餐饮连锁店管理之运营计划

餐饮连锁店管理之运营计划（精选6篇）

餐饮连锁店管理之运营计划 第1篇

餐饮连锁店管理之运营计划

背篓人家加盟指导

餐饮连锁店要在进行销售之前，必须要制定一个运营计划，这包括很多方面，餐饮连锁店运营的好坏，直接关系到餐饮连锁企业的利润和经营维持。

通常餐饮连锁企业的经营指标有经营营养收入、经营直接成本、人力和人力资源费用、能源费用、财务费用、设备维护费用等六个方面，关键是在管理人员对这六个方面的管理所产生的业绩，而做好运营计划是餐饮是否成功的重要关键，因此在制订运营计划时需考虑如下因素：

第一、餐饮连锁店营业收入方面：食品、酒水、香烟等收入，只有考虑清楚了自己的收入来源，才能够为企业经营带来保障；

第二、餐饮连锁经营成本方面：各经营项目的成本和办公、通讯、运输、洗涤、垃圾、装饰、绿化、设备维护及行政规费、消防治安费用等等；

第三、人力费用方面：工资、劳保(医保)福利、培训费用、食(宿)费、制服费用等等；

第四、能源费用方面：水费、电费、燃油费、蒸汽费、燃气费、排污费、有线电视等费用；

第五、财务费用方面：折旧费、利息费、税收、政府规费等；

第六、设备维护方面：各类设备的大修、检测、常规维护等。

餐饮连锁店在制订运营计划时，事先要对本地区的餐饮市场进行综合调查，根据上述六个方面的内容获取第一手详细资料，然后编制切合实际的营业收入，成本费用，利润额度等经营指标。餐饮连锁店只有认真做好每一项工作，才能够保证餐饮连锁企业运营成功。

餐饮连锁店管理之运营计划 第2篇

前言

中国餐饮行业市场，是投资者不能忽略的市场，据统计，2008年的市场份额突破15000亿元大关，连续18年以两位数的速度高速增长。具有悠久文化渊源的中国餐饮业,经过不断演变和进步到今天，发生了很大的变化：一是朝企业集团化和规模化的方向发展；二是由数量型朝质量型，由品种型朝品牌型转变；三是由个体单干型朝连锁加盟型发展；四是朝标准化、规范化发展。在2008年餐饮百家企业中，营业额超过10亿元的企业有12家；营业额超过5亿元的企业有30家。作为一个老行业、新产业，餐饮业是我国国民经济不可忽视的经济增长点，显示出巨大的发展潜力。目前两大优势推动我国现代餐饮业高速发展。首先是新一轮消费增长期的到来和消费升级推动餐饮市场规模日益扩大；其次是餐饮业稳固的可持续发展构架，培育了一个坚实良好的发展平台。09年估计全国GDP32万亿，人均收入2400美元，据科学统计，人均收入超过1000美元其服务性支出就会大增，恩格尔系数达到0.32以下时为快餐的大发展时期，根据联合国粮农组织提出的标准，恩格尔系数在60％以上为贫困，50％至60％为温饱，40％至50％为小康，20％至40％为富裕，低于20％为极端富裕。中国城市的恩格尔系数： 01年为0.38，就已进入富裕阶段；02年为0.37，06年为0.33，接近快餐的大发展条件（全国的恩格尔系数：01年0.49，目前接近0.40）。而此书的推出，无疑大大解决了餐饮行业扩张时受制于在家族式、经验化管理和小规模、单店型经营以及缺乏具备科学管理、战略眼光、诚信敬业的人才等等瓶颈问题，将更有力推动餐饮业健康持续的发展。

采用科学有效的管理可以使管理层摆脱日常行政事务，重点行使计划、组织、控制、营销等管理工作，提高产品质量、提供优质服务、加强培训和提高员工积极性，并充分发挥经营管理的主动性。使公司竞争能力增强，树立品牌，扩大市场，步入发展的快车道，发挥连锁优势。只有公司总部管理科学有效，才能很好地扩大控制的跨度，管理好更多的连锁单位，包括加盟店；只有餐厅的合理运作，才能吸引更多的顾客，提高企业知名度。

采用连锁的管理形式对经营管理人员的要求较高，特别是投资者、连锁总部管理人员和餐厅管理人员，要熟悉全面业务并具备管理知识才能胜任工作。所以本丛书除了以绝大部分篇幅讲述的是餐厅和连锁事业总部的业务操作和实际管理外,还特意提供了作为餐饮管理人员的实用资料,着重培养管理人员的管理专业知识,以及个人的职业素质的提高，比较系统全面阐述了作为连锁企业经营管理者应具备的技术、知识和管理技巧。只有作为一个连锁企业高级管理人员或投资者具备综合素质和能力，从做人、管事到智商、情商、财商、创业等全面发展，才能胜任这个崇高而又神圣的职业。才能当好这个舞台的导演，充分发挥连锁事业的优势，为企业创造财富，作出贡献。在企业发展的同时个人也同步得到提升,使企业获得利润。才能使自己成功创业，积累财富，做大做强，作出品牌。

作为对餐饮连锁的经营管理，除了管理好各营业主体-----餐厅外，更重要的是还须加强对连锁总部的管理，协调发展，相互促进。在强化餐厅内部标准化管理的同时，市场推广，开设分店成了连锁总部工作的重点。如果不借鉴前人成功的经验，势必会走一些弯路，至少会因为探索而流逝宝贵的时间。根据前人的经验，餐饮连锁的模式一般有三种。一种是先有公司（总部），后通过招商或自己开设餐厅，这种一般是国际知名品牌，引进的较多。一种是先开餐厅，经营成功后欲扩大规模，后成立公司，这种一般是个体创业者较多。还有一种就是公司和餐厅同时成立，建立自己的旗舰店，后招商或自己开设连锁店，扩大经营，这种一般是实力较强的企业搞多元化经营的结果。选择哪种模式，应根据自身情况而定。

作为一个餐饮企业的投资者，是否能在最短的时间内了解餐饮系统整个运作的流程，是成功的关键。能否在后续的经营管理中进行指导和培训，灌输先进的理念和工作作风，是持续稳定地增长和获利的法宝

本丛书整整十四个篇章，分为“餐饮连锁运营实务”“餐饮经理人手册”“餐饮连锁店管理”三册，近100万字，内容从餐厅基本操作、餐厅营运管理、训练、营销到公司总部的市场开拓、企业标准化管理、内部工作流程到员工、管理人员和老板个人能力和素质的提高等等。直接地回答了前面的所有问题，提供了一整套的解决方案。对打造质量型，品牌型、连锁加盟型、标准化、规范化的餐饮发展模式,提供了全面而深入地指导和帮助作用。因为餐饮连锁的主体便是餐厅，所以本丛书的重点也在于餐厅的经营与管理，花了大量的篇幅来详细介绍和深入研究。作为连锁总部的运作模式和经理人都是围绕餐厅开展工作，是企业成功经营不可或缺的重要因素。本丛书分别从这几方面切入，完美结合，巧夺天工，更可体现其价值所在。本丛书的写作风格通俗易懂,具知识性与应用性于一体,具有很强的可操作性和实用性,是一套难得的培训教材。特别是对餐饮行业，有直接的指导意义和借鉴作用。可以成为餐饮业管理人员和投资者手头必备的一本工具书、参考书。本书更大的意义还在于透过其管理模式，对餐饮行业外的其它行业特别是连锁企业具有的指导作用和借鉴价值，同时本书除对企业本身的经营与管理有帮助作用外，难得的是还为企业的经营者和管理者自身能力和素质的提高指明了一条道理。这样企业与人的完美结合，使本书的价值更是不可估量。不管对创业者还是就业者，都能领略其蕴涵丰富的附加值，使自己终身收益。

«餐饮连锁管理»

第一篇 人力资源管理

第一章、组织架构和岗位描述 第二章、人力资源管理 第三章、企业管理制度 第四章、员工满意度建设

第五章、管理流程

1、总部管理五大原则、管理部职责权限与流程

3、营运部职责与流程

4、营运分部（区域）职责与流程

5、人事部职责权限与流程

6、物流部职责与流程

7、财务部流程

8、连锁部职责权限与业务拓展流程

目录

第二篇 特许总部员工管理

第一章、公司简介 第二章、企业文化 第三章、管理制度 第四章、人事制度 第五章、考勤制度 第六章、薪资制度 第七章、奖惩制度 第八章、安全制度 第九章、岗位职责 第十章、费用开支 第十一章、职务守则

第三篇 连锁运营管理

第一章 连锁店筹备程序

第二章 著名餐饮企业的特许制度 第三章 著名餐饮企业简介 第四章 特许总部组织机构 第五章 如何打造品牌

第六章 特许连锁加盟管理 第七章 投入产出分析 第八章(个人)公司加盟申请问卷 第九章 地区代理分布情况 第十章(选址原则原料)第十一章 装修

第十二章 设备供应

第十三章 程序采购设备(原料)清单和原则 第十四章 财务结算

第十五章 加盟商人力资源手册 第十六章 新店开业日程表 第十七章 开业流程 第十八章 开业宣传 第十九章 开业培训 第二十章 招商手册纲要 第二十一章 连锁加盟合同

第四篇 区域运营管理

第一章、自我认识 第二章、巡店流程 第三章、管理表格 第四章、商业计划 第五章、成就未来 第六章、能力建设 第七章、市场策略 第八章、队伍建设 第九章、向上管理

第五篇 财 务 管 理

第一章 财务部岗位描述 第二章 财务管理制度 第一节 总则

第二节 费用报销制度 一 费用报销一般性规定 二 费用报销程序

第三节费用支出管理制度 一 业务招待费管理制度 二 差旅费管理制度 三 市内交通费管理制度 四 公务车费用管理制度 五 电信费管理制度

六 广告费及业务宣传费管理制度 七 办公费管理制度

八 培训、会议费用管理制度 八 其他杂费管理制度 第四节 借款管理制度 一 借款审批程序及标准 二 借款管理规定 第五节 资产管理制度 一 现金管理制度 二 银行存款管理制度 三 低值易耗品管理制度 四 固定资产管理制度 五 存货管理制度 六 采购管理制度 第六节 财务稽核制度 一 稽核机构

二 稽核的范围对象 三 稽核的原则和依据 四 稽核的要求 五 经济责任

第七节 会计档案管理制度 一 会计档案的保存 二 会计档案的借用 第八节 其他管理制度

一、制服管理

二、餐票管理

三、贵宾券管理 附表单

第三章 餐厅出纳管理制度 第四章 如何有效降低成本

第六篇 物流管理

一、物流中心的组织结构图示

二、物流中心经理职责

三、仓库运营制度

四、维修部岗位描述

五、采购管理制度

六、供应商须知

七、关于物料管理的有关规定

八、废油回收流程

九、仓库设备原材料报废流程

十、车辆管理办法

十二、驾驶员工作职责

十一、司机管理规定

十三、驶员须知

十四、车辆肇事处理办法总则

«餐饮经理人手册»

第一篇 餐厅经理自我管理与发展

第一章、管理理念 第二章、经理工作自我认识 第三章、打造职业经理人 第四章、个人职业发展 第五章、领导力

第六章、餐厅经理绩效考核 第七章、群体绩效管理 第八章、餐厅经理能力水平宝典

第二篇 经理职业素质提升

第一章、树立正确的职业观 第二章、情商EQ 第三章、树立良好的人生观 第四章、财商

第五章、餐厅经理考评体系 第六章、创业

第三篇 企业管理技能修炼

第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章 人际关系 沟通技巧 协调 合作 追踪 影响力 企业管理 员工管理 员工激励 管理上司 团队管理 销售管理 «餐饮连锁店管理»

第一篇 餐厅员工管理

箴言、服务守则、宣言、欢迎词 第一章、认识公司及其工作环境 第二章、餐厅人事制度 第三章、行为规范 第四章、考勤制度

第五章、员工报酬和福利 第六章、您的工作 第七章、餐厅沟通 第八章、奖惩制度

第九章、餐厅安全制度 第十章、食品卫生 第十一章、结束语

附件：员工配置、招聘、录用、晋升、解聘、支援、调动、请假、制服、健康证管理制度、优秀经理、优秀员工评选等

第二篇 餐厅运营管理

第一章、人事管理 第二章、日常管理 第三章、品质管理 第四章、服务管理 第五章、环境卫生 第六章、价值管理 第七章、岗位描述 第八章、岗位职责 第九章、收银系统 第十章、财务管理 第十一章、安全管理 第十二章、目标管理 第十三章、工时管理 第十四章、设备管理 第十五章、物料管理 第十六章、数据管理 第十七章、成本管理 第十八章、检查反馈系统 第十九章、值班管理 第二十章、危机管理 第二十一章、稽核管理

第三篇 岗位操作与开发产品

一、岗位操作标准（大 厅）

二、岗位操作标准（汉堡部）

三、岗位操作标准（厨房炸区）

四、岗位操作标准（厨房中餐区）

五、岗位操作标准（柜 台）

六、开发部产品研发工作职责

七、新品采购程序

八、新品推出计划

九、餐厅安全工作

十、安全检查表

十一、餐厅食品安全与卫生制度

第四篇 营销管理

第一章 营销策略 第一节 营销概念 第二节 餐厅促销 第三节 商圈概念分析 第四节 市场概念分析 第五节 竞争分析

第六节 促销要素组合 第七节、促销策略

第八节、餐厅直销人员----接待员的作用 第九节、促销流程 第十节、提升营业额 第十一节、CIS系统 第十二节 餐厅公共关系 第十三节 促销范例

第十四节、促销工具 第二章 对内营销宣传

学习、思考、行动、价值观、责任、感恩、改变、成功人生、优秀员工、自我激励等等宣传文章

第三章 接待员管理 第一节 接待员升迁流程 第二节 岗位简介 第三节 了解公司 第四节 接待员的工作职责 第五节 接待员工作范围、内容 第六节 岗位检查表

第五篇 训练系统

第一章、职前简介 第二章、训练系统 第一节 训练的基本思想 第二节 训练体系 第三节 管理人员的培训 第四节 服务人员的培训 第五节 训练员自我培训 第三章、服务意识和岗位培训 第四章、见习管理人员的培训 第一节 训练流程 第二节 训练系统简介 第三节 工作站训练 第四节 基本管理技巧训练 第五节 区域管理训练 第六节 值班管理训练 第五章、培训课件

餐饮连锁企业预算管理与控制探析 第3篇

全面预算管理与控制已经成为现代企业中不可缺少的一项管理模式。它主要是通过分析企业各项成本因素, 以真实反映企业的实际需要, 并进行资源合理分配, 以对企业的战略性发展决策提供支持。现代我国餐饮连锁受宏观市场的影响正面临着一系列的经营危机, 所以必须要进行有效的预算管理与控制, 以正确规划餐饮连锁的战略性发展目标, 满足不同餐饮市场的各种需求, 实现各分店之间的有机联系, 保障资金链的灵活性, 以精确制定预算目标, 促使餐饮企业的创新改革。

二、餐饮连锁预算管理与控制中存在的问题

现在虽然很多餐饮企业的管理者已经逐渐认识到预算管理与控制的重要性, 但在实际操作过程中仍存在不少问题, 比如:第一, 餐饮连锁企业管理层并没有将预算管理与控制作为企业主要管理环节, 对其重要作用的认识仍不够, 很大程度上限制了预算管理与控制在整个餐饮连锁店中作用的发挥。第二, 部分餐饮连锁企业虽然开展了一些预算管理与控制工作, 但质量和效果却普遍不高, 这是因为这些餐饮企业并没有建立起完善的预算管理和控制制度, 没有全面的预算管理内容, 导致在实际操作中随意性较大, 预算工作方法不合理。第三, 在餐饮连锁企业中, 预算管理与控制的目标是对整体企业经营成本进行精确分析和合理管理, 进而指导企业各分店正确的日常经营管理活动。但在实际操作过程中, 由于没有给出一个精确的预算目标, 并且没有有效的监控考评手段, 导致预算管理和控制无法发挥出应有的作用。

三、餐饮连锁的预算编制

(一) 营业额预算

餐饮连锁中营业额预算是预算编成中非常重要的组成部分, 在进行营业额预算时不但需要结合企业的实际经营情况, 还要对餐饮市场的未来走向做出推测, 再按照企业目前的战略性发展方针来制定营业额预算目标。首先, 要对比分析企业的各种资料, 并利用会计软件做出相应的营业额变动曲线, 以清晰反映出一段时间内企业的经营成效, 再按照该曲线来预算营业额;其次, 在分析预测餐饮市场的未来走向时, 要针对餐饮市场的特点以及规模大小来预测消费者的需求, 分析质与量之间的关系, 深入调查人口流量、平均消费水平、分店数量、店铺规模等因素, 并参考营业额变动曲线, 进一步完善营业额预算目标。

(二) 成本预算

第一, 毛利预算。确定毛利率时可以参照企业近年毛利率的时间数列, 并参考分店的销货资料, 对比确定分店的毛利率, 并结合企业实际进行详细调查, 最终确定企业的总毛利率, 按照实际销售资料来计算毛利预算。第二, 销售成本预算。销售成本预算应为1减去预定毛利率所得的数值再乘以营业额预算, 以此公式来计算企业的销售成本预算额, 并以同样的方法计算出企业进货成本预算。第三, 库存预算。要计算库存预算, 就要确定实际销售商品的周转率, 以周转率来对企业实际经营资料以及库存资料进行估算, 或者参考同行的商品周转率来估算库存预算。

(三) 人工费预算

人工费成本一般包括员工薪资、补贴、奖金、福利、加班费、培训费等等费用, 按照企业的实际情况来计算人工费预算。其中人工费成本利润率即是企业对人工成本投入与获利比, 即人工成本费与利润总额之比。

(四) 能源消耗预算

能源消耗成本对于餐饮企业来说是比重较大的成本费之一, 包括水费、电费、燃料费等等, 且员工日常工作行为直接影响着企业的总能源消耗费的多少, 因此, 餐饮企业应该重视能源消耗成本的预算工作。

四、加强餐饮连锁预算管理与控制的对策

(一) 制定合理的预算目标

目前, 餐饮连锁企业的经营模式基本处于“微利”状态, 加上随着物价的不断上涨, 人工成本、能源成本、材料成本等成本支出额都在逐年上涨, 很多餐饮连锁都出现经营危机, 因此加强预算管理与控制成了各餐饮连锁企业的首要目标, 其预算目标合理与否将直接影响到餐饮连锁企业的实际经营发展情况。面对餐饮业的市场现状, 企业应该制定一个不影响企业正常经营, 还能承载企业创新发展要求的合理预算目标。因为餐饮连锁企业的战略规划通常是以三到五年为一个周期, 其中包括企业发展计划、客户满意度计划、品牌建立计划等阶段性计划, 加强预算管理以后, 还要包括根据制定预算目标而制定的具体经营计划。这样做能够使企业满足创新发展的需要, 使企业不断调整和提高自身的经营手段, 增加企业在餐饮市场的竞争力。此外, 由于餐饮连锁企业的形式决定了其各层管理人员与基层工作人员数量较多, 因此, 必须做好预算宣传工作, 才能使全体员工统一工作目标, 共同为做好预算管理与控制工作而努力。

(二) 加强预算管理与控制

任何一项管理措施都需要员工的参与才能显示出成效, 而由于餐饮连锁企业属于劳动密集型模式, 各个分店中都具有大量基层工作人员, 这些员工普遍教育程度不高, 文化水平有限, 所以餐饮连锁企业在开展预算管理与控制工作时, 应该尽量将预算管理内容简单明了化, 以便基层员工掌握预算管理的科学方法, 并对其进行贯彻实施。因此, 餐饮连锁企业的财务人员应该积极配合各部分尽量将预算目标简单化, 比如:对于店面管理人员, 只要求他们做好预算成本和费用的控制与执行工作, 排除那些不可控的成本因素后, 使其专注于可控因素的预算管理。此外, 在日常经营活动中, 各级管理人员应该定期检查预算目标的执行情况, 一方面落实预算管理内容, 另一方面也能及时调整经营策略, 并阶段性的进行预算指标分析, 标出差异, 寻找原因, 并探讨改进措施以及监督改进措施的落实。

(三) 落实预算管理与控制工作

落实预算管理与控制工作并不仅仅是财务人员的责任, 也是全体员工的责任, 因此餐饮企业应该加强对预算管理工作的监督和考评, 以便预算管理工作的有效开展。此外, 设定的预算目标应该结合企业的实际情况与宏观市场环境, 否则不但达不到预算管理的目的, 反而会影响到企业的正常经营发展。此外, 应该将预算目标分解分层, 并挂钩业绩考核, 有利于提高员工的积极性, 也有利于预算目标的实现。

(四) 精算分析成本因素

由于餐饮连锁企业经营模式的特点, 实行精细化预算管理更有助于降低不必要的浪费, 有利于促进企业预算管理目标的达成。第一, 要全面分析出影响成本费用的所有成本因素;第二, 要逐个分析这些成本因素的可控性;第三, 分析可控成本的制约因素, 并不断改进这些制约因素, 以实现预算精细化管理, 进一步控制成本费用。比如, 人工成本的制约因素包括工作时间以及工作效率, 而工作时间属于不可控成本, 因此改进员工的工作效率即是减少人工成本的有效手段。

五、结束语

预算管理与控制直接影响着餐饮连锁企业的经营发展, 影响着其市场竞争力, 因此, 加强预算管理与控制对改变餐饮连锁企业的经营现状具有十分重要的意义。为此, 餐饮连锁企业应该注重企业的预算编成, 加强预算管理与控制工作, 积极解决预算管理中存在的问题, 以增加企业的经营效益。

摘要：近几年餐饮行业在宏观经济的调控以及经营成本的增加这双方面的影响下, 经营利润越来越低, 已经进入低迷时期, 为了在严峻的市场环境中继续生存和发展, 各大餐饮连锁品牌已经逐渐认识到预算管理与控制的重要性, 本文通过分析餐饮连锁预算管理与控制中存在的问题以及预算编成, 提出了一些改进意见, 以期能够帮助餐饮连锁业更好的发展。

关键词：餐饮连锁,预算管理,预算控制,预算编成

参考文献

[1]韩勇.企业预算管理的实施难点及效果分析[J].中国集体经济, 2014 (22) .

[2]赵贺春, 聂风娜.管理风格对企业预算管理的影响分析[J].会计之友, 2012 (04) .

[3]黄劲松.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].现代经济信息, 2011 (12) .

[4]夏海军.信息化时代餐饮连锁企业管理的探究[J].中国商贸, 2011 (03) .

[5]马春光.《2011年世界投资报告》给我国餐饮连锁企业的启示与反思[J].企业经济, 2011 (11) .

餐饮连锁店管理之运营计划 第4篇

关键词：食品安全 连锁餐饮 不安全行为

中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1672-5336（2014）16-0056-02

衣食住行中最受人们关注的莫过于饮食了，人们的生活离不开食品。在我国国民经济中，食品工业已成为第一大产业，餐饮市场正在快速发展。打开美食地图，从西餐中餐，从各式山珍海味到私房小厨，越来越多的美食可供市场选择，但是在食品种类多样化不断发展的同时，食品安全的问题也日益突出，对于食品而言，安全性是最基本的要求，食品的质量不安全，将会影响到人们的健康。随着互联网和媒体的发展，食品安全问题频频曝光，食品卫生与安全成为备受关注的热门话题。近几年来，世界上一些国家和地区食品安全的恶性事件不断发生，随着食品加工过程中化学品和新技术的广泛使用，新的食品安全问题不断涌现。尽管现代科技己发展到相当高的水平，但食源性疾病不论在发达国家还是发展中国家，都没有得到有效的控制，仍然严重地危害着人民的健康，成为当今世界各国最关注的卫生问题之一。

食品安全涉及多部门、多层面、多环节，是一个复杂的系统工程，主要集中在三个方面：原材料供应商的源头控制，企业内部的管理控制以及外部监管部门的监督管理。盘点2013年十大食品安全事件，其中9条均与上游生产厂商有关，仅1条“肯德基、真功夫被曝冰块菌落超标，脏过马桶水”与餐厅门店管理有关。从根本上说，食品生产企业是食品安全的第一责任人，决定食品质量的关键因素既不是技术，也不是管理和设备，关键在于食品生产经营者和从业人员的职业操守和道德水准。在此，本文想着重探讨的是企业层面对食品安全的内部控制问题。

食品从原料生产到传递到消费者手中的过程要经过多个环节，在之前的研究中发现，食品安全的风险与隐患有以下几个特点：第一是“随着食品产业链条的不断延长，各个环节都会出现食品安全信息不对称”，例如育种中使用了转基因技术，但是采购种子的农户可能不知道；农户使用农药化肥或者饲料中使用添加剂等，下游采购的供应商可能不知道；初级供应商在产品加工、冷冻、储藏中出现的安全问题或违规操作等，一级供应商可能不知道；而一级供应商在产品保质期管理、废弃产品的丢弃和销毁上可能出现的问题，半成品采购商可能不知道；半成品采购商在产品加工成成品的过程中，因为人为因素造成的保质期、质量隐患等，消费者可能不知道。在整个产业链条中，产品交易过程还涉及到仓储、运输、品控等一系列可能出现食品安全隐患的影响因素等等，正是由于这个庞大的食品供应链，以及食品本身不能出任何问题的前提，才使得食品安全问题成了全世界最难管理的问题之一。

根据有关部门的研究，食品安全的管理主要有三个层面：政府监管、企业监控管理、消费者监督。其中，企业监控管理又根据在供应链中的角色，分为供应商管理经由自己链路的食品安全和采购商监控供应商提供的产品品质，一个是品质管理，一个是品质检验。

越靠近供应链的始发端，设备、环境的因素对食品安全的影响程度越高。好的加工设备，好的生产环境，好的市场环境，决定了供应链该环节能有效地进行食品安全风险管控，其本质在于通过设备和环境的投资，降低人对该环节的影响因素，以期达到安全风险的管控，因为这部分一旦出现问题，对企业，乃至整个供应链的影响是成倍放大的。例如2013年的台湾牛奶含避孕药事件，就对下游包括统一在内的所有采购企业造成了直接影响。而供应链前端这一部分通过设备环境的投入和改造，也可以达到方便监管和有能力检测隐患的目的。反观供应链靠近消费者的部分，其特点是人的影响因素越来越大，到了餐饮企业的门店，几乎所有操作都是由人来完成。尤其是连锁企业，如必胜客、肯德基、真功夫等，一个连锁品牌在全国可能有上百甚至上千家门店，成千上万名的员工，其员工能力素质参差不齐，这是企业在食品安全管理方面面临的重大挑战。但是这一问题之所以被曝光地相对较少，是因为一家餐厅、一个门店的问题，不具有轰动效应，难以反映出大的问题，会被企业公关描述成“极个别事件”，如2011年肯德基员工爆料多天不换油的新闻，企业的解释是个别餐厅的个别问题。但是，从食品安全的发展趋势上来说，随着苏丹红、染色馒头、地沟油等前端供应链的问题不断曝光，社会资源越多聚焦在前端监督监管，可食品安全管理中，涉及到人为影响因素最广泛的近消费者供应链路，却常常被忽略，而人为因素却是引发食品安全问题的主要因素。

餐饮企业门店的食品安全问题受员工人为因素影响最为突出，但是对于非业内人士来说，往往难以判断和核查问题的真正所在。餐饮企业的门店主要存在以下几个食品安全管理的关键点：食品及半成品的存放温度、保质期管理、加工环境的管理及消毒、加工辅料如食用油等的管理。

针对以上四个主要隐患，追溯其背后的人为原因，要从人为错误的特点说起，研究显示，人的错误：（1）常常会在不同甚至相同情况下重复出现，可以减少但不可能完全避免；（2）错误行为往往是情景环境驱使，硬件的失效、虚假的信息以及紧迫的时间压力等等联合在一起会极大地诱发人的错误行为；（3）人的错误是可以通过不断地学习得到改善的。

具体到门店来说，不安全行为的主要原因有三点：一是对人的培训教育不够，管理者本身并没有把食品安全因素放在第一位，或者安全的重要性在层层的传递中不断被模糊、减弱，最后没有落到实处；二是对环境的控制不足，缺乏相应的机制对危险源进行系统性的检视，错误的行为没有纠错的氛围，缺乏相应的奖惩手段；三是员工个人高度紧张的工作压力、情绪、生物节律等，没有相应的管理人员去帮助疏导、平衡和调整，从而造成工作上的失误风险不断增加。

餐饮企业门店食品安全的风险控制，可以从以下几个方面展开：一是消除人的主观错误，包括人的生理、心理管理，培训提升安全技能技巧，沟通降低情绪压力等；二是制定可行的培训教育机制，并对于安全的维护和纰漏做出公平公正的激励和惩戒，以营造一个良好的工作氛围；三是建立工作环境的不同层级的检视机制，确保从更高的角度和不同的视角，去审视整个食品安全的关键问题所在并着手解决。

根据目前搜集的企业管理数据和素材，可在餐厅层面真正起到训练和改善食品安全的措施主要有以下几点：

（1）管理培训。持续的为企业培养合格的人才，定期集中管理人员进行系统的学习。

（2）量化考试。在培训前后，进行针对关键问题的量化考试，有助于实实在在的驱动管理组员工去思考问题，期初考试结束后，对于不理想的部分，通过中间的培训弥补强化，在培训结束后进行第二场考试，对于两次考试都没有改善的人员，则需要单独沟通针对个人的强化方案。

（3）互评。互评是提升员工感受的一个好方法，当我们的受训人完成了问卷、考试、或调查单之后，互评工作立即同步展开。比如监考人可以在培训考试后，将问卷打乱分配到不同的学员手里，公布正确答案并由学员评分。好处就是批改的过程中，大家又复习了一次重点内容。

（4）小组对照学习。小组对照学习是所有管理培训中作用最显著的。主要操作方法为：将受训团队分成若干小组，同时在某一门店执行食品安全检查工作，按照提前准备好的巡视方案进行检查，1小时后汇总到一起，将各小组的检视报告运用第三条互评的方式，交换给其他对照小组开始评测。评测过程主要是将各小组出现分歧的评估选项摘出，即小组对照最关键的地方，也就是找到系统内部人和人之间存在的误会和盲区。再一次校准后，错误小组拿回自己的检测报告，重新针对失误项进行检测，并上报结果。此方法的好处在于能够充分发挥小组的主观能动性，积极参与评判和打分；找到系统和群体认识错误的共性，并将非共性的部分也发掘出来，以便有针对性地改进；参与者同时也是监督者，身份的变更让工作更主动也通过重复加深了记忆。

“民以食为天，食以安为先”，人类文明在不断进步，健康问题也来越受到人们的重视。有研究表明，当前人的疾病89%是从食品中“吃”出来的，所以，要想得到健康，必须从食品的安全开始。政府和相关部门利用制度和监管的外部治理只能治标，要把食品安全责任内化为企业自身的理念，完善公司内部治理结构，促使企业自觉承担起履行食品安全的责任，从根本上解决食品安全问题。具体到连锁餐饮企业，人为影响食品安全的问题日益突出，企业管理人员应认识并重视这一现象，采取措施强化员工的食品安全意识并定期对员工进行操作规范培训和强化训练，通过持续的改进和不断的努力，相信能在门店层面将影响食品安全的人为因素降到最低，守住食品到消费者口中的最后一道健康大门，缓解人们在饮食方面的安全顾虑，不再“谈吃色变”，真正实现吃得放心，吃得健康。

參考文献

[1]刘轶松.安全管理中人的不安全行为的探讨[J].西部探矿工程，2005，6.

[2]李薇辉.关于食品安全问题根源的深层透析[J].上海师范大学学报，2013，3.

[3]杨明亮.解决食品安全危害的三个层面[J].法人，2012，12.

连锁餐饮财务计划 第5篇

目 录

第一章 总则.................................................................................2 第一部分

会计核算....................................................................................................4 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章

会计组织..........................................................................4 主要会计政策..................................................................9 会计科目的设置............................................................10 会计凭证和帐簿............................................................11 财务会计报告................................................................13 会计档案管理................................................................16 会计电算化管理............................................................18 会计工作交接................................................................20 第二部分 财务管理....................................................................................................22 第十章 第十一章 第十二章 第十三章 第十四章 第十五章 第十六章 第十七章 第十八章 第十九章 第二十章 发票管理规定................................................................22 现金、银行存款及银行票据的管理.........................23 资金管理规定...........................................................26 结算管理..................................................................31 存货管理..................................................................35 固定资产、无形资产的管理....................................36 所有者权益管理.......................................................40 成本费用管理...........................................................42 财务预算管理...........................................................44 财务分析..................................................................49 附则..........................................................................51 附件：流程....................................................................................52 第一章 总则

第一条

目的 为加强餐饮管理有限责任公司（以下简称“公司”）的财务管理工作，规范公司的各项财务管理行为，保证公司资产的安全、完整，促进公司发展，根据《公司会计准则》、《公司会计制度》、《中国蓝星集团财务管理制度》，结合公司实际情况，制定本手册。第二条

财务管理体制

公司财务实行集中统一管理，资金统一调配和使用，费用支出统一核定支付，税款统一核定缴纳，银行存款和贷款统一办理，直营单店的营业收入及时上缴公司财务部统一管理。

第三条

财务管理的根本目标

股东财富最大化。第四条(一)经营业绩；(二)优选投资项目和确定合理资本结构，以确保公司具备以收抵支及偿财务管理的基本任务

规范公司会计核算，严格执行财务纪律，正确反映公司财务状况和

还到期债务的能力；(三)(四)(五)第五条

依法合理地筹集发展资金，保证公司资金需求； 合理、有效地使用资金，提高资金使用效率和收益； 加强资产管理，保障集团资产安全完整。适用范围

本手册适用于餐饮管理有限责任公司。公司所有员工必须严格遵守、认真执行。

第六条

手册管理方法

由财务部负责组织每年一次的手册修订工作，并由财务部签订发行。财务部拥有对手册的解释权。

由综合办负责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。第七条 保密要求

注意作好手册保密工作。应按适用范围发放，各部门负责人可领用完整手册，其他人员只领用与其相关作业的部分。应与领用者签订保密协议。

第八条

手册的更新

年度内内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册管理相同。

手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。

第一部分 会计核算 第二章 会计组织

第九条 公司的会计组织以公司财务部为主，各职能部门及相关责任人为辅。会计组织结构图如下：

单 店

采购部

店管部

中心厨房

会计

单店核算会资产管理员

财务处

财务部经理财务处岗位结构图

济公公司

出纳

第十条 财务部的主要职责： ? 负责资金的筹集规划、合理使用和控制。? 负责制定公司的财务管理制度和实施细则，统一核算标准。? 负责编制公司预算。? 参与公司新项目、重大投资的可行性研究，提供财务意见，参与公司经营决策活动。? 负责公司的会计核算工作。? 负责各项财务会计报表的编制及财务分析工作。? 负责公司的资产管理工作。? 负责单店财务结算的指导。

? 负责公司有关财务资料的整理、保管工作。? 公司领导交办的其他工作。

第十一条 财务部经理主要职责 ? 根据国家、行业有关法规、政策，制定公司会计核算、成本控制、资金管理、财务预决算管理、财务结算管理等各项财务管理流程及制度、操作规范等； ? 负责拟订财务规划草案，指导、监督和控制公司财务规划的实施，保证财务管理和资金筹划可以满足公司未来发展的需求； ? 根据董事会下达的公司年度经营目标、公司财务规划，拟订部门预算，并组织研讨、汇总、拟订公司年度预算、成本计划、利润计划草案； ? 根据董事会批准的公司年度预算、成本计划和利润计划的要求，制定部门年度工作计划和月度工作计划，并组织对部门年度工作计划和月度工作计划的执行进行分析和研讨； ? 组织编制部门年度和月度工作总结； ? 指导公司财务数据收集、帐务管理等财务基础工作的建设，建立健全会计核算体系，完善财务内控制度； ? 监督单店营业资金的集中管理与使用，确保资金的安全与有效利用； ? 根据单店经营情况，编制每周资金计划，负责公司内部资金流转调度，编制信贷计划，拟订重大资金筹措使用方案，负责建立与维护与银行等融资机构的关系 ? 负责公司成本控制，监督各部门、单店成本控制执行情况，提供成本考核依据； ? 分析评价公司财务状况与经营活动状况，撰写财务分析报告，提供公司经营决策信息 ? 组织本部门配合上级管理部门的财务审计工作，负责提供审计所需资料； ? 组织公司会计核算及税务管理工作，负责协调与税务部门的关系； ? 监督指导单店日常财务管理工作； ? 负责协调与组织公司对外信息披露及对外统计报表的编制与报送； ? 负责组织公司的资产管理工作； ? 负责财务部的内部组织管理工作，保证部门业务的有效运转；篇二：某餐饮连锁企业财务管理制度汇编

（六）表彰奖励会计人员。

第六条 财务部机构设置

（一）财务部设置原则

公司按照“三统一分”的原则来设置，即“人员统一、机构统一、核算分

离”。公司财务部对所有实体的财务机构实行隶属关系的集中统一领导，实体财

务人员业务上受公司财务部领导，行政上受各实体领导。按照业务工作量、经营

规模等对大的实体可称“财务部”设财务部经理岗位，小的实体可称“财务室”，设会计主管岗位。

（二）会计工作组织机构

会计工作组织机构设置如下：

第七条 内部会计核算形式

公司实行“统一管理、分散核算”的结账体制，具体核算形式如下：

（一）各实体在公司统一领导下独立核算，每周统计一次收入、餐饮成本、一次性费用等财务指标，于周日下午报公司财务部汇总；每月结账按要求编制各

月报，由公司财务部统一汇总合并会计报表。

（二）周报及月报要求：周报统计时间范围为上周日至本周六；月报核算时间为上月26日至本月25日。

（三）存货购进采用实际成本法，从仓库领用商品采用先进先出法，吧台领用商品的核算采用零售价法。存货盘点采用永续盘存制。

（四）收入、费用的核算采用权责发生制。

（五）对外业务部门，如税务、工商、银行、财政等相关业务由公司财务部统一办理。政府职能部门到各实体收费，实体只有接待权，无决策支付权，并应及时向公司各职能部门汇报。

（六）其他涉及不到的，全面执行新颁布的《企业会计制度》。

第三节 会计人员岗位职责

第八条 会计工作岗位的设置

根据公司的实际情况，设置如下会计岗位：财务总监、财务经理、副经理、主管会计、成本会计、往来款会计、资产会计、出纳员、稽核主管、稽核员、收银员、保管员、档案管理员等。

第九条 财务部的职责。

（一）按照国家财务、税务相关法律、法规要求，给合本公司行业特征，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全的财务规章体系。

（二）依据公司年度经营计划中有关投资计划和项目进度安排计划，负责拟订相应的资金需求量预测计划和各种财务预算计划，为满足公司运营资金和投资建设的需要，最合理地分配调度资金、积极筹措资金。

（三）遵照企业财务通则、会计准则等，合理组织会计核算工作，实行会计监督，对各种款项和有价证券的收付、财物的收发、增减和使用，债权、债务发生的核算，基金的增减和经营收支、费用成本的计算，要按会计核算程序，正确办理会计手续，如实登记入帐，并做到帐帐相符、帐实相符、由物相符。

（四）根据制定批准的财务开支计划和规定的开支范围、标准，认真审核各项原材料设备采购计划，准确、及时地做好成本核算的审查、控制、结算，努力

降低成本。

（五）严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种人价证券和财务印章、空白支票和收据，按照有关银行结算制度的规定办理款项的收付。

（六）按时完成会计财务工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作，负责社会集团购买力下的控购商品的采购审查、报批、登记工作。

（七）审核计算和发放公司人员的工资、奖金和福利及保险管理，负责固定资产的添置、调拨、清产核资、报损、折旧管理。

（八）负责公司的资金筹集、融通、使用、管理，统筹公司对外长期投资，负责项目投资的财务评估，审核和费用控制。

（九）公司经济合同归口管理，参与主要经济合同的洽谈、拟订、审核、签约，做好合同登记、立卷归档工作并负责组织检查、督促经济合同的履行。

（十）主持或参与下属企业经营（承包）方案的谈判、签约工作，以及各部门目标计划责任制财务指标的确立、考核，并实施过程监督、评价和向公司领导及时反馈。

（十一）负责公司的内部审计、稽核工作。

（十二）妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证和报表进行归档、立卷、调阅、销毁等作业管理。

（十三）定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，揭示企业运作存在问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营状态和合理化建议。

（十四）负责领导财务部下设的预决算部门、财务结算中心、内部银行机构。

（十五）完成总经理交办的其他任务

公司财务部除做好公司总部的财务核算工作外，负责对下属实体的财务工作进行检查、监督、指导、规范，对整个公司的财务人员进行培训。

第十条 财务总监协助总经理管理好整个系统的财务会计工作，对全系统的财务会计工作负责。

财务总监主要职责如下： 1.执行公司章程和股东大会、董事会的决议，主持编制并签署公司的财务计划、信贷计划和会计报表等，落实完成计划的措施，对执行中存在的问题提出改进措施，指导各项财务活动，考核生产经营成果，对总经理负责并报告工作； 2.审查公司基建、投资等发展项目及重要经济合同，对可行性报告提出评估意见； 3.负责全系统的资金融通调拔决策工作，经总经理或董事会签署后执行。4.审核下属公司、企业投资和效益的计算方案； 5.编制公司员工工资、奖金、福利方案和股东分红派息方案； 6.监督全系统的财务管理和活动； 7.监督全系统的财务部门和会计人员执行国家的财经政策、法令、制度和遵守财经纪律，制止不符合财经法令、不讲经济效益、不执行计划和违反财经纪律的事项； 8.对各级财务人员的调动、任免、晋升、奖惩等提出建议、评定，总经理批准后执行； 9.负责搞好全系统财务人员的培训工作，不断提高财会人员的素质和业务水平； 10.审核上报财政、税务、工商等各部门的财务报告及其他财务资料。

第十一条 财务部经理领导财务部的工作，在总经理和财务总监领导下主持公司的财务工作。

财务部经理的主要职责是： 1.主持财务部的工作，领导财务人员实行岗位责任制，切实地完成各项会计业务工作； 2.执行总经理和财务总监有关财务工作的决定，控制和降低公司的经营成本及各项费用，审核监督资金的运用及经营效益，按月、季、年度向财务总监、总经理、董事会提交财务分析报告； 3.筹划经营资金，负责公司资金使用计划的审批、报批和银行借、还款工作； 4.定期或不定期地组织会计人员对下属公司、企业进行财务检查，监督下属公司、分店执行财经纪律和规章制度情况； 5.协助财务总监编制各种会计报表，主持公司的财产清查工作； 6.参与公司开发新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究。

第十二条 财务部副经理协助经理工作，负责公司的财务管理工作。

第十三条 下属公司、分店的财务部经理，在总经理领导下主持本单位的财务工作。财务部经理的主要职责是：

1.主持财务部的工作，领导财会人员完成各项会计业务的工作； 2.制订财务计划，搞好会计核算，及时、准确、完整地核算生产经营成果，考核计划执行情况，定期提供数据、资料和财务分析报告； 3.参与投资、重大经济合同的可行性研究； 4.负责编制会计报表，主持清查财产； 5.执行财经法令、制度、决定，坚持原则，增收节支，提高经济效益； 6.监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及帐表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支。

第十四条 主管会计岗位职责

（一）公司总部主管会计职责

1、负责编制公司汇总报表及财务分析工作。

2、负责公司总账的登记工作，并保证在次月15日前核对无误。

3、考核各实体日常上报公司财务的各项工作的完成时间及效果。篇三：餐饮连锁财务制度

餐饮连锁管理有限责任管理公司

财务制度

第一章 总则

第一条 为加强财务管理，本公司根据国家有关法律、法规及财务制度，结合目前我司经营管理模式，特制定本制度。

第二条 本公司及下属各分店的财务工作人员，都必须严格执行本制度。其他加盟合作的企业参照本制度执行。第二章 核算体系 第三条 统一核算，分级管理。公司财务核算体系由总部-地区总部（必要可设）-辅助核算部门/辅助核员-分店构成。公司的核算以总部为一个核算中心，所有的分店都视为该总部的销售终端，门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部总部对账。门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。在总部和分店不在同一个城市当中，或是在比较近的下级县市设置门店，总部可以视情况而定在该区域设置辅助核算部门（可以是单独指派一个人），作为总部在该区域负责对所有分店的核算、监督、汇总等职能，辅助核算部门/辅助核算员是总部为了管理的目的所设的异地部

门，辅助核算部门/辅助核算员直接向总部负责，并对该区域所有分店进行日常工作的监督和票流的汇总工作。公司在非总部管理辅射区域内，可以设立区域总部，实行“总部——地区总部——门店”的管理模式，地区总部在总部监督下严格按总部有关规定开经营管理活动，并进行独立核算，从而形成总部和地区总两级管理体制。区域总部具有单独的财务核算中心，区域总部下设的所有的门店的所有帐目都入区域总部的帐目进行统一核算，区域总部应定期和总部进行对帐工作，并在指定的财务核算周期内向总部上交经营和财务报表，由总部进行帐套合并处理。

第四条 由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁扩展，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。

第五条 本企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

第六条 店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。

第七条 区域分总部应定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。

第八条 原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

第三章 会计核算原则、科目及报表

第九条 本公司执行《小企业会计制度》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

第十条 本公司实行分级核算、按部设帐。第十一条 本公司采用借贷记帐法，记帐原则采用权责发生制。

第十二条 公司及下属各分店对同一时期的各项收入及与其相关联的成本、费用都必须在同一时期内反映，如应付工资、计提折旧、应交税金、各项摊销和预提等均应按规定时间进行，不得提前或延后。

第十三条 本公司采用的会计处理方法，前后各期必须一致，非总经理同意，任何人不得随意改变。

第十四条 本公司在筹集资本金活动中，投资者出资额超出资本金的数额；企业因分立、合并、变更投资时资产评估或者合同、协议确定的资产价值与原帐面净值的差额、接受捐赠的财产等计入资本公积。

第十五条 本公司流动资产包括现金、银行存款、应收票据、应收股利、应收帐款、其他应收款、预付款、待摊费用、存货等。应收及预付款、待摊费用按实际发生额计价；应收票据按面值计价，其贴现利息计入财务费用。

第十六条 本公司不计提坏帐准备及存货跌价准备，年度内所发生的坏帐损失直接计入期间费用。

第十七条 本公司在其他应收款科目下设置备用金二级科目，公司采用备用金定额管理制度，根据具体情况，核定一定金额的备用金，使用单位实际使用后所产生的支出，以符合公司规定的原始凭证向财务部报帐，财务部在审核无误后用现金补足备用金定额。

第十八条 本公司在其他应收款科目下设置内部往来二级科目，专门核算本公司下属各企业内部之间以及与公司本部之间的业务往来。

第十九条 本公司的存货包括原材料、库存商品、低值易耗品等，均按实际成本计价，上述各项存货的发出和领用，均按加权平均法进行核算。

第二十条 本公司的低值易耗品是指不能作为固定资产的各种用具物品，如家具用具、办公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性摊销方法，所有低值易耗品均在领用时一次性计入当期费用（个别分店另有规定的除外）。

第二十一条 本公司对各分店的存货进行定期或不定期的盘点，盘盈的存货冲减当期费用，盘亏和毁损的存货在扣除过失人赔款和残料价值后，计入当期费用。第二十二条 本公司的固定资产是指单位价值在2000元以上，使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具及其它与经营有关的设备、器具、工具等；或虽不属于经营用设备，但单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的物品。

第二十三条 本公司的固定资产折旧，采用平均年限法计提，净残值率按固定资产原值的1%确定，固定资产折旧年限按以下规定执行：

（一）房屋为20年；

（二）通用机械及其它设备为10年；

（三）电子设备、运输工具、办公设备、器具、工具、家具等为5年。

第二十四条 本公司根据月初在用固定资产的帐面原值和月折旧率按月计提折旧。月份内开始使用的固定资产，当月不计提折旧，从下月起计提折旧；月份内减少或停用的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起停提折旧。

第二十五条 本公司所发生的固定资产修理，直接计入当期费用。

第二十六条 公司出售或清理报废固定资产变价净收入（变价收入、残料价值减去清理费用后的净额）与固定资篇四：餐饮连锁公司财务制度

餐饮连锁公司财务制度

第一章 总则

第一条 为加强财务管理，本公司根据国家有关法律、法规及财务制度，结合目前我司经营管理模式，特制定本制度。

第二条 本公司及下属各分店的财务工作人员，都必须严格执行本制度。其他加盟合作的企业参照本制度执行。第二章 核算体系

第三条 统一核算，分级管理。公司财务核算体系由总部-地区总部（必要可设）-辅助核算部门/辅助核员-分店构成。公司的核算以总部为一个核算中心，所有的分店都视为该总部的销售终端，门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部总部对账。门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地区总部统一核算。在总部和分店不在同一个城市当中，或是在比较近的下级县市设置门店，总部可以视情况而定在该区域设置辅助核算部门（可以是单独指派一个人），作为总部在该区域负责对所有分店的核算、监督、汇总等职能，辅助核算部门/辅助核算员是总部为了管理的目的所设的异地部门，辅助核算部门/辅助核算员直接向总部负责，并对该区域所有分店进行日常工作的监督和票流的汇总工作。公司在非

总部管理辅射区域内，可以设立区域总部，实行“总部——地区总部——门店”的管理模式，地区总部在总部监督下严格按总部有关规定开经营管理活动，并进行独立核算，从而形成总部和地区总两级管理体制。区域总部具有单独的财务核算中心，区域总部下设的所有的门店的所有帐目都入区域总部的帐目进行统一核算，区域总部应定期和总部进行对帐工作，并在指定的财务核算周期内向总部上交经营和财务报表，由总部进行帐套合并处理。

第四条 由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心内容。区域性的连锁企业，由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁扩展，可建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。

第五条 本企业统一核算的主要内容是：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。

第六条 店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。

第七条 区域分总部应定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。

第八条 原则上连锁企业在建立时就应实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

第三章 会计核算原则、科目及报表

第九条 本公司执行《小企业会计制度》、《企业会计准则》和《企业财务通则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

第十条 本公司实行分级核算、按部设帐。

第十一条 本公司采用借贷记帐法，记帐原则采用权责发生制。

第十二条 公司及下属各分店对同一时期的各项收入及与其相关联的成本、费用都必须在同一时期内反映，如应付工资、计提折旧、应交税金、各项摊销和预提等均应按规定时间进行，不得提前或延后。

第十三条 本公司采用的会计处理方法，前后各期必须一致，非总经理同意，任何人不得随意改变。

第十四条 本公司在筹集资本金活动中，投资者出资额超出资本金的数额；企业因分立、合并、变更投资时资产评估或者合同、协议确定的资产价值与原帐面净值的差额、接受捐赠的财产等计入资本公积。

第十五条 本公司流动资产包括现金、银行存款、应

收票据、应收股利、应收帐款、其他应收款、预付款、待摊费用、存货等。应收及预付款、待摊费用按实际发生额计价；应收票据按面值计价，其贴现利息计入财务费用。第十六条 本公司不计提坏帐准备及存货跌价准备，年度内所发生的坏帐损失直接计入期间费用。

第十七条 本公司在其他应收款科目下设置备用金二级科目，公司采用备用金定额管理制度，根据具体情况，核定一定金额的备用金，使用单位实际使用后所产生的支出，以符合公司规定的原始凭证向财务部报帐，财务部在审核无误后用现金补足备用金定额。

第十八条 本公司在其他应收款科目下设置内部往来二级科目，专门核算本公司下属各企业内部之间以及与公司本部之间的业务往来。

第十九条 本公司的存货包括原材料、库存商品、低值易耗品等，均按实际成本计价，上述各项存货的发出和领用，均按加权平均法进行核算。

第二十条 本公司的低值易耗品是指不能作为固定资产的各种用具物品，如家具用具、办公用具、工具、陶瓷用品等；本公司的低值易耗品采用一次性摊销方法，所有低值易耗品均在领用时一次性计入当期费用（个别分店另有规定的除外）。

第二十一条 本公司对各分店的存货进行定期或不定

期的盘点，盘盈的存货冲减当期费用，盘亏和毁损的存货在扣除过失人赔款和残料价值后，计入当期费用。

第二十二条 本公司的固定资产是指单位价值在2000元以上，使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具及其它与经营有关的设备、器具、工具等；或虽不属于经营用设备，但单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的物品。

第二十三条 本公司的固定资产折旧，采用平均年限法计提，净残值率按固定资产原值的1%确定，固定资产折旧年限按以下规定执行：

（一）房屋为20年；

（二）通用机械及其它设备为10年；

（三）电子设备、运输工具、办公设备、器具、工具、家具等为5年。第二十四条 本公司根据月初在用固定资产的帐面原值和月折旧率按月计提折旧。月份内开始使用的固定资产，当月不计提折旧，从下月起计提折旧；月份内减少或停用的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起停提折旧。

第二十五条 本公司所发生的固定资产修理，直接计入当期费用。

第二十六条 公司出售或清理报废固定资产变价净收入（变价收入、残料价值减去清理费用后的净额）与固定资产净值（原值减累计折旧）的差额，计入营业外收入或者营业外支出。篇五：连锁餐饮业财务营运管理操作手册

连锁餐饮财务营运管理操作手册

财务部岗位职责

第一节、岗位职责

（一）财务主管岗位职责

一、岗位名称： 财务主管

二、岗位级别： 主管

三、直接上司 ：总监

四、下属对象： 会计员 出纳员 成本核算员 仓库保管员 收银主管

五、主要职责：

1、主持财务部门例会，传达上级领导工作精神，总结本周的工作不足，提高工作效率。

2、负责组织酒店的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表向董事会与公司总经理、总监汇报并按董事会规定时限及时组织编制财务预算和决算。

3、审查各项开支，密切与各部 门联系、研究并合理掌握成本和费用情况，并报董事会。

4、做好各项资金计划平衡，管理和掌握各项资金的运用，调理各业务部门所需资金，保证业务活动之顺利开展。

5、督促有关人员抓紧应收款的催收工作，加速资金回笼。

6、检查、督促财务人员认真执行各项财务规章制度，组织财务人员培训业务知识，学习和执行“会计法”。

7、负责与财政、税务、工商金融等相关部门的联系及时做好财政税务工作。

8、联系各营业部门，了解经营情况和市场信息及时向上级提出合理化建议。

9、保存酒店关于财务工作方面的文件，资料、合同和协议，督促本部门员工完整保管企业合作期内的一切帐册，报表、凭证和原始单据。

10、开展部门员工业务培训，使各岗位员工熟练掌握本岗位的业务知识，规范、程序做法、环节、能独立工作，并基本了解本部门其它岗位的业务环节。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（二）会计员岗位职责

一、岗位名称： 会计

二、岗位级别： 部长

三、直接上司 ：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、负责餐厅成本分析，盈利分析。

2、负责餐厅收银系统的培训，让每位收银员熟练掌握业务技能，以确保顺利进行。

3、规范财务各类票单，文件、帐册等管理工作。

4、搞好各档案工作。

5、核算营业收入与支出。

6、负责公司物业管理，收银管理和员工薪资核审。

7、协调营业部门关系，使营业与买单正常运转。

8、每日核算营业报表经经理审核后上报总监与总经理及执行董事等。

9、定期上报损益表、资产负债表、盘点表等。

10、追踪应收帐和应付帐款等工作。

11、协助经理搞好财务预算、决算和各期培训计划。

12、协助经理搞好金融部门，税收等部门关系，及时掌握国家税收政策。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（三）出纳员岗位职责

一、岗位名称： 出纳员

二、岗位级别： 部长

三、直接上司 ：财务部主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、做好餐厅现金收入与支出，认真按照会计制度处理各项应收、应付款项。

2、与财务、税务、工商、金融等部门搞好关系，随时了解货币兑换率和税收相关政策。

3、按规定保管好现金。

4、负责员工薪金（银行存卡办理）和发放。

5、负责每天餐厅收银找零兑换工作。

6、负责培训收银员对刷卡知识的了解及对真假币的辨认。

7、做好各类票证、文件资料的保管工作。

8、对上级领导交给的任务认真及时完成。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（四）财务部审核员岗位职责

一、岗位名称：审核员

二、岗位级别： 员工

三、直接上司 ：财务部主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、审查记帐的完整和合法依据，包括科目对应关系，借贷是否平衡，数字金额等项目；同时审核记帐凭证与原始单据是否齐全和合符规定，审批手续是否完备，原始单据是否与记帐凭证内容一致。

2、严格执行财务制度和开支标准，对一切不符合规定的开支和违反收支原则的结算，均要拒绝办理，并及时向会计主管或财务经理报告。

3、编制年度、季度、月度会计报表，并做出编表说明。

4、协助会计主管编写每月的财务分析报告，对经营收入影响较大的项目，要单独做出分析。

5、月终做出汇总平衡表，并与各明细分类帐核对。

6、装订记帐凭证、会计报帐表、各种帐册，并分类编制。

7、对消费帐单严格审查，发现问题及时与各部门联系，或上报总经理。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（五）成本核算统计员岗位职责

一、岗位名称：成本核算统计员

二、岗位级别： 员工

三、直接上司 ：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、执行主管的工作指令并报告工作。

2、按时、保质完成各部门的成本费用核算。

3、每日及时按厨房测算菜点毛利率，按餐厅测算酒水毛利率。

4、配合协助本部门经理与各部门核算员做好各项成本费用管理工作。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（六）收银部长岗位职责

一、岗位名称：收银部长

二、岗位级别： 部长

三、直接上司 ：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、认真遵守公司的各项规章制度，紧持原则。为公司严格把好收银关，根据公司及财务部要求，严格管理全体收银员。

2、负责收银台的全面工作，检查各岗位责任制的落实情况和各项规章制度的执行情况。

3、每月月底及时编排收银员更期表，做好考勤的统计工作。

4、在营业现场及时解决疑难问题，并与楼面及相关部门做好沟通、协调工作，对于出现重大无力解决的事件，要及时向各区副总或相关领导汇报，以确保及时排解有关问题，使营业工作正常运作。

5、顶替收银员当值。

6、定期（如每周）向财务经理汇报营业现场的营运情况和存在的问题及改革建议；定期或不定期汇报收银员的工作情况和思想状况；充分调动收银人员的工作积极性。

7、完成上级领导交办的其他事项。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（七）收银员岗位职责

一、岗位名称： 收银员

二、岗位级别： 部长

三、直接上司 ：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、严格按照公司相关规章制度及财务制度处理好日常工作。

2、在岗期间，除按公司规定准备的零用金外，一律不准携带现金入收银台；不准私自套汇或变相套汇。

3、严格按照收银工作流程对电脑、刷卡机、检钞机等收银设备的使用，要严格按规定的进行操作，否则，由此出现的失误按规定给予处罚。

4、实行微笑服务和唱收唱付的服务方式，杜绝一切因货款交付不清或单款不符及争吵等事件的发生。

5、因工作失误，给公司造成的经济损失，由当事人负责赔偿。

6、认真打印和填写各种营业报表，及时结算当日营业款项，做到 单单相符、单款相符、表款相符。

7、认真记录和反映每日营业现场的非正常事件。

8、服从领导、团结同事，按指定时间上下班及轮休。

9、收银组长要协助主管收银台的日常工作。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（八）、仓库管理员岗位职责

一、岗位名称：仓库管理员

二、岗位级别：员工

三、直接上司：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、熟悉公司所需物品的名称及用途并了解物品的性能。

2、做好采购数量、规格、型号、质量的验收与登记。3做好仓库物品的收支平衡。

4、做好仓库物品的堆放、排列、标示工作。

5、做好发货、退货记录工作。

6、做好安全库量以及仓库卫生工作。

7、搞好防盗、防火、防潮、防虫等措施和物品报废工作。

8、处理好仓库的积压品和过期物品。

9、搞好每月盘点，做好仓库报表。

10、部门物品意见随时收集并告知上司是否采购。

11、认真及时做好物品的直拨出库入仓，报损等工作事务。

12、把好质量关，对低劣商品拒绝收用，严格执行申购计划。

六、任职条件：

2、精通酒店的财务知识具有一定的工作组织管理能力。

3、中专文化程度身体健康，精力充沛。

（九）、食品采购员岗位职责

一、岗位名称：食品采购员

二、岗位级别：员工

三、直接上司：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、一切采购物品必须按有关部有效采购单进行，并切有总经理签字方可采购。

2、经常到部门了解物品使用情况及请购物资的规格、型号精量，避免错购。

3、认真核实各部的请购计划，根据仓库存货情况，定出实际采购计划，对定型、常用物资按库存规定及时办理，防止物资积压，做好物资使用的周期性计划。

4、对各部门所需物品按急先缓后的原则安排采购，积极与供货单位取得经常联系。

5、严格遵守财务制度，购进一切货物首先办理进仓手续，然后到财务报帐，不拖帐、挂帐。

6、与仓库联系，落实当天物品的实际到货的品种、规格、数量，把好质量关。然后通知申购部门，及时领出。

7、尽量做到单据（或发票）随货同行，交仓管员验收（托收除外），如因省外物资不能单据随货同行，应预先根据合同数量，通知仓管员做好收货准备。

8、下班前，做好当天工作情况记录和明天工作计划。

9、采购物品一定实行货比三家，对大件物品，特殊物品技术性设备等实行先报价看样品再购买原则，以便做到价格合理功能有效，质量保证。

六、任职条件：

1、热爱本职工作，工作勤恳，认真负责。

2、中专文化程度或同等学历，两年工龄以上。身体健康，精力充沛。

（十）、电脑系统维护员岗位职责

一、岗位名称：电脑系统维护员

二、岗位级别：员工

三、直接上司：财务主管

四、下属对象：

五、主要职责：

1、对电脑系统各部、各机进行经常性的维护、保养工作，保障电脑中心的电脑主机、各部

门的终端机正常运转，操作正常。

2、对于系统硬件及软件出现故障、错误及时处理，并报告本部门主管，以便使子系统尽快

恢复正常。

3、对任何操作要认真、细致、准确，不准抱有尝试，进行无把握及非授权的指令操作。

4、安排人员认真完成数据的备份工作和当班资料归档工作，协助有关部门编制和打印各种

报表，并做好数据保密工作。

5、负责培训和辅导各部门使用电脑人员正确操作硬件及使用软件，熟悉操作程序，并懂得

连锁餐饮商业计划书 第6篇

光阴迅速，一眨眼就过去了，我们又将接触新的知识，学习新的技能，积累新的经验，是时候认真思考计划该如何写了。那么计划怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？下面是小编整理的连锁餐饮商业计划书，仅供参考，欢迎大家阅读。

一、公司概述

1、公司名称、地址、联系方法等

2、公司的自然业务情况

3、公司的发展历史

4、对公司未来发展的预测

5、本公司与众不同的竞争优势或者

6、公司的纳税情况

二、研究与开发

1、研究资金投入

2、研发人员情况

3、研发设备

4、研发的产品的技术先进性及发

三、产品或服务

1、产品的名称、特征及性能用途

2、产品的开发过程

3、产品处于生命周期的哪一段

4、产品的市场前景和竞争力如何

5、产品的技术改进和更新换代计划

四、管理团队和管理组织情况

1、公司的管理机构，主要股东、董事、关键

金、股票期权、劳工协议、奖惩制度及各部门的构

2、公司管理团队的战斗力和独特性及与众不和团结战斗精神

五、餐饮连锁行业、市场与竞争分析

1、目标市场

a)细分市场

b)目标顾客群

c)5年生产计划、收入和利润

d)市场规模、目标市场所占份额

e)营销策略

2、行业分析

a)行业发展程度

b)行业发展动态

c)行业总销售额、总收入、发

d)经济发展对该行业的影响程度

e)政府对行业的影响

f)发展的决定因素

g)竞争战略

h)行业门槛

3、竞争分析

a)主要竞争对手

b)竞争对手的市场策略及所占市

c)竞争对手可能出现的新发展

d)竞争策略

e)在发展、市场和地理位置等方面的f)竞争压力的承受能力

g)产品的价格、性能、质量的市场

六、营销策略

1、营销机构和营销队伍

2、营销渠道的`选择和营销网络

3、广告策略和促销策略

4、价格策略

5、市场渗透于开拓计划

6、市场营销中意外情况的应急对策

七、生产经营计划

1、新产品的生产经营计划

2、公司现有的生产技术能力

3、品质控制和质量改进能力

4、现有的生产设备或者将要购置的5、现有的生产工艺流程

6、生产产品的经济分析及生产过程

八、融资说明

1、投资计划:

a)预计的风险投资数额

b)风险企业未来的筹资资本结

c)获取风险投资的抵押、担保条件

d)投资收益和再投资的安排

e)风险投资者投资后双方股权的比

f)投资资金的收支安排及财务报

g)投资者介入公司经营管理的程度

2、融资需求

a)资金需求计划:为实现公司发展计划所需要

资金需求的时间性，资金用途(详细说明资金用途，并列表说明)

b)融资方案:公司所希望的投资人及所占股份金其他来源，如银行贷段等。

九、财务计划与分析

1、过去三年的现金流量表

2、过去三年的资产负债表

3、过去三年的损益表

4、过去三年的财务总结报告书

5、今后三年的发展预测

十、风险因素

1、技术风险

2、市场风险

3、管理风险

4、财务风险

5、其他不可预见的风险

6、风险控制和防范手段

十一、退出机制

1、股票上市

2、股权转让

3、股权回购