人力资源提升管理价值范文-盘古文库

人力资源提升管理价值范文第1篇

摘要：当前时期，在企业成本管理方法中，战略成本管理的应用最为广泛，具有一定的先进性，包含了成本管理和战略管理两方面的元素。该种管理方法基于传统成本管理的基础上，充分结合了企业所处的内外部环境的变化情况，对原有的管理成本方法进行了优化调整。伴随经济一体化发展水平的提升，企业在参与市场竞争时，面临的激烈程度日益加剧。对于国内企业而言，要想实现持续健康发展，必须要采用战略成本管理方法，不断提升其竞争优势。本文在此对战略成本管理的方法进行探析，并探讨了具体应用该方法的策略，为更好地开展企业成本管理工作，提供经验指引。

关键词：成本管理；管理方法；战略成本管理；应用对策

引言：当前时期，市场竞争环境发生了非常大的改变，企业必须要通过各种方式，努力降低其经营发展过程中的成本，进而才能实现其经营效益的不断提升。在现代企业经营发展过程中，成本管理是其非常重要的工作。通过不断提升该工作的有效性与科学性，有助于企业更好地实现降本增效，促进其在参与市场竞争活动时，获得更大的优势。而就战略成本管理而言，已经发展成为企业成本管理的非常重要的内容，具有长期性和战略性以及全局性等基本特征。通过不断提升企业开展战略成本管理的水平，有助于企业经营管理水平的快速提升，为其参与市场竞争活动，提供更加充足的动力。同时，通过这种管理成本的方式，有助于培养企业的核心竞争优势，对于其实现持续健康发展具有重要的实践意义。

一、战略成本管理概述

1.战略成本管理的内涵

基于战略视角，通过采集和应用企业在战略发展过程中的成本信息，构建完善的控制企业成本的体系，进而更好地培养企业参与市场竞争活动的优势，促进其竞争力提升的一种方法。而从企业管理的视角来看，通过不断加强企业的成本管理，有助于延伸管理的时间与空间，促使其实现更好的发展。就其内容来看，战略成本管理主要包含对企业战略进行选择与优化和控制其成本的一些策略。

2.战略成本管理的主要方法

现阶段，大多数企业在开展成本管理工作时，所应用的方法非常多。比如目标成本法和作业成本法以及全面质量管理等。对于目标成本法而言，主要是确定企业的目标成本，并围绕该成本的落实，而开展的管理和生产活动等。在管理目标成本的过程中，主要是由价格进行引导，其绝对核心是产品与流程设计，将顾客的实际需求进行了重点突出。与此同时，该种管理方法，对于对于跨团队的依赖性非常强，需要各个部门的配合才能完成。具体而言，从开发产品的阶段开始，就已经应用了目标成本管理，在产品的整个生命周期中，都会出现该管理方法，甚至涉及到产品的整条价值链。对于现代企业来说，通过开展目标成本管理，有助于较好地降低其经营和生产成本，取得的效果非常显著。对于作业成本法而言，其基础是企业的实际生产或者是为生产提供实际服务，由此产生的控制成本的方法。而对于全面质量管理来说，其普遍应用在生产类企业执照，对于产品质量的要求非常严格。具体地说，通过严格控制和管理企业生产产品的整个过程，鼓励全员参与到对产品质量的管理过程中去，不断提升所生产产品的质量，进而实现产品成本的有效降低。

二、企业应用战略成本管理的策略

1.完善企业战略成本管理的激励与评价机制

通过制定有效的激励机制，有助于各相关部门与单位更加高效地完成预期的成本管理目标。所以，要想更好地落地实施战略成本管理策略，构建更加完善的成本管理体系，必须要制定完善的激励评价机制，并充分发挥其导向作用。总体来看，要想确保激励评价机制能够发挥其应有的作用，需要重点做好以下工作。首先，机制的建立要能充分体现企业的发展目标，也就是最大化其价值。有效的评价机制要能够对各部门的综合价值最优化提供保障，要求各部门能够获得更加广阔的价值提升空间。在设定评价指标时，要结合成本中心的特征，对考评指标进行明确，并且还要构建完善的管理绩效的指标体系，促使重点更加明确突出。其次，评级激励机制要能够发挥连接年度预算与战略规划的桥梁作用。对于战略规划实施而言，年度预算发挥着系统工具的作用，通过构建激励评价机制，有助于对当年预算评价和战略规划评价之间的衔接问题，提供更好的解决思路。最后，要对绩效评价的周期进行科学的制定。在考核企业管理成本的绩效时，要求不仅要关注当年度部门所取得的业绩，而且要考虑以往年度的实际情况，综合运用横向和纵向对比的方式，促使绩效激励评价更加科学规范。

2.发挥信息化管理对完善战略成本管理的作用

伴随信息技术的发展，其在企业管理工作中的应用越来越广泛，极大地变革传统的开展企业管理工作的模式。在开展战略成本管理工作时，运用信息技术有助于弥补开展该工作的缺陷，提高该工作的开展质量。首先，通过运用信息化技术，有助于企业经营管理效率的提升。通过应用信息化技术，有助于变革企业传统组织架构过于臃肿的情况，不断提升沟通的有效性，从根本上变革了传统的企业开展各项管理工作的模式，较好地实现了跨部门和跨层级的信息共享与交流，提升了企业获取信息资源的灵敏性和开放性，为企业管理层的决策提供了诸多科学依据，进而实现了经营管理效率的提升。其次，通过运用信息化，使得企业对其价值链进行优化的能力得以提升。对于现代企业而言，其在实际竞争时，并非单个企业之间的竞争，而是涉及到整个供应链。比如计算机集成技术等。通过运用信息化技术，开展战略成本管理，有助于制造和库存成本的大大降低，也能较好地实施供应商的关系管理，实现各项资源的共享。在此情况下，企业整体竞争力得以提升，也能全方位的对客户关系进行管理，进而提高客户满意度，最终实现供应链价值的提升，为企业实现更好的发展奠定了基础。

3.采用全员和全过程的战略成本管理方式

对于企业而言，其所选择和应用的战略成本管理方法，具有一定的长期性和目的性特征。所以，对于企业而言，需要对全体员工进行动员，鼓励其主动参与到各项成本管理工作中去。首先，企业要加大宣传该种管理方式的力度，不断强化员工对该管理方法的认识，促使全体员工认识到在实际工作时，运用该成本管理方法的价值所在。与此同时，企业要加强对管理以及会计人员的培训，加强此类重点相关人员在开展该工作时的前瞻性。同时，通过这种方式，对员工的责任心与成本优势进行培养，促使各相关员工之间不断加强交流，在企业范围内营造良好的合作氛围，确保该成本管理方式可以顺利推进。

对于企业，在开展战略成本管理时，要基于全局的视角，开展该项工作。同时在各个生产经营活动中，有效地落实各项管理策略，不断加强对各类成本的管理与分析，进而较好地控制各项经营支出，以此保障企业的经济利益不受损失。通过对企业各个环节的经验活动进行控制，落实成本管理策略，实现全过程和全方位的管理，有助于其更好地降低经营发展过程中的成本，促使其经济效益不断提升，为其更好地参与市场竞争，形成核心发展优势，能够发挥非常关键的作用。总体来看，通过全过程和全员的参与，企业上下可以形成一种良好的对成本进行管理的风气，营造了良好的成本管控的氛围，对于其长远发展非常有利。

三、结语

总体来看，通过运用战略成本管理方法，使得企業的成本管理工作上升到了战略层面，大大提升了企业发展对于成本的重视程度。为有效提升开展成本管理的效率和质量，在开展成本管理工作时，要求管理层必须要充分结合企业的实际情况，合理地运用该种管理方法的思想与应用策略。基于此，企业应科学地制定其发展目标，不断完善激励机制，进而提升战略成本管理的有效性，为企业竞争优势的培养与提升，发挥更大的作用。

参考文献：

[1]刘浩永.试论我国企业应用战略成本管理的问题和对策[J].中国总会计师，2009（10）：69-70.

[2]徐世兰.企业成本管理中战略成本管理方法的应用策略探究[J].财经界（学术版），2016（2）：79-79.

[3]申朝虹.企业应用战略成本管理的问题和对策思考[J].国际商务财会，2009（4）：73-74.

人力资源提升管理价值范文第2篇

【摘要】市场竞争作为企业生产和发展的重要外部环境，在助力企业转型升级、实现高质量发展等方面发挥着重要作用。以2008～2018年上市公司为样本，采用分位数回归的方式实证检验市场竞争与全要素生产率间的逻辑关系，研究发现：适当的市场竞争能够提升企业的全要素生产率，但市场竞争对于企业全要素生产率的影响并不是同质的，对生产率极低的企业表现为促进作用，对生产率极高的企业则表现为抑制作用。进一步测试结果表明：市场竞争对于企业全要素生产率的影响同样会受到企业产权性质以及外部市场化程度的干扰，对于民营企业、低市场化程度地区的企业促进作用更为明显。同时，机制检验的结果表明：企业技术创新与非效率投资行为是市场竞争影响企业全要素生产率的重要渠道。本研究进一步厘清了市场竞争对企业全要素生产率的影响，为我国众多企业突破发展瓶颈、实现高质量发展提供了重要的理论借鉴与现实指引。

【关键词】市场竞争;竞争态势;全要素生产率;分位数回归

一、引言

全要素生产率是决定经济高质量发展的微观基础与前提。党的十九大报告明确指出，要实现经济由高速发展向高质量发展转变，必须提高企业的全要素生产率。然而，在我国经济发展实践中，由于市场机制不健全、行政性资源垄断以及企业产权性质等因素的影响，我国各行业、地区间资源配置面临着不同程度的“内生性扭曲”与“政策性扭曲”，造成了资源配置效率低下等问题，进而降低了企业全要素生产率[1，2] 。因而，如何降低资源错配程度，提高企业治理效能，进而提升企业全要素生产率呢？这一直都是困扰学术界与实务界的重要命题。

现有研究表明，企业全要素生产率主要取决于两个方面：一是企业自主创新水平，这来自于企业的研发投入、科研创新实力、技术分工与深化，并一般表现为技术创新水平越高，全要素生产率越高[3] ; 二是企业资源配置效率，即企业能否将有限的资源投放到更有效率的项目中去，若企业能够合理地消除资源错配，会使得全要素生产率出现大幅度提升。市场竞争作为企业面临的重要外部治理机制，正潜移默化地影响着企业的微观行为。已有文献已经证实，适当的产品市场竞争能够提升企业技术创新水平、减少企业非效率投资行为、强化企业信息披露质量、优化行业间资源配置[4，5] ，从内外两个层面影响企业的微观生产行为，并对企业的长远战略规划发展产生重要影响。因而，从学理上分析，市场竞争环境很有可能是影响企业全要素生产率的重要因素之一[6] 。

然而，目前学术界却鲜有文献研究市场竞争环境与全要素生产率的逻辑关系，且已有文献也未得出一致的结论。 Aghion等[7] 认为，市场竞争与生产率间存在着倒U型关系。范晓男等[8] 认为，市场竞争能促进制造业企业全要素生产率的提高，且影响是线性的。简泽等[9] 则认为市场竞争对于全要素生产率的影响取决于企业自身生产率的高低，且对低生产率企业表现为促进作用，对高生产率企业表现为抑制作用。李春霞[10] 认为市场竞争对全要素生产率的影响在低生产率企业表现为抑制作用，在高生产率企业表现为促进作用。因而，从现有文献来看，学术界关于市场竞争对企业全要素生产率及其分布的影响的研究结论并不一致。所以，本文立足于上述文献观点，采用分位数回归的方式实证检验了市场竞争与全要素生产率间的逻辑关系，发现市场竞争能够提升企业全要素生产率，并且对低生产率的企业表现为促进作用，对高生产率的企业表现为抑制作用，进一步解答了有关市场竞争与全要素生产率间的学术争议，并通过异质性检验与机制检验厘清了二者间的作用机理，丰富了市场竞争与全要素生产率的相关研究。

本文的研究贡献包括：第一，从市场竞争这个比较新颖的视角研究了竞争程度对企业全要素生产率的影响，探析了过往相关研究中出现矛盾的原因，并采用分位数回归的方式进一步明确了市场竞争对于企业全要素生产率及其分布的具体影响，回应了现有的学术争议。第二，本文不同于以往文献，在探究了市场竞争对企业全要素生产率的影响后，也进一步验证了其他因素对这一过程的异质性作用，并发现产权性质与市场化程度很有可能是影响该过程的重要因素，因而，本文据此提出的合理减少政府干预、提升国有企业治理效能等建议具备较大的政策借鉴意义。第三，本文进一步探索了市场竞争与全要素生产率间的影响机制，打开了市场竞争与全要素生产率间的“黑匣子”，构建了“市场竞争——技术创新——全要素生产率”与“市场竞争——非效率投资——全要素生产率”的全景式研究框架，丰富了市场竞争与全要素生产率的相关研究，也为我国众多企业突破发展瓶颈、实现高质量发展提供了重要的现实指引。

二、理论分析与假设提出

（一）市场竞争与全要素生产率

竞争作为市场配置资源的重要方式之一，不仅会通过提高公司治理水平和创新水平直接影响全要素生产率，也会通过改变外部资源配置环境间接影响全要素生产率，因而市场竞争被产业经济学认定为影响全要素生产率的重要因素之一。那么，市场竞争究竟如何影响企业的全要素生产率呢？本文从内部公司治理与外部资源配置环境两个角度展开分析。

首先，从内部公司治理来看，竞争作为一种重要的市场选择机制，往往会通过影响微观企业经营选择，进而影响全要素生产率。一方面，有效的市场竞争能够降低公司的代理成本，提高公司治理水平[11] 。根据委托代理理论，在所有权与经营权分离的情况下，公司内实际上存在着较为严重的代理问题。市场竞争的存在意味着资本市场上存在着大量的代理人，委托人可以通过比较代理人的经营绩效择优选择代理人，从而降低了代理人的道德风险，提高了代理人的工作努力程度，进而对全要素生产率产生正向影响。另一方面，竞争企业的引入同样也会作用于企业创新水平，提高企业的研发强度與效率[8] 。在激烈的市场竞争环境中，企业为了避免被市场所淘汰，势必会通过各种方式提升自身的核心竞争力，形成差异化优势，在维持当前市场份额的前提下谋求更大的市场占有率，而创新作为形成企业竞争优势的重要手段之一，势必会被众多企业所接受与采纳。因而，从企业经营选择来看，激烈的市场竞争会提高管理层的工作努力程度，促使其不断提高企业研发投入，提升创新水平与能力，进而正向影响全要素生产率。

其次，从外部资源配置来看，市场竞争引入了大量竞争性企业，不仅拓宽了消费者的选择渠道，也增强了行业内产品的需求价格弹性[9] 。这意味着企业为了在激烈的市场竞争中获胜，产品定价会更加贴近边际成本，边际利润进一步降低，这有利于进一步发挥市场的优胜劣汰机制，许多不符合市场需求与消费者需要的企业与产品被淘汰出局，市场份额得到进一步优化，更多的稀缺资源被投放到更有效率的企业中去，使生产要素自然而然地从低效率企业流向高效率企业，提高了整个市场的资源配置效率，进而提高了企业全要素生产率。

由此可见，市场竞争不仅会通过提高公司治理水平正向影响企业全要素生产率，也会通过优化市场资源配置促进行业内企业全要素生产率的提升，因而，本文提出如下假设：

H1：在其他条件相同的情况下，市场竞争越激烈，越能提高企业全要素生产率。

（二）市场竞争与全要素生产率分布

市场竞争的确有可能提高企业全要素生产率，然而其对全要素生产率的促进作用是否会因为企业异质性而存在差异呢？这是一个值得深入研究与思考的问题。西方众多学者对其展开探索，并形成了两种相互对立的假说。一种是来自Arrow[12] 的“阿罗效应”，认为市场竞争与全要素生产率正相关，在激烈的市场竞争环境下，企业利润逐渐降低，为了继续获得可观的收益，企业会通过治理结构优化、管理水平提升、技术创新等多种手段来提高全要素生产率，进而规避行业竞争; 另一种则是来自Schumpeter[13] 的“熊彼特效应”，认为市场竞争会削弱企业全要素生产率，该理论指出创新所带来的垄断收益是激励企业提高全要素生产率的重要基础，市场竞争的引入势必会破坏创新所带来的垄断收益，因而竞争会降低全要素生产率。根据上述假说不难分析，市场竞争对于全要素生产率的影响实际上取决于以上两种效应谁占据主导地位，而这两种效应又与企业本身有着密不可分的联系。

一方面，市场竞争对于低生产率的企业更可能表现出“阿罗效应”，这意味着生产率水平相对较低的企业受到竞争所带来的破产威胁和压力会更大，从而更有动力去改善治理效能与提升技术水平，进而提高全要素生产率。与此同时，生产率相对较高的企业则可能表现出“熊彼特效应”，高生产率的企业往往具备更高的科研技术水平、更为健全的管理体系，这类型的企业通常已经具备较为成熟的经营体系和产品，在竞争中占据优势，这时市场竞争的引入有可能会破坏高生产率企业创新所带来的相对优势，从而降低企业创新和提高生产率的激励[9] 。因此，从整体来看，市场竞争对于全要素生产率的影响可能会随着全要素生产率的提高而逐渐递减，甚至在极端情况下会出现反转。因而，本文提出如下假设：

H2a：其他条件相同的情况下，市场竞争对于全要素生产率的影响会随着全要素生产率的提高而逐渐递减，且对低生产率企业表现为“阿罗效应”，对高生产率企业表現为“熊彼特效应”。

另一方面，市场竞争对于全要素生产率的影响也有可能与上述分析迥然不同。低生产率的企业往往处于破产的边缘，这类型企业生产效率低下、技术创新水平不高，随时都有可能被市场所淘汰[10] ，而无论是技术水平还是管理效能的提升都需要较长的周期，短期内效果并不明显，而这时大量竞争者的引入更有可能会加快企业退出市场的步伐，削弱企业提高全要素生产率的动力，表现出“熊彼特效应”。与此同时，高生产率的企业为了继续保持其相对竞争优势，也有动机去提升企业创新水平与全要素生产率。因而，基于上述分析，提出如下假设：

H2b：其他条件相同的情况下，市场竞争对于全要素生产率的影响并不会随着全要素生产率的提高而逐渐递减，且对低生产率企业表现为“熊彼特效应”，对高生产率企业表现为“阿罗效应”。

三、研究设计

（一）数据来源与样本选取

本文选取2008 ～ 2018年沪深A股上市公司为样本进行研究，其中主要财务数据来自国泰安（CSMAR）数据库和万德（WIND）数据库，研发投入（RD）数据来自中国研究数据平台（CNRDS）数据库，并根据研究需要对数据进行如下处理： ①剔除金融、保险行业的样本; ②剔除公司IPO当年的数据; ③考虑到企业的财务状况差异，剔除ST、PT、?ST等问题公司; ④剔除数据有严重遗漏的公司; ⑤为了避免极端值的影响，对所有非虚拟变量在上下1%的水平上进行缩尾处理。最终得到3203家样本公司共22701个数据。

（二）主要变量定义

1. 市场竞争的度量。目前，学术界对于市场竞争的衡量主要有赫芬达尔指数、勒纳指数、主营业务毛利率等三种较为常见的度量方法。赫芬达尔指数以行业内公司总数与营业收入为基础计算，具备很好的外生性，而勒纳指数与主营业务毛利率分别立足于价格和边际成本与利润和主营业务收入计算，较赫芬达尔指数相对内生。因而，本文借鉴滕飞等[14] 的研究，采用赫芬达尔指数（HHI）来衡量市场竞争，公式如下：

其中， Xi代表行业内第i家公司的营业收入， X代表行业内营业收入总和， N代表行业内公司总数，且HHI越小表明市场竞争越激烈。

2. 全要素生产率的度量。本文通过对数柯布—道格拉斯生产函数进行估计，得到上市公司全要素生产率（TFP）这一指标：

模型（2）中： Y代表总产出，以营业收入衡量; K为公司资本投入，以公司固定资产净额衡量; L为劳动投入，以上市公司的员工人数进行衡量; M为中间投入，用企业的营业成本加上销售费用、管理费用、财务费用再减去当期计提的折旧与摊销以及支付给职工和为职工支付的现金来表示; W为需要估计的全要素生产率; η为误差项。由于直接对（2）式进行OLS回归会产生较为严重的估计偏误，因而本文借鉴鲁晓东和连玉君[15] 、Petrin[16] 的方法（简称“LP法”）进行半参数估计，计算出企业的全要素生产率，同时，采用Olley等[17] 的方法（简称“OP法”）和Ackerberg等[18] 的方法（简称“ACF法”）进行稳健性测试。

3. 控制变量。本文借鉴范晓男等[8] 、滕飞等[14] 的研究成果，尽可能多地控制相关变量集，以期提高研究结论的准确性。具体而言，公司层面包括公司规模（Size）、营业收入增长率（Grow）、资产负债率（Lev）、公司价值（Tbq）、公司年龄（Age）、资产收益率（Roa）、个股回报率（Return）; 行业层面则包括是否为重点支持行业（Fic）、行业平均公司规模（Mount）、行业利润变动虚拟变量（Demand）。具体变量定义参见表1。

（三）模型设计

为了检验市场竞争对于全要素生产率的影响，本文设计了如下模型：

其中： TFP为以LP算法计算的全要素生产率; HHI为以赫芬达尔指数衡量的市场竞争; Controls为包括公司层面与行业层面的全部控制变量。与此同时，本文进一步控制了年度固定效应与行业固定效应。此外，为了进一步考察市场竞争对全要素生产率分布的影响，本文构建了条件分位数模型进行回归检验。条件分位数模型能准确刻画市场竞争变动对于全要素生产率的边际影响，因而可以很好地反映市场竞争与全要素生产率变化的相对趋势，故本文借助STATA 15软件重复抽样200次，然后在每一个自举样本下选取0.05、0.25、0.5、0.75、0.95的分位结果进行报告。

四、实证分析

（一）描述性统计

表2为描述性统计结果，可以发现：全要素生产率TFP的均值为8.328，最大值为11.25，最小值为6.208，表明在我国企业中全要素生产率仍然存在着很大的差距; 市场竞争HHI的均值为0.147，最大值为1，最小值为0.020，说明不同企业面临的市场竞争仍然存在着很大的差距，且市场竞争的中位数为0.089小于平均值，进一步说明了样本中大部分公司都面临着较大的市场竞争压力，这一点也与我国国情相符。其余控制变量的描述性统计结果也与主流文献基本一致。

（二）市场竞争与全要素生产率

表3为基准回归结果。列（1）报告了单变量回归结果，由于市场竞争HHI为反向指标，因而不难发现市场竞争与全要素生产率之间存在着正向关系。列（2）为加入控制变量以后的回归结果，可以发现市场竞争对于全要素生产率的影响系数值下降，但是系数符号与显著性水平并未发生变化，因而，可以认为市场竞争确实能够提升企业全要素生产率。为了保证结论的准确性，本文借鉴简泽等[9] 的方法，将市场竞争滞后一期进行检验。列（3）报告了市场竞争滞后一期检验的回归结果，发现市场竞争与全要素生产率的主要系数与显著性水平均未发生变化，进一步证明了市场竞争确实能够提高企业的全要素生产率。 H1得到验证。

（三）市场竞争与全要素生产率分布

表4列示了市场竞争与全要素生产率分布的分位数回归结果。可以发现市场竞争对于全要素生产率的影响并不是线性的。对于0.05分位以下的低生产率企业，市场竞争对其全要素生产率影响系数为负，且数值最大，说明低生产率企业受到市场竞争所带来的威胁，为了避免被市场所淘汰，会更有动力去提高公司治理水平、技术创新能力，从而提升企业的全要素生产率。与此同时，对于高生产率企业，即处于0.95分位以上的企业，市场竞争则会负向影响全要素生产率，这意味着，大量竞争的引入破坏了高生产率企业技术创新所带来的垄断收益，并且由于大量模仿者和模仿产品的出现，进一步削弱了管理层提高全要素生产率的动力，表现出“熊彼特效应”。此外，从整体趋势进行分析不难发现，随着全要素生产率的提高，市场竞争对于全要素生产率的影响系数在逐步减小，意味着市场竞争与全要素生产率间存在着替代作用，提高全要素生产率确实能够提升企业的核心竞争力，强化企业的竞争优势，从而应对市场上存在的竞争风险。 H2a得到验证。

（四）稳健性测试

1. 替换TFP的度量方式。本文分別采用OP算法和ACF算法计算的全要素生产率替代LP算法计算的全要素生产率进行稳健性测试。表5报告了采用OP算法与ACF算法的全要素生产率回归结果，可以发现无论是OP算法还是ACF算法，市场竞争仍然是正向影响全要素生产率，即市场竞争越激烈，越能提高企业全要素生产率，与前文的回归结果一致，通过了稳健性测试。

2. 改变重复抽样次数。本文为了保证研究结论的准确性，将重复抽样次数进一步扩大到500次。表6则报告了更改抽样次数后的结果，可以发现在更改了重复抽样次数后，虽然主要系数的t值有所下降，但是显著性水平与前文相比并未发生较大改变，整体趋势仍然相同，通过了稳健性测试。

3. 根据全要素生产率敛散性判断。若H2a成立，那么对于整个行业的全要素生产率而言，随着市场竞争程度的逐步提高，全要素生产率的波动会变得更为平缓，尤其是对于行业内全要素生产率的最大值与最小值而言，市场竞争有着截然不同的影响，因而从经济学收敛分析的视角来看，若H2a成立，那么市场竞争势必会降低行业内全要素生产率的离散程度，使全要素生产率分布趋于收敛。因而，本文借鉴郭小年等[19] 对于企业生产率离散程度的度量方式，用行业内企业TFP的标准差来度量全要素生产率离散程度。具体而言，计算方式如下：根据行业、年份类别，计算每个行业内企业全要素生产率的标准差。表7报告了市场竞争与全要素生产率离散程度的回归结果，可以发现无论是单变量结果还是多变量结果，市场竞争均能降低行业内全要素生产率的离散程度，使得全要素生产率的分布趋于收敛。因而，从经济后果分析，市场竞争对于不同生产率企业的影响是不同的，对于高生产率企业，市场竞争会负向影响全要素生产率，对于低生产率的企业则表现为促进作用，因而使得行业内全要素生产率分布趋于收敛，同样通过了稳健性测试。

五、进一步测试

（一）异质性检验

前文已经验证了市场竞争对于全要素生产率分布的影响，然而，除了企业全要素生产率自身高低的影响，是否仍会有其他因素干扰市场竞争对全要素生产率的影响呢？众多学者对此进行了探索与研究，认为产权性质与市场化程度可能是干扰市场竞争与全要素生产率关系的重要因素[2，10] 。因而，本文根据企业产权性质与市场化程度进行了分组检验，结果如表8所示。

表8反映了分组检验的结果。不难发现，一方面，市场竞争对于民营企业的全要素生产率有显著促进作用，而对国有企业的促进作用不明显。这很可能是由于国有企业在发展过程中长期得到政府补助的支持并享受产业政策的倾斜，形成了一定的资源竞争优势，这种资源竞争优势减弱了市场竞争机制所带来的优胜劣汰作用，加之过往政府对于国有企业绩效要求不高，使得部分国有企业没有足够动力去参与市场竞争，提高企业全要素生产率。相对而言，民营企业较难得到政府补助与政策倾斜，因而，市场竞争所带来的选择机制可能更为明显，进而促进民营企业全要素生产率的提升。另一方面，市场竞争对于全要素生产率的影响在市场化程度低的地区更为显著，本文认为这可能是因为在市场化程度较低的地区，政府干预更为严重，金融体系不完善，产权保护不到位，许多企业谋求与政府建立联系，进行“寻租”，这时市场竞争机制的引入能够带来一定的纠偏效应，通过产品优胜劣汰充分发挥市场选择作用，促进行业公平发展，进而增强企业提升全要素生产率的积极性，帮助企业实现高质量发展。

（二）机制检验

市场竞争会如何影响企业的全要素生产率呢？基于理论分析，不难发现市场竞争的优胜劣汰机制很可能是提高企业全要素生产率的重要路径。具体而言，一方面，激烈的市场竞争会迫使企业不断加大研发投入，提高技术创新水平。为了避免被市场淘汰，企业会通过提高自主研发能力来提升产品核心竞争力和企业创新水平，从而达到提高全要素生产率的目的。另一方面，激烈的市场竞争同样也会迫使企业将有限的资源投放到更有效率的项目中去，校正企业的非效率投资行为，重置企业内的资源配置关系，优化资源分配结构，从而达到提升全要素生产率的目的。因而，基于上述分析，本文认为“技术创新水平”与“非效率投资行为”很可能是市场竞争影响企业全要素生产率的重要机制，故借鉴温忠麟、叶宝娟[20] 的中介效应模型进行检验，设计了如下模型来验证“市场竞争——技术创新——全要素生产率”与“市场竞争——非效率投资——全要素生产率”间的中介关系：

其中， RD为企业技术创新水平，采用“研发投入/总资产”进行衡量，该值越大表明企业技术创新水平越高。此外，本文借鉴方红星、金玉娜[21] 的研究成果，运用Richardson模型计算得到的残差绝对值来衡量公司非效率投资水平Invest，该值越大表明公司的非效率投资越严重。

表9报告了机制检验的结果。表9列（1）、（2）、（3）反映了“市场竞争——技术创新——全要素生产率”的中介效应检验结果，不难发现，市场竞争与企业技术创新水平的系数为负，且在5%的水平上显著，表明激烈的市场竞争的确会提高企业的技术创新水平，并且当把技术创新水平加入回归后，市场竞争HHI不再显著，根据中介效应检验原理，可以认为技术创新水平在市场竞争程度与全要素生产率之间起到完全中介作用。列（1）、（4）、（5）则反映了“市场竞争——非效率投资——全要素生产率”的中介效应检验结果，可以发现市场竞争与非效率投资水平的系数为正，且在1%的水平上显著，表明市场竞争能够在一定程度上校正企业的非效率投资行为，通过外部竞争威胁迫使企业将有限的资源投放到更有效率的项目中去，并且在将非效率投资水平加入回归后，市场竞争与全要素生产率的系数从-0.083变为-0.060，显著性水平也有所下降。根据中介效应检验原理，可以认为非效率投资在市场竞争与全要素生产率的关系中起到部分中介作用。此外，本文为了保证研究结论的稳健性，同样对二者进行了Sobel检验，结果均通过了Sobel检验，由此可以认为“技术创新”与“非效率投资”是市场竞争影响企业全要素生产率的重要渠道。

六、研究结论与政策建议

如何有效提高企业全要素生产率，实现企业高质量发展一直是政府和学术界都重点关注与研究的问题。随着我国改革开放进入新时代，市场体系建设越来越健全，竞争环境也越来越多元，潜在的竞争者和竞争产品也越来越多，因而，從市场竞争的角度出发研究其对于上市公司全要素生产率的影响有着十分重要的理论与现实意义。

本文以2008 ～ 2018年我国A股上市公司为样本，实证检验了市场竞争对于企业全要素生产率的影响，发现：第一，市场竞争与企业全要素生产率正相关，适当提高市场竞争程度能够达到提升全要素生产率的目的。第二，市场竞争对企业全要素生产率的影响并不是同质的。相较而言，对于低生产率企业，市场竞争会促进全要素生产率的提高，然而对于生产率极高的企业，市场竞争反而会抑制该类企业的全要素生产率提升。此外，从整体趋势分析，市场竞争对于全要素生产率的影响会随着全要素生产率的提高而逐步下降。第三，异质性检验结果表明，市场竞争对于民营企业与低市场化程度地区的企业全要素生产率提升作用更为明显，进一步验证了产权性质与市场化程度是影响该过程的重要因子。第四，机制检验的结果说明， “技术创新”与“非效率投资”是市场竞争影响全要素生产率的重要渠道。

本文根据研究结论提出如下政策建议：第一，政府应当继续放宽市场准入标准，简化市场审批手续，进一步提高市场竞争程度，并充分利用市场竞争所带来的优胜劣汰机制促进行业资源配置效率与企业治理水平的提高，从而有效提升企业全要素生产率。第二，政府在增强市场竞争的同时，更要关注对于知识产权与创新环境的保护，谨防市场新进入者通过高仿产品和伪劣产品破坏市场秩序，打击高生产率企业的创新积极性。第三，政府在推动市场建设的同时，要关注产权性质对全要素生产率的影响，适当或合理降低对国有企业的政府干预程度，强化市场选择机制对于国有企业的促进效应，在低市场化程度地区进一步发挥市场竞争的优胜劣汰作用，从而推动企业全要素生产率的提高。第四，企业在提高全要素生产率的同时，更应该关注“技术创新”与“非效率投资”对企业的影响，通过提高技术创新水平与减少非效率投资行为，提升企业全要素生产率。

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人力资源提升管理价值范文第3篇

人力资源管理如何满足客户的需求，为客户创造价值呢?提示：人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，如何做管理层的战略伙伴，满足其他部门人力资源管理的需求和提升员工的满意度呢?

管理层的人力资源管理需求：人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。包括进行战略性人力资源规划;进行组织诊断，流程再造、实施战略性组织变革，企业文化塑造与重建;进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置;构建战略性绩效管理体系、进行战略性人力资源开发与员工能力建设、构建战略性薪酬激励体系等。

其他部门在人力资源管理方面的需求：主要有及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选;帮助用人部门进行员工绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。

员工的需求：帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。

总之，在客户层面对人力资源部门的要求是，为企业战略目标的实现提供数量满足、结构合理、质量高、工作意愿强的人力资源保证。

人力资源提升管理价值范文第4篇

在人力资源管理领域，曾经有人这样总结人力资源管理对组织的价值贡献：适当的人在适当的时间用适当的方式做适当的事情。但是这句话只指出人力资源管理活动的内容和过程，对结果并没有提及。事实上人力资源管理价值应当来自人力资源管理接受者的评价，而非人力资源管理者自己定义为有价值。只有接受者以为所接受的产品是有利于提升和改善需求和效率，才是真的有价值，否则，一切活动只是一种形式和表象。

那么人力资源管理价值究竟体现在哪里，是体现在人才本身的提高还是对于组织的贡献?事实上，人力资源管理的价值实现，是个人价值的提升与组织价值的提升的有效集合。当一个职员为组织创造的价值大于他本身的收入或者预期时，他就会感到不满意，不满意就会导致工作效率的降低，甚至离职;当创造价值即是他本身收入时，他就会相对满意，这时如果组织能够为其个人成长提供发展空间，这个人就会努力工作;当员工的创造价值小于他本身收入时，他就会非常满意，但是组织却不会满意，由于组织对个人的贡献与个人对组织的贡献没有成正比，那么这个人对于组织是负资产。人力资源管理就是要通过一系列的活动促使个人价值和组织价值都能获得有效的提升，形成一个互相促进的双赢局面。这才是人力资源管理价值的最终实现。

然而在中国，存在的误区何其多

误区之一：职责就是行政人事管理

固然人力资源管理在理论上已经被提升到战略的高度，但是在大多数企业中，领导者让人力资源部门做着人事管理的事情，却让挂着人力资源管理的牌子，自以为是进步，却不知其中的区别。现代人力资源管理是一项系统工程，其核心目标是最大限度地调动员工积极性，激发他们的潜力，促使人力资源配置最优化，从而为企业创造价值。人力资源管理既要对员工进行日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业战略目标更好地调动员工积极性，开

发和利用人力资源，实现员工自我价值，和企业发展达成双赢局面。因此，凡是与调动员工积极性，并充分发挥员工潜力创造企业价值相关的职能，都应当包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统不仅涉及到宏观层面，比如远景、战略，也会涉及到微观操纵层面，如招聘技巧、绩效测评等等，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政人事管理职能基本上是微观层面的，只是现代人力资源系统中的一个很小的部分。发达国家企业人力资源管理近几年的实践也表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，在保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已经越来越小，人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。

误区之二：人力资源管理对企业业绩没直接贡献

很多企业有着这样的错误观念，他们以为人力资源部门在企业中处于支持或者辅助位置，生产、营销等部门才是企业创造价值的来源，才是核心部门，人力资源管理部门由于没有直接创造企业利润，经常被企业忽视。企业的生产或者营销部门都有硬性的业绩指标，比如销售部门通过销售产品或服务获得企业的经营收入;生产部门可以通过提升劳动效率降低制造本钱以及满足客户需要，促进销售和利润的提升。这些具体产出指标与企业业绩有直接的因果关系，而人力资源部门的业绩产出与企业业绩却是间接关系，且这种间接关系不易被衡量，由于在数据推理和逻辑上无法获得有力证明。更重要的区别是，人力资源部门的业务需要依靠其他部门去实施，通过其他部门才可以获得产出成果。从这个层面企业得出的结论是，人力资源管理部门不重要，至少没有那些管理具体业务的部门重要。

误区之三：人力资源管理会带来成本的增加

很多时候，人力资源部的运作成本以及人力资源方面的举措会被企业看作是令人烦恼但又不得不做的事，而不是被看作价值创造的推动力。产生这种情况的原因在于企业管理者不能让其他部门看到人力资源管理工作对组织的价值所在，这种观念也会影响其他部门对人力资源部门的看法，尤其是当人力资源部门要实行某项举措，例如培训时，往往无法得到其他部门的有效支援，导致执行力低下，由于在其他部门的眼里，人力资源部的这些举措是在浪费时间，

增加成本。他们看不到这些举措所能带来的重大影响，比如培训能够为各部门培养更合适更优秀的人才、业绩考核能够对员工产生约束或者激励等等。

但是从另外一个角度而言，HR也需要检讨一下自身的问题，很多HR并没有积极主动地去营销自己的成就的意识，因此他们无法展示自己为公司创造的价值，甚至在某些会议上，听任别人在没有调查的情况下，把人力资源管理的举措当作成本来讨论，而对HR给公司带来的好处以及这种好处对公司的长远价值只字不提。或许HR们也要学会使用打动公司决策层的语言，而窃冬其中要包含无可辩驳的数据。

误区之四：人力资源管理是人力资源部门的职责

对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成以上这一误解的原因。从某种意义上而言，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都会参与到招聘、面谈、甄选和培训等活动中。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应该是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

用友集团在实施2008-2010年"战略加强人力资源管理"的第一阶段工作中做的第一个重要人力资源管理举措就是："在全国配置人力资源干部"。2007年用友公司职员规模达到

人力资源提升管理价值范文第5篇

然而在中国，存在的误区何其多

误区之一：职责就是行政人事管理

误区之二：人力资源管理对企业业绩没直接贡献

误区之三：人力资源管理会带来成本的增加

增加成本。他们看不到这些举措所能带来的重大影响，比如培训能够为各部门培养更合适更优秀的人才、业绩考核能够对员工产生约束或者激励等等。

误区之四：人力资源管理是人力资源部门的职责

人力资源提升管理价值范文第6篇

一、绩效考核释义

所谓的绩效考核指的就是借助既定好的企业战略目标, 对企业员工在过去一段时间以内的工作业绩进行评价, 并结合评估的结果对员工的工作成果进行奖惩, 对员工的工作方式方法进行引导和加强的一种方式。绩效考核属于企业中的一种管理机制, 其也是一项工程, 其通常被分为量化考核和主观考核两种方式。

二、酒店人力资源管理中应用绩效考核的积极作用

(一) 有助于提高员工的工作积极性

在实际工作中, 绩效考核不只是单纯的对于员工的薪酬进行二次分配, 其主要目的是借助考核提升员工对于工作的积极性。不同酒店由于发展定位目标不同, 因此其所采取的绩效考核方式也存在有细微的差异, 但是从根本上来说, 绩效考核都是为了更好地提升酒店的经济效益, 帮助酒店谋取更多的利润。在进行绩效考核时, 通过考核的各项标准, 可以对员工的业绩及职业综合素质等进行更加理性的评估, 这样酒店也能够结合职工的能力将其分配到相应的岗位上, 促使职工在自己的岗位上更好地发挥自身的能力。同时, 恰当的绩效考核还可以让员工了解到自身在工作上的优缺点, 这样对于员工改正自身的不足, 提升自我能力也有一定的促进作用。管理人员在工作中, 也能够较好的发现职工身上存在的种种不足, 并及时地对其进行积极正面的引导, 改进工作中存在的问题。此外, 积极正面的绩效考核, 能够进一步增强员工的工作自信心, 提高他们的责任心和敬业精神, 其在工作时将会获得更多的认可和肯定, 这样对于员工工作积极性的提升也将会产生意想不到的作用。总的来说, 绩效考核的关键就在于绩效与薪酬的结合, 对于员工进行绩效评估, 在其固定工资的基础之上, 通过增加绩效工资的发放使薪酬分配更加的科学。借助绩效考核对员工的工作表现进行奖惩, 这种奖惩机制方式能够使员工更加正确地认识自己, 使他们在自我价值的实现上更有动力, 这样也能有效地提高酒店各部门的工作效率, 为酒店的长远发展建设奠定了良好的基础。

(二) 有助于进行员工培训和规划

从酒店的角度来说, 在日常经营管理中, 为了更好地发挥职工的积极作用, 调动工作人员的积极性, 对招聘的职工进行适当的培训是极为有必要的, 这样做可以进一步提升员工的工作能力, 进而有效地提升酒店的整体效益。而在实际工作中, 如何对职工进行培训, 怎样才能更好地满足员工的发展需求, 发挥培训的积极作用, 则一直都是酒店极为头疼的一件事情。借助绩效考核, 就能够给员工职业生涯发展提供一定的基础, 如在日常工作中, 可以将员工的绩效考核结果, 录入到员工工作档案中, 这样有助于酒店管理人员对职工的工作情况及能力等进行更加科学合理的评估, 然后结合这些内容制定行之有效地员工培训方案。当然, 在实际工作中也不能仅仅只是从绩效结果的角度对职工情况进行评析, 其还需要从工作态度、日常表现等角度入手, 这样才能对员工有更加全面理性的了解, 对员工有更加明确的认识, 为其制定合适的培训方案, 调动员工在日常工作中的主动性和积极性, 在未来的工作中为企业创造出更多的经济效益。

三、有利于实现人力资源管理的标准化运行

通常来说, 企业绩效考核都是一套全面完善的考核机制, 借助该管理体系, 酒店人力资源管理部门的工作者能够更好地对酒店各个部门的工作人员进行管理, 并根据已经制定的绩效考核标进行工作, 这样对于人力资源管理的标准化运行有着较为显著的作用。在传统的工作中, 人力资源的管理方式比较单一, 个人的奖惩基本上都是由企业领导进行主观判断, 如企业领导认为某一名员工能力突出, 在工作中可能就会给予其更多的奖励, 反之, 则可能会给予员工惩罚, 这种不够理性的人力资源管理方式, 往往难以服众, 容易使职工心生不满之情, 这样也将会降低预期的人力资源管理效果。而在企业实行了绩效考核之后, 则可以借助一个相对公平公正的标准对企业职工的各项行为进行管理判断, 这种透明化的考核标准, 公信力更强, 其有效地提高了酒店人力资源管理的工作质量, 避免了各种不必要麻烦出现的概率, 保证了酒店人力资源管理的标准化运行。

四、酒店人力资源管理的绩效考核存在的问题

(一) 缺乏固定标准的考核机制

虽然时至今日绩效考核已经在各个企业的人力管理中广泛运用, 但因其没有固定标准也不具备参考对照作用。绩效考核标准需要结合酒店各个部门的职能特点确定出管理标准。但是在对酒店考核标准进行研究和分析时, 发现大部分酒店都缺乏相应的绩效考核标准, 员工考核方式比较随意。同时, 还有一些酒店所采取的考核指标比较多, 酒店领导的权利凌驾于考核标准之上, 这使得考核标准始终没有发挥出其应用的作用和价值。此外, 在各项硬性指标上没有规定相应的量化指标, 使员工在实际工作中的考核标准不够标准、规范, 比如说, 在对员工的工作成绩进行考核时, 其只是简单的划分为“优秀”“称职”和“一般”三种不同的类型, 这种简单的考核标准, 使得大部分员工都处在同一水平线上, 其无法真实的反映出职工的绩效, 使得绩效考核的优势难以真正的突显出来, 酒店经济效益难以得到有效地提升。

(二) 管理层对于绩效考核的重要性不够重视

当前, 虽然有许多企业都已经引入了绩效考核机制, 酒店管理中也不例外, 但在对酒店人力资源绩效考核进行管理时, 发现许多酒店管理人员对于绩效考核的重视度有限。酒店中管理人员的综合素质、知识水平及思想认识可谓是各不相同, 这种差异也使得工作人员对绩效考核的理解和认识产生了一定的差异。比如说, 有些酒店工作人员认为酒店管理是否开展绩效考核对于经营发展的影响不大, 在酒店内有的管理人员对绩效管理的理解认识不足, 认为相关工作的开展无关紧要, 只要平时做好相应的工作即可, 这种错误的认知导致考核只是走一下形式, 因此不关注相关工作开展的效率。同时因为酒店内部缺乏一个系统的考核体系, 其只是在传统的管理方式上增加了一个绩效考核的形式。酒店属于服务性行业, 其所需要的员工数量比较多, 日常工作比较繁忙, 因此管理人员可能无法兼顾每一项工作, 导致酒店管理的效果和质量并不是十分理想。

(三) 员工对绩效考核缺乏兴趣

酒店与其他行业存在有鲜明的区别, 其在工作上具有较强的灵活性与流动性, 酒店属于服务性行业, 实际工作中对于员工各个方面的要求并不是很高, 其更加的注重的是员工的灵活应变能力。比如说, 在针对各种突发性情况时, 职工才如何采取行之有效地措施处理, 这些才是酒店管理者关心的内容。部分酒店在经营管理期间, 并不是十分的重视员工的整体质量, 由于人才质量不高, 使得酒店内人才流失量也比较大。这种现象持续性存在, 也使得职工对于自身工作存在有一定的误解, 其在平时的工作中不太注重个人能力的提升, 如有的职工选择进入酒店中工作, 并没有真正的从长远出发, 而只是从眼前利益着手, 将酒店工作当成自身工作的过渡, 认为酒店绩效考核开展与否对于自身发展的影响并不是很大。同时, 酒店自身对于绩效考核的宣传力度也不是很大, 这使得许多职工对绩效考核的认知模糊, 积极积极性难以得到有效地提升。此外, 酒店在应用绩效考核时, 其应用方式相对来说比较单一, 如许多酒店只是将绩效考核运用于奖惩行为, 这种考核方式虽然也能够对员工的各项行为起到约束的作用, 但是其在无形间加大了职工的心理压力, 使得员工对于绩效考核的开展比较抗拒, 有着较为强烈的反感之情。

(四) 管理层对绩效考核缺乏科学定位

绩效考核对于酒店的发展究竟有何作用, 在酒店管理工作开展期间该如何的应用好绩效考核, 发挥其在工作中的积极作用, 其是广大酒店管理者极为关心的一件事情。但是在实际的工作中, 绩效考核将会受到多种因素的影响, 当前酒店管理工作开展不理想的一大因素就在于管理人员对绩效考核的定位不够准确。绩效考核的主要目的就是提高人力资源管理的效益, 提升员工工作的积极性, 借助绩效考核使员工意识到自身在工作中存在的种种不足, 进而在后期的工作中进行适当的调整, 发挥绩效考核的积极作用和目的。而当前部分酒店的经营管理目标存在有一定的问题, 而酒店对于绩效考核的开展仅仅只是一个形式, 各项措施没有真正的落实到实际工作中, 使得绩效考核的作用和价值没有得到真正的发挥。

(五) 管理层缺乏相应的绩效管理能力

酒店人力资源管理绩效考核并非是一项低门槛的工作, 其对于管理人员的各方面能力也提出了更高的要求, 管理人员要及时地对职工的工作进行协调, 避免工作中各种不必要情况的出现。比如说, 在绩效考核时, 酒店工作人员的心理压力可能会在无形间加大, 部分员工由于自身思想认识的影响, 甚至会觉得酒店内设置的绩效考核制度对自身的发展是不公平的。因此, 在日常工作中不愿意配合绩效考核制度, 工作积极性差, 这些问题的出现都会给绩效管理工作的开展带来较大的不便。从酒店管理长远的角度出发, 绩效考核不只是单纯的用一套绩效考核制度就能够完美的解决工作中遇到的所有问题, 管理人员的工作能力也将会对考核结果产生影响。因此, 在绩效考核开展期间, 还应当想办法提高各类管理人员的综合素质, 这样才能更好地满足绩效考核的需要, 提高绩效考核质量。然而, 实际工作中, 许多人力资源管理的工作人员专业素养参差不齐, 管理人员没有与之相对应的管理能力, 对于绩效考核及人力资源管理的认知比较片面, 在工作开展期间存在有较大的漏洞, 导致绩效考核的结果缺乏准确度, 影响考核质量。

五、酒店人力资源管理提高绩效考核的策略

(一) 建立标准的绩效考核机制, 提升管理人员的能力

正所谓“无规矩不成方圆”任何一家企业在激烈的市场竞争中要想取得一席之地, 其都需要建立一套现代化的管理制度, 酒店人力资源管理绩效考核工作的开展亦是如此。在建立标准的绩效考核机制时, 酒店可以从以下几个方面着手, 首先应当明确相应机制建立的目的, 从酒店长远发展的角度来说, 考核机制建立的根本目的就是为了更好地提升酒店经济效益, 为酒店谋取更多的利益, 因此制度的建立必须以此为支点进行。其次, 在制定绩效考核的标准机制时, 还应当征集酒店各阶层工作人员的意见, 酒店管理不同阶层的工作人员对于绩效考核的理解和认识存在有一定的差异, 同时由于自身定位的不同, 其可能也会对绩效考核提出不同的要求。

针对这种情况, 笔者认为在制定绩效考核制度时, 酒店还需征求工作人员的意见, 收集相关信息, 制定出更加科学合理机制。考核机制要保证其规范化、标准化、科学化, 尽可能满足酒店内多名员工的绩效考核需求, 得到相关工作人员的信服。最后, 结合绩效考核的标准, 在考核时还应进一步强调量化的力度, 保证考核结果的准确性且具有说服力, 使得员工能够更加的信服考核制度。酒店在建立了属于自己的标准的考核机制之后, 还应当加强人力资源管理部门员工的专业素养, 可以根据酒店自身实际情况对人力资源的管理人员进行技能培训, 使其掌握考核管理的方式, 更好地对酒店职工进行管理, 发挥绩效考核的积极作用, 满足社会发展需求, 提升考核质量和效率。

(二) 加强员工对绩效考核的认识, 增强员工认同感

酒店人力资源管理绩效考核的主要对象是酒店员工, 酒店员工对绩效考核是否认同, 将直接影响绩效考核的效果和质量。因此, 在实际工作中, 要提升绩效考核质量, 还需进一步加强员工对绩效考核的认知和接受程度。如酒店可以适当的加大宣传力度, 使其认识对绩效考核对于个人及酒店发展的积极意义。绩效考核能使员工正视自身的优点和不足, 使其明确在实际工作中, 自身有哪些不足, 有效地绩效考核还能督促员工改正这些问题。同时, 从长远角度来看, 一名职工的职业生命高达40年, 在这几十年里, 其可能会从事多种不同类型的工作, 在不同的酒店中工作, 酒店设立人力资源管理绩效考核制度虽然是为了更好地调动职工的工作积极性, 提升酒店的经济效益, 但是不可否认其对于职工个人能力的提升也有着重要的助力, 使得职工能够更加真实而全面的认识到自身存在的种种不足, 并积极地予以改正, 这样对于职工职业生命宽度和广度的延伸也有一定的积极作用。

所以说, 酒店人力资源管理绩效考核开展期间, 还需进一步提高员工的思想认识, 增强认同感, 引导其正视自身工作中存在的缺陷和不足, 不断地完善自己, 发挥绩效考核的积极作用。

(三) 提高员工参与度和积极性, 展现绩效考核魅力

在酒店员工对绩效考核树立了正确地认识之后, 酒店还应注意及时地提高员工对绩效考核的参与度和积极性, 在实际操作中发挥人力资源管理绩效考核的价值和作用。比如说, 在酒店管理工作开展期间, 可以设立一些奖励及机制, 如月度、季度和年度奖励, 对日常工作中较为优异的人员进行适当的奖励, 借助这种奖惩制度, 调动职工工作的积极性。同时在绩效考核时, 还应落实责任制, 酒店管理属于服务性行业, 在为他人提供服务时, 由于环境及服务对象的素质等多种因素的影响, 经常会出现各式各样的问题和矛盾, 在某些情况下, 酒店管理人员为了调和职工和服务对象之间的矛盾甚至会选择忽视职工的自尊心, 这种做法虽然降低了酒店的经济损失, 但是其却容易使基层职工心生不满之情, 如职工并不知道自己到底做错了什么, 但是却要承担不善于自己的责任, 这种情况如果经常性发生, 必然会挫伤职工的工作积极性。因此, 在绩效考核制度推行期间, 还应当明确职工的责任, 在工作中不能让员工替别人承担责任, 注意保护职工的自尊心, 进而提高职工的主动性。

(四) 明确绩效考核的目的, 创新考核方法

酒店人力资源管理采取绩效考核管理, 不只是纯粹的为了分配薪金, 更重要的是为了挖掘和培养优秀的员工, 提升员工的专业素养和综合素质, 增强酒店员工工作的积极性。当然在实际工作中, 职工的工作积极性会自动激励员工努力工作, 挑选出优质的员工, 使酒店得到良好地而长远地发展, 其根本目的是为了实现员工与酒店的双赢。当然在实际工作中要实现这一目标也并非易事, 其需要酒店结合员工特色, 以及自身的发展定位目标, 理性的开展相关工作。当前时代在不断地发展变化, 绩效考核的方式也在不断地发展和创新, 酒店人力资源管理绩效考核工作落实期间, 其必须要积极地创新管理方式使其更好地适应时代发展的需要, 如可以结合员工工作能力及需要, 量身定制绩效考核制度, 实现绩效考核的个性化发展, 从而促进酒店人力资源管理的发展, 提高其经济效益和社会效益。

总之, 从企业的角度来看, 做好员工管理绩效考核工作, 能够更好地调动职工的工作积极性, 增强员工对酒店的认同感和归属感, 这对于企业的发展建设以及个人价值的实现都有着一定的促进作用。而要做好酒店人力资源管理工作, 提升绩效考核质量也并非是一朝一夕的事情。需要酒店结合自身发展的实际情况, 理性的开展相关工作, 营造良好的工作氛围, 积极地创新绩效考核方式, 进而更好地提升酒店形象, 促进相关工作的创新和发展。

【相关链接】

人力资源 (Human Resources, 简称HR) 指在一个国家或地区中, 处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力 (资源) 。

人力资源的定义:

广义:一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和, 包括数量和质量两个方面。

狭义:组织所拥有的用以制造产品和提供服务的人力。

人力资源, 又称劳动力资源或劳动力, 是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源, 包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等, 其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源, 是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面, 包括体力和智力, 从现实应用的状态, 包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。

通常来说, 人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量, 其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来, 充足的人力资源有利于生产的发展, 但其数量要与物质资料的生产相适应, 若超过物质资料的生产, 不仅消耗了大量新增的产品, 且多余的人力也无法就业, 对社会经济的发展反而产生不利影响。经济发展主要靠经济活动人口素质的提高, 随着生产中广泛应用现代科学技术, 人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看, 则包括体质、智力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人, 不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人, 而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以, 人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口, 也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

在劳动年龄, 由于各国的社会经济条件不同, 劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁, 上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁, 员工退休年龄规定男性为60周岁 (到60岁退休, 不包括60岁) , 女性为55周岁 (不包括55岁) , 所以我国劳动年龄区间应该为男性16-59岁, 女性16-54岁。

摘要：绩效考核已经逐渐成为当下各大企业人力资源管理六大模块的主要内容之一, 绩效考核能够充分调动员工的积极性, 提高员工的工作态度。对于酒店来说, 强化绩效考核的作用能够有效地提高职工的工作积极性, 这样有利于提高酒店各项工作的效率, 为酒店的可持续发展做好准备。为此, 文章尝试通过分析酒店当中人力资源管理的现状问题, 探讨在酒店的工作中提高绩效考核的作用, 以求更好地促进企业的发展建设。

关键词：酒店,人力资源管理,绩效考核,提升,策略

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