大连万达集团企业管理

大连万达集团企业管理（精选9篇）

大连万达集团企业管理 第1篇

企业文化(Corporate Culture)

“人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。”经过20年的建设，万达集团的企业文化已经走在全国企业的前列，代表着中国企业文化的发展方向。

核心理念（Core Ideology）：

万达愿景：国际万达百年企业

万达使命：共创财富公益社会

万达精神：勤学敬业志在必得

核心价值观：诚信创新自律和谐

经营理念（Operation Theory）：

基本理念：突出优势整合资源效益优先现金为王

管理理念：人才理念：人是核心资本沟通理念：沟通贵在坦诚

学习理念：万达就是学校服务理念：服务关注细节

领导理念：领导重在执行质量理念：质量是立身之本

制度理念：制度就是严格成本理念：成本检验管理水平

创新发展(Innovation & Development)

万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。

制度完善(Consummate System)

万达集团建立了完善的企业管理制度，制度建设走在全国企业的前列。

社会责任(Corporate Social Responsibility)

万达集团具有强烈的社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的品质”，主动承担社会责任，做好企业公民。2010年4月，为玉树捐款1亿人民币。

关爱员工(Care and love the employee)

万达集团视人才为企业的核心资本，管理团队全部具有大学本科以上学历，40%以上

具有硕士、博士学位，平均年龄36岁；高管中70%具有硕士以上学位，平均年龄不到四十岁。万达集团的员工流失率在全国大型企业中是最低的，中央电视台和国内著名的专业中介机构调查显示，员工对于企业发展前景、文化氛围、物质待遇等方面的满意度在全国企业界中遥遥领先。良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化是万达集团凝聚力的核心要素。

大连万达集团企业管理 第2篇

该文是万达集团对自身企业十几年文化建设过程进行的归纳和总结，不但反映了该企业从领导层到员工层面对企业文化的顿悟和认识的提升，同时也说明了一个企业若想长期的发展下去，必须有文化的支撑。

一、企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产或其他无形资产还要重要，是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种文化。是企业的灵魂所在。它可以分成三个层面，首先是表层的，即物质上的，企业要发展物质基础是最基本的；其次是制度，要有现代的企业制度作保证；最后是文化，要有优秀的企业文化，这是最精髓的部分。也是企业做长远的根本保证，是最核心的基础。万达集团正是抓住了这几点，依靠准确的定位，结合自身的实际特点，逐步的形成和规范了自己的企业文化，并提出做百年企业的目标，成为了行业中的佼佼者。

二、企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。企业文化提升核心竞争力，没有企业文化，谈不上核心竞争力。企业文化对企业生存与发展的作用可以归纳为：

凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。万达集团

正是由此出发，提出了吸引人才和留住人才的五个方面。

激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。

约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

了解并抓住企业文化的这五个作用，才能有助于企业的管理和更好的发展。

三、企业文化不是一成不变的，其内容和形式都应随着企业发展和时代的变化而变化。企业文化只有不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进，促进企业方针和目标的实现。若以企业文化的不变来应实际环境的丰富多变，只能使企业文化的源流枯竭，使企业文化失去应有的生命活力。因此，企业文化既是一个发展的过程，更是一个创新的过程。

万达集团依据自身的特点，实现了企业文化三步走：第一阶段强

调诚信经营；第二阶段注重社会责任；第三阶段追求卓越。我们也应从自身实际出发，形成对自身企业文化发展的规划。

四、企业文化创新应注意以下几个问题

（一）新的企业文化培育不是一蹴而就的，我们应当充分认识到企业文化建设困难的艰巨性和复杂性。这是因为企业文化具有稳定性，企业文化的创新要在排除陈旧企业文化观念阻碍的基础上，改革与实现环境不相适应的传统行为，倡导与建设新的价值观念与行为准则，这可能还会涉及到企业内部关系、利益的调整。因此，我们必须做好充分的准备来应对企业文化创新过程中的种种困难。

（二）要高度重视企业新的价值标准的确定。由于价值观是企业文化的灵魂，因此，企业新的价值标准的确定是企业文化创新最重要的工作。企业新的价值标准确定要坚持四个基本原则：1.企业价值标准要科学、简洁，有鲜明的特色；2.企业价值观要体现企业的经营哲学、宗旨和战略发展方向；3.企业价值观应与企业员工的认可程度、员工的基本素质相协调，标准过高或过低都难以达到预期效果；4.确定新的企业价值观要认真广泛听取各种意见，要经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地提炼出既符合本企业经营特点又被员工认同的企业价值观。

（三）要具有鲜明的个性。企业文化创新要体现本企业的风格和特色，要有鲜明的个性特点。因此，培育什么样的企业文化，塑造什么样的企业形象，倡导什么样的价值观念，提倡什么样的企业精神，都应从自身的实际情况出发，切莫照搬照套，生搬移植。在企业文化

创新中，要突出企业特色和体现个性，就不能舍弃优秀的文化传统，这是挖掘自己具有个性的企业文化的着眼点，只有从文化传统中提炼出为现实的企业文化可用的养料，企业文化这棵大树才能根深叶茂。

（四）要坚持企业文化创新的动态发展观。企业文化是一定时期历史的产物，是为企业经营发展服务的。因此，当企业的内外环境、经营条件、经营战略变化时，企业要不断对企业文化进行调整、更新、丰富和完善，使之保持持久的活力。

大连万达集团企业管理 第3篇

“申江”的创始人赵懿, 是位极具个人魅力的女企业家, 同时还担任着大连市中山区政协委员和大连市工商联直属会员。在她看来, 要经营好一家旅游企业, 就必须投入真情实感, 要让外地游客在享受大连美景的同时, 也感受到大连人的深情厚意。

真情打造“申江”文化

“明码实价, 价格合理, 让人明明白白消费。”这是很多游客对申江旅业一致评价。明码实价背后, 体现的是一种真诚。真诚, 恰恰是“申江”企业文化的核心内容之一。

旅游业作为一种新兴产业, 在其迅猛发展中暴露出了很多问题, 也造成了一段时间旅游市场的混乱和无序。赵懿上任之初就明确提出, “要从我做起, 倡导品质旅游, 为那些信任申江’的游客创造一个更加健康的旅游环境, 一个更加舒心、愉悦的旅程。”为此, 她在完善具有企业自身特色旅游服务的同时, 不断开拓新项目, 并将“用真诚对待每一位客人, 客人的满意就是我们的成功”的文化理念落实到了行动当中。

赵懿不仅用真诚对待游客, 而且用真情对待员工。有员工深有感触地说:“赵总对我们很关心, 也很细心。比方说, 她会经常亲自过问员工食堂的伙食改善情况, 夏天还冒着烈日亲自到一线给我们送绿豆汤、矿泉水”多年来, 企业各分支机构每年都会组织全体员工分批外出踏青近郊游、省内游;还组织骨干员工参加省外经典线路游。这是为了让大家感受到“申江”的凝聚力, 让每个人都有机会根据相关联的工作进行外出考察, 达到了愉悦心情、缓解压力、放眼未来的目的。

实际上, 这种“真情文化”与企业自身的发展历程有着很大的关系。2003年, 大连申江旅行社成立。赵懿深有感触地说, 10年来, “申江”一步一步走到今天并不容易。我们一直奉行以“客户至上”的理念, 做到以“实在的价格让游客满意、忠实的服务让游客放心、以耐心的态度让游客温暖、以安全的理念让游客不再有后顾之忧”, 让游客感受“申江”最贴心、最便捷、最舒适的服务。“申江”通过用真情感染员工, 继而将这种真情传递给游客, 构成了其企业文化的一大特色。

“情、法、理”是“三把金钥匙”

经营旅游行业, 安全保障很重要。近三年来, 申江旅业没有发生一起人身伤亡事故, 这与企业科学规范的管理有着密不可分的关系。

细节决定成败。赵懿亲自主持建立起了一套公平、透明的绩效考核机制, 涵盖直接指挥制、分工负责制、命令服从制、全员监督制、民主参与制、奖优罚劣制;集团自建档案, 自查安全;建立了由各部门主要负责人成立的工作质量检查小组, 每周、月都进行大检查, 从车队、酒店、员工宿舍都进行督查。诸如酒店墙上有蚊子血迹, 马桶盖不干净, 沙发上有面包渣等微小问题同样都必须通报, 及时予以改进。赵懿更是带头深入一线, 随时进行现场检查和督导。

申江旅业在企业管理方面讲究“法与理”, 同时也讲究个“情”字。用赵懿的话来说, “员工是企业最重要的财富和宝贵的资源, 是企业成功的关键所在, 员工与客人同样重要。”

大连申江企业集团董事长赵懿。

由于旅游企业提供的服务, 大都是所谓的“面对面”服务, 而且双方都是有思想、有情感的人, 如果一线员工的切身利益得不到真正的保障, 就很难要求他们做到向顾客提供优质的服务。实践证明, 提高员工的归属感, 仅靠物质刺激是远远不够的, 特别是一些高素质的员工, 报酬多少并不是决定他们工作态度的主要因素, 对企业的归属感和荣誉感才是关键, 这就必须在管理上充分体现以人为本的原则。

赵懿强调, 旅游企业的劳动密集性、内部分工复杂性及服务产品的综合性等特点, 决定了旅游企业应更注重人际关系的和谐和上下左右的沟通以及企业干部职工在职务晋升、岗位转换等各环节上的公开、公平、公正。只有充分利用各种沟通渠道和手段, 增加政务的透明度, 创造一个人际关系比较和谐的工作氛围, 才能把众多的员工与部门有效地组织在一起, 以保证广大员工工作时心情舒畅, 士气高昂, 为顾客提供优质良好的服务。

在“申江”, 企业不惜花重金聘请专门的培训机构来对员工进行培训:新员工岗前培训合格才能上岗;老员工分期分批进行业务轮训和岗位技能比赛;每月一次各基层单位进行星级员工评比, 星级员工照片“上墙”。企业旨在将培训渗透到日常的管理活动中, 通过各种形式灌输企业的价值观与团队的使命感, 鼓励员工在宽松的、积极的氛围内, 与企业一起进步。

如今, 由赵懿倡导的“制度大于总经理;结果第一、过程第二;用家庭式的温馨关怀员工;用学校式的教育培养员工;用军队式的纪律管理员工”等管理理念, 越来越深入人心。

豪情激越向明天

在业界, 赵懿素以“精明、能干、市场营销意识强”而闻名。正是在她的带领下, 申江旅业率先改变了旅游企业营销传统的人海战术, 实施了网络营销, 如今, 又开始做起了微信营销。用她的话说:“做企业的人, 始终要走在意识的最前沿。”

2013年对于申江旅业而言, 称得上是丰收的一年。企业各项数据较2012年均有较大幅度提高, 全部超过年初制定的客源计划数, 且有大幅度增长。

谈及即将到来的2014年, 赵懿坦言:“面对旅游市场的激烈竞争, 申江’一方面正在设计多元化的旅游产品, 以满足游客的多元化需求;一方面正在提升服务意识, 做到让客户舒心、放心、安心。在维护原有客户群的同时, 进一步拓展市场。”

毋庸置疑, 旅游企业文化的建设必须要服务于客户, 服务于员工, 服务于企业发展。申江旅业打造的恰恰正是这样一种企业文化, 而其开放性、包容性、创新性, 又与大连的城市文化紧密相连, 相得益彰。在增强企业内聚力的同时, 树立起良好的企业形象, 使企业的美誉度和消费者对企业的信任度都得到大幅提升。

2013年

2013年对于申江旅业而言, 称得上是丰收的一年。企业各项数据较2012年均有较大幅度提高, 全部超过年初制定的客源计划数, 且有大幅度增长。

谈及即将到来的2014年, 赵懿坦言:“面对旅游市场的激烈竞争, 申江’一方面正在设计多元化的旅游产品, 以满足游客的多元化需求;一方面正在提升服务意识, 做到让客户舒心、放心、安心。在维护原有客户群的同时, 进一步拓展市场。”

大连万达集团企业管理 第4篇

王健林具有很强的开拓精神和创新精神，在现代企业经营管理和房地产开发建设方面有着独到建树。

【背景资料】

王健林是中华慈善总会荣誉会长；他还担任中华民营企业联合会常务副会长、中国企业联合会、中国企业家协会、中国房地产业协会、中国商业联合会等机构的副会长等一系列重要社会职务。

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元。已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。

万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，已在全国开业49座万达广场，持有物业面积903万平方米，计划到2015年开业120座万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达集团公司2005年开始投资文化产业，已进入大型舞台演艺、电影放映制作、连锁文化娱乐、中国字画收藏四个行业，连续多年成为中国文化产业投资额最大的企业。万达集团2007年成立的万千百货，现已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业40家百货店，计划到2015年开业110家店，建筑面积300万平方米，成为中国最大的连锁百货企业。

大连万达集团企业管理 第5篇

人员需求及简介

人员需求：

测绘工程

5人 遥感科学与技术

5人 地理信息系统

5人 土地资源管理

5人 档案学

1人 岩土工程

2人 城市规划

2人

待遇：

五险一金，解决当地户口，免费员工宿舍，有竞争性的薪资待遇等

联系电话：0411-89849955

公司简介：

大连九成测绘信息有限公司是一家集陆海空测绘、地理信息开发、数字和智慧城市建设、国土资源调查规划和监测与评估等于一体的综合型公司，是目前国内建设规模最大、技术实力最强、业务覆盖面最广的首家民营 甲 级 测绘地理信息高新技术企业。

公司总部占地4万平方米，办公大楼建筑面积3.8万平方米。设 北京、沈阳、大连等19家子公司,固定资产超过10亿元。累计投入超过3亿元，购置了全球领先的LEICA RCD30倾斜数码航摄仪和ADS80推扫式数码航摄仪、TCA系列测量机器人、九成系列无人机以及GPS、GNSS接收机、全站仪、水准仪、自动绘图仪等仪器设备2000余台（套），配套先进的测绘地理信息系统处理软件。其数量和先进性，都位于国内同行业前列。员工人数超过1800名，其中教授研究员级高工11人，高、中级以上技术人员600余人。近5年来，累计完成各类测绘地理信息，智慧城市工程2万余项，成果优秀率达到99%以上。是ISO9001：2008质量管理体系认证单位。

公司主要业务范围包括地理信息系统工程；测绘工程（控制测量、工程测量、海洋测量、航空摄影、摄影测量与遥感、地籍测量、房产测绘）；智慧城市建设、智慧产业园开发建设、国土资源调查与规划、土地资源监测与评估、地质勘查、地质灾害危险性评估、地质灾害治理工程等。

大连九成测绘信息有限公司积极引进海内外优秀人才，与武汉大学测绘学院联合成立“九成智慧城市建设研究院”，整合国内先进的数字地球产品与技术,在倾斜摄影、车载全景扫描、BIM/CAD、移动物联等新技术领域进行了融合创新。

自1995年成立以来，公司取得了一系列技术创新成果。其中，“辽宁省农村集体土地登记发证工作全省0.2米分辨率航空影像获取和DOM制作项目”获2015年全国优秀测绘工程白金奖；“数字本溪地理空间框架建设项目”获中国地理信息产业优秀工程金奖；“大连 市智慧沙河口三维地理信息服务平台建设”获2015年地理信息优秀工程金奖；“九成农村土地承包管理信息系统”获2015年地理信息科技进步二等奖；“辽宁红沿河核电站一期工程1#、2#机组控制网GPS测量”获国家优秀测绘工程银奖；“大连市C级GPS控制网”获辽宁省测绘科学技术进步一等奖;“大连市花园口基础地理信息数据加工软件研制与实践项目”获辽宁省测绘科学技术进步一等奖；“大连临空产业区填海造地工程海域水深测量”获辽宁省测绘科学技术进步二等奖；“大连普湾新区地形图测绘项目”获辽宁省测绘科学技术进步二等奖；“庄河200万吨重焦沥青码头海域水深测量”获辽宁省测绘科学技术进步三等奖；“测绘地理信息数据跨平台同步显示检查系统”获辽宁省测绘科学技术进步一等奖；“大连长兴岛临港工业区地下管线普查工程”获辽宁省测绘科学技术进步二等奖；“庄河市空间大地全面控制网测量”获辽宁省科学技术进步一等奖；“鞍钢集团公司厂区控制测量”获辽宁省优秀工程勘察设计二等奖；“庄河市空间大地全面网—高程联测水准网测量”成果获大连市优秀测量工程二等奖；“县域经济和社会发展总体规划地理信息系统”获大连市科技进步二等奖；遥感影像匀色处理获得大连市科技发明三等奖。

公司先后获得国家测绘应急保障先进单位、中国地理信息产业百强企业、中国测绘学会先进集体、辽宁省测绘行业先进单位、测量标志普查维修保护先进单位、大连市勘察设计行业自主创新先进单位、大连市五一奖状、大连市文明单位等荣誉。

大连万达 集团管控案例 第6篇

随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。

井然有序的信息系统

万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。

有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统：

◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。

◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协

同服务。能够即时反应各商业广场的经营状况，为决策层随时提供决策依据，同时适用于住宅物业管理模式。

◆财务系统（FI）：满足企业日常核算和财务报表管理的系统，各业务系统数据自动流入财务系统并生成相应的凭证。

◆人力资源系统（HR）：是基于集团集中管控并兼顾各分子公司个性需求的多级管理应用软件，通过系统的应用，可以达到规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程、提高人力资源整体管理水平和效率的目的。

◆OA系统：是万达集团协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等内容。通过OA系统的使用，使业务流程审批全面进入电子审批阶段，加快审批流程；通过文档的管理，实现文档的快速传递和共享。◆信息门户：是企业与客户之间进行信息交互的平台。通过信息交互，它可起到提高企业内部经营信息与外部市场信息的利用效率，降低管理运营成本。使外部客户充分了解企业产品与业务需求，加强了企业的客户关系管理，实现与客户的双赢，我们的门户系统将具备电子商务的基本功能。

◆万达院线营销系统

◆万千百货营销系统

行业标准的构想和实践

万达集团的信息化建设有三个鲜明的特点。首先是统一规划，包括建设领域，软件、硬件设施，建设范围为全集团子公司全业务领域，统一实施。其次是高度集成，单点登录，数据共享，严格按照三个“一”的原则，即一个概念，一个数据，一个入口。最后是国内房地产信息化的唯一。目前万达集团的管理系统在全国房地产行业是全业务流、一体化，在中国房地产企业信息化发展中居领导者地位，制定了行业信息化的标准。

信息化是现代企业跨区域、精细化管理的有力工具，帮助高管人员实时监控，如同亲临现场督战，形成较好的监管。在万达集团提出全面信息化构想的时候，很多厂商和公司认为不可能实现。万达集团董事长王健林对此思考得很清楚：“我们以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任”。

万达集团信息化建设的历程主要是分为三个阶段：

第一个阶段是信息化需求论证阶段。由于集团跨区域发展，在2004年初，审计部提出，由于集团与信息部不对称，在一个城市出现过的问题，在其他城市重复上演，错误的重复出现给企业带来了不应有的损失。加强信息库的建设，发挥信息真正的价值，成为董事长王健林考虑的重要事情。

第二个阶段是高起点开发，统一建设信息化。首先是确立信息化建设总体目标。其时，房地产业的整体管理水平远落后于管理与开发的速度，形成诸多的误导，多数房地产企业在使用不同的软件厂商提供的相同概念，但是内涵不同的软件产品，管理系统并不能全面发挥预想的功能，更不要说成本控制部、工程部和与财务部联动，实现实时监控。万达集团仔细探讨了解决高度集成的途径，希望能将各个系统集成而达到整体运行的效果。2006年万达集团与用友公司达成协议，从高起点、整体化的对信息系统进行开发。万达集团的各职能部门积极奋战，研讨方案，营销部、商务部等系统共同参与探讨。万达集团专门抽调各个部门精英组成项目组，进行团队支持。

第三个阶段是放大万达集团的信息化成果，使之成为行业模板和标准。此时也有人表示不理解，如果万达集团的管理，流程制度被人学习，那今后万达集团还有竞争力吗？对此，董事长王健林多数次强调，我们有责任为整个行业打造这样的一套系统，这是我们企业的社会责任。

信息化建设心得体会

作为万达集团的信息化建设的主要人员，我认为万达集团的信息化建设成功主要有以下几点要素。

1、一把手的认识最重要，一把手要理解、支持和原则指导。万达集团董事长王健林是万达信息化建设的总指挥和最有力的推动者。

2、企业环境因素要具备。首先是制度建设完善、流程清晰；要有较强的执行力。正是由于万达集团的企业文化与较强的执行力，真正做到了全员参与，得到了各个部门和领导的大力支持，无论是上面的总裁还是最基层的物业维护师都通过了培训。此外要有较好的人员素质，参与研发的成员大部分都是研究生的学历，以及有很好的经验，为系统的实用性打下了坚实的基础。

3、组织职责定位要准确，这里强调的是信息化的体系建设。信息中心参与信息收集等反馈，信息工程部是企业信息化、建设化的指挥中心。

4、统一规划建设是根本。网络硬件、软件采购、应用都统一，集中了采购优势，而且便于发现故障和维护。

大连万达集团企业管理 第7篇

一、把握开业节点—营销企划工作的总思路 团队组建：企划经理、主管等与招商团队同时到位，共同参与项目解读；布置办公环境氛围及文化市场调研：

媒体及广告市场（类别、发行量、刊例、折扣、目标客群媒体及接触习惯等）；合作方资源（公关策略、活动执行、设计制作等）；竞争对手情况；城市消费文化特征等业态规划、定位研讨至租赁决策文件确定之前：

与招商部共同提炼商圈优势、发展前景、项目优势、经营管理优势、推广亮点等，进一步对项目推广优势进行深度解读招商推广方案：提炼并确定项目推广主题；明确总体推广节奏；确定各阶段推广主题和亮点；媒体及专业渠道选择、组合；招商手册、宣传单页、项目及招商中心包装、报版、广播稿、媒体通稿（软文类）、宣传片等内容及设计、制作。招商大会前：

策划方案和执行；项目推广及招商充分预热；正式启动招商；项目及招商中心包装完成招商推进：结合招商进度把控节奏、密度；与招商部共同制定针对性招商推广策略进场装修和开业运营前：

转向开业预热、开业造势宣传；开业客流积累、蓄水活动启动；开业美陈及氛围布置全面启动；开业及活动筹备启动。

二、项目整体包装及推广策划推广主题定位SLOGN推广渠道策略policy载体设计表现VISION项目核心优势USP1、项目核心优势USP——核心“卖点”、富有影响力和吸引力的要素（1）万达集团及万达广场品牌、形象、实力展示（集团概况、四大支柱、万达广场全国布局等）（2）万达广场产品解读

①产品模式方面——

a 零风险的“订单商业地产”模式；b 先进的“城市综合体”产品模式带来极强的聚客效应，产品设计优越（动线合理；步行街贯通主力店；通透中庭；大型停车场；公共广场等）c 国内唯一的商业地产产业链；d 紧密的商业合作伙伴；e 经济和社会效益的高度统一。②经营模式方面—— a “商圈经济”优势：合理的商业规模、齐全的业态组合，平均拥有10个以上主力店和大型 室内步行街百余商家，一站式满足城市各层级全方位、多元化消费需求； b 大型室内步行街是万达广场的“灵魂”和“纽带”：贯通各大主力店，客流、资源高度共享，为商家带来旺盛人气，商品齐全、环境舒适、购物方便，商家几乎没有经营“培育期”； c 连锁发展优势：解决商家异地选址困惑，伴随万达广场快速进入全国各主要城市“核心商圈”，成为众多商家跨区域连锁发展的理想舞台；d 综合经营优势：具备商业规划、招商统筹、营运策划和营销推广的强大优势和整合能力。（3）项目优势解读：（项目独享资源和共享资源分析）A 项目商业定位：准确的商业定位、业态规划、产品组合带来的吸引力、号召力、影响力；B 区位优势价值：位于城市中心、副中心、CBD的价值；城市规划、政府支持带来的潜力价值；C 交通组织体系：立体密集的便利交通网，辐射范围更广更全，广场利于转换和驻足人流；D 商圈环境优势：项目本身合理的商业规模、齐全的业态组合形成特色“商圈”，周边商业环境 和商业发展规划带来优势前景；E 人流量消费力：万达广场综合体本身（高端商务客等）及周边资源优势（政府、办公、商务、社区、高校等）带来客流量和消费力；F 建筑规划设计：设计理念以及产品亮点、细节、特点等G 成功案例宣导：利用万达广场成功案例宣传

2、推广主题定位SLOGN所提炼的主题语应从开业前项目推广到开业后至少一段时间可延续的概念。是对项目核心主旨的提炼和高度概况，要求准确、生动、易记、利于传播。在推广中始终统一、强化，形成记忆。定位描述类：“京西时尚消费中心圈”（石景山万达广场）“重庆南全生活休闲商业中心”（重庆万达广场）“深圳最大，华南最好，中国最具示范效应购物中心”（深圳万象城）主题写意类：“我的广州生活（广州天河城）“购物是享受，享受到燕莎”（北京燕莎）

“世界的今天在这里”（麦凯乐）“我的幸福时光”（青岛CBD万达广场）

3、推广渠道策略policy推广渠道：面向目标客户，选择专业渠道。招商部主要采取客户拜访方式，企划应熟悉商家的媒体接触习惯，如专业网站（联商网等）、专业杂志、商业繁华地带户外大牌、机场抵达出口广告牌、交通广播（白领、有车族习惯媒体）、电视新闻频道、楼宇电视，告知招商项目信息，展示实力和前景，让客户到现场来。同时，在开业预热阶段开始转向大众消费群体（大众媒体为主）。推广策略：重点阶段——明主线，重点时段重点投放（项目宣传期、招商开展期、招商推广期、开业造势期），紧紧围绕招商进度进行；科学合理—务求媒体投入达到最佳配比，科学分布；针对实效—重点加大专业推广活动（招商说明会、发布会、签约会等）v推广策略：重点阶段——明主线，重点时段重点投放（项目宣传期、招商开展期、招商推广期、开业造势期），紧紧围绕招商进度进行；科学合理—务求媒体投入达到最佳配比，科学分布；针对实效—重点加大专业推广活动（招商说明会、发布会、签约会等）

二、项目整体包装及推广策划媒体选择及组合策略

4、载体设计表现VISION媒体准备事项一览表企划设计事项一览表对外发布广告、新闻通稿、软文、广播稿、电视宣传片等发布的内容、时段、版面等须上报集团商管公司审核；涉及公司对外形象宣传的文字和图片，须经集团企业文化部核准。

4、载体设计表现VISION招商手册作为商家可直接获取并保留的资料，被审阅的频繁度非常高，其体现整个商业的品质和给人的影响也最深。上海五角场万达广场招商手册（1）项目商业名称（2）项目商业定位：商业意境描绘，商业定位描述和相对应的商业氛围图片；（3）项目概况：商业项目的效果图、项目概述、必要经济指标；（4）项目区位：项目地理位置（区位平面图）、商圈、人流、消费力等简介；（5）项目环境：项目周边商业环境和商业发展规划；（6）建筑设计：物业设计理念及产品亮点、细节介绍（建筑设计效果图、广场景观意境图、中庭、商业步行街内景图）；（7）商业规划：重点是商业步行街商业规划介绍（业态分区平面图并标明主力店）主力店及合作品牌介绍；（8）综合管理：介绍商业管理的专业性，给予经营者以信心保障；（9）万达广场品牌：万达广场品牌、形象、实力展示（万达广场布局全国及案例）；（10）招商资讯：开发商、管理公司、垂询电话、地址、网站、附件（资料光盘、平面图插页等）报版设计报纸发行量大，覆盖面宽，权威性强，读者稳定，传递灵活迅速，发行地区和发行对象明确，选择性较强；新闻性、可读性、知识性、指导性和纪录性显著。报版设计要求视觉冲击力、调性、主题、诉求必须清晰到位（但不宜过多），是推广项目形象的视觉表达，好的报纸广告给人耳目一新、印象深刻。要求视觉表达的识别性、传播的一致性。报版设计有哪些要素？推广项目名称主题SLOGN项目核心指标（综合体、商业、步行街）推广核心诉求（招商诉求、主力店 及合作品牌）主体信息表达（招商品类、布局、电话、项目区位、地址等）视觉表达（调性、形象、商业元素等）电视广告视听兼备，表现形式多种多样，感染力强，传播迅速，影响范围广，收视率高，形声兼备，视觉刺激强，给人强烈的感观冲击力。电台广告收播对象层次广泛、受众面广；传播迅速；每天重播频率高；以声传情富有感染力、易记易懂；制作灵活方便，费用合理。适合于发布时效性较强的商业活动信息及形象广告。发布时应注意频道、时段、频次的选择和推广周期的持续性。生活广播电台广告文案——15秒：提示音>万达广场步行街隆重招商招商品项：国内外知名连锁餐饮、地方特色餐饮、新派时尚餐厅、主题概念餐厅招商热线82318122 87112266万达广场步行街招商中心：开发区赣水路68号原新加坡大酒店地块互联网传播迅速；传播范围广；信息多姿多彩；互动性强；针对性强；受众关注度高；可重复性和可检索性；制作成本相对低。招商现场布置包括：接待台、形象墙、展板（包括宣传展板、效果图、平面布局图）、大屏幕彩电及宣传片、灯箱广告、透视图及项目模型、招商进度表、招商手册、场地布置等；项目区域布置包括：工地围挡广告、楼体广告布幅、指示牌、拱门、路旗，招商人员统一服装、统一说辞。招商专题推广活动招商推介会、招商新闻发布会、异地招商推介会、主力店签约仪式暨步行街招商大会等。以上活动在招商进程中根据不同时段选择性开展。主力店签约暨战略合作伙伴签约仪式仪式开业前蓄积人气的活动

5、招商宣传推广方案及预算的编制、报批、执行

三、开业美陈设计与环境布置

1、美陈作用——营造开业氛围、烘托开业或万达广场主题、引导客流

2、重点部位——主、次出入口；中庭、电梯、扶梯处；主力店与步行 街接驳处；外广场

3、美陈主题——节日/季节/开业/自然/人文/风情/故事/怀旧美陈点位及事项一览表

四、开业庆典及开业期活动组织

（一）开业庆典执行计划

1、开业前3 个月，开业庆典策划启动，集团商管公司指导当地商管公司与当地项目公司协调沟通，结合共享资源，筹备并制定开业庆典倒计时工作计划。举例：石景山万达广场企划工作倒计时计划

2、由集团商管公司根据集团对开业庆典的总体部署，指导当地商管公司编制开业庆典执行案，对具体任务进行分解、落实、跟进、协调及实施。

3、开业庆典执行案内容：举例：西安开业庆典执行案

（二）开业庆典的组织实施

1、开业庆典的组织实施按《开业庆典执行案》要求执行；

2、开业当日庆典仪式及促销活动等实施按活动管理要求执行。

（三）开业活动的策划组织

1、开业活动以商品活动为主线；

2、开业活动方案至少开业前1个月上报审批完成；

3、活动前充分预热。知晓度是活动成功的一半；

4、协调公安、城管、消防等完成报批或备案手续；

5、媒体发布、活动传播媒介的预订；

6、主力店、商家、政府、团体等沟通及资源整合（主题、折扣优惠、费用分担、对外宣传）

7、总经理组织各方参与的沟通落实会议，确定执行分工、活动物料准备；

8、制定安全及应急预案并演练。开业期间媒体排期表

五、营销企划制度及流程要点

1、企划业务招投标综合体商业项目单项合同5万元以上的企划制作、采购项目必须实行招投标。对于无法招投标的项目，如媒体投放须对媒体单位或代理单位的折扣价格进行3家以上的比较，经集团商管公司审批后方可进行直接委托。企划设计、制作招投标（如影视广告片）的技术标考评以创意、文案及合作公司的成功案例为评价依据（技术标权重不超过60%）。

2、VI 应用及导视系统管理项目施工阶段，各地商管公司对导视系统提出类别、点位、数量等需求，提交当地项目公司并据此监督实施及验收。

大连万达集团企业管理 第8篇

一、案例背景

万达集团是中国民企的杰出代表, 创立于1988年, 业已形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大支柱产业。AMC是全球第二大院线公司 (第一为Regal Entertainment Group) , 成立于1920年, 总部位于堪萨斯城。

2012年9月4日在洛杉矶, 万达正式完成对AMC的并购, 以26亿美元收购AMC公司100%股权, 承担其债务, 并将投入营运资金5亿元。自此, 万达集团成为全球规模最大的电影院线运营商, 在国际化道路上迈出实质性一步。

二、并购模式剖析

企业并购模式, 大体分为:技术并购, 债券并购, 股权并购 (又称投资控股型并购) , 权益结合并购等方式。万达集团在此次跨国并购中主要运用了股权并购方式, 斥资26亿美元购买了AMC的全部股份, 使其成为旗下的全资子公司。为实现“国际万达, 百年企业”的目标, 近年来, 万达不断运用投资控股方式并购那些资产优良、发展前景较好的同类企业。通过承担部分债务或投资的方式实现对目标企业的控股型并购, 使其成为万达的绝对或相对控股子公司。万达集团充分利用这种并购方式的低成本性和高效性, 与被并购方融为一个利益共同体, 共同致力于集团整体的发展, 达到了减少竞争对手和迅速占领市场的目的。

三、并购造就的“双赢”

对于并购方的万达集团, 此次并购使其企业规模进一步扩大, 并购范围也跨出国界打入欧美市场, 在电影院线方面的生产力由亚洲第一一跃成为世界第一;而对于被并购方的AMC, 影院得以升级改造, 摆脱了巨额负债, 实现了“起死回生”。此次并购, 对并购双方来讲, 均获益良多。

(一) 拯救了被并购方

在美国电影市场低迷、AMC连年亏损的情况下, 万达集团归还AMC的全部负债, 减低了其负债率;另投入5亿美元的营运资金, 采购标准化设备, 使其影院硬件设施得以升级改造。升级后的影院盈利将增加20%, 进而大大增强了市场竞争力, 这无疑为AMC注入一股热血。

(二) 触发规模经济

规模经济是西方经济学中一个专有名词, 又称规模效应, 通俗地讲, 是指A公司因生产规模扩大而使其生产效益提高。并购活动通常能触发规模经济:A公司并购效益劣于自己的B公司, 致使B公司的效益提高到A公司的水准, 最终得到1+1>2的经济效益。万达集团的此次并购, 不可谓不是“双赢”, 既挽救了AMC的“危局”, 又开拓了其海外市场, 为其拿到美国大片的进口执照, 也有利于其集团内部投资制作的电影在美国院线放映。

(三) 拓宽融资渠道

万达集团总共为此次交易支付了31亿美元 (约合196亿人民币) 。万达在这期间展示了其超强的融资能力。由于国家对于地产业的调控政策的影响, 万达巧妙地通过文化产业转型, 先后取得了国有五大银行以及进出口银行的金融支持。这些金融巨鳄主要对万达集团文化、旅游产业及跨国并购业务方面提供金融支持, 为其产业转型创造了条件, 推进了“国际万达”的战略实现进程。

(四) 加速产业转型

此次并购是万达集团在预设的从商业地产帝国向文化帝国转型之路上的重要一步。万达自1988年创立至今, 从搞旧改、跨区域、创模式, 到今天的做文化, 每一步都凝结着“万达人”的心血与智慧。此次并购扩大了万达集团旗下万达院线的国际影响力, 提升了其文化竞争力, 为其开拓欧美文化市场开辟了道路。而更为重要的是, 并购将加速产业转型, 为其建设万达文化帝国铺路。

(五) 促进产业链整合

从经济学规律来看, 全方位开发大电影产业价值链是科学的, 产业链整合已成为多数公司的选择。万达集团旗下的万达院线, 作为亚洲最大的院线公司, 要想发展壮大, 必须进行行业内的价值链整合, 而“并购”是其整合现有资源的一个行之有效的方式。AMC虽近来经营惨淡, 但“瘦死的骆驼比马大”, 其在北美电影市场仍具较高号召力。万达院线与AMC合并, 对万达集团来说不可谓不是价值链整合中关键的一环。

(六) 一定程度上促进中美文化交流

毫无疑问, 自万达文化产业集团成立以来, 截止到2013年7月10日, 万达集团坐稳中国文化产业“头把交椅”已是铁定事实。而AMC是全球第二大院线, 除了美国、加拿大, 在英国、法国、中国香港等地区都有影院。两强联手, 有望造就一场“文化跨国联姻”, 为中美两国在电影等文化产业方面的交流创造条件。

四、结语

综观海外, 大型企业集团通过不停地兼并、联合和重组, 获取了大规模的范围经济的例子不在少数。本文以万达集团并购美国AMC为例, 简单评述了企业并购在实际中的运用。企业并购是企业顺应市场经济规律、整合资源的产物, 对于企业发展壮大有不可磨灭的作用。伴随着中国经济的滕飞, 国内企业发展的要求使并购成为必然趋势。万达集团作为我国民企的典型代表, 近年来运用并购的策略使其规模不断发展壮大, 进军世界500强。相信在未来的几年中, 顺应市场经济的“大并购”会得到长远发展。

摘要：2012年, 万达集团斥资31亿美元, 并购美国第二大院线AMC (全称为American MultiCinema, 以下简称“AMC”) , 成为中国民企在美国最大一起并购案。本文以此案例为背景浅析了企业并购。

大连万达集团企业管理 第9篇

我们要有清醒认识，海外消费想限制或者制止是不可能的，我们要做的就是研究两个方面：一是研究把其中的一部分消费拉回到国内，不要让它再持续高速外移，否则会对我们国家的生产、消费乃至发展都会产生一定影响。二是要研究海外消费过快持续的增长，对国内消费冲击究竟有多大。中国人均收入还远远没有到海外消费的程度，能出去消费的大概只是中国国民的十分之一甚至二十分之一。中国人还没到真正富到国内消费装不下而非要到海外消费的程度，对此要有清醒认识。

如果从服务13亿保民来看，今天保险公司不是太多，而是太少。

——阿里巴巴董事会主席马云在2016中国保险业发展年会上表示，未来保险要从主要依赖销售，转向依赖从头到尾的动态大数据风控。

我们自己的租车平台去年4月份就建好了，之所以没有推，就是我们来回算这个帐根本没算过来，这个商业模式根本不成立。

——神州租车董事局主席陆正耀认为，用平台做租车的商业模式不成立，滴滴做租车更多是在向资本编故事。

所谓的新物种在我的想象中，不应该完全都是那些所谓的虚拟现实、医疗革命、新能源。还有一些人在一个行业里已经工作了几十年，还非常热爱自己的行业，具有自己的专业能力，他们也有进入到新世界获得新的可能性的机会。