epc项目设计实施要点

epc项目设计实施要点（精选9篇）

epc项目设计实施要点 第1篇

国际EPC项目的实施要点

近年来，国际工程承包市场中的交钥匙工程项目（即EPC项目）逐渐增多，EPC项目的实施运作，也越来越受到重视，如何运作好国际EPC项目，成为许多国际工程承包商的一个重要课题。现结合俄罗斯南萨哈林太平洋酒店项目，就其不同于国际施工总承包项目的地方，浅谈一下国际EPC项目实施中的要点。

俄罗斯太平洋酒店项目位于俄罗斯萨哈林州南萨哈林斯克市区，其业主是俄罗斯一家私营股份公司。工程的总建筑面积为11，526平方米，地下1层，地上8层，局部9层。酒店有149套客房，还设有厨房、餐厅、酒吧、健身中心、会议中心等。

本项目为“交钥匙”工程，要求按欧洲三星级酒店标准设计施工，工程内容包括酒店土建、装修、机电系统的设计和施工，全部酒店家具、设备以及营业用品的采购和安装。项目工期为19个月。

一、详细的前期市场调研和整体实施方案的确定

对于国际EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，国际EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。

当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法规、当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况等。

1.掌握工程实施及交验标准，对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况；同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院（由于EPC项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作）等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。太平洋酒店项目实施前期，通过业主等渠道参观了一个接近完工的酒店项目工地，一个已完工的酒店，一个在建的办公楼项目，聘请了两个当地的工程师，通过这种方法，很快掌握了当地酒店项目实施中规范要求的重点和应该注意的问题，为下一步的设计施工确定了依据，奠定了基础。

2.相关法律法规的了解

对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料进口、环保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料进口、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节之一。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。相关法律法规的了解，对于日后项目实施中的很多地方都会产生直接影响。如：整体实施方案是采用本地化作业、还是依赖境外资源；材料设备是当地购买还是进口；进口时关税和清关等情况；当地政府对于使用境外劳动力的规定和相应的申请程序/

4等。太平洋酒店项目在实施过程中，聘请了一个当地的会计师，也找了一家律师事务所作为法律咨询，解决了项目运作过程中的对外财务和公司运作中的不少问题。

3.当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况的掌握

当地和国际经济状况以及地材供应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。通过了解当地和国际经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是进口，是随用随买还是保有一定的存储量。在运作太平洋酒店项目时，通过市场调研了解到，俄罗斯的年通货膨胀率在13%～15%，南萨哈林市的通货膨胀率尤其高；卢布兑美元的汇率因俄罗斯经济复苏的影响，使得卢布一路走强；南萨哈林因地理位置原因（俄罗斯东部的大岛屿），物资匮乏，价格较高，订货周期长；人民币面临升值，国际材料价格有上涨趋势。所有这些原因，促使项目部做出了尽量使用中国材料，及早从中国进口施工用材料设备的正确决定。

通过前期调查，要在工程设计开始之前，确定整体的实施方案（包括整体施工方案、材料设备的选购途径、劳动力的来源等），给设计提供一个符合当地实际情况的标准，给施工组织设计提供合乎当地实际情况的详细资料。太平洋酒店项目由于工期较紧，合同签约后即开始按照欧洲三星级标准进行设计，后来通过当地考察，发现许多设计方案存在问题，便在设计过程中进行了调整。比如设计开始时确定的酒店入口采用平开式两翼旋转门，后来调查时发现，当地从未使用过这类旋转门，运行期间的维护在当地很难解决，于是改成了在当地已有使用，且便于维护的三翼旋转门，不但去除了平开式两翼旋转门方案的隐患，而且降低了造价。设计前进行详细的市场调查，有时可以用更低的成本，交出一个让业主更为满意的产品。

二、施工设计

施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。

EPC项目施工设计时遇到的问题主要包括：

1.设计单位的选择

EPC项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确定的实施方案来综合考虑，选择合适的设计合作人。如果施工方案较多地采用当地的施工方法、材料、设备和劳动力，进行本地化实施，一般在当地找设计合作人比较合适。如果采用国内的施工方案，采用较多的国内材料、设备和劳动力，一般选用国内的设计单位。如果有较多的实施问题涉及第三国，可以考虑找一家第三国的设计单位进行合作。原则是看施工技术、材料、设备和劳动力与哪个国家更为靠近，便选用哪一国的设计单位合作。最好是选一家合乎上述要求又在项目所在国有设计资质和设计经验的单位；若选用国内或第三国的设计单位，还要在项目所在国选一家设计合作单位，进行图纸的审核和报批。目前，一些工程承包公司有自己的设计力量和设计队伍，但对于国际EPC项目，不能单纯从成本等因素考虑完全依靠自身的设计力量，要根据市场调研情况具体研究分析后，慎重确定设计人。

太平洋酒店项目在前期确定了使用中国材料和设备，采用在中国通用的施工方案，所以项目部选择了中国的设计院进行设计。如果选用俄罗斯当地的设计院，会在设备选型、各类参数确定、施工材料和施工工艺确定等方面浪费大量的时间，设计周期较长，而且设计出来的施工图不一定合乎中国通常的作业习惯和工艺。

2.与当地规范的接轨

为了解决中国设计院的设计与当地规范接轨的问题，太平洋酒店项目采用了中国设计院设计、当地设计院核查，并提交技术监督部门审批的办法。此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来回沟通浪费时间等诸多问题。最好的办法应该是把中国与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在中国的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。

3.与调研阶段确定的实施方案的接轨

由于EPC项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。

4.设计中材料设备的确认

EPC项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。这是决定项目成本和造价的一个关键步骤，一般在做设计方案和设备选型时，需要有懂得国际工程预算的人员参与。

设计以及材料设备的确认，需要承包方组织设计方和业主方共同讨论。当地设计方侧重于和当地规范的接轨，业主方一般侧重于最终功能的实现和质量。承包方要在满足功能要求、符合当地规范和质量过关的基础上，推荐并促使各方接受便于实施和造价较低的方案。对于国际EPC项目，承包商选择方案和材料设备时，应遵循实现功能、合乎规范、质量过关、价格低廉的选择顺序。

三、物资采购

物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一，直接影响项目的实施和成本。EPC项目物资采购的关键程序包括：采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择，物资设备的到场。

EPC项目在物资采购方面，不同于施工总承包项目的地方有以下两点：一是无甲方供料。在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购，在EPC项目中都由承包方负责，这方面的采购和安装需要提前考虑。另一方面，质量标准的确定与设计是互动的，与工程总承包项目相比，物资设备的选择的空间更大一些。

太平洋酒店项目的物资设备的标准和品质要求基本在设计阶段和业主一起进行了敲定，对于许多总价较高或比较关键的设备材料，如钢材、电梯、锅炉、空调机组、电气开关、消防系统、外立面铝塑板、幕墙和铝合金窗等，在确定品质的同时，也确定了品牌。把材料设备的选型和设计紧密结合在一起，即节省了时间，提高了工作效率，还为以后项目的现场实施带来了便利。

四、实施过程中的质量控制

工程质量方面，由于EPC项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于

EPC项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。为了保证质量，施工时可以在项目部内部，分成相对独立的两个部门，一个设计兼内部监理部门（沿用一些西方国家设计兼监理的模式），一个施工部门，这样更有利于项目施工中的质量保证。太平洋酒店项目，正是采用了这种方式，才卓有成效地完成了项目的内部质量管理。

五、项目的索赔

国际EPC项目的索赔，主要体现在以下几个方面：业主对于工程功能的变更；业主对于工程等级（或档次）的变更；业主对于已确认的施工设计的变更；由于以上变更而引出的其他费用。

对于国际EPC项目的索赔，承包商要从设计阶段开始做工作，注意收集资料，保存原始记录。设计阶段是索赔中不同于施工总承包项目的关键阶段。设计阶段本身会有一些功能上的变更，同时其原始资料也是以后变更和索赔的重要依据。

综述：由于EPC项目是把设计和施工放在一起交给承包商进行实施，可以将设计和施工更好地融合在一起，进而降低造价。既然如此，在EPC项目的实施中，就应该在施工总承包项目的基础上，突出设计和施工的协调一致性，充分利用这一有利因素，用最经济的方案，交最优秀的作品。

综上所述，可以看出，国际EPC项目与国际施工总承包项目，在实施要点中的不同之处，主要集中在实施开始阶段的市场调研和施工设计上，这两点在项目实施中占有较重的份量，是项目实施成功与否的关键所在。施工设计完成并进入施工阶段后，与国际施工总承包项目的差别不大，所以对于国际EPC项目，要把项目实施的前期工作做好，要在项目的初始阶段开好头，打好基础。

epc项目设计实施要点 第2篇

施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。

EPC项目施工设计时遇到的问题主要包括：

1.设计单位的选择

EPC项目选择设计单位时，一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确定的实施方案来综合考虑，选择合适的设计合作人。如果施工方案较多地采用当地的施工方法、材料、设备和劳动力，进行本地化实施，一般在当地找设计合作人比较合适。如果采用国内的施工方案，采用较多的国内材料、设备和劳动力，一般选用国内的设计单位。如果有较多的实施问题涉及第三国，可以考虑找一家第三国的设计单位进行合作。原则是看施工技术、材料、设备和劳动力与哪个国家更为靠近，便选用哪一国的设计单位合作。最好是选一家合乎上述要求又在项目所在国有设计资质和设计经验的单位;若选用国内或第三国的设计单位，还要在项目所在国选一家设计合作单位，进行图纸的审核和报批。目前，一些工程承包公司有自己的设计力量和设计队伍，但对于国际EPC项目，不能单纯从成本等因素考虑完全依靠自身的设计力量，要根据市场调研情况具体研究分析后，慎重确定设计人。

太平洋酒店项目在前期确定了使用中国材料和设备，采用在中国通用的施工方案，所以项目部选择了中国的设计院进行设计。如果选用俄罗斯当地的设计院，会在设备选型、各类参数确定、施工材料和施工工艺确定等方面浪费大量的时间，设计周期较长，而且设计出来的施工图不一定合乎中国通常的作业习惯和工艺。

2.与当地规范的接轨

为了解决中国设计院的设计与当地规范接轨的问题，太平洋酒店项目采用了中国设计院设计、当地设计院核查，并提交技术监督部门审批的办法。此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来回沟通浪费时间等诸多问题。最好的办法应该是把中国与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在中国的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。

3.与调研阶段确定的实施方案的接轨

由于EPC项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。

4.设计中材料设备的确认

EPC项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。这是决定项目成本和造价的一个关键步骤，一般在做设计方案和设备选型时，需要有懂得国际工程预算的人员参与。

浅谈EPC总承包项目的实施要点 第3篇

关键词：EPC工程,承包,项目管理

1 EPC工程总承包的优势和不足

能够使设计和施工紧密结合, 保证在施工过程中能正确贯彻设计意图;在保证工程质量的前提下, 根据实际需要不断优化设计方案和施工方案, 有利于节省投资;专业化的工程项目管理队伍, 弥补了业主项目管理能力的不足, 有利于提高建设项目的效率和效益。但是, 在推行工程总承包中还存在一些比较突出的问题。譬如:建设项目实施过程中, 普遍采用设计、施工分开招标, 难以实现工程项目全过程的科学统筹管理;而建筑业企业功能单一, 对工程项目进行策划、融资、设计、采购、施工、试运行方面比较薄弱, 缺乏一批技术密集, 具有综合业务能力的高端人才, 不利于发挥总承包的项目管理优势。

2 EPC工程总承包项目管理运作模式。

工程总承包实际上也是建设工程项目管理实施中的一种运作模式。建筑业当前推行工程总承包其目的主要是克服设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾, 实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合, 并通过社会人才资源整合, 进行整体统筹安排, 优化设计方案、合理深度交叉, 有效地对质量、成本、进度和安全进行综合控制, 提高建设工程项目管理水平, 缩短工期, 降低投资, 保证质量, 确保项目投产的经济、社会和环境效益达到投资者所期望的最佳目标。这也正是项目管理工作所要求的真实内涵。工程总承包的定义, 从广义来说, 就是下面设有分包的单位。具体讲就是总包企业接受业主或发包方的委托, 按合同约定完成某一项工程, 并对该项工程的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任。总包可以将合同中的部分工作分包给分包单位, 但对分包所负责的工作承担连带责任。我们应当对其具体内容进行深化, 站在行业规范化管理和前瞻性发展的高度加以认识理解并认真贯彻落实。

3 EPC总承包项目实施的重点工作。

项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。此阶段投入人力最多, 延续时间最长, 资金和物资消耗最大, 要完成的工作量很大, 要管理和控制的面很宽, 是项目建设的主体阶段。从工程项目管理的定义中我们可以看出, 施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中的一个环节, 而工程建设施工阶段是工程建设最终的实施阶段, 是形成工程实体质量的最后一个环节。

3.1 项目管理组织的建设。

项目人员的配备可以根据建设项目大小和复杂程度合理配备项目管理人员, 一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成。明确项目成员权责, 以免在工作中产生混乱, 影响工程项目管理任务的实施。因此, 在项目经理 (管理) 部成立后, 公司可以责成项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度, 划分项目各成员的权责。

项目经理在施工现场必须抓好督促及落实工作, 并要在原有的规章制度基础上, 根据该工地的实际情况, 建立各种人员的岗位责任制, 明确工地管理人员的职责, 且成文张贴于工地办公室, 以便对照执行。同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度, 由专人负责, 专人管理, 保证各项工作到位, 同时要强化计划管理, 根据总进度要求, 针对施工实际及时修正计划, 实现对重要节点的控制, 使计划管理处于最佳状态。

3.2“三大”控制的管理。

工程项目的质量、进度和投资三大控制是一个相互关联的整体, 三大控制之间既存在着矛盾的方面, 又存在着统一的方面。进行工程项目管理, 必须充分考虑工程项目三大控制目标之间的对立统一关系, 注意统筹兼顾、合理确定三大目标, 防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的现象。工程项目质量控制。工程项目质量控制是工程项目的生命, 要想成功地管理好工程, 项目就必须将质量问题作为项目管理的核心内容。在项目实施的过程中, 项目管理部应经常召开专题会议重点强调质量问题, 树立质量高标准的理念, 要以质量立信誉, 以管理求效益, 强化施工现场管理。提高认识, 加强对一线工人的管理。要提高施工管理水平, 必须思想领先, 即首先要提高管理意识。由于生产工人流动性大, 普遍技术素质差, 质量意识薄弱, 只重工作进度, 忽视工程规模及质量, 贪图方便, 盲目求快, 责任性不强, 安全意识差, 给施工管理带来很大难度, 对这些意识和做法要彻底改变。项目管理部在提高管理人员意识的基础上, 对生产工人也要加强管理。具体的做法是实施“一选择, 二教育, 三管理”的原则。一选择即对生产工人实行“优胜劣汰”的原则, 对那些安全意识差、技术素质低、不服从管理的生产工人必须淘汰。二教育既是对工人上岗前必须实行安全、文明施工教育, 对特殊工种的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试。对各施工班组工人必须实行奖罚分明的制度, 以充分调动工人的积极性, 发挥工人的主导作用。三管理即是在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作, 在施工过程中严格控制每道工序, 实行跟踪、监督、记录、复查或抽查, 从技术措施到实际操作中严格把好质量关。坚持自检、互检、抽检相结合;坚持上道工序不合格下一道工序不准施工的具体做法, 特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工, 以强制的手段来克制质量通病, 改变不规范的做法。组织施工, 努力抓好工程质量安全管理。认真搞好工程质量、安全管理, 要把一个施工现场的许多单位组织起来, 有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工, 使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果, 这是一个很复杂的问题, 它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。因此, 在施工管理中, 必须实行制度化、网络化, 使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会, 要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司, 能更好地实现对现场施工过程的全面控制。

在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬” (即自检、互检、复检;坚持按图施工, 坚持按规范施工;产品过硬) 的方针进行施工, 做到挂牌施工, 责任到人, 思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、上水平, 使工程质量达到优良, 将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中, 对每一道工序都进行验收, 力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等常见病, 力图以管理制度来提高工程质量, 以技术措施来保证工程质量。工程项目进度控制。工程项目进度控制除监理对本工程项目进行进度控制外, 项目管理部也对工程项目进度进行管理。项目管理部将按照监理审定的《施工组织设计》的网络图检查施工进度, 提醒监理工程师督促施工单位采取相应措施加快施工进度, 以求实际进度与计划进度相符。为了保证建设工期总体目标, 项目管理部可以要求施工单位向监理报审季度计划、月计划, 再由监理报项目管理部, 随时检查和督促。工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种, 作为项目管理部, 组织协调是实现有效进度控制的关键。因为与项目进度有关的单位较多, 包括业主、监理单位、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应单位、监督管理工程建设的政府部门等等, 如果不能做好与这些单位的协调工作, 进度控制工作将是十分困难的。

工程项目投资控制。工程项目投资控制不是单一目标的控制, 而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个项目建设流程上看, 投资控制的重点应在项目决策和设计阶段, 施工阶段作为一个项目的执行阶段其对整个项目投资的贡献是有限的。对于施工阶段的投资控制, 工程项目管理部的主要任务是审核监理上报的进度款支付、签证、变更, 也正是通过审核支付、签证、变更对项目投资进行控制的。另外, 工程项目管理部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术、新材料、新工艺以达到节约项目投资的目的。

3.3 施工资料管理。

施工资料的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作, 是实现项目目标控制的保证。一个项目工程要保证一流的工程质量, 其内涵也包括一流的竣工资料质量。竣工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件, 是工程项目在运行过程中检修、维修工作的重要依据, 所以, 建设过程中必须保证竣工资料完整、准确、系统、规范、齐全、真实的记述和反映施工和竣工验收的全过程, 做到原始资料图物相符, 技术数据真实可靠, 签字手续完备齐全, 同时又要按规范、标准填写, 使之符合归档要求。从工程项目立项抓起是做好竣工资料的前提。从工程项目立项开始就设立工程项目资料管理机构和管理人员, 负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作, 负责对施工单位竣工资料的指导、监督。竣工资料编制工作实行“三同步”管理制度, 即工程立项开始与竣工资料收集同步;工程施工过程与竣工资料形成同步;工程完工验收与工程资料验收同步。将资料管理贯穿到工程施工的全过程。加强过程控制是保证竣工资料真实有效的手段。工程项目建设单位、监理单位工程管理人员、工程技术人员要切实负起责任, 做到工程建设与资料整理同步进行, 避免施工与资料整理两张皮, 切忌先完成施工任务, 而后补资料的现象发生, 负有管理职责的档案资料管理人员要经常深入施工现场, 对各施工单位的资料的同步性、真实性、准确性、完整性、规范性进行检查。

epc项目设计实施要点 第4篇

关键词：EPC项目；电力设计企业；海外输变电工程

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）14-0027-03

1 背景概述

随着“一带一路”建设的推进，将带动沿线区域经济的快速发展，相关国家的电力投资需求、电力基础设施建设将出现持续增长，这些国家（如老挝、缅甸、孟加拉等）本土电力企业技术落后、设备供应能力有限、进口依赖度高，这给我国电力企业带来了发展机遇。

目前，国际上输变电项目较常见的合同模式为EPC总承包，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

在EPC合同模式下，以设计企业为龙头的总包形式日趋增多。这种形式能较好避免设计和采购、施工的矛盾，减少由于设计原因引起的变更，减少项目成本，缩短项目工期，同时也存在设计企业对市场价格不够敏感、施工分包商较难管控等劣势，并由此带来一定风险。

因此，电力设计企业开展海外输变电EPC项目时，应对项目全过程工作要点进行重点分析和评估，从项目获取（招投标阶段）、项目执行（设计、采购和施工）、项目验收等各阶段进行详细分析，尽量规避风险，并获取适当的利润。

2 投标阶段

目前国内许多大型电力设计企业在国外设有代表处，通过国外代表处收集获取招标信息。对已获得的招标信息，先要进行筛选，对投标项目进行初步研判，结合自身的优势和能力选取适合本公司投标的项目，慎重做出投标决定。

2.1 组建投标团队

强有力的投标团队是投标成功的组织保障，电力设计企业应形成较固定的海外投标团队。投标团队设一名组长或经理，负责投标文件的汇总、专业间的组织协调、对外接口。

投标团队成员确定后，应根据专业分工对招标文件进行分解，技术专业需要掌握项目的技术要求，各项性能指标考核要求，商务人员重点关注对投标人的资格审查标准，技经人员则应对报价要求和评标标准等格外注意，财务人员应关注履约保函、汇率风险等。

此外，投标团队还需对拟签订合同的主要条款、招投标双回之间的责权范围、缺陷责任等方面予以关注，必要时应进行招标文件的集中评审、解读。

2.2 信息收集

确定投标团队后，应由各专业根据需要提出收资清单，通过现场勘察、网络查询、驻外代表处等各种渠道获取需要的信息。

信息收集的目的：一是为投标方案设计提供基础数据，二是准确测算投标报价，三是分析项目难点和风险。海外输变电EPC项目要重点了解的信息包括：

①工程建设的社会环境，包括当地的政治经济环境、人文环境，法律规定等。

②工程建设的自然环境，包括变电站站址地形、地质情况，进站道路情况，线路沿线地形地貌、特殊地质情况，工地运输交通情况，变电站和线路沿线的青苗和植被覆盖情况，当地水文气象条件等。

③工程建设的市场环境。包括投标竞争激烈程度、当地施工分包商的能力水平、劳务供应情况、工资标准、施工材料来源及价格、征地补偿标准、青苗赔偿标准、房屋拆迁补偿标准等。

2.3 现场勘察

由于工程项目的唯一性和复杂性，要想做出技术先进可行、报价准确合理的投标文件，实地勘察必不可少。实地勘察一方面是对前期开列的收资清单的相关信息进行确认，另一方面根据现场踏勘作出有针对性的方案设计，同时考虑相应的工程量和报价。例如变电站是否需要高边坡、挡土墙、施工电源和水源如何引进等，线路沿线有哪些重要交叉跨越、拆迁工程量如何、特殊地质处理等。

在投标阶段，除以上三项重点工作外，还应特别注意海外输变电工程的技术标准，因为现在许多国外工程并未采用中国标准，而是采用国际标准（IEC）、美国标准（US）等通用国际标准。因此对于致力于承揽国际工程的电力设计企业来说，应提前对这些标准进行消化，做好技术储备。

2.4 制作投标书

投标书应严格按照招标书的要求和格式进行制作。设计企业应充分发挥在工程技术上的优势，技术方案应结合招标书尽可能满足业主的要求，对所选择的方案应进行详尽的分析，多用附图和照片描述工艺流程和设备功能，避免大段文字描述，让业主技术人员甚至包括商务人员和高级领导读懂。要把实地勘察到的情况适当反映在投标文件中，标书的技术部分要有结合工程特点的独有技术方案，这对争取中标很有好处。投标报价应由经验丰富的国际工程报价人员主导完成，充分考虑正常施工情况可能发生的各种费用，但不应高估冒算。要考虑项目所在国的实际情况，报价不应按照国内投资水平生搬硬套。比如老挝、孟加拉等国的输变电工程，变电站征地一般由业主实施并承担费用，输电线路工程的青赔费用由承包商承担，但单公里造价一般会比国内同类工程低较多，如果不了解当地情况，直接套用国内标准，会使报价偏离实际，失去竞争力。

3 设计阶段

以设计为龙头的海外输变电EPC项目，勘测设计是电力设计企业发挥优势、展现能力的重要着力点，应选拔一批技术过硬、综合素质良好的专业技术人员组成设计团队，在设计总工程师（设计经理）领导下，各专业紧密配合，针对工程特点，制订科学合理的技术实施方案。

3.1 初步设计

初步设计在进行方案设计之前，需进行现场踏勘。一般来说，变电站的现场踏勘较简单，主要调查站址的地形地貌、进站道路，从而拟定场地平整方案和地基处理方案、边坡加固方案、进站道路方案等，并初步估算工程量。对大型设备进站运输途径也需要实地查勘，特别是沿线需要加固、修整的路段要摸查清楚。输电线路踏勘的核心是落实路径方案，并以此为基础，调查沿线的技术经济信息，包括：

①沿线林木种类、高度和密度、经济作物类型。

②房屋结构类型、大型厂矿类型、重要交叉跨越（铁路、航道、高等级公路等）。

③材料站的设置、工程材料运输的路线及距离，沿线道路、桥梁是否需要加固。

④建筑材料的来源，主要包括砂、石、水泥、钢筋等，劳动力来源及工作效率。

⑤水文气象条件，等。

此外，终勘驻点和施工阶段项目部选址也需了解，为下一阶段工作做准备。输电线路现场踏勘不仅仅送电电气专业参加，地质、结构、技经等专业也要参与进行，各专业密切配合，结合沿线的经济因素及相关情况，提出经济合理的杆塔和基础初步设计方案。

3.2 施工图设计

施工图设计是设计环节中极重要的一环，也是设计企业发挥优势，在EPC合同模式下争取效益的一环。因此，设计企业应充分发挥优势，在变电站电气方案设计、土建方案设计、输电线路路径优化、杆塔规划、基础形式等方面做好施工图设计。

变电站施工图设计阶段，电气方面重点做好设备选型和布置型式优化，做到既满足性能和技术规范要求，又节约投资。土建方面，根据站址地形地貌条件，场地土方平整按就地土方平衡设计计算，同时考虑进站道路的土方量、建筑物基槽的土方量、以及清除场地表层面层等，力求综合土方挖填平衡，合理确定场地设计高程，避免站区土方外运或外购土方，充分利用站区土方工程量自行平衡，节省投资。

地基处理是变电土建较重要的一环，根据站内建、构筑物对地基要求的不同，分别采用经济又安全的地基处理方案以达到节省投资的目的。变电站工程用钢量较大，钢构件设计采用的材料标准需符合项目所在国的规程、规范要求，对构支架型号规格上进行归并，尽可能减少构件类型，有利于构件制作安装，节省工期。

输电线路路径优化要从技术可行、方便施工和节省投资等方面考虑。应尽量避开水文条件复杂，地质条件差的区域，注意避开地下河、渠纵横交错的地段。当线路与山脊交叉时，应尽量从平缓处通过。尽量避免出现特大或特小档距。

另外，选线人员应根据现场情况，绕过所在国政府禁止通行的军管区、矿区、宗教活动区等。为方便施工，降低建设成本，在条件允许下，路径应尽量贴近现有道路，改善交通条件，方便施工和运行。

从经济角度出发，应选择路径短、通道清理赔偿少、难度小的路径方案，材料站应尽量设置站线路中间地带，减少运输费用。路径方案和杆塔规划要从技术可行、投资节省进行多方案比选。

例如，杆塔方案是采用高跨方案还是砍树方案，要根据当地的实际情况考虑，如果项目所在国对环境保护非常重视，砍树方案的赔偿费用和罚款费用非常高，则宜采用高跨方案，若当地政府对林木保护不是很重视，且林木补偿费较低，则采用砍树方案，选用普通塔型即可，这样不仅省了塔材费，而且塔材运输及安装费相对较少，效益提高。

基础设计通过提高岩土勘测精度，细化地质分类，因地制宜选用基础型式。对细分的每一类地质条件进行基础型式的多方案比较及优化，对选定的基础型式从主柱宽度、基础埋深、底板厚度、基坑土方等多方面进行全方位优化，力求达到最优的基础设计方案，降低基础材料消耗量，节省工程投资。

4 分包招标阶段

电力设计企业承揽海外输变电工程的核心能力是勘测设计和资源整合能力，而施工和设备材料供应需通过外部获得。

电力设计企业由于技术储备的需要，会联合设备制造商开展一些产学研研究，从而对其有较好的了解，在开展EPC项目时也能选择到较好的设备制造商。但对施工单位各方面的能力及其掌握的施工资源、施工质量安全管理体系是否健全及信誉度的了解有限，因而招标工作的重点和难点体现在施工分包商的甄别与选择上。

按照当前国内企业开展海外输变电EPC项目的经验来看，参与施工投标的一般也是国内企业，且报价差异很大，因此有必要在招标前由技经专业测算最高限价，在正常施工条件和施工工艺下，适当让利给施工单位，以此为标准来选择施工单位，这样既能保障自身利益，又能找到合适的合作伙伴。

对于国际工程，选一好的施工分包商非常重要，EPC总承包商与施工分包商可谓“一荣俱荣，一损俱损”。在国内，对不能按合同要求完成任务的施工分包商，撤换不是很困难的事。但在国外就变得困难，甚至不可能，因为仅新的施工分包商的人、材、机从准备到入境再到现场，所拖延的时间是一般工程工期不能允许的。

因此，从长远来看，对于致力于开发国际市场的电力设计企业来说，可与国内实力雄厚的电力施工企业、设备材料制造商结成战略合作伙伴，减少由于施工和设备供应不稳定带来的风险，节省寻找施工企业和设备供应商的时间，提高效率，缩短工期，实现各方的共同发展。

5 施工管理阶段

设计企业是技术和人才密集型企业，可以将设计的技术优势延伸到总包项目管理中去，特别是高素质的技术人员通过特定的培训，能很快掌握项目管理方面的知识，快速适应工程总承包项目管理要求。倘若设计企业施工管理人员不足，可聘请一部分与项目无利害关系的、有总承包经验的管理者和质量安全专责人员充实到项目管理团队中。

选拔好的项目管理团队，特别是称职的项目经理，对项目的成功实施也同样重要。面对极其复杂的海外输变电EPC项目，项目经理应掌握基本的英语运用能力，具备必要的管理、组织、协调和沟通能力，还应具有高度的责任感。必要时，可向项目经理收取一定数额的风险抵押金，以促使其加强对项目的责任心。

为搞好项目管理，项目部应做好工程建设计划管理。在项目计划的实施过程中，对进度计划的执行情况运用赢得值原理进行动态跟踪检查，综合分析项目的进展情况，对影响进度的各种因素，包括人力投入、施工机具、设备材料采购等及时跟踪，分析进度偏差产生的原因以及对项目进度目标的影响，促使项目各参与方及时采取有效措施消除影响进度的不利因素，并为计划的必要调整提供信息。

电力设计企业作为EPC总承包方，在做好内部管控的同时，要加强与业主之间的沟通，加强与项目周边利益相关者的沟通，及时了解业主和利益相关者的诉求，做好相关的释疑解惑工作，使项目在良好的外部环境下稳步推进。曾有国内某企业总包的缅甸水电项目，因与项目周边居民沟通不畅，导致居民聚众阻挠施工，损坏施工设备，造成了严重的损失，项目一度停滞。

6 项目试运行及验收阶段

竣工验收是国内基本建设项目的法定程序，海外项目虽不一定是法定程序，但这一阶段的工作必不可少。只有通过了项目试运行，各项运行指标达到了技术规范书的技术性能要求，业主才能验收通过，EPC项目的建设阶段才算完结，承包商才能按合同拿到剩余工程款。

海外输变电项目试运行及验收阶段的核心是技术性能的验收，如果不能通过技术性能验收，EPC承包商会面临技术性能不达标而被罚款（最大责任罚款额度可达到合同总额的25%）。项目试运行主要由EPC承包商牵头组织，项目业主、设备供应商、施工分包单位等各方参与，而项目验收则以项目业主为核心来组织。

只有通过了业主的竣工验收，“钥匙”才算交出去，因此，该阶段的工作EPC承包商应引起足够重视，需精细计划，合理分配资源，保障项目试运行和验收顺利通过。

7 结 语

电力行业属于基础性行业，随着“一带一路”战略加快实施，中国电力企业将会更多的走出国门，以电力设计企业为龙头的海外输变电EPC项目也将会逐渐增加。电力设计企业要牢牢抓住这个机会，从项目获取、项目执行、项目验收等各阶段进行详细分析，找准工作要点，并结合海外输变电项目的特点开展工作，尽量规避风险，并获取适当的利润。

参考文献：

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[2] 李大茂，梁跃清，聂赞.电力设计企业开展海外输电线路EPC总承包的基本策略[J].能源技术经济，2011，（1）.

[3] 林廷康.涉外电力工程投标报价方法及风险控制[J].企业技术开发，2010，（6）.

[4] 邓航胜，罗国月.对设计单位做总承包时设计、采购及施工间关系的探讨[J].红水河，2009，（2）.

[5] 张忠文.设计为龙头的EPC总承包企业管理模式探讨[J].今日科苑，2010，（8）.

[6] 伍积明.试论国际工程EPC总承包投标策略[J].工程建设，2013，（5）.

国际EPC项目的实施要点论文 第5篇

国际EPC项目的索赔，主要体现在以下几个方面：业主对于工程功能的变更;业主对于工程等级(或档次)的变更;业主对于已确认的施工设计的变更;由于以上变更而引出的其他费用。

对于国际EPC项目的索赔，承包商要从设计阶段开始做工作，注意收集资料，保存原始记录。设计阶段是索赔中不同于施工总承包项目的关键阶段。设计阶段本身会有一些功能上的变更，同时其原始资料也是以后变更和索赔的重要依据。

综述：由于EPC项目是把设计和施工放在一起交给承包商进行实施，可以将设计和施工更好地融合在一起，进而降低造价。既然如此，在EPC项目的实施中，就应该在施工总承包项目的基础上，突出设计和施工的协调一致性，充分利用这一有利因素，用最经济的方案，交最优秀的作品。

epc项目设计实施要点 第6篇

关键词：EPC模式；工程总承包；合同管理；特征

随着社会经济的进一步发展，市场竞争环境也逐渐变得激烈，并导致工程施工合同利润出现了明显下降。合同管理是EPC项目总承包管理工作中的重要构成部分，唯有将合同管理活动引入工程管理的全过程，方可以促使工程管理的顺利运行，并获得较好的经济利益与社会效益。对此，EPC项目总承包商需要进一步优化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市场竞争水平。

1EPC合同管理模式的基本特征

通常情况下，EPC项目合同多使用固定总价的管理方式，即在消除合同领域变化或是出现法律规定无法抗力的干扰外，不能修改合同的价格与工期。所以说在EPC合同管理阶段，其项目风险主要由总承包范围来负责，并可以有效提高工程建设的规范性。基于EPC模式，总承包单位不用亲自完成全部的项目施工任务，且可以采用科学的分包模式来开展部分法律规定以外的任务，如此就使得总承包单位除了要肩负很大的责任及风险外，还将面临非常多的合同，由此就不断增大了项目合同管理的困难性。

epc项目设计实施要点 第7篇

摘要：EPC无疑是当前最适合的建筑企业工程承包模式，它不仅减轻了工作的成本，提高了工作效率，还增强了各个环节的联系，各个环节之间的沟通得到加强可以让我们更好的对工程全局进行统筹管理，同时还可以更好的协调与调度各个部门的资源，这无论对于提高工程质量还是提高效率都有着显著的帮助，同时也可以提高建筑企业的核心竞争力。

关键词：EPC总承包模式；项目管理；企业发展

中图分类号：C93 文献标识码： A

引言

随着我国加入WTO和改革开放的不断深入发展，规模巨大、投资多元化的工程建设项目日益增多，引入国外建筑企业和国内建筑公司走出国门日益增多，国内外建筑市场的竞争越来越激烈，对工程建设项目管理水平的要求逐渐增高。与此同时，建筑工程项目管理模式也在不断地更新变化，国外出现了诸多新型管理模式。EPC项目总承包模式作为国际上一种先进的管理模式，对它的研究，有助于提高我国工程建设管理水平，加快与国际工程承包管理模式接轨。

1、工程EPC总承包管理模式概述

1.1EPC管理模式特点

EPC指的是在工程项目中总承包商根据合同约定，进行设计、采购、施工和试运行等工作，使设计、采购和施工各阶段进行合理交叉和紧密融合，同时对项目进度、质量、造价与安全负责的项目管理模式。该模式自问世到现在，因为对整个过程实施总承包的优势获得很多认可，它的综合管理功能获得很大程度上的发挥，尤其是在设计、采购和施工方面实现合理交叉，不但有助于缩短工期，还能对全过程在费用、质量与进度上进行综合控制。该管理模式被推广应用后，对建筑企业转变发展模式，提高效率、减少经济犯罪，不断细化项目管理与施工的分工，培育跨国和国际上总承包与总集成有较大的引导作用。

1.2工程EPC总承包管理模式

工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式：（1）总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担，总包商一般均独立完成工程的设计任务而不是对外分包。总包商除直接承担工程设计及重要机电设备的采购之外，把项目的施工任务分包给各施工分包商。工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定（供应）外，其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。（2）总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后，设计任务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成，而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。

2、浅析工程EPC总承包模式的项目管理要点

2.1明确总承包合同范围

工程自身特点和其工程造价管理体系要求工程初步设计的概预算中应包含项目具体实施范围，以避免工程投资的浪费和施工工期损失。在工程项目实施中，工程项目业主方一般要求总包商完成一些在建筑工程设计概预算中尚未包括的相关项目，加之这些相关项目在总包合同中界定不够明确，而业主方却认为是工程必要实施的，从而导致了工程总承包费用增加。如白水江黑河塘站库区公路的防护设施，闸坝及厂区的地方电源供电系统，在工程概算中没有包括，在总承包合同中所列项目亦未明确，从而导致了总承包商的费用损失。因此，对于EPC总承包的工程，必须清晰界定总承包的合同范围。

2.2EPC总承包项目风险的管理措施

加强电力工程项目产生的风险管理，对项目建设的顺利进行至关重要。一方面，在应对合同方面产生的风险时，应由专业的人员对合同的各项条款加以拟定，同时对合同管理人员进行专项培训，以大幅度提升其管理意识及业务素质。如果在合同管理方面仍然存在诸多问题无法解决，则需合同顾问专家的密切合作。在财务管理风险方面，为了避免因资金不到位而对工程产生影响，应当在项目落实之前，将所需资金切实准备好，以备不时之需。还可以通过其他筹资渠道进行筹资。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法规之前要与电力工程政策制定部门及时交流与沟通，出台一系列合理、规范的政策，而且如果不存在特殊情况，要最大限度的避免更改政策现象的发生。此外，为了降低风险给电力工程带来的损失，还应当建立一套完整的工程变更管理制度，以免因工程的变更而给项目在建设过程中带来风险和不必要的损失。

2.3进度控制方面

施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成后再进行施工总承包管理的招标，在采用单价合同或者成本加酬金合同的情况下，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。在采取一定的激励措施之后，管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比较先进的施工组织方式（比如流水施工），或者采用先进的施工工艺，以求加快施工进度，缩短建设工期。

2.4组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就可以大大减轻业主方的工作，这也是人们在工程中采用施工总承包管理模式的原因之一。鉴于施工总承包管理模式在我国建筑市场上所占有的规模太小，笔者建议：（1）在原有大型建筑集团公司的基础上，将建筑施工和建筑管理部分剥离开来，建立以施工管理模式为主要功能的施工管理公司，以及以建筑施工、安装施工为主的施工公司，使公司施工管理部门不再局限于仅对本公司施工项目的管理，而是进入市场，充分发挥自己的技术优势、专业优势、管理优势和品牌优势，重点进行工程项目的施工总承包管理，轻装上阵，在现有的市场上，尽快占有一席之地；（2）政府的建设管理部门建立工程项目核准备案制度，以施工管理公司拥有的各类管理人员的数目为基础，控制施工总承包管理公司同时承揽的项目数量，以杜绝各个管理公司盲目追求数量，以一套班子承揽多个项目的情况；3）建立健全企业资信管理体系，对企业的良好或不良资讯予以公开，增大企业不良行为所承担的成本，杜绝企业在市场中的违法违纪行为。

2.5成本管理的主要任务项目总承包

2.5.1成本管理的主要任务包括：（1）负责前期的费用资料的收集，对已有的资料建立相应的数据库，以备后用；（2）提前对项目所需的费用进行预估，做好周成本计划、月成本规划及年度筹划工作；（3）依据分包商的情况，提前预估分包所需的费用，对分包商的商务标部分进行审查，核算，并提出自己的意见以供参考；（4）时时追踪项目进行过程中每一笔费用的去向，对超概部分进行详尽分析，规避风险，做好预警提案；定期完成项目的周成本、月成本的报表部分；

2.5.2项目成本管理工作流程。制定项目前期分解依据所签订的合同条款，对整个项目进行初步分解；通过项目中所提供的前期资料和设计所给予的可研经济评价，做出前期项目整体费用的估算，为后期运转做准备。

2.5.3编制项目成本预算。在项目计划进入施工流程时，根据设计所做的概算，做一份详细的项目预算费用，按照专业类别和工程类别来进行划分，比如：安装工程、土建工程、无损检测等等。

2.5.4进行项目成本监管。在项目进行过程中作为成本管理部门，依据各部门资金的划拨情况，对项目进行时时监管，对前期费用的申请，到下月资金的计划，还有中途突发情况所需要动用的流动资金，都得通过成本管理部门一一追踪核算，才能确保整个项目的资金链条不出现任何问题；对费用的审核也本着严谨的态度，在不影响项目总工期和货物到场的前提下，适时取消不必要的申请或延期处理。

2.5.5编制项目费用报告。费用控制部门在每个周、月都会递交一份费用使用的情况说明到项目主要负责人和各部门管理者处。上面的数据主要涉及资金流向、部门支出、突发事件资金动用情况及其他涉及项目的费用部分，由此让每个部门可以依据当月使用情况做出下月资金计划时更贴近实际情况。

2.5.6进行费用变更和调整。在项目进行过程中，突发事件的发生是不可避免的，如何在发生后?取最有效的措施将费用降到最低，是极为关键的；如果是因为?购原因导致的某物件成本上涨，则可在其他的设备?购时，或者运输中找补；如果是设计原因引发的费用增高，则可在最终费用结算时予以减免。

2.6加强人才培养计划

人才是企业发展的基础，在这个经济、科技、信息高度发达的今天，企业之间的竞争其实说到底就是人才之间的竞争。尤其是面对EPC总承包模式的发展，更需要人才的支撑，因此我们要加强人才培养计划。首先，要充分招纳关于了解EPC的专业人才以及对于设计、采购以及施工等各个过程全面了解的人才，由于EPC一般都是大型工程，这意味着我们需要足够多的复合型人才来应对工程中有可能会出现的各种状况。其次，要在企业内部建立公平的透明的晋升制度，以此来发现企业内部被埋没的人才，同时也可以吸引更多的人才加入大到建筑企业，共同发展EPC。最后，可以对员工进行考核，考试成绩优秀的职工可以派其去学习关于EPC的相关知识，帮助我们更好的进行EPC总承包模式建设。

结束语

总而言之，施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还是一种比较新兴的模式，这种管理模式的推广与实施，还需要政府主管部门的积极推动以及扶持，在人们适应和接受了这种管理模式之后，这种管理模式也必将为我们的建筑市场，拓展出一条崭新的金光大道。

参考文献

epc项目设计实施要点 第8篇

我国从20世纪80年代开始,在化工、石油等行业开始进行工程总承包的试点。在煤炭行业试点最早的是原煤炭工业西安设计研究院(现中煤西安设计工程有限责任公司)。总承包陕西煤业黄陵一号井洗煤厂。工程总承包是国际上通行的工程项目组织实施的方式之一。通过这一方式,工程投资方,不仅能够对工程项目的投资控制和风险规避得到有效的控制(这种风险包括资金风险和安全生产风险),而且,总承包商通过EPC工程总承包这种模式,有效地降低工程成本,并可以提高工程质量。经过20多年的发展,工程总承包在我国各行各业从无到有,取得了很好的效果,积累了一定的经验,有了长足的发展。但是,EPC工程总承包项目管理上还存在不少有待于提高和完善的问题。

EPC英文缩写是:设计(Engineering),采购(procurement),施工(Costruction)。是设计—采购—施工一体化交钥匙工程。

这种工程建设模式,对设计单位是机遇也是挑战。进入21世纪,EPC市场全面开放。针对业主需求变化和设计单位的业务需求,外资企业工程总承包的进入,国内大多数设计单位,为了企业产值规模更上一个新台阶,除了石油、电力、化工行业之外,其他行业如煤炭、市政、电子等行业都涉足工程项目总承包业务领域。基于设计单位的资源特点和业务特点,以及工程总承包业务的特点。设计单位开展EPC工程总承包具有先天的优势。同时,也存在不少困难和不足。

2 设计单位开展EPC工程总承包在实施过程中存在的问题

EPC总承包业务近几年来发展很快,人才缺少成了阻碍EPC发展的主要因素。设计单位开展EPC工程总承包业务虽然具有先天的优势,有大量的技术性人才,但是现场管理的实践经验匮乏,高素质的复合性管理人员偏少,也就是说,即懂专业技术,又懂项目管理的人员缺少。这就给项目顺利实施带来一定的困难。因为多年以来一直是设计与施工分离,设计人员只管设计图纸完成,由业主组织施工单位建设完成工程项目。长期以来形成的这种模式,导致设计单位在培养人才方面,忽视了这方面的培训。造成了目前这种被动局面。

如何使被动转为主动,变成开展EPC总承包的动力,这就需要设计单位的最高管理者,狠下决心,勇于开拓,除引进这方面的高素质人才外,还应重点培养一批有能力、有品德、高素质的管理型人才。

工程总承包最大的特点是实行设计、施工、采购一体化。总包商可以把资源最佳地配置结合在工程项目上。减少管理链和管理环节,充分体现工程总承包的协调和整合能力。有利于优化设计方案,对缩短工期、保证质量、控制投资、节约资源发挥其重要作用。但是,由于多种原因,总承包商在自身方面存在着不尽如人意的地方,有待于进一步完善与提高。

由于总承包商项目管理体系不健全,投标时对业主的招标文件没有认真地阅读与理解,造成在投标过程中,为了能中标,疏忽了招标文件细节要求。投标概算漏项,给工程项目最终实施带来了不可弥补的损失。下面介绍2个工程实例来说明其重要性。

1)某工程总承包项目,在招标文件、EPC总包合同及技术协议中明确规定:整个厂区所有防护栏杆及扶手均为不锈钢栏杆。但在投标报价时没有考虑。而且在施工图设计时,工程设计人员只对楼梯栏杆及扶手设计为不锈钢,其他均为钢栏杆。结果导致所有防护栏杆、活动栏杆均已安装完成。业主提出该项没有按照总包合同和技术协议执行,要求返工。造成了工期上的延误和投资上不小的浪费。

2)某工程总承包项目,在招标文件、EPC总包合同及技术协议中明确规定:设备选型及规格,如果与招标文件不符,必须征得业主同意方可变更设计。在施工图设计时,工程设计人员没有及时与业主沟通,在设计胶带输送机时,将原投标时选定的皮带宽度B=1200mm改为皮带宽度B=1000mm。尽管从工艺上及能力上都能满足生产要求。当胶带输送机已全部安装完成,业主提出没有按照招标文件、EPC总包合同及技术协议实施,必须更换。同样导致工期上的延误和投资上不小的浪费。

以上案例说明,工程总承包管理体系不健全,缺少一个管理目标和责任制度来规范其工作标准,所以才发生以上的案例。

3 对EPC工程总承包项目总承包合同及技术协议签订的思考

EPC工程总承包,签订合同的有关条款非常重要,必须充分体现合同的平等、公正、条理清晰、准确性。EPC工程设计优化是一项非常重要的内容。设计是工程总承包的核心环节,是工程总承包的"龙头",是工程采购和施工的基础。工程最大的节约是优化设计方案。通过设计途径降低工程造价,争取工程总承包利益最大化。因此,深化设计方案优化,深化设计管理是防控风险的必要措施。对于设计方案优化,应在签订EPC总包合同时就应该体现。对设计方案优化的部分节约成本应明确业主与总包商的利益分配。否则,在工程总承包实施过程中很难实现。也就是说,在EPC工程总承包合同中应明确EPC总承包合同为固定总价合同,只要承包商在保证质量和工期的情况下完成该合同,就应该支付全部合同金额,其中包括设计方案优化及施工方案优化。如果不能充分地利用其优势,那么工程总承包就失去最初的意义。

EPC工程总承包一般都是固定总价合同。但是,对于承包商来说,在签订总合同和技术协议时,应明确变更的具体内容及主体,例如:设计变更、更改设备或材料、更改技术标准、更改工程量、变更工期和进度计划、变更质量标准及付款方式等。变更主体是谁,这一点很关键,这就要求签订总包合同时,应该明确要求变更主体的责任,谁要求变更,那么谁就要承担责任。如果是业主提出需要变更,必须做好功课,认真填写申报变更通知,注明变更理由、变更原因,注明变更内容、工程量及工程变更结算依据,申报业主批准,方可进行工程项目变更;EPC总承包项目,频繁的变更是EPC工程总承包项目的工程合同显著特点。通过变更和索赔是获得成本补偿的重要机会。在工程总承包实践中,成功的索赔成为承包商获取收益的重要途径。国际上很多有经验的承包商,常采用“中标靠低价,盈利靠索赔”的策略。这一点很重要,但必须在总承包合同中体现才能实施。

4 结语

EPC工程总承包作为一种工程项目建设模式,既不是唯一的,也不是刚刚开始实行的。其市场前景十分广阔,它能完全满足项目目标的要求,有着巨大的优越性。工程总承包企业面临着机遇,同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战。对于设计单位,只有努力打造自身的核心竞争力,提升自身的实力,才能在EPC工程总承包领域站稳脚跟,实现持续,稳定发展。

摘要：EPC工程总承包近几年在我国发展很快,从无到有,积累了一定的经验。但是,在EPC实施过程中有待进一步提高和探讨与完善。论文结合工程实例,浅谈EPC工程总承包总合同与技术协议签订时应注意的问题。

epc项目设计实施要点 第9篇

关键词：EPC总承包；设计管理；成本控制；工程设计；设备采购；工程施工；价值工程；限额设计

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1009-2374（2012）13-0158-03

1EPC总承包模式简述

大型石化建设项目具有工艺流程长、大型复杂设备多、建设周期长、工程投资大、利益相关方涉及面广等特点，采用何种建设管理模式搞好项目的建设，已成为项目建设方（业主）前期策划的头等大事。以设计、采购、施工为一体的工程总承包EPC模式，在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有明显的优势。该模式正逐步被工程建设方（业主）所接受，通过模式实施，使项目的最终价格、要求和工期具有最大的确定性。

EPC是英文Engineering（工程设计）Procurement（设备采购）Construction（工程施工）的缩写。EPC项目管理模式，即：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等服务工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。EPC项目管理模式是基于总承包企业的统一策划、组织、指挥、协调和全过程控制的设计、采购、施工的组织活动。

在EPC模式下业主将项目的风险大部分或全部转移给了EPC总承包商，这主要包括工艺技术风险、工程设计风险、设备材料采购风险、建筑安装风险、试车投产风险、工期风险、费用及成本风险。但对承包商来说，虽然这种合同模式的风险大很多，但只要EPC总承包商有足够的管理水平与经验，就可能获得较高利润。

2EPC总承包模式下的设计管理研究

工程设计管理应始终贯穿于项目的全过程，从项目的策划和可行性研究阶段到项目竣工验收阶段，其工作应是各个环节紧密相连、环环相扣的。

2.1项目策划阶段和可行性研究阶段

在项目策划阶段和可行性研究阶段，应根据业主的功能需求和市场定位，结合现行的工程技术提出新颖具有创新性、针对性的设计方案。

2.2工程投标（议标）阶段

在工程的投标（议标）阶段，此刻的设计管理工作主要应围绕着投标（议标）报价而进行，一方面应组织相关人员对项目所在地业主的思维方式、风俗习惯进行深入的了解，对当地政府部门的政策、法规等方面进行必要的了解，并对交通环境、人力资源、主要材料供应进行相应的市场调查；另一方面要组织工程设计人员认真研究标书的技术要求，熟悉相关标准，如业主提供了工艺包等均应组织相关人员进行深入研究，并对关键设备、材料进行预询价。经过多方面的调查、研究才能报出合理并具有竞争力的投标报价。在现行的市场环境中，很难有这样从容的时间进行实地踏勘、工艺包研究、设备材料预询价，这样就更加需要加强设计管理工作，一方面及时总结前期完成项目的各项数据；另一方面时刻注意从外界获取本行业有代表性的关键数据并不断地完善企业相关数据库建设，也应是企业设计管理工作中日常最重要的工作之一。

2.3项目实施期间的设计管理工作

项目实施阶段最开始就是设计阶段，该阶段是项目建设实施过程中极为重要的阶段，该阶段对整个项目的进度、质量、费用等方面均有深远的意义和重要的影响。

2.3.1设计管理对工程进度的影响

采用EPC总承包模式的项目基本上工艺复杂、专业技术高、项目投资大，这就决定了设计工作工程量大、设计周期长的必然性。就部分项目的统计，设计工作从项目的初步设计（基础设计）到详细设计（施工图设计）的设计周期基本上占项目总工期的2/5～3/5，如考虑到配合的采购、施工工作，设计工作基本覆盖了项目整个全过程。

长周期设备的制造、特殊材料的采购常常决定一个项目的最终工期。例如：中石油广西石化的重油催化装置在基础设计（华东院设计）时再生器系统的设备壁板为引进材质，但在洛阳石化工程公司在承接该装置的EPC项目工作后，发现再生器如还采用基础设计的引进材质，项目根本不可能按合同工期完成，经洛阳石化项目组及相关部门反复论证，改为国内满足要求的钢材。此次设计管理不仅确保了项目工期，又为业主节约了工程投资，取得了双赢（注：反再系统设备采购不在洛阳石化工程公司EPC的采购范围）。

受业主提供的边界条件、专利商设计进度、设备制造商返回资料、施工进度要求等因素对设计进度的影响（或要求），设计进度常常需要进行动态调整。设计完成的请购单（技术询价）又是设备、材料进行采购招标的依据，而制造商返回的技术资料又是后续设计基础，因此加强设计阶段的设计管理，协调好与采购、施工方面的工作，将为随后的工作创造有利条件。

2.3.2设计管理对工程质量的影响

设计的质量对EPC总承包项目成本以及项目日后的运营成本无疑起到至关重要的影响。由于EPC总承包项目实施环节众多，任何方面的质量问题都会对项目的实施或日后项目投产后的日常运行造成重大的影响。而设计文件是采购、施工、开车工作的支撑性的技术文件，其质量的高低、好坏无疑决定了总承包项目是满足合同质量要求、满足日后生产运行的关键因素。如果设计质量不能满足采购或施工技术的要求，将导致已采购的设备材料重新订货或已完成施工的工作重新返工，这将给项目造成非常不利的影响，甚至造成不可挽回的局面。笔者曾经历的一个总承包项目，装置总承包商发现主风机布置位置刚满足规范最小要求，认为该设计欠妥，但总体院已经不可能进行调整（周围已实施），虽然装置顺利开车并投产，但投产后主风机及出口管线振动幅度一直较大，虽经过多次修改仍然收效甚微，如在全厂规划时注意到这个问题，振幅较大的问题将较容易解决。

在工程项目中设计的质量管理应始终如一的得到加强与贯彻。在可行性研究阶段，由可行性研究的三个方面：工艺技术、市场需求、财务经济状况得出项目的最终结论，将是决定项目命运的最终设计文件。

初步设计是根据批准的可行性研究报告或设计任务书而编制的初步设计文件。在基础设计阶段需确定工艺模拟计算、工艺流程图、配管与仪表流程、平面布置总图。在初步设计阶段，主要关键工艺设备（含压缩机）应到达询价文件要求的深度、工艺管道流程图的完成标志着初步设计的完成。可以说初步设计是整个设计过程中关键的阶段，初步设计在可行性研究阶段与详细设计阶段之间起着承上启下的作用；批准的初步设计文件为长周期设备（材料）采购提供了技术询价文件，是详细设计基础。良好的初步设计为总承包项目的成功，打下了牢固的基础，如初步设计存在较大缺陷（问题），在以后的详细设计中是很难弥补的，因此加强初步设计的管理工作是项目在设计管理中最重要的工作。

详细设计阶段的质量控制的重点已经从工艺方面计算转到工程图设计方面，该阶段主要完成从设备制造图到电气（电信）、自控专业与工艺管道等大宗设备、材料采购活动及设备与管廊基础施工图设计。该阶段的设计质量直接影响到现场施工与设备制造的质量，如果在该阶段重视设计质量管理，不但能节约项目实施成本，还能保证项目进度。

2.3.3设计管理对工程成本的影响

EPC总承包项目的成本控制的基础是严格准确的费用估算。在项目执行不同阶段，编制不同深度和准确度的项目费用估算（概算）是费用控制成功与否的主要保证条件。工程项目的费用控制与费用估算是相互结合的动态管理过程。在工程项目的管理和控制中，常常因为质量和进度因素使最终费用与计划发生偏差，因此，只有严格地进行费用控制才能确保在合同规定的工程质量与工期的前提下获得最佳经济效益。

在EPC总承包项目运行各个阶段，设计阶段无疑对项目的成本影响最大，随着项目的进行各种因素对项目的最终成本影响越来越小。据国内外对项目成本影响统计，在初步设计阶段对项目最终成本影响力在60%～80%之间，而到了施工阶段对项目的最终成本影响力已经下降到5%～10%左右。由上可以看出，EPC总承包项目获得最佳经济效益的最佳控制阶段是项目的设计阶段。加强设计阶段的设计成本管理工作是整个项目费用控制工作的重中

之重。

目前对设计阶段的成本管理，基本上是通过价值工程及限额设计的综合运用得以实现的，其不仅确保了工程设计符合国家相关技术、标准要求，并能使项目成本运行在可控范围内。笔者亲历一台流量计采购，通过价值工程的运用（延长流量计前端测量长度，降低1个测量精度等级），使该设备招标价从26万多元下降到6万多元。在这次的项目设计成本管理活动中，EPC项目相关人员充分发挥集体智慧、多方论证，得到了最佳设计方案，不但满足了技术要求而且有效地控制了工程造价。

2.3.4设计管理与采购、施工的工作关系

在EPC总承包项目中，设备材料的采购是以设计为前提的，这不仅需要设计向采购提供设备材料采购清单及询价的技术文件，设计还有承担对供应商提供的技术文件及图纸进行审查和确认的工作，在设备的制造过程中需要设计协助设备供应商解决相关技术问题，参加关键设备、材料的检验工作，因此做好设计配合采购的管理工作也是EPC总承包项目顺利、高效运行的重点。

在EPC总承包项目中，施工工作均是以设计的详细施工设计文件为依据，设计管理工作应重视设计的可施工性研究，组织设计参加的施工性分析及大型设备吊装方案研讨，工程设计完成后，应组织设计向施工及相关方进行设计交底与图纸会审工作，说明设计意图，解释设计文件。在施工阶段做好设计现场服务工作，解决图纸中出现的问题。

3结语

设计工作在EPC总承包项目中的各项工作中起到“龙头”的作用，其自始至终贯穿在整个项目的运行过程中，因此要做好EPC总承包项目的管理工作，需做好以设计为先导的设计管理工作，充分发挥设计管理的作用，才能充分体现EPC总承包的优越性，在确保工程质量的前提下，达到缩短建设工期、降低工程成本的目标，为投资方、总承包商及相关利益方创造出共赢的结果。

参考文献

[1]卫建良，王晓阳，吴戈．EPC项目中的设计控制．化工建设工程，2004，（3）．

[2]顾萍．工程项目设计管理的讨论[J]．江苏电机工程，2001，（3）．

[3]颜彦．EPC总承包模式下的项目设计管理 [J]．有色冶金设计与研究，2010，（1）．

作者简介：董志涛（1971-），男，中国石化集团洛阳石化工程公司一级注册建造师（机电建筑），注册造价工程师，研究方向：EPC总承包项目控制。

（责任编辑：叶小坚）