及各单位工程施工进度计划等。

最后, 必须对计划进行优化。通常情况下, 项目执行计划会存在多个可操作的方案, 计划专职人员应当编制出多种可行的计划, 供单位领导审批, 对比各个方案的优缺点, 最终确定出一个最优的计划方案。

三、实施计划, 监测并修正计划

首先, 要贯彻项目执行计划。对各个层次的计划进行复查, 构成严密的计划保证系统。要检查计划是否层层分解, 计划是否相互衔接。同时, 每一层都要下达施工任务书或者签订承包合同, 明确经济责任, 规定合同工期等。

其次, 要实施项目执行计划。实施项目执行计划主要包括了四个过程, 编订月度计划, 在月度计划中要将本月需要完成的任务, 对于各种资源的需求量进行明确, 并且采取提高生产效率和节约资源的措施;签发施工任务书, 施工任务书主要是向班组下达任务实行责任承包、全方位管理以及原始记录的文件;做好施工进度记录以及做好施工中的调度工作。

第三, 要对计划进行监视并测量。在施工项目实施的过程中, 为了有效控制计划, 计划控制人员必须定期对工程进展进行跟踪检查, 收集项目施工的进度资料, 对比实际进度与计划进度之间的关系。其中的工作包括了四个部分:跟踪检查施工实际进度、整理总计检查数据、对比实际进度与计划进度、处理施工项目进度检查结果。通常情况下, 对施工进度的检查频率根据项目以及实际的气候因素来确定, 如果遇到资源供应紧张以及气候变化等因素, 应当增加检查频率。

第四, 要对计划进行修正。在项目实施过程中, 总会遇到各种不同的情况, 所以应当在确保不改变总进度计划的情况下, 对进度计划进行适当的修正以及调整。不能认为一个有效的进度计划一旦制定后就可以一劳永逸, 必须根据实际情况进行及时调整。项目管理人员应当在巡视施工现场时, 及时发现影响施工工期的问题, 分析进度偏差产生的原因, 搜集实际数据, 与计划数据进行对比, 深入施工现场, 找到真正的原因。

结语

总之, EPC总承包项目计划管理的目的是为了实现预期的工程目标, 在计划管理中, 应当制定出出多种可行计划, 选择最优的进行应用, 同时, 在计划实施过程中, 要严格按照计划中的要求进行, 如果发现计划中的问题, 要及时予以修正。

参考文献

[1]王德元.国际电站EPC项目投标过程管理研究[J].工程管理学报, 2012, (04) .

EPC总承包施工管理 第10篇

EPC工程总承包模式在国际上的应用已经非常成熟, 而我国针对房屋建筑行业EPC总承包模式的风险管理研究尚处于发展和探索阶段。在EPC总承包合同中, 承包商需要面对比传统承包合同下大得多的风险。因此, 分析EPC总承包项目下存在的风险, 并采用相应策略化解这些风险已成为承包商不得不认真思考的问题。

1 EPC总承包模式下总承包商面临的风险分析

1.1 投标阶段总承包商面临的风险分析

1.1.1 投标报价的风险

由于实行EPC总承包模式, 后期项目实施过程中面临的物价波动的风险, 除了合同中的相关约定外, 价格风险全部转嫁给总承包商, 因此承包商在投标报价时, 既要考虑己方的报价具有绝对的竞争优势, 又要考虑中标后项目实施过程中可能的物价波动, 还要考虑企业运作过程中一定的利润空间。报价过高, 减少了中标后面临的物价波动风险, 但却承担了可能无法中标的风险;报价过低, 增加了中标的可能性, 但是却会使项目实施过程中面临巨大的成本压力。

1.1.2 招标文件中所附合同条款的风险

目前的招标越来越趋向标准化, 业主在招标时必须在招标文件中附加合同条款, 且在中标后不得随意修改合同条款的实质性内容。工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险, 有时是明示的规定, 有时则隐含在合同条款中。但是在投标阶段, 不论事先是否发现合同条款中是否隐含较大的风险, 工程总承包商都无法在投标阶段予以控制, 一般情况下也无法改变既定的合同条款, 这就为后续签订合同埋下了很大的风险隐患。

1.2 设计阶段总承包商面临的风险分析

1.2.1 业主没有完全掌握和发挥EPC的优势

随着业主对建设项目投资、工期和质量要求的不断提高, 工程建设由业主自行建设管理的传统模式, 难以满足现代项目管理的专业需求, 反而增加了业主的管理负荷, 收效甚微。因此越来越多的业主选择EPC总承包管理模式, 但是有些业主不能完全体会EPC总承包管理模式的含义, 对总承包商的管控不能从大局上放手, 无法给总承包商任何独立实施项目的空间, 并且竭尽全力压缩总承包商的利润空间, 从而无法实现业主和总承包商的双赢。

1.2.2 设计工作影响了EPC总承包模式的优势发挥

设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。但在EPC总承包模式下, 设计在缓解和调和施工方与业主之间管理压力上的作用没有发挥出来, 且多数情况下受制于业主的要求和变更, 而没有站在总承包联合体的角度, 为联合体内部EPC项目的实施带来更大的好处。

1.2.3 承包商企业联盟存在误区

EPC总承包模式目前正处于探讨摸索阶段, 传统的设计单位和施工单位无法很好地实现在EPC总承包模式中的角色转变, 往往在项目实施过程中, 设计做设计的, 施工做施工的, 设计单位往往和施工单位发生脱节, 两者之间无法达成对项目的交流及优化, 无法实现联合体内部真正的共赢。

1.3 采购、施工阶段总承包商面临的风险分析

1.3.1 风险范围明显扩大

在EPC总承包合同中, 除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失由业主承担外, 承包商承担的风险范围明显扩大, 得到补偿的机会却大大减少。

1.3.2 工作难度加大

EPC模式下, 总承包商的工作范围大大增加, 它包括设计、采购、施工三个过程, 这无疑也增加了总承包商的工作难度, 风险也随之增加。

1.3.3 分包商的总体管理难度加大

在EPC总承包模式下, 如何选择质优价廉的分包商进行工程的分包, 是一项重要的工作, 这不仅需要EPC总承包商有相应的招标实施管理水平, 在一定程度上还关系着EPC总承包商整个项目的盈利水平。

2 EPC工程总承包模式下总承包商的风险应对措施

针对EPC总承包项目投标、设计、采购、施工阶段面临的风险, 提出以下应对策略。

2.1 投标报价风险的对策

总承包商的造价部门要紧密与市场接轨, 掌握市场动向, 对投标报价给予合理的建议及预测, 以此来缓解投标报价失误风险, 从而保证报价的成功。

2.2 合同管理风险的对策

在投标阶段即展开合同条款的风险分析, 组织公司技术力量开展合同讨论, 并且形成合同评审意见, 为后续项目实施过程中的风险控制带来便利。

2.3 设计接口风险管理的对策

成立专门的人员小组, 衔接设计与采购、施工间的沟通, 设计的工作进度及设计成果的交接, 统一由项目的总承包管理部与业主衔接, 避免设计受制于业主的要求和变更。

2.4 采购控制风险的对策

(1) 加强采购与施工间的合理衔接, 定期交流。

(2) 加强采购费用和质量控制点之间的协调管理。

2.5 项目总体管理风险的对策

通过合理的人员配置来降低管理风险。专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险, 将一些风险化解于无形。

3 结束语

EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势, 它将发展成工程承包的主流模式, 但在EPC总承包企业管理模式的实践过程中, 还有很多需要探讨和改进的地方, 应通过深入重点分析EPC项目的主要风险成因并采取相应的防范措施, 从根本上规避或减轻EPC项目的风险, 实现EPC总承包商内部的共赢。

摘要：站在EPC总承包商的角度, 针对项目建设的全过程, 分析了EPC总承包模式下总承包商面临的主要风险, 并对其提出应对策略。

关键词：EPC总承包,项目,风险管理

参考文献

[1]张崇涛.EPC总承包模式的风险管理[J].建筑管理现代化, 2004, (76) .

[2]孟宪海.EPC总承包模式与传统模式之比较.经贸实务[J].经贸实务, 2004, (11) .

EPC总承包施工管理 第11篇

【关键词】工程；本土化；管理

引言

所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道主国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。我个人认为EPC总承包商应该从以下几个方面实施本土化管理：

1、EPC总承包E、P、C中的标准的本土化

EPC总承包工程设计的依据是根据东道主国业主方与EPC总承包商之间的承包合同，而合同条款中的对设计、设备、施工等的质量标准要求，一般受业主方面影响较大，如中东区域工程一般采用欧美标准，这就要求我们在设计、设备采购和施工过程中要满足对应的欧美标准要求，比较常用的如，ASME，AWWA，ANSI等；印度低压供电电压等级为415VAC、240VAC等等，这些标准与我国国内都存在一定差异，都需要我们注意，如果不注意将会引起材质不达标、性能不满足要求、设备电压与当地电压不配套等一系列问题，甚至导致满足不了合同的要求，面临合同索赔风险的严重后果。因此，作为EPC工程总承包商，在标准上一定要满足本土化要求，如果实行自己国家的标准，一定要与业主方确认，避免标准的差异带来不必要的风险。现将常用的各国标准系列分类归纳如下：

中国国家标准：

GB是强制性国家标准（GB-国标）；

GB/T是推荐性国家标准（T-推荐）；

GB/Z是指导性国家标准（Z-指导）；

除此之外，中国还有各行各业的标准，如电力标准：DL，石油标准：SY，等等，除此之外还有地方标准，企业标准。

国外常用标准：

ISO国际标准

ANSI美国国家标准

BS英国国家标准

IS印度国家标准

DIN德国国家标准

NF法国国家标准

JIS日本工业标准

JPI日本石油学会标准

MIL美国军用标准

ASME美国机械工程师学会标准

AISI美国钢铁学会标准

API美国石油学会标准

MSS美国阀门和管件制造厂标准化协会标准

AWS美国焊接协会标准

ASI美国规格学会标准

ASTM美国材料试验协会标准

2、EPC总承包P（采购）的本土化

中国是世界制造大国，凭借着廉价劳动力的优势，生产资料的价格相对国外可能有所优势，但随着中国产业的改造升级和众多发展中国家的崛起，这种优势正逐渐消失，而作为国际EPC承包商，生产资料的采购、配置就需要有全球视野，尤其是工程所需的生产资料很大一部分可以从工程所在国当地采购、配置，这样可以极大的降低采购、运输成本，也缩短了供货时间，这样对工程施工的进度是一种有力的保障。

如某国际工程公司，在项目执行时，对一些技术含量低、附加值低的生产材料采取了本土化采购，既满足了生产需要也大大降低了运输成本，相比从国内进口，省去了从国内到工程所在国的运输时间，这对工程项目执行的工期大大创造了有力条件。

如，某国际工程公司根据自身项目特点，对工程项目所需的起重设备全部采取了当地租赁，这就是资源配置的本土化。

3、EPC总承包人员本土化

随着全球化的发展，EPC总承包业务拓展速度的步伐也越来越快，为了更能贴近工程所在国国情，人员本土化是必经之路，也是中国公司走向全球走向世界的必经之路。

3.1工程技术管理人员的本土化

国外工程，经常与东道主国业主、分包商进行打交道，雇员聘用工程所在地国家人员作为工程技术的管理人员，可以从语言、习惯、民风、民俗等各方面实现工程无缝对接管理，而且由于工程的分包商大部分是当地施工人员，对于本土本国的工程管理人员，首先语言沟通起来比较方面，另外，从民族情绪上施工人员也比较容易接受本土本国的工程技术管理人员对其的管理。

3.2行政管理人员的本土化

国外工程除了施工现场与业主、分包商的沟通交流外，所在项目还要面临与当地政府部门，如警察局、消防局、签证办理机构打交道，这就需要中国在外公司培养发展一些对中国怀有良好感情基础的本土员工作为与相关政府部门打交道的专职人员，从管理手段上，既要实行赏罚分明，又要有感情激励，使得本土化员工对公司的认知度逐渐加深，建立起归属感。

人员本土化，用好了，事半功倍，将会对工程的管理、推进等产生积极影响。以某工程公司某国外项目为例，由于实施了较好的人员本土化，在面临该国签证危机时，中国员工由于无法进入施工现场，该期间，施工现场实现了100%本土员工管理，而中国员工则通过“遥控指挥”实现了工程的顺利进展，与此同时，该公司的本土化的行政管理人员也派上了用场，凭借其对本土法律和人事关系的熟悉程度，通过与政府部门多次交锋，最终解决了签证危机。

当然，人员本土化，也存在着风险，只需要我们多结合实际，多研究方法，多像国外公司学习，如西门子等。人员本土化一定会给公司的国际发展提供人才支撑，从而加速公司的国际化业务的拓展，最终实现公司走向全球。

4、结束语

EPC承包商在国外所承包的工程，面临的条件与国内相比是复杂多样的，从民俗、文化、语言、习惯等等各方面存在着较大差异，正是如此多的差异对我们的工程管理带来了很多不稳定因素，正是如此多的差异，才使得我们要实行本土化管理，国外工程的本土化管理既复杂又繁琐，没有捷径可以走，文中仅仅从几个方面对国外工程的本土化管理进行了分析，但在实际项目运作中还存在着诸多的因素，远比想象中要复杂的多，需要所有的工程管理人员共同努力，不断探索、总结和学习。

作者简介

EPC总承包施工管理 第12篇

关键词：EPC总承包,风险识别,风险评估,管理控制

(一) 问题的提出

EPC (Engineering, Procurement and Construction, EPC) 总承包模式是把工程项目的设计、采购、施工, 试运行都作为一个整体, 在一个管理主体下组织实施。由于EPC总承包模式既可利用承包商在设计、设备采购和项目管理方面的技术优势, 又能使业主在设计方案、设备采购和施工招标上拥有一定的选择权, 并对总承包商包安全、包工期、包质量、包合同总价、包形成生产能力, 因此EPC总承包模式在国际上的应用十分广泛。该模式现在已成为西方工程项目管理的主流。由于EPC项目具有十分巨大的经济效益和社会价值, 近年来我国政府也一直在建筑行业大力倡导。但在实践中人们发现, 工程总承包市场虽具有丰厚的利润, 巨大的社会影响, 但它同时也是一个竞争激烈、风险很大的市场。因此, 如何对EPC项目进行风险管理是目前国内从事工程项目管理和研究者普遍关心的问题。对于工程项目, 只有当总承包商能够科学地管理其风险时, 才会有更多的承包商进入总承包领域, 我国的工程承包模式才能多样化, 建筑行业才能得到更迅速的发展。本文拟通过对EPC总承包风险影响因素的分析, 讨论EPC总承包中经常面临的风险类型及其对风险管理采取的措施和对策, 以期为EPC总承包相关研究和实践提供借鉴。

(二) EPC总承包项目的风险特征

EPC总承包项目由于受到多种因素影响, 故其风险具有如下一些特征:

1. 多样性。

总承包项目风险管理的客体随工程总承包方式的不同而不同。如交钥匙总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的众多风险;而设计+施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。

2. 复杂性。

总承包项目风险管理所要处理的风险要比设计或施工等单项承包复杂得多, 风险大得多。因此, 总承包项目风险管理的难度必然更大, 而其所取得的效益也更显著。

3. 社会性。

总承包项目风险管理所涉及的社会利益相关者多, 关系复杂。国际工程项目的社会性风险管理尤甚。

4. 全局性。

从事总承包项目风险管理是承包者从全过程的观点出发进行全局性的综合管理, 而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理。

(三) EPC总承包项目风险分析

我国目前进行总承包项目风险管理的条件和环境尚不理想, 经验相当贫乏, 与国际承包商相比差距很大, 容易因此而引发大的风险。因此, 应依据我国的国情和工程项目的实际情况进行扎扎实实的研究和创新, 以便能有效化解风险。

1. EPC项目风险产生的过程

在EPC合同模式下, 除政治风险、社会风险和不可抗力的直接损失仍由业主承担外, 就目前国际机构编制的工程总承包合同范本来看, FIDIC (国际咨询工程师联合会) 银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的, 即该合同让承包商承担的风险相对较多。承包商承担的风险范围明显扩大, 它承担了几乎所有的经济风险、社会风险、技术风险、管理风险和大部分的政治风险、自然风险, 而获得补偿的机会却大大减少, 由于EPC合同条件的特点和对风险分担的不均衡性, 使得承包商在投标报价中计入的风险费往往较高。如果一个承包商在项目进行过程中能强化风险管理意识, 科学的识别风险和管理风险, 并能依据实际情况合理的提出索赔, 就能最大限度地将风险费转化为利润。EPC总承包项目风险的产生过程如图1所示。

由图1可见, 在一定的条件下, 各种风险因素会导致风险事件的发生, 最终引起项目的目标系统风险, 导致损失, 从而产生项目风险。所以了解风险由潜在变为现实的转化条件、触发条件及其过程, 对于控制风险非常重要。图1中导致项目风险的因素之间的关系是:环境系统是根源, 它会引起其他所有风险;行为主体系统风险会引起管理过程系统风险、技术系统风险、实施过程风险;技术系统问题会引起实施过程风险;上述各种风险的最终表现为项目目标系统的风险。

2. EPC项目风险识别

根据EPC总承包合同规定, 一般总承包商要完成项目从策划、设计、采购、施工、试运行及竣工验收的全部任务。而总承包商在合同约束下享受更多利润的同时, 也面临着更为巨大的风险。主要表现在:

(1) 设计中的风险。

合同规定, 承包商应被视为在基准日期前已仔细审查了业主要求。承包商应负责工程的设计, 并且在除业主应负责的部分之外对业主要求 (包括设计标准和计算) 的正确性负责。业主仅负责: (1) 在合同中规定由业主负责的、或不可变的部分、数据和资料; (2) 对工程或其任何部分的预期目的说明; (3) 竣工工程的试验和性能的标准。承包商从业主处得到的任何数据或资料不应解除承包商对工程的设计和施工的责任。这导致承包商的工程范围的不确定性更大。承包商要正确完整地理解业主的目标, 这常有很多困难, 故要求总承包商在投标前要与业主充分的沟通。

(2) 施工中的风险。

承包商承担了在工程项目施工过程中全部“外部自然力风险”以及“所有不可预见的困难”。在EPC合同条件第4.12款“不可预见的困难”中规定: (1) 承包商被认为已取得了可能对投标文件或工程产生影响或作用的有关风险、意外事故及其他情况的全部必要的资料; (2) 在签订合同时, 承包商应已经预见到了今后为圆满完成工程而可能发生的一切困难和费用; (3) 不能因任何没有预见的困难和费用而进行合同价格的调整。这意味着, 在EPC合同条件下, 承包商要单方面承担发生最频繁的“外部自然力”的作用以及一切“不可预见的困难”, 这一风险, 无疑大大地增加了承包商在实施工程过程中的风险性。

(3) 采购中的风险。

由于EPC工程项目中设备材料费用占工程总投资的比例较高。对采购过程中的风险进行有效的分析和控制尤其重要。在采购过程中主要遇到的风险有: (1) 技术指标; (2) 供货能力; (3) 运输损失和采购价格等。在市场环境下, 这些活动的不确定性往往较大, 一旦采购风险发生, 通常都会引起工期延误, 费用增加。

(4) 管理中的风险。

如项目管理班子的经验和经营管理水平, 施工过程的质量、工期、成本风险、业主要求的变更, 总承包商对分包商的管理, 项目团队的稳定性, 来自公司高层的支持等对于项目目标的实现都具有非常大的影响。

3. EPC项目风险评估

在咨询专家的基础上, 可对EPC项目风险大小进行估计, 本文根据层次分析法的原理, 首先构造了一个层次分析模型, 如图2所示, 然后可利用此模型, 对具体的EPC总承包项目在调查获得具体数据的基础上可综合进行风险大小的评估, 最后根据评估结果, 将EPC项目风险分为I、II、III即小、中、大三个等级, 为EPC总承包商进行具体的风险管理提供参考依据。

(四) EPC项目风险控制策略

根据对风险的评估结果, 就可以对I、II、III级风险采取相应措施。根据工程实践, 对EPC总承包项目风险主要的应对与处理措施有:

1. 风险回避。

风险回避是是指当风险发生的可能性太大, 不利后果也很严重, 又无其它良好策略来减轻时, 主动放弃项目或改变项目目标与行动方案, 从而回避风险的一种策略。采取这种策略, 必须对风险有充分的认识, 对风险出现的可能性和后果有足够的把握。这种策略是从根本上放弃那些使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等, 从而避开项目风险的一类项目风险应对措施。对于III级风险应该是承包商重点要考虑的, 并且在总承包过程中采取有效的技术和管理措施加以回避。

2. 风险转移。

是指将项目本身存在的风险转移给其他人或单位去承担。转移风险又叫合伙分担风险, 其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小, 而是借用合同或协议, 在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。对于II级风险, 由于发生的概率小, 但损失大, 项目组织较难控制时常采用这种策略。转移风险的实现大多数是借助与协议或者合同, 将损失的法律责任或者财务后果转移由他人承担。风险转移主要有五种方式:出售、发包、开脱责任合同、利用合同中的转移责任条款、保险与担保等。

3. 接受风险。

接受风险, 或称风险自留, 是指项目管理层有意识地选择承担风险所造成的后果, 觉得自己可以承担损失时, 就可以采用这种策略。管理者在对风险进行评估之后, 觉得项目风险发生的概率比较低或者损失能够承担时, 权衡利弊, 从而将风险留置在内部, 由项目组织内部承担全部损失。对于I级风险, 每个理性的承包商都明白, 风险与收益成正比, 所以承包商可以根据自身的条件, 加以利用这些风险小的因素, 采用接受风险的措施依次提高收益。

(五) 结束语

对于承包商来说, 承担EPC总承包项目无疑是对自己管理水平的一项挑战, 有机遇更充满了风险。EPC模式在我国的发展还处于起步阶段, 对EPC模式特点的把握与风险管理的研究, 对于推动EPC模式在我国的发展有重要意义。在EPC项目中, 承包商要积极采取技术性对策来回避、减轻、预防、分散影响总承包项目风险因素, 不断完善风险管理体制, 适应国际竞争的需要, 在激烈的市场较量中站稳脚跟, 加快发展。当前我们要结合少数行业EPC模式试点的成功经验, 使EPC模式广泛应用于建筑工程领域, 加快我国工程建设与国际接轨的速度。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。

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