房地产企业的赢利模式

房地产企业的赢利模式（精选3篇）

房地产企业的赢利模式 第1篇

追求利润是企业的目的,赢利是企业生存并赖以发展和延续的惟一保障。亚德里安J斯莱沃斯基与其他三位合作者在《发现利润区》、《利润模式》等著作中研究了当代最成功的12家企业的运营方式,认为正是依靠先进的企业设计所体现出的赢利模式使得这些企业能够迅速满足客户的需求,并获得高额利润[1,2]。现代企业的竞争随着世界经济的高速发展而不断加剧,现代企业的竞争手段也在不断升级变化,进入21世纪的新经济时代,面对全球产业重组、价值链重组、信息技术的进步、消费者需求变化以及竞争格局的转型,企业不仅要充分利用市场的每一份资源,并将各个要素联系起来,利用市场变化,把握机会,寻求适合自己的最佳的赢利模式。企业只有建立了适合自身赢利模式利润实现流程,才能应对不断变化的外部市场环境,在激烈的竞争中占据一席之地,并且在此基础上不断调整和更新自己的赢利模式,以便获得持续利润流。

1 赢利模式及其构成要素

赢利模式并没有形成统一的定义,选取的角度不同,反映的内容也不同。本文在综合相关文献基础上,对赢利模式给出如下界定:

赢利模式是企业获得可持续的利润流的一种指导思想及其指导下的结构安排,包括对战略、组织和经济领域中一组相互关联的要素的特有设计。

此概念包括下面四层意思:

(1)赢利模式必须是一个由多个要素组成的整体,有一定结构,而不仅仅是一个单一的组成要素,赢利模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机的关联起来,使他们互相支持,共同作用,形成一个良性循环。

(2)赢利模式作为一种模式,应和模式的定义保持一致。模式是一种指导思想及其指导下的结构安排,这种结构安排不是静态的,是随环境变化以及要素之间关系的变化而不断调整的。

(3)体现赢利模式和经营模式的关系:赢利模式与经营模式都是一种模式,通过对战略、结构和经济领域中一组相互关联的要素的特有设计,给企业提供一种合理科学的理论模型。但二者又有区别,企业的赢利模式仅仅是经营模式在赢利角度的一种折射,不完全对等,是企业经营模式和利润点相结合的一种模式,如果从企业整体运行活动过程的角度看,赢利模式是经营模式的一部分,着重考虑经营模式中产生利润的那一部分活动。

(4)赢利模式与战略关系:本文认为赢利模式与企业战略相互影响,企业战略是赢利模式形成的基石,决定着企业的收入与支出,反过来企业赢利模式也影响着战略,企业战略应根据赢利情况做出及时的调整;赢利模式与战略是融合在一起的,包含着一些共同的要素,例如核心战略。总之,它们相互促进,相互支持,都是企业不可或缺的[3]。正如中国社会科学院管理科学研究中心冯奎博士认为,赢利模式与战略好比自行车的两个轮子,只有这两个轮子都转好,企业才能取得成功[4]。

本文将赢利模式的构成要素归结为四个层面,即核心战略、组织基础、价值传递和产品与市场,每个层面又包括它的细分要素。产品与市场层面包含四项要素:一是目标顾客,界定企业将向谁创造和传递价值;二是产品或服务,描述企业提供产品和服务的范围;三是价值主张,描述企业将提供的价值要素方面及其具体水平;四是定价机制,描述企业针对产品或服务的定价方法。价值传递层面包含三项要素:一是内部价值链架构,描述营销、研发、制造、交货和辅助过程中的许多相互分离的价值活动进行的方式及其整合;二是价值网络,描述企业的合作伙伴;三是顾客界面,包括顾客回应与处理以及信息与洞察力。组织基础层面包含两项基本要素:一是内部组织安排,描述企业通过有效配置其资源与能力以支持价值活动而构建的组织结构、流程、协调机制、激励机制和组织文化;二是组织间界面,描述合作伙伴承担的任务、与合作伙伴的连接方式和与合作伙伴的合作机制。

2 基于要素角度的赢利模式利润实现流程

在赢利模式构成要素构建的基础上,本文建立了基于要素角度的赢利模式利润实现流程的模型,如图一所示,并对模型进行较深层次的分析。

由图一赢利模式利润实现流程可以看出,不是所有的赢利模式构成要素都直接参与了利润实现过程。直接参与了利润实现过程的构成要素,有的不存在直接创造利润的活动,包括核心战略、内部组织安排、组织边界、定价机制;有的构成要素层面的活动可能直接创造利润,也可能不能够直接创造利润,包括内部价值链、价值网络、产品/服务,例如互联网产业提供给顾客的浏览服务就不能够直接创造利润。直接创造利润的活动给企业带来成本的同时也带来了收入,不直接创造利润的活动只能够给企业带来成本。收入和成本的差值就构成了企业的利润,不论是企业能够提升收益或是降低成本,企业都能够提升其利润,但是整个过程又是在相互影响下进行的;当企业采取提升收益的方式时,往往会造成其成本变动,唯有当企业提升的收益大于所上升的成本时,企业的利润才得以增加;同样当企业采取降低成本的方式,也必须确保其造成长期收益的减少小于降低成本所造成的效果。

核心战略规划企业利润及利润业务,参与市场竞争,从事什么业务,不从事什么业务,是企业首先要考虑的问题。企业是在评估业务利润贡献的基础上,分析哪些业务对企业的利润有贡献,哪些业务是亏损的,然后根据自身的资源、能力、战略目标来规划业务。企业要尽可能增加利润业务的比重,同时对无利润业务进行重组和改造,尽早剥离那些于现在和未来都不能创造现金流的无利润的非核心业务。同时如果核心业务不在利润区之内,企业要想实现其核心能力与利润区的匹配,需专注并强化核心业务,同时对价值链进行整合,调整核心能力。

内部组织安排和组织边界保证利润实现。企业决定以何种组织形态来执行战略和运用资源,企业应执行哪些活动、哪些活动是应该要外包的,企业沟通和协调和外部利害关系人的关系。

内部价值链和价值网络保证提供给顾客的价值得以有效传递从而实现利润。内部价值链保证了提供给顾客在企业内部的有效传递,价值网络使企业能透过外部合作伙伴为顾客创造价值,整合这些合作伙伴为顾客提供一致性服务。

产品/服务和定价机制很大程度上决定了企业的收益情况,是企业利润的最直接来源。

3 赢利模式演化与动态调整

企业的赢利模式不是一成不变的,必须根据客户需求、市场竞争形势等因素的变化做出调整以保证企业创造持续的利润流,本文在建立赢利模式利润实现流程基础上构建了面向开放式创新的赢利模式演化和动态调整模型[5],如图二所示。

该模型具有以下几个特征:

第一,模型是一个系统整体。模型是由若干个子系统构成的有组织的系统整体,并且子系统间并非存在着单一的关系。通过该模型,有利于管理者对赢利模式演化和调整进行整体的理解和把握,特别是有助于管理者跳出部门的限制,而把精力聚焦于企业运作过程中的关键控制点之上。

第二,模型是以企业的使命、愿景为导向,通过对企业内部影响因素和外部环境因素的分析,决定企业赢利模式的情况。

第三,模型具有内在的发展动力。模型中各子系统不是单线的关系,而是通过赢利模式分析评价的结果成功反馈到其他的子系统中,使得各部分的运作能得到不断的发展和完善。

第四,模型体现了长期和短期的统一。从模型可以看出通过赢利模式规划分析、赢利模式要素设计、赢利模式实施是企业可以在短期内获得既定的利润。同时根据赢利模式的分析评价、结果反馈,不断调整赢利模式以求获得可持续的利润流,又是一个长期行为。

由于赢利模式各构成要素彼此相互作用,所以赢利模式构成要素的动态调整需要以系统化的方式考虑赢利模式的各个要素,再加以配合改进各个要素之间是很难单独进行考虑的,赢利模式的任何调整都需要思考会对其他因素造成怎么样的影响。赢利模式构成要素动态调整的系统架构如图三所示。

参考文献

[1]亚德里安·斯莱沃斯基著.凌晓波,等译.发现利润区[M].北京:中信出版社,2004.

[2]亚德里安·斯莱沃斯基著.王志伟,等译.利润模式[M].北京:中信出版社,2002.

[3]陈御冰.企业战略与商业模式的相互关系[J].现代管理科学,2007,(11):77-79.

[4]冯奎.学习型组织:未来成功企业的模式[M].广州:广东经济出版社,2000.

房地产企业的赢利模式 第2篇

李焜耀:

1952年9月10日出生，台湾省苗栗县人。

拥有台湾大学电机工程学系学士和瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士学位。1976年加入宏碁电脑，经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏碁电脑副总经理；1991年转任明基电通总经理，2002年5月24日，升任公司董事长。

一个非常大的市场，一个无穷的商机，这就是中国。

也正是这样，大量国外的、台港澳的企业潮水般进入中国内地。对中国的大部分企业来讲，目前最大挑战是如何面对国际市场高手的竞争。中国企业如何成为一个有跨国标准、跨国经营能力的企业，如何走出国门与之抗衡成为一个必须回答的新问题。

中国市场有很大的特殊性，整个金融系统的架构通常比较弱——信用系统的建立、个人消费的环境等各种和信息有关的金融架构建设都尚待发展。此外，还牵涉到企业经营的习惯，地域辽阔所带来的不同，这对企业是非常大的挑战。

第二个比较大的挑战是国内的物流环境目前还没有单一化。许多发达国家的市场，都可以找到全国性的物流系统配送商。这点中国内地目前还没有具备，所以很多跨省、跨区域的业务需要有不同的模式来安排。还有很多交易习惯和特殊文化背景的差异需要克服，经营方面的挑战非常大。

要面对这些，首先整个品牌一定要走在前面，要有非常好的品牌操作，利用国内大众媒体的力量把品牌传播到更多人身上去。最典型的例子是湖南卫视“超级女声”的比赛，蒙牛——一个默默无闻的企业通过这样的操作变成了一级厂商，这些操作习惯和方法很值得我们学习。

在国内的品牌定位里，一定是靠形象带动销售。一个没有良好形象的企业是非常危险的。企业形象必须清楚地传达出，这个企业的使命是什么，能够提供给消费者什么样的未来。只有经过一个优良形象的传递，企业才能吸引到足够的消费者。

此外，在中国市场经营，都市和乡村有很大差别。内地的很多市场在乡村。很多内地的同行跟我讲，在中国做营销，真正的肉是在乡村，都市里只能啃骨头。我记得，娃哈哈当初要卖可乐的时候，很多人就泼它冷水。可娃哈哈坚持走乡村渠道，如今在中国的市场份额已经和百事可乐相差无几。

中国企业应该国际化。台湾企业一般都选择担任附加价值链里面最底层的分工。一些企业靠中国无限制的廉价劳动力，降低成本，创建大规模制造工厂。中国内地企业应该主动迎接竞争，走出去寻找国际社会中的赢利模式。

随着产业发展，这些以制造为主的企业必须寻找更低的制造基地，于是最近很多企业跑到现在劳动力成本只有中国一半的越南，再过10年一定会再找新的。不过，这个模式虽然有它的局限性，也正是它带动了台湾企业的发展，我把它归类为4种，希望为内地企业提供点借鉴：

一种是台湾企业经常采用的，通过价值链分工，产生国际竞争力。这种方式有一定的难度，但是现在台湾企业已经发挥得淋漓尽致。以我个人的观察，现在当大部分的企业或者日本、欧美企业都在中国设立工厂以后，再过5年、10年这些外资企业的经理人会自己创业，因为管理技能都学到了，客户的关系也都有了。他们创业以后，肯定是和原来的外资企业竞争，当内地企业参与OEM的价值链模式时，竞争将更激烈。

第二种模式是逐步渗透型的，有的企业在内地有非常好的形象，在世界各地设工厂，通过设厂把它的商品卖出去。上一次我去荷兰分公司，公司买的冰箱是海尔牌，在当地有一定的知名度。但是这样，时间花得比较长，而且要有一个很好获利环境和投入来支撑其发展，直到品牌知名度建立。

第三种是以技术生根，再利用强烈的成本优势把国外的客户挡在外面，使国外竞争者没有办法在国内产生竞争行为，然后利用这样的优势到国外去发展。这类企业中，华为、中兴以技术为本的发展，非常值得我们尊敬。

第四种模式是明基和联想都采用的，就是海外OEM。我们整体品牌经营是偏消费性的，对象是社会大众。靠自己一步一步去教育客户、赢得市场，非常困难。通过对世界名牌的购并，会产生很强的市场效果，这样营销的效果把我们品牌推到世界各地。像现在进慕尼黑机场检查关卡，那些移民官问我们从哪里来的，我们说明基，他们就会知道，因为我们当初发生购并的时候，包括德国在内的许多欧洲媒体都有非常多的报道，是全世界媒体的关注点。今天中国崛起后，到底以后自己怎么办？现在西门子这么老牌的手机品牌被我们明基买下来，欧洲的通讯手机品牌中纯种的只剩下了诺基亚，这对欧洲的冲击非常大。

社会型企业的赢利模式分析 第3篇

社会型企业是指运用商业手段, 实现社会目的企业, 社会型企业从事的是公益性事业, 它通过市场机制, 来调动社会力量。社会企业有严格的社会目的, 比如创造就业、为地方提供公益服务, 他们有强烈的社会价值。

社会企业的综合特征可从九个方面进行归纳:

1) 运用商业手段和方法达到社会目标;

2) 融合社会和商业的基本目标;

3) 创造社会和经济价值;

4) 从商业活动中获得收益来支持社会项目;

5) 由市场驱动同时由使命引导;

6) 衡量财务绩效和社会影响;

7) 在提供公共产品的过程中满足经济目标;

8) 从无约束收入中享受财务上的自由;

9) 在达成使命的过程中融入商业战略。

目前国际上社会型企业的模式有:美国、日本等国以市场为主导的模式, 英国、韩国、香港以政府为主导的模式及阿根廷等拉美国家以公民社会为主导的模式。

在欧洲, 社会型企业一词主要是由OECD十五国会员国所发出的概念。社会型企业是指任何能产生公共利益的私人活动, 具有企业精神策略, 已达成特定经济和社会目标, 而非以利润极大化为主要追求, 且有助解决社会排斥及失业问题的组织 (OECD, 1999) (台湾:郑胜分) 。

而美国对社会企业的界定表现于偏向“社会企业精神”, 而比较少采用“社会经济”这一概念, 社会企业精神是创造和保障多元经济结构、关系、机构、组织及实践的产物, 一些人认为社会企业精神是指为了社会利益而实践的企业行为。这种行为最终不是经济利益, 也就是说企业获得的利润要用来保障特定弱势群体的利益。

英国是社会型企业发展比较好的国家, 已有6万个社会企业, 它雇佣的人数有50万, 所创造的效益超过数十亿。在英国有23.8万人开办或者设立社会企业, 很多的社会企业规模很小, 10%有雇佣员工, 各个年龄段的人都可以成为社会企业家, 但最高峰的年龄段是30到45岁。有75%的人在开办了社会企业之后会一直从事这个行业, 这是明显高于其他的商业领域的。

香港由于受英国的影响[1], 与社会企业功能相近的社会事业有着悠久的历史, 但香港大部分社会企业属微型 (不足10名雇员) 和小型企业 (11至49名) 。截至2006年1月, 社会企业最普遍经营的业务是产品制作及销售 (30%) 、家居服务 (29%) 、餐饮服务 (13%) 、清洁服务 (11%) 和个人护理服务 (5%) 。近年, 香港政府已推行一系列措施, 鼓励社会企业发展, 重点在于建立社会企业的价值及争取公众接受;营造有利环境;及便利和支持社会企业经营。香港政府促进社会企业的价值和争取公众接受社会企业的措施包括:与具备营办社会企业经验的非营利机构及私营机构合作, 规划社会企业在香港发展的整体情况;拣选社会企业的优良作业模式, 并鼓励采用;举办论坛, 加深公众对社会企业的了解, 并邀请商界及更多市民参与探讨利用社会企业协助健全失业人士的可能性;及透过研究, 建立社会企业的数据库。

在中国人们通常认为社会企业分为两类, 第一类, 其成立之初就定位于社会领域, 以公益为目的, 按照市场机制, 通过商业竞争来提供公益服务, 实现企业的社会价值。第二类, 其成立之初为普通企业, 经过发展后逐渐巩固了市场地位, 公司的决策组成群体趋向社会化, 从而主动承担起社会责任, 这一般是那些资本积累时代过来的大企业。但这只是体现了企业的社会责任, 而该企业本身并不是社会型企业, 比如腾讯公益, 确实越来越有影响力, 但腾讯并不是社会型企业。因此, 只有第一类企业才算真正意义上的社会企业。

如今不论是国内还是国外都有许多成功的社会型企业案例。

维基百科 (Wikipedia) 就是国外比较成功的社会型企业之一。它是一个基于wiki技术的多语言百科全书协作计划, 也是一部用不同语言写成的网络百科全书, 其目标及宗旨是为全人类提供自由的百科全书用他们所选择的语言来书写而成的, 是一个动态的、可自由访问和编辑的全球知识体。也被称作“人民的百科全书”。以其他营利为途径, 目标为广大群众提供知识的公益目的。

学术地球 (Academic Earth) , 学术地球是一个2009年3月4日由Richard Ludlow创立的网站。它提供免费来自大学的在线视频课程, 这些大学包括柏克莱加州大学、洛杉矶加利福尼亚大学、哈佛大学、麻省理工学院、普林斯顿大学、斯坦福大学和耶鲁大学。相关课程有天文学、生物学、化学、计算机科学、经济学、工程学、英语、企业家、历史、法律、数学、医学、哲学、物理学、政治学、心理学、宗教。

在国内同样也有一些成熟的或已在发展中的社会型企业, 尽管在国内社会型企业这个概念并不如国外得到普遍认同, 但像残友、青番茄等社会型企业正受到社会大众的关注。

本文通过采访调查两家不同类型的社会型企业, 分析研究赢利因素在不同社会型企业的作用, 归纳总结中国社会型企业的赢利模式.

1 企业的赢利因素

所有企业都有自己的商务结构及相对应的业务结构, 但为什么有的企业能赢利而有的企业却不能赢利呢?

对于大多数企业, 开始时赢利不是一件非常困难的事情, 但实现持续盈利就是困难的事情了。社会企业, 如何利用社会资源, 在服务社会的同时, 还能盈利让企业发展, 并且能持续盈利, 让社会性的行为进入良性循环, 不断发展壮大, 就是更困难和关键的事情。企业是否能赢利由五个方面的因素决定利润点、利润对象、利润杠杆、利润屏障、利润操盘手。

1) 利润点[3]:企业可以获得利润的服务或产品;好的利润点, 要知道客户需要什么?企业能为客户创造什么价值?为客户创造价值时能为企业创造什么价值?企业的赢利有时是自发的 (企业对如何赢利、未来能否赢利缺乏清醒认识, 企业虽然赢利了, 但模式不明确、不清晰) ;能持续发展的赢利企业通常都是自觉赢利模式, 即企业通过对赢利实践的总结, 对赢利模式加以自觉调整和设计而形成的赢利模式。

2) 利润对象:企业提供服务或商品的使用者或购买者;好的利润对象首先要有足够的规模, 其次企业对利润对象的需求和喜好要有深入的研究和了解, 要为客户提供满意的服务和商品, 而且与竞争者相比要有稀缺性和不易模仿性。

3) 利润杠杆:企业提供服务和生产产品以及吸引客户购买使用企业服务和产品的一系列业务活动, 是企业投入的一部份。

4) 利润屏障:企业为防止竞争者掠夺本企业的利润采取的防范措施, 也是企业投入的一部分。

5) 利润操盘手:企业内部对企业如何赢利具有极强的敏感和预见性的人, 可以是企业家, 也可以是企业家聘请的职业经理人或专业咨询公司。

2 社会型企业赢利模式分析

2.1 研究方法

1) 通过大量搜集资料对社会型企业有较深刻且学术性的认识。

2) 对青番茄与残友两家特点突出的社会型企业进行深入采访、调研。

2.2 采访总结

为了了解社会型企业的盈利方式以及其在现代中国社会中的地位和发展, 我们研究小组成员于2011年12月和2012年1月, 走访了两家国内较成熟的社会型企业:深圳市青番茄文化传媒有限公司、深圳市残友控股股份有限公司。分别采访了两家企业的负责人, 收获颇多。

2.2.1 企业的基本情况

1) 残友

(1) 基本结构:残友基金会为组织顶端, 公益机构与科技福企 (残友集团) 是两个独立的部分。基金会对残友集团绝对控股, 残友集团为高科技企业群, 按正常高科技企业进行商业运作, 公司员工大多数为残障人士;基金会对公益机构提供项目支持, 公益机构为非赢利性质, 为残障人士提供无障碍服务、关爱服务。

(2) 企业社会性的体现:为残障人士提供就业和就业能力培训。为员工提供全面的食宿洗衣等无障碍服务, 为确有需要的残障员工提供住宿。对一些曾对公司作出贡献且身体确实不适合继续工作的员工提供带薪的退养福利。

(3) 企业运营:公益机构与科技福企 (残友集团) 。残友集团包括软件设计、动漫研发、珠宝设计加工、电子商务运营等多家高科技企业, 与常规高科技企业一样运营。公益机构为非赢利性质。

(4) 政府支持:主要依靠公司自身的市场竞争力, 政府未提供显性支持。

2) 青番茄:

(1) 基本结构:公司通过网站在多个城市提供网上借书, 在线服务, 开设企业图书馆或学校图书馆的服务, 随着图书馆庄园、书镇、书拓邦、科学&人文图书馆陆续上线, 公司已基本完成了一期的盈利模型架构的设计, 服务面由个人延伸至企业、政府、学校等。成本核算中, 网站运营及物流配送占比较大, 由于目前客户覆盖面较窄, 影响力较小尚处于亏损状况。未来将主要降低物流成本, 同时加强与政府机关和企事业单位的合作以扩大客户群体。

(2) 企业社会性:为广大市民提供免借阅费、免运送费的送书服务。旨在普及知识、培养公民阅读的习惯, 为提升整体国民素质做出贡献。

(3) 企业运营:图书馆外包, 青番茄为每个申请的企业开设网上图书馆, 同时为该公司的员工提供纸质图书的借阅 (送书上门) 。为学校、幼儿园、地方政府开设网上图书馆, 提供纸质图书的借阅 (送书上门) 。为企事业单位提供企业文化策划和实施。

(4) 政府支持:对企业工作提供合作及支持。

2.2.2 采访问题汇总

1) 残友

(1) 政府是否给予此类公司特殊待遇, 如免税等

企业的回答:除了生活上的补贴外, 在税收上均与普通公司的要求相同。

(2) 企业的核心竞争力

企业的回答:整合资源并最大化利用人的能力广纳人才, 做到知人善用。

(3) 员工生活问题除了政府补助之外集团内部还有没有其他具体的照顾?

企业回答:集团对于残疾人的上下班困难及其生活障碍提供了一系列辅助, 如包食宿, 可根据人员残障程度提供其他生活自理上的辅助, 其他时候也会有志愿者帮忙。在公司有专门的洗衣处可方便员工使用。

(4) 公益机构主要从事哪些公益活动?

企业回答:研究残障人士无障碍保障社会服务体系建立所面临的技术难题和政策困难, 努力推动体系的建立和完善, 让残障人士有尊严的生活;为残障人士提供社工服务。

(5) 如何扩大发展规模?企业的未来愿景是什么?

企业回答:残友将依托慈善基金会、社会组织、社会企业三位一体的模式推进发展, 整合社会各种资源, 实践残疾人的弱势群体的生存革命。

2) 青番茄

(1) 作为社会型企业, 请问你们主要的盈利方式是什么?

企业的回答:身为社会型企业自然是要做到以盈利为途径, 更好地做到为社会分担的目的。各个社企都有各自的盈利方式, 而作为青番茄, 在一开始的定位就是建造全球最大网络实体图书馆, 让更多中国人喜欢阅读。但并不是一味地贴钱, 只有理智地计划才能达到最好的效果。青番茄的投入资金主要的还是来自于网站上的广告收入, 也有少部分来自于与其他企业整体合作, 为他们提供图书所收取的手续费。

(2) 社会型企业被广泛误认为“非盈利机构”

企业回答:以盈利为途径, 为社会分担。这句话想必才是社会型企业能够在众多普通企业类型中脱颖而出, 获得较高群众响应度的原因吧。

(3) 作为网上实体制图书馆会不会与各个城市的图书馆存在竞争?

企业回答:这是两个不同方式存在的图书馆, 满足不同顾客的不同需求, 是不会起冲突的。

(4) 目前公司在全国多少个城市开通了免费图书借阅服务?免费会员有多少?

企业回答:目前公司在全国27家城市开通了免费图书借阅服务, 免费会员有60多万人。

(5) 公司运营成本有哪些?占比最大的成本是哪部分?现在是否已开始赢利?

企业回答:公司运营成本包括:物流成本、人员成本、图书采购成本、仓储成本、服务器租用、维护成本, 其中物流成本占比重最大, 公司目前仍处在亏损经营状态。

2.3 赢利模式分析

2.3.1 企业赢利因素分析

1) 青番茄:

商务结构:交易对象企事业单位、个人, 交易内容外包图书馆、文化活动策划、广告投入, 交易方式年费制 (会员制) ;业务结构:采购 (图书) 、仓储、配送。

利润点:图书馆外包、文化策划、网站广告;利润对象:企事业单位, 利润杠杆:以公益为平台, 提供图书馆外包、文化策划、网站广告投放;利润屏障:公益平台, 利润操盘手:企业家本人。

目前因利润对象规模小、 (定义不准确) 物流成本高企, 企业仍处在亏损状态, 要实现企业赢利, 一方面要扩大利润对象, 可以政府机关为切入点做好文化策划和继续教育培训的工作, 另一方面要降低物流成本, 可建立网上图书免费借阅平台, 以降低配送成本, 增加网站影响力, 吸引广告投放。

为了使企业赢利, 要发掘持续循环可提升的利润点, 可采用文化与现代营销相结合, 例如把文化策划与电视、网络等媒体相结合, 打造和培养品牌。

2) 残友:

商务结构:交易对象普通消费者, 交易内容软件、电子商务平台、动漫文化, 交易方式直接交易;业务结构:软件开发销售、电子商务运营、动漫产品研发、珠宝设计加工。

利润点:软件销售、电子商务平台服务、动漫及动漫衍生产品销售;利润对象:普通消费者;利润杠杆:软件开发、电子商务平台管理维护、动漫及动漫衍生产品开发;利润操盘手:职业经理人;利润屏障:软件开发有知识产权保护、电子商务竞争激烈、动漫及动漫衍生也有知识产权保护。

公司已运营15年, 有自己的核心产品, 企业经营状态良好, 但电子商务竞争激烈, 要想从淘宝、当当、京东商城等老牌电子商务企业口中分一杯羹, 需要开发适合本企业的利润点并设置适合的利润屏障;动漫及动漫衍生产品开发是新兴行业, 目前国内市场尚待培育, 动漫的创意很重要, 国际上日本的动漫产业是发展最好的, 国内“喜羊羊”系列动漫产品发展不错, 可深入研究。

公司下一步的发展, 如果仅局限于残疾人就业企业, 就会遇到发展的瓶颈, 要考虑产业的整合与融合, 借助软件开发所储备的人才和知识, 进行跨行业的横向整合, 例如:开发电子游戏软件及游戏衍生品、开发逛网上商场的模拟软件、建立自己的品牌网店, 开发适合残疾人的物联网系统等。

2.3.2 社会型企业成本以及利益点分析

社会型企业作为既有公益面又有盈利面的企业类型, 其盈利面与纯盈利企业有一些不同点。

残友为利润分支型。利润总体由基金会管理, 将一部分利润分至公益型组织, 以实现其公益价值与作用;另一部分利润分至残友集团, 用于支持公司扩大再生产。

残友集团:成本与普通纯盈利公司相似 (与利润分支相关联) , 利益为公司通过软件开发、珠宝设计加工、动漫产品开发、电子商务平台运营等业务所获利润。

青番茄:企业所提供服务本身具有公益性。作为全球最大的中文网上图书馆, 其免费为读者提供借阅书籍服务, 最大的成本为物流成本, 其他还有人员成本、仓储成本、服务器维护管理成本。

青番茄, 通过企业、幼儿园图书馆外包以及网上广告获取利润, 通过企业文化策划、实施获取利润。

2.3.3 政府扶持的影响

现阶段政府对社会型企业的认知和了解还处于初级阶段, 社会型企业与普通企业在正常竞争中生存, 由于社会型企业肩负有社会使命, 有时在竞争中可能还处于弱势。当然真正的社会型企业, 必须依靠社会力量生存并发展的, 依靠政府及特殊政策发展的企业, 不是市场中的企业, 也难于得到长久的发展和状大。

一部分消费者对社会型企业持怀疑和观望的态度。

目前希望政府能做好社会型企业在中国发展布局规划, 挑选典型的社会型企业, 对他们的生存现状和发展瓶颈进行研究, 提高全社会对社会型企业的认知, 培养社会型企业发展的良性环境。

2.3.4 盈利与公益平衡点分析

社会型企业用于平衡盈利与公益的方式。

残友:靠高科技企业实现利润, 通过下设公益性组织实现公益目的, 同时通过为残疾人提供就业机会, 来实现企业的社会性。

青番茄:靠文化外包和服务及网站广告实现利润, 作为全球最大的中文网上图书馆, 通过免费为读者提供借阅书籍服务, 来实现企业的社会性和公益性。

3 结论

通过对上述两家企业分析研究, 社会型企业的赢利模式主要有以下几种:

3.1 基于服务的赢利模式

以青番茄为代表, 利用自己的专业能力, 在分工日益明细的现代商业社会建立自己的经营市场和服务范围, 并依托这些能力形成一种交换商品, 向需求方进行服务而产生赢利。

3.2 基于产品的赢利模式

以残友软件为代表, 企业的经营模式以最终产品作为生产和产出的载体[4], 通过降低产品的成本, 提高产品的核心竞争力和领先的技术争取到产品的交易而获得赢利。

3.3 基于知识附加值的赢利模式

随着知识爆炸和网络时代的到来, 以知识和网络为标志的新经济形式开始出现, 企业赢利的模式已成由传统的终端产品及生产加工的赢利模式向高知识附加值的赢利模式转变, 突出的例子有苹果手机的利润链, 处于终端的产品生产者富士康企业 (基于产品的赢利模式) , 利润最低, 不得不靠廉价劳动力来赚取利润, 其次是手机销售企业 (基于服务的赢利模式) , 利润稍高些, 但苹果公司, 并不生产手机也不销售手机, 他只负责研发, 拥有品牌和核心技术, 却赚取了大部分的利润, 还有以苹果手机为平台的各种衍生产品手机配件 (手机包、手机壳、贴膜等) ﹑以苹果手机为平台的各种软件等都利润丰厚, 这就是基于知识附加值的赢利模式, 也是社会型企业可以循环提升赢利并扩大经营规模的一种可行的赢利模式。

未来的企业, 具有社会性或有强烈社会责任的企业将会获得社会的更大认同, 社会将给予这类企业更大的支持, 封闭的、自盈利的企业, 得不到社会的普遍认同, 发展速度及规模将受到相应的影响。

参考文献

[1]蔡凌萍.新的企业模式——社会企业初探[D].天津:天津大学, 2010:16.

[2]栗学思.如何规划企业的赢利模式[J].通信企业管理, 2003, 6:59.

[3]钱延仙.构建物流企业的赢利模式[J].华东经济管理, 2004, 10 (18) :173.