班组建设管理的重要性与思考

班组建设管理的重要性与思考（精选6篇）

班组建设管理的重要性与思考 第1篇

班组建设管理的重要性与思考

摘 要：过去，我们的班组建设和管理的发展是不平衡的，甚至对班组建设的重要性缺乏应有的认识，看不到搞好班组建设给经营、管理带来的效果。其实在市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设和管理，显得十分必要和紧迫。本文主要阐述了班组建设的重要性及搞好班组建设的几种途径。

关键字：班组建设 管理 企业重要性

班组是为实现既定的组织运行目标，由同工种或者性质相近、配套协作的不同工种员工组成的独立小群体。它是位于生产经营最前沿的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，是一个企业最基本、最关键的组织形式，是企业各项工作的具体执行机构，也是企业生产经营的核心集体。班组管理水平和人员素质的高低，反映了企业生产能力和经营管理水平，是“安全第一，预防为主”方针的落实和企业生存发展的关键。因此，我们有必要按照胡总书记的“学习贯彻落实科学发展观”的新思路，对班组建设进行认识和重新定位，重新确立班组建设在企业文化建设、制度建设、经营管理中的重要性。

1、班组是实现企业发展壮大的有效载体，是企业各项生产活动的落脚点。每一个班组的活动都是企业生产活动的一部分，班组是企业生产的经营活动中的重要环节，生产流程一环扣一环。任何一个环节出现了问题都直接影响到企业生产任务，班组对铁路企业安全管理影响重大。铁路运输作为交通运输大动脉，线路遍布全国，需要机、车、工、电、辆等五个不同部门的协同合作，才能确保铁路运输的安全畅通。正是铁路自身的性质决定了它是高度集中统一、联动的社会化大生产。虽然各工种、各班组的生产活动是分散的，但绝对不是孤立分散的，班组是组成铁路运输安全生产链条上不可缺少的环节，任何一个环节的断裂，都会使一定范围乃至全局的正常运输秩序遭到影响和破坏。在生产过程中，每个班组都承担着繁重的生产任务，对本班的人员管理、生产计划、质量管理、安全管理负有很大的责任，各项工作的完成好坏决定了整个企业的指标完成的好坏，同样班组的人员素质决定了企业管理水平，是企业发展和职工的收入不断提高的保证。

2、班组是企业孕育、培养技术人才的重要阵地，是企业职工实现人生价值的舞台。各级管理人员、职工不但要提高对班组建设的认识水平，而且要积极地投身到班组建设中去，把企业的利益和职工的利益紧密联系起来，激发班组成员抓好班组建设的信心和决心，只有大家上下统一认识，齐心协力，在工作中积极解决可能出现的困难和问题，为企业的发展献计献策，企业才能有所发展。

3、班组是企业管理的基础。班组管理是企业管理的基础，生产班组由生产工人组成，生产工人是铁路运输安全活动的实践者。铁路运输中的各项技术指标、工艺规程、规章制度，都要在班组中实施，而作为制定安全管理制度依据的大量原始记录、统计台帐等，都要由班组提供。同时，班组在第一线从事生产实践，最了解生产关键环节和生产潜力所在，安全管理上的问题和薄弱环节，也最容易在生产班组的实践中反应出来。这样，生产班组为制定安全管理制度提供了事实依据、时间场所和经验手段，成为铁路运输安全管理的基础。

4、班组建设是提升企业竞争力、是实现现代化铁路管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平和人员素质提高了，企业的竞争力增强了，铁路的现代化管理水平提高了，企业的形象和效益才能得到更好的体现和发挥。因此，大力加强班组工作建设，增加班组软、硬件设施，开展创建学习型班组活动，使广大班组和职工认识问题、思考问题、解决问题的方式发生了变化，学习能力、创新能力、自主管理能力、凝聚力和安全生产意识不断提高。

搞好班组的组织建设，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，保证安全生产，提高职工素质和企业济效益具有十分重要的意义。因此搞好班组建设应注意做好以下几项工作：

一、提高对加强班组生产现场管理重要性的认识

生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，班组建设的好坏，直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定了企业的人才培养和发展战略。因此班组建设在企业中的地位和作用尤为重要。只有加强班组建设，让基层班组充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能和谐稳步发展。

二、营造良好工作、学习氛围，为班组建设奠定基础 良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证职工的思想稳定，提高职工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。将企业文化延伸到基层，同时为职工提供创新学习的方法和渠道，营造学习氛围，使职工真正做到工作学习化、学习日常化，促进职工的全面发展。建立学习制度。基层班组建设要建立学习制度，营造学习环境，端正学习态度,培养学习兴趣，强化学习纪律，养成学习习惯。在组织学习过程中要密切联系实际，选好学习内容，合理安排时间，学习方式要新颖、多样化，学习要由浅入深，加强讨论，互相启发。

三、关心职工、加强民主管理

领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。开展职工思想动态分析，开展职工谈心活动。通过活动可真实了解职工思想，及时采取有效对策，确保职工有奋发向上的良好精神面貌。

四、班组建设工作要科学化管理，不能搞形式

基层班组的工作方针、目标、任务、安全责任等要细划到人，这样不仅可以保证企业总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，确证工作能按计划实施，逐步使班组在生产经营，目标管理、职工生活等走向科学化。其次中层以上领导要重视基层班组建设与管理，把班组建设列入重要议事日程，切实抓好班组的组织建设、思想建设、作风建设和文化建设。部门工会应加强职工小家建设，组织职工参与企业民主管理工作，开展劳动保护、劳动竞赛和各种健康有益的文体活动。班组作为企业的最基层，企业各部门的各项管理要理顺关系，科学管理，把各方面的力量调动起来，协调起来，尽量避免班组建设多层管理。多层管理易造成混乱，易变为一种形式。总之，班组是实现企业生产经营管理目标的落脚点，只有调动全体员工的积极性和创造性，正确处理好班组的责、权、利关系，增强职工的责任感，才能提高企业生产经营管理水平，促进企业各项任务目标的完成。

五、强化职工培训，创建学习型班组，开展班组达标管理工作

加强职工培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的培训，提倡人人爱学习，人人要学习的管理理念，围绕企业发展的实际情况，确定培训内容和学习方式，把职工教育落到实处，将培训、学习成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。同时，企业应制订可操作性的学习达标标准，标准内容力求系统考虑企业发展规划，实行整体推进，分步实施，同时，应把班组学习达标工作的总目标分解到每个职

工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

六、健全组织、权责分明、加强领导

为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。是班组各项工作有序开展。

七、提高职工素质

班组职工队伍的素质往往是决定企业发展的决定因素。因此，加强班组建设，就必须把全面提高班组职工素质作为一项重要工作来抓。

一是必须从提高班组长整体素质入手，做好班组长培训工作。要制定出切实可行的培训计划并分期分批有步骤地对班组长进行培训。大胆起用一批有文化、能吃苦、肯钻研、会管理的优秀人才，充实和加强班组长队伍，促进班组管理水平的提高。

二是加强班组思想政治建设。要围绕企业生产经营中心开展思想政治工作，增强职工的责任感、使命感，着力提高职工的思想政治素质。

三是开展技术练兵、业务竞赛等形式多样的班组活动，不断提高职工的业务水平、文化修养、职业道德等素质，确保企业经济效益不断提高。同时要把提高职工队伍素质和规范管理有机结合起来，把安全管理、劳动纪律等规章制度的落实贯穿于班组管理进程中，逐步实现班组管理标准化、规范化、制度化，努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

八、建立长效班组管理机制

建立健全班组建设管理办法和制度，在执行中根据企业发展不同时期出现的新情况、新特点进行修改和完善，确保班组建设工作持续、健康、有效的发展。加强班组长选拔任用机制、激励约束机制。健全和完善班组职工的岗位职责和各项规章制度，严格执行绩效考核，从而激发班组长和班内成员的工作热情，使班组管理形成科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系。其次要把加强班组建设工作与创一流企业相结合，从而提升企业整体管理水平，推动企业向高层次发展。

在科技进步日新月异的时代，我们要充分认识班组建设的重要性，培养职工团队意识和主人翁意识，充分调动职工的积极性，始终坚持以人为本，用发展的观点分析问题，用培训的观点解决问题，号召班组成员善于学习、勤于思考，激发职工勤奋工作的热情，为每位职工营造浓厚的学习氛围，发挥每个职工的创新思维能力，通过班组建设不断为企业培育出高品质、强竞争力的职工，培育出独具特色的班组精神，为企业的健康发展奠定良好基础。

参考文献

[1] 张士然,李孟兴.创新生产班组管理新模式[J].供电企业管理, 2008,(05).[2] 徐立峰.加强班组管理 增强企业活力[J].供电企业管理, 2007,(03).[3] 韩辉.班组管理“四个一”[J].供电企业管理, 2008,(05).[4] 尹希震,徐崇武.班组管理中应注意的几个问题[J].内蒙古煤炭经济, 2009,(01).[5] 侯勇军,孟庆生.浅谈如何搞好班组管理[J].河北交通科技, 2008,(02).[6] 程维国.明确角色定位 做好班组管理[J].供电企业管理, 2009,(04).[7] 陈杰,杨国伟.班组管理经验谈[J].中国科技财富, 2009,(08).[8] 姜海.班组建设重在规范化管理[J].中国废钢铁, 2009,(02).[9] 邵磊落.对推进班组精细化管理的思考[J].供电企业管理, 2008,(02).

班组建设管理的重要性与思考 第2篇

——对于矿建公司机械化队

如果把本溪钢铁（集团）矿山建设工程有限公司机械化队就比作成一台多用途的机械设备，它的用途是负责矿山建设与其他基建大型施工任务的重任。其内部班组则是这台设备的各个组成部分，而班组员工可以说是各个组成部分的零件。各员工集体荣誉感强，班组建设好，则机械设备能效高，作业能力强，施工质量优越，工程进度快。矿建公司才能在众多建筑企业中充满生机、散发活力。以班组建设为主，就要求我们紧紧能够抓住班组这个生产单元，加强班组建设的基础管理和目标管理，贯彻“以人为本”的根本原则，增强班组的竞争力，推进各项施工工程建设本质任务，提高企业的核心竞争能力。

今年4月以来，矿建公司机械化工程队响应公司号召，分离出部分员工成立矿山实业公司。面对新形势，新要求。如何在班组建设工作中巩固已有的成果，促使更多的班组拓展自身的潜能，创出自己的特色。这就要求我们面对更大的挑战，需要对此做出调整，加强班组建设的力度。对此，我有以下几点思考：

一、机械化队班组建设工作的现状

长期以来，机械化队非常重视班组建设工作，不断探索班组建设的新思路，矿建公司工会也将“双组共建”，即班组职 工小家与班组建设工作紧密结合，常抓不懈，使班组的管理水平和员工素质都不断提高。

矿建公司机械化队经分离后现有检修班组、运输班组、测量班组。这就要求我们班组民主管理的内涵和外延的拓展；班组建设与创建学习型组织的要求相适应；人才竞争的舞台活跃度；需要更强的凝聚力促使班组人心思齐，人心思进。在班组优化组合、分工配合、权责明晰等方面做到更精更细。充分弥补由于人员的减少可能带来的工作滞后及工作失衡等问题的发生。

二、班组建设需要进一步加强的几方面工作。

1、班组的民主管理与岗位责任制需要充实。班务公开和班前会是班组民主管理的主要形式。班组的工作计划、完成情况，经济责任制考核和职工关心的重大事项是其主要内容，与班组成员工作、学习、生活息息相关的大小问题都应该涵盖其中。这些内容是否能够全面、有效、及时地落实到班组管理工作中，争取让每个成员充分了解、参与其中。都会不同程度影响到班组内部的团结和管理工作的正常运转。如果缺乏这些实质性内容，就会使班组的民主管理工作流于形式。班组成员的责任心不强，会造成班组成员在生产工作中规避安全风险，对分配的工作任务推诿扯皮，对利益分配也心存异议。长此以往班组内部就会缺乏协作精神，不利于团结，以致造成许多不可预知的安全隐患。

2、班组建设需要营造浓厚的学习氛围。机械化施工任务中会面对各种复杂的情况发生，施工机械的运转需要时刻保证工程的正常进行，这就要求班组成员的知识水平同步提升。现实中班组成员的技术水平、工作经验、学历层次参差不齐。有些员工满足现状，不思进取，多年来知识结构、工作技能没有提高，已不能适应形势发展的要求。因此，尽快地学习知识、储备知识和更新知识已成为班组建设的当务之急。

3、班组建设需要加强每个成员的凝聚力。近年来，由于市场经济的原因，使大多数人对于身边事情的产生“漠视”心理，也使有些班组成员忽视个人取向，缺乏集体荣誉感和责任心。同时，班组缺乏激励机制也导致班组成员参与班组管理的积极性不高，个人才能得不到充分发挥，从而使得整个班组缺乏活力。没有 “我的班组最杰出，班组因我更精彩”的集体荣誉感的思想形成。

4、班组需要加强团队精神。一个有优秀的集体需要全体员工具有凝聚力、向心力。班组缺乏凝聚力、向心力会导致班组管理工作中存在着“貌合神离，你说你的我做我的”的情形发生。因此，要求我们班组需要在思想上把班组成员团结起来，在情感上把班组成员凝聚起来。全体班组成员形成一股合力，致力于班组管理事务的落实与开展。

三、针对以上问题，应该采取的对策

1、有效地执行班务公开和班前会，提高班中事务的透明度 及班组成员参与班组日常事务管理以实现班组民主管理水平的提高。

班务公开工作，是为班组构建一个民主管理的平台，是班组正常开展各项工作的一个重要基础。班务公开中规定的对工作计划和经济责任制的两项重要内容公开对班组的民主管理工作具有重要意义。

机械化队工作任务繁杂，而且许多工作任务紧、劳动强度高、任务量大。合理的安排机械作业时间、作业进度及车辆调配显得非常重要。需要队里按照工程施工管理计划、安排、单日施工进度与工程量的规定，每天在车间的班务公布栏上，张贴出工作计划，定期召开班前会落实实际工程量完工情况和车辆运转记录及车辆完好率，制定和执行严格的职工出勤考核办法与工作量考核目标。将这些与职工奖金分配挂钩，避免了因职工请假和倒班、出差引发的系列矛盾。同时，每月将班务管理的各项费用，如单台车辆修理费、单台油耗等费用在车间公示栏上公布，做到每一笔非常小的支出都清清楚楚，每人的施工生产效率与机械故障率及施工任务完成量都明明白白。有效的班务公开工作使这些班组的各项管理措施得到了班组成员的认同和支持。

班前会也是基层班组民主管理的基本形式，很多班组多年来每周都坚持开展，也成为促进职工之间团结和睦的重要手段。但在实际操作中，不少同志反映班前会缺乏实质性内 容，往往都成了学习会、工作会、公司任务下达会。针对这一实际情况，队里要求每次会前，段长和工会小组长都碰头，先拟定在班前会上大家要讨论的议题。一般包括队里的工作安排，人员分工、奖金分配、职工福利的需求、班组日常经费开支以及日常工作中需要注意的事项。这些事项可能很微小，但是都与职工日常工作、生活的切身利益息息相关。这样的班前会就会充分地发挥其作用。

2、创建学习型班组，提升班组战斗力。

一个有优秀的班组，应该是一个学习型的班组。日常工作中，我们经常可以看到，面对技术上的困难，能拿下活的，大多是一些学习氛围比较好的班组。

机械化施工任务与检修任务中，由于施工场地限制与机械设备的老化问题。施工作业中往往会伴随各种不同意外情况的发生，这就对施工与检修过程中的技术工作提出了新的要求。在每次重大决策前，班长都要组织大家召开技术讨论会，针对工作中的技术难题，一定要逐个弄清楚。他们这个班组成员从学历层次上可以分成两部分：一部分是有丰富实际工作经验的老同志，一部分是刚从学校毕业不久的大学生。讨论会上两部分人员的优势都得以充分发挥，有经验的老同志加深了解了新的法规及相关政策、关于车辆的电气线路构造、原理；新员工也从老员工的经验总结出工程施工的技术要求与机械设备维修的维修理论。浓厚的学习氛围熏陶 着班组的每一个人。“在工作中学习，在学习中工作”，使班组的工作能力从整体上得到很大提高。增强了班组在实际工作中自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题的经验，对班组日常工作中的问题处理具有实际意义。

3、建立行之有效的激励机制，增强班组活力。

多年来，清库彻查、修旧利费、单车定额、节能降耗活动、合理化建议、技术革新活动、各个工种的技术比武在基层班组得到大力推行，这为基层班组的生产人员提供了展现个人工作能力的多种途径。对获得荣誉的先进个人在年终工作会上披红戴花，发奖金。新的制度激发出新的效果，班组中职工的积极性被调动了起来，学技能、学业务的多了，参加技术革新、比武的人多了，取得优秀业绩的人也多了。班组内部个人的活力被激发了出来。

4、班组长的综合素质选拔，培育班组良好的团队精神。

班组长是一个班组的灵魂，在班组建设上，班组长的人选是重中之重。首先，班组长的人选需要在品格、技术、责任心等各方面突出，能够得到大多数班组成员的信服。其次，对于班组事务管理需要在保证公司与队里规定的前提下协调好班组各成员的关系，团结同志是班组长最基本的要求。更应该有较高的组织协调能力，情感沟通能力。这样才能培育出团队精神，加深班组成员间的团结和友谊，使班组形成了一个以班长和业务骨干为核心的有凝聚力的集体。总之，班组作为企业的根本，班组建设对于企业至关重要。新的形势要求我们的班组建设必须与其相适应，只有积极探索，勇于实践，不断创新，努力创建有活力、高素质的生产型班组、服务型班组，才能使班组日常管理水平不断提高，才能使企业、国家的明天更加辉煌。

班组建设管理的重要性与思考 第3篇

自2005年5月国家烟草专卖局出台《中国烟草企业文化建设纲要》以来,烟草行业的企业文化建设稳步推进,这也是烟草行业向更高层次、更高水平发展的标志。浙江省烟草专卖商业系统的“精实”文化和湖州市烟草专卖商业系统的“水泽”文化,正是在这样的背景下孕育而生。企业文化建设为行业的持续平稳健康发展提供了强大的精神支柱和动力源泉。

当前,在烟草行业进一步深化改革的形势下,要继续发挥企业文化的软实力作用,应该将企业文化的重心下移到企业的“细胞”———基层班组。就是在企业文化体系架构下,第一步从班组文化建设入手,提炼形成各基层班组的文化体系,第二步从班组文化管理入手,让班组价值观念、工作理念、行为准则等深入到员工心中并养成良好的职业行为。而其中,实现班组文化建设向班组文化管理的提升,也是企业文化建设最为重要的任务之一。

2 班组文化建设与班组文化管理的区别与联系

2. 1 班组文化建设与班组文化管理的区别

班组文化建设是基层班组在企业文化体系框架下,依据班组特点和工作实际,将班组的服务、管理、安全、质量等理念进行提炼、总结和固化,形成具有班组特色的文化体系[1]。班组文化管理是指在班组文化体系下,让班组价值观念、工作理念、行为准则、制度规范等深入到员工心中并养成良好的职业行为,全面提升班组战斗力。班组文化建设侧重于“建”,重口号轻落地、重宣贯轻执行,班组文化管理侧重于“管”,更注重文化的落实和执行。

2.2 班组文化建设与班组文化管理的联系

班组文化建设和班组文化管理都是在企业文化体系框架下,各班组因地制宜、实事求是加强班组管理,提升整体合力的重要举措。班组文化建设是班组文化管理的前提和基础,班组文化管理是班组文化建设的目的和落脚点,两者统一于加强基层班组建设这一目标上。

3 当前班组文化建设向班组文化管理提升中存在的问题

从安吉县烟草专卖局 ( 分公司) 班组文化建设向班组文化管理提升的工作实际中发现,要实现班组文化建设向班组文化管理提升,主要存在的问题表现在:

3. 1 班组文化理念体系缺乏统一规划

班组文化理念由班组的价值观念、工作理念、行为准则、协作精神等诸多元素组成,是一个班组的文化特色和文化核心,也是一个班组同另一班组的重要区别所在[2]。但是,班组文化又是企业文化体系框架下的产物,在体现班组特色的同时,又要统一于企业文化体系。出现班组文化理念缺乏统一规划的问题,一方面各班组各自为政,班组文化理念出现五花八门和同质性强的两极分化,严重影响班组文化建设的水平; 另一方面,现班组文化理念的参差不齐不利于班组文化的传播,并直接影响班组文化管理的水平。

3.2 班组文化建设过程重 “硬件”,轻 “软件”

由于各班组对班组文化的理解不够深入,在具体实践班组文化建设过程中,出现了重“硬件”,轻“软件”的问题,即过分注重于建立台账、完善制度、文化上墙等工作,忽略文化理念宣贯、执行力建设、内部沟通等工作[3]。重“硬件”,轻“软件”的问题,直接导致了班组成员对文化的认同感不强,削弱了文化凝心聚力的作用,进一步影响了深入运用文化来实现管理的这一最终目标。

3.3 班组文化管理缺少落地机制

在走出班组文化建设这一步后,各班组都形成了一套具有特色的文化体系,为实现班组文化管理奠定了基础。但是,各项班组内控制度在一定程度上缺乏科学性、合理性和规范性,实用性不够强,在制度执行上难以把握公平公正原则。实际工作中,有些班组不注重团队精神培养和文化塑造,忽视了班组文化与具体工作相辅相成的关系,造成“两张皮”的现象[4]。此外,教育、培训、激励等机制的不完善,在一定程度上影响了班组成员的积极性、主动性和创造性。

4 安吉烟草班组文化建设向班组文化管理提升的探索实践

自浙江省烟草专卖商业系统企业文化暨服务品牌建设现场会后,安吉县烟草专卖局 ( 分公司) 在企业文化体系框架下,搭建起以“和”为理念的班组文化体系,并在班组文化建设的基础上,积极探索实践班组文化管理的路径。

4. 1 解决三个问题,夯实班组文化建设基础

班组文化建设是实现班组文化管理的前提和基础。在推进班组文化建设工作中,从加强基层建设、实现文化落地、提升队伍素质方面解决了“为什么要建”,从抓好团队精神、提升员工技能、规范制度执行方面解决了“要建什么”,从自下而上、自发组织、全员参与、共创共建方面解决了“由谁来建”等三个问题,理清了班组文化建设的思路。

在班组开展文化建设的过程中,县局 ( 分公司) 层面主要的职责是指导规范各班组的文化理念,使其统一在企业文化体系框架内,最终形成了“德和”、“道和”、“韧和”、“仁和”、“孝和”、 “春和”、“家和”、“畅和”八个以“和” 为理念的特色班组文化。各班组的文化,紧密结合部门工作特色,寓意深刻又独具特色; 同时又丰富和深化了企业文化的内涵,是母子文化的统一。

4.2 构建 “五园文化” 目标,探索实践班组文化管理

在完成班组文化建设的基础上,针对班组文化建设过程重“硬件”,轻“软件”及班组文化管理缺少落地机制等影响班组文化建设向班组文化管理提升的障碍性问题,安吉县局 ( 分公司) 进一步提出构建“五园文化”的目标,即以“学习像校园,工作像乐园,生活像家园,思想像田园,环境像花园”为共同愿景,以以人为本为核心,通过完善各项措施,积极探索实践班组文化管理。

“五园文化”目标,在基层班组日常管理的“学习、工作、生活、环境、思想”五个重要环节中,通过目标引领、载体创新、制度保障等,促使各班组成员自觉将个人的成长与班组的成长紧密结合起来,形成“文化自觉”,以达到促进文化落地,实现文化管理的目的。

4. 2. 1 先进引路铸魂,打造 “思想像田园”

在行业深化改革大环境要求及基层管理相对薄弱双重压力下,员工因对改革措施理解片面及对改革结果感到茫然,势必在思想上出现波动,对改革支持不够。安吉县局( 分公司) 充分运用班组这一载体,不断提升班组思想道德水平,为改革提供保障。

一是充分发挥“最美浙烟人”、行业全国劳模倪建钢同志的先进典型作用,用身边的事教育身边的人,将“235”教育实践活动不断引向深入; 二是进一步开展“寻找最美基层员工”活动,在班组中形成崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的浓厚氛围; 三是通过“廉政文化进班组”活动,在常规的“学廉文、读廉书、开廉会”的基础上,注重实践“征格言、建导则、形理念”,抓住根本,从建设有形的廉洁文化,提高班组员工的廉洁从业意识,维护好行业形象。

4. 2. 2 多元学习提质,打造 “学习像校园”

学习是班组获得生存与发展的基本条件,贯穿于班组文化管理的始终,班组的每一项进步都离不开学习。在班组管理过程中,各基层班组积极探索出“1234”的学习路径,努力构建共同学习愿景,建立完善学习机制,创新完善学习模式,组织良好学习氛围,提升班组软实力。

“1”即明确一个愿景。各班组将实现“学习工作化,工作学习化”,全面提升班组战斗力作为共同目标,构建起共同学习愿景。“2”即落实两项制度。一是各班组根据岗位需求和队伍素质提升要求,制订了年度学习计划,各班组成员根据个人特点以每周、每月等学习周期,制订了个人学习计划安排; 二是制定《班组学习积分制考核管理办法》,健全完善班组学习的激励约束机制。“3”即创新“一课一讲坛一学堂”三个学习载体。“一课”指利用星期四晚间时间集中学习业务技能等知识; “一讲坛”至“草根讲坛”,每月制定一个主题,让学有所悟的员工在讲坛分享学习心得,达到相互交流,共同促进的目的;“一学堂”指“零售户学堂”,班组每季度开展突出行业政策、专卖法规、品牌知识产品陈列、店员管理、新品推介等由班组成员授课的课程,提高班组学以致用的能力。“4”即搭建“班组、员工、家庭及零售户”四维立体学习模式,使学习真正融入班组、融入员工,走进家庭、走进零售户,以此达到学习效果的最优化。

多元化学习以班组为单位,形成了“学习工作化、工作学习化”的良好氛围,提升了队伍素质,凝聚了人心,为实现班组文化的管理打下了基础。

4. 2. 3 专业管理塑形,打造 “工作像乐园”

工作是班组的日常形态,是班组管理的基石。在内外改革形势下,班组作为企业面向社会的窗口,如何走实“联系服务群众最后一公里”显得格外重要。在班组管理过程中,各班组积极围绕优化服务能力、落实制度文化、提升专业水准三个维度,不断提高班组的专业管理水平,努力打造“工作像乐园”。

一是优化服务能力。班组结合窗口部门服务创先争优活动,进一步提升服务标准、优化服务流程、改进服务作风、提高服务效率,开展一系列的服务措施,提高了客户满意度。如客户经理针对零售客户卷烟经营情况、库存量等信息,及时制定更有针对性的指导措施,优化服务; 专卖管理员对行动不便的零售户开展上门办证服务,等等。二是落实制度文化。各班组结合实际,在健全完善《办文办事限时制》、《班组成员问责制》等班组管理制度基础上,进一步组织班组成员认真学习、严格执行,形成“人人有事干,事事都关心,你我共参与,全员齐管理”的管理局面。三是提升专业水准。各班组以创新项目和QC小组为突破口,针对工作瓶颈,组织开展富有成效的创新活动,在“鼓励小改小革、注重成果运用”的原则指导下,形成了一个班组一个项目的良好局面。市场部“德和”班组的QC课题更是在获得“海洋王杯”全国QC小组发表赛一等奖。

4. 2. 4 以人为本凝心,打造 “生活像家园”

班组是人的集合体,在班组管理中,需要坚持以人为本的原则,尊重和关心每一位班组成员,提高班组成员的归属感,构建“把班组当家园建、把成员当家人待”的家庭般氛围,最终实现班组发展成果共享和班组管理价值最大化的目标。

一是加强班组长的管理。建立实施了一套行之有效的班组长培训、考核、选拔、管理办法,不断加强对班组长综合素质培养,深化学习交流,充分发挥班组长管理职能和表率作用,真正调动起班组成员的积极性和主动性。有的班组还实施了“代理班组长”制度,即通过让班组成员代理做一天班组长的换位思考活动,形成“人人都是班组长”的理念,进一步提高班组凝聚力。二是完善干部联系基层点制度。为每个基层班组指定一位机关领导干部,推进以蹲点调研、跟班作业等为主要形式的“走转促”活动和《五必谈五必访制度》,通过调研了解联系点员工的生产生活情况,听取基层的意见建议,帮助联系点解决困难和加强班组管理。三是营造家园氛围。进一步增强班组的凝聚力。

4. 2. 5 人人耕耘美化,打造 “环境像花园”

使班组员工在“花园式”的环境中愉快地工作、生活和学习,使班组员工产生一种幸福感、温馨感和归属感,也是班组文化管理必不可少的环节。

一是各基层班组制定了适合班组具体实际的环境目标和管理办法,进一步落实了保护环境工作责任制,为打造“环境像花园”提供了有力的保障。二是全面落实了班组“6S”现场管理制度,通过事事有标准、处处有规范提升班组工作能力和工作效率,养成凡事认真的态度、定量定位的习惯、自觉维护工作环境整洁的习惯等,不断提升班组的整体形象。

5 结 论

激发班组管理活力的实践与思考 第4篇

【关键词】安全；协同；经营；和谐

班组是企业最基本的生产单元。班组的安全、生产、经营和稳定工作是企业不可或缺的重要内容，四者共依共存在日常的班组活动中，忽略其中任意一项都会使管理失之偏颇，影响班组综合效能的发挥。纵观煤矿安全事故的发生，大多数发生在班组，且第一现场在班组。企业生产任务的完成与各个班组的协同管理息息相关，生产任务的兑现最终要依靠班组。班组工作关系到人心向背，是激发班组管理活力，调动员工积极性和创造性的关键环节。班组活力的激发，在促进安全文化、协同文化、经营文化、和谐文化的有机统一方面起着关键的作用。

一、目前班组建设中存在的问题剖析

近年来，各级党政组织十分重视班组建设工作，充分利用多种管理方式和方法，加强班组建设，取得了一定成效，但还存在与企业的发展需求不相适应等问题，剖析其原因，主要有以下几个方面：

（一）班组人员素质有待进一步提升。安全意识还需要提高。目前，煤矿班组职工主要由社会剩余劳动力组成，这部分人员一部分由农民转化而来，虽吃苦精神较强，但文化水平较低，多数为初中以下学历，由于自身文化水平所限，对新工艺、新技术的掌握和应用困难，影响了劳动生产率的提高。少数职工按章操作、质量标准意识及协作配合意识淡薄，现场操作随意性大，影响安全生产。另一部分为分配到企业的中专、技校学生，大多数是独生子女，体能素质较差，缺乏吃苦耐劳精神，大多数不能够坚守工作岗位。

（二）班组安全管理、协同管理有待进一步加强。煤矿生产班组是一个多工种、多岗位联合作战的组织，更要求具有较强的团队性。但是当前煤矿班组中，部分职工按章操作观念不强、安全技能和意识有待遇进一步提升，还没有形成标准化作业、团队协作和规范操作的习惯，造成现场违章现象屡禁不止。班组自主管理不到位。多年来，煤矿企业班组服从于矿上和区队的工作安排，属于“被动式”管理，在工作现场，一般情况下班组都无权擅自改变作业计划或施工工艺，对班组自主能动性的发挥造成了影响。

（三）班组长的整体综合素质有待于提高。单位选拔班长，多半是以其在工作中勤奋或有成绩或有技能为准绳。班组长普遍缺乏对自身角色的充分认知，缺乏带兵的能力，认为自己的职责就是多干活，紧急、重要工作总是自己扛着，带头干，“会说、会算、会干”三种能力相对较弱。

（四）班组的凝聚力有待进一步提高。随着社会影响，员工思想及需求日益趋于多元化。在当前煤矿经营形势不理想的情况下，收入问题、安全问题、体面劳动等问题交织在一起，特别是有些煤矿企业管理制度越来越严格，考核比较单一，以罚代管、连带考核、多重考核问题比较突出，班组在制度执行上人性化不足，粗暴执行，或多或少影响了班组安定团结，也产生了一些不和谐的因素对班组整体效能发挥产生了很大影响。

二、主要工作对策及措施

（一）建立班组安全管理文化。一要抓实班组安全评价工作。重点评价安全技能、履职年限、日常培训、准军事化执行、按章操作、班组内安全互助、事故伤害、岗位难度系数等情况，增强员工安全技能评价的科学性。二要推行岗位描述人人过关活动，以工序流程为主线，把每个操作环节都按照操作规程、安全规程和文明行为规范的要求进行具体分解，并确定出岗位工序流程中安全关键点，对每一位职工应做什么、怎么做、做到什么程度、工序衔接时进行哪些安全确认、如何确认等进行细节的描述，构筑起一套现场管理和操作标准体系，切实规范职工行为，提高员工从业水平。三要常态化推进准军事化集体升入井、列队行走、安全确认，不断增强职工自保、互保和联保责 任意识，提高处理和防范事故的能力和自我保护能力，从而避免和杜绝各类事故发生。

（二）发扬班组团队精神，增强工作活力。扎实推进文明班组创建工作，打造安全互保、业绩卓著、质量优良、效益领先、人际和谐的“文明班组、精悍团队”。一是班组要建立个人档案，对班组每个职工的基本情况，家庭状况记录在册，对特殊家庭，有思想情绪的职工，做到重点掌握，及时提醒注意安全。二是班组要做到互相了解、互敬互爱、互相了解，互敬互爱是班组成员团结一致，发扬团队精神的基础。三是班组成员应明确分工，听从指挥，共同努力。四是班组要做到群策群力，集思广益。

（三）以精细化管理为核心，实现班组管理价值化。班组要体现出综合竞争力，必须提倡经营文化，从班组的价值化出发，广泛开展“讲经营、算细账”活动，自下而上，充分发挥市场机制在资源配置中的决定性作用，转换经营机制，理顺管理职能，再造业务流程，推动公司内部市场化、区科管理精细化、班组管理价值化的同步协调发展。一要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题，调动积极因素；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组经营工作的不断深入，实现效率与效益的最佳匹配。

（四）加强领导，精心组织。煤矿领导要广泛开展“进班组、入家庭、访员工”活动，促保勤，促矛盾纠纷化解。以多深入班组，深入现场，在检查考核工作的基础上，听取职工意见，修改和完善班组建设内容。这样既可防止和改进工作失误之处，又可 提高部门和区队对班组工作的重视，同时逐步增强了职工与领导之间的亲和力。 抓好矿区日常安全教育、亲情教育、警示教育，营造安全氛围，做到警钟长鸣。班组围绕矿上每月、每季度的安全活动主题和目标，做好安全宣传教育工作，建立班前“全家福”“班前安全宣誓”，形成浓厚的班组安全文化氛围，使职工时时处处受到安全文化的熏陶。

总之，班组建设不是立竿见影的，而是需要长期熏陶，统筹兼顾，同时要讲究科学性、普及性和可操作性，在实施途径上要做到日有行动、月有安排、季有打算、年有筹划，同时在实施过程中要立足于班组建设的规范化、完整性和实用性，通过持续不断地进行改进，促使班组在安全生产中发挥更大的作用。

【参考文献】

[1]唐秋梅，覃旸. 加强班组建设的实践与思考[J]. 电源技术应用，2013，06：403.

[2]代增辉. 新形势下创建和谐班组的途径分析[J]. 现代商贸工业，2009，09：133-134.

[3]张拥军. 煤矿企业班组管理探讨[J]. 人力资源管理，2010，12：30.

自我管理型班组建设的探索与思考 第5篇

攀钢吴丹

摘要：本文针对当前班组生产任务繁重，管理难度大，职工素质参差不齐等现状，以“管理规范、制度健全、安全可控、业务过硬、生产超额、质量达标、整体和谐”为标准，就如何开展自我管理型班组建设，提出了解决问题的渠道与措施，对于加强班组建设，提升班组管理效率具有一定的借鉴意义。

关键词：班组建设自我管理思考

攀钢矿业公司朱家包包铁矿电铲大班下辖4个横班、20台电铲，现有职工129人，承担着该矿3000万吨矿岩采装任务。在攀钢扭亏控亏增效、转型升级的关键时期，对矿山铁精矿的需求逐年大幅递增，同时，矿山采场经过几十年的开采，矿石性质发生较大变化，好磨好选矿石比例下降、原矿生产组织难度加大。对此，电铲大班以“管理规范、制度健全、安全可控、业务过硬、生产超额、质量达标、整体和谐”为标准，不断增强班组自我管理能力，提高班组工作效能，均衡稳定输出原矿，积极摸索开展自我管理型班组建设的新途径作出了积极尝试。

一、班组现状与存在的问题

1.管理人员精简，生产压力大

近年来，随着公司改革的深入，电铲大班班组结构和职能发生了重大变化：一是管理人员精简，由原来两个电铲工段整合为一个电铲大班，管理人员从11人减少为3人，管理压力加大；二是班组生产高度动态化。为了适应“1500工程”建设的需要，大班所承担的生产指标一年一个新台阶，呈逐年增长趋势。到2014年，电铲大班矿岩铲装量由1600万吨增加至3000万吨，前所未有的生产压力要求采取紧密高效的动态生产组织方式。

2.班组成员结构复杂，整体素质有待进一步提高

班组成员自我管理能力较差，不能完全适应动态化自主管理需要。一是职工整体素质较低。电铲大班共有129名职工，大部分是轮换工或转岗工人，其中小学和初中文化共63人，占职工总数的48.8%；二是大班21名司机长，高中以上文化仅占44 %、工人技师仅占7 %，在管理上不同程度存在着工作意识强、方法技巧弱，操作技能强、组织指挥弱等现象；三是“被动型”员工较多，往往是车间和大班安排干才干，不安排就不知道怎么干。

四是安全生产过程中“三违”现象时有发生，仅2013年，经车间和大班查处的“三违”现象就有11件。

3.班组技能学习不够、民主管理氛围有待进一步强化

由于电铲是重型采掘设备，对精细化操作要求不高，加之过去缺乏学习激励机制，造成部分职工认为学不学一个样，学好学坏一个样。个别小班长在安全生产、奖金分配上不征求职工意见，不注重发挥职工在班组管理中的聪明才智，挫伤了职工参与班组管理的积极性，使班组缺乏严纪达标、创先争优的工作干劲。

二、推进自我管理型班组建设的途径

㈠推行“模块式”制度管理，唱好“三首歌”，提升班组执行力

电铲大班首先将班组管理分为安全、生产、设备、全面预算与成本控制、经济责任制等13个模块。在为每一个模块制定出详细的管理目标、措施、实施细则和考评办法的基础上，指定具体模块负责人，并通过模块责任人的相互协调，使管理模块之间既分工明确，又互相补位，使看起来千头万绪一团麻似的班组管理工作变得条理清晰，努力形成“制度明确，职责分明，执行到位”的良好局面，带领职工积极唱好“三首歌”：

一唱班组长“自主管理”之歌。司机长积极带领职工搞好设备操作维护保养，在纵向上抓好设备管理；小班长自觉担负起组织、安排、协调工作，在横向上抓好安全生产管理；大班则从安全、生产、设备、人员、成本、对标挖潜、劳动竞赛、工资分配、友邻班组、职能部门的沟通等方面进行全面协调、统筹安排，从而以有限的管理资源覆盖所有生产活动，实现管理无盲区。

二唱班组“团队协作”之歌。大班不仅在班组长、班组成员之间建立起交叉沟通渠道，使每一台电铲都能随时和班组长、调度室紧密联系。还不断加强与铁运、汽运、排土、兴铁、外协等各相关班组的横向联系，以确保发现问题及时、解决问题彻底，现场问题现场解决、今日问题今日处理，缩短管理流程，减少信息传递的时间，培养人人都主动承担责任的团队协作精神。

三唱员工“安全自律”之歌。在安全管理方面，大班工会推行“小班横向管到边、机台纵向管到底”的安全互动模式，大力推广《WK-4B电铲安全作业标准》，以“季度主题安全活动”、“安全生产零违纪”、“党员身边无事故”、“一帮一结对子”等活动为载体，建立职工安全生产诚信档案，签订安全诚信承诺书。并根据生产任务及季节特点，有针对性地制定安全防患措施，使每一位职工都能做到“人人上好标准岗、个个能干标准活”。建班以来，电铲

大班连续8年未发生任何一起安全事件，实现安全事故零的目标。

㈡推行“多元化”劳动竞赛，完善激励机制，提高班组战斗力

1.小活动，保大竞赛。结合采矿工序特点，在不同时期以不同主题，灵活开展各种小型劳动竞赛活动。比如在五月，号召全班职工“大战红五月，保产保安全”；六月则“苦练内功，力保双过半”；七至十月漫长雨季，我们坚持开展以“精心维护，提高雨季电铲作业率”为主题的劳动竞赛活动；十一月至次年四月，攀枝花连月干旱，采场气温干燥，不仅操作人员容易中暑，还会因粉尘过大引发电器火灾事故，对此，大班又带领职工搞好“洒有效水、除老积尘，防暑降温保生产”活动；除此之外，我们还在全年开展“比技能、比产量、比指标、比安全、比贡献”五比活动，全面展开提质保产工作，不断将班组竞赛推向高潮。

2.小奖励，保大目标。大班结合各机台产量、设备维护及成本控制情况进行综合评比，每月授予第一名电铲流动红旗，并对所有机台按责任区域扣分值减奖。对在劳动竞赛中成绩表现优异者，坚决做到该“奖”必奖；同时将每月的效益工资按8：1：1的比例分别与产量、成本、故修时间挂钩，并将其与技能培训、推优评先等挂钩，激励职工的学习和工作积极性，提升班组职工战斗力。

㈢推行“复合化”技能培训，深化技术创新，提高班组创新能力

1.多种方式开展岗位技术学习培训。通过开展名师带高徒，组建学习兴趣小组，开办班组小课堂，图书角和网上QQ学习的平台等方式，不断激励职工学技术、钻业务的热情。邀请专业技术人员、操作技能突出的老师傅，利用班组活动对电铲安全技能、基本理论知识及操作维护保养技巧等进行系统技能培训。不定期举办学习经验交流会、知识竞赛、QC成果发布会，发动班组成员互帮互学、共同提高，鼓励大家学习电铲修理、钳工、电工、气焊等相关工种安全操作技能，努力把班组成员培养成复合型技能人才。

2.积极推进班组标准化科学化作业。将铲装作业与设备维护保养相结合，总结推广《WK-4B电铲吴丹先进操作法》，使铲装效率提高了17%，推广六年来，累计创效1400万元。为克服设备老化给生产带来的影响，针对电铲设备老化故障频发这一特点，长期跟踪设备状况，反复研究，总结出《电铲循环点检·重位重查法》，详细制定每个重要机构的点检方法与周期，重点加强各关键部位基础件的维护保养。使2013年电铲大班设备故修时间仅为1.38小时/万吨，比12年缩短0.25小时/万吨，较矿考核指标下降1.22小时/万吨，节约成本56.82万元。

㈣推行“精细化”班组管理，挖掘生产潜力，提升班组竞争能力

1.深挖潜力，争分夺秒抢产量。为了挖掘生产潜力，成立提高铲装效率QC小组，提出“有车就有量”的生产口号，做到时时动态跟踪管理，努力将直排铲装车时间控制在50分钟/组，汽运铲装车时间控制在3分钟/车以内。

2.精心养护，设备老树发新芽。按照定岗位、定人员、定责任、定标准，保质量、保运行、保电铲设备完好率，杜绝设备带病作业、杜绝操作责任事故的“四定三保两杜绝”原则，狠抓“一班三检”责任的落实，对设备进行全面、及时、准确检查，保证设备始终处于良好状态，杜绝小隐患变成大故障。

3.对标挖潜，点滴节约控成本。实行机台承包制和算账管理，从领用油料、破布等小事做起，精心呵护设备，避免因润滑、操作不当造成备件损坏。将整修换下的旧牙尖进行筛选重复利用一项，每年可以节约牙尖成本支出5.5万元。

㈤推行“特色化”班组建设，营造班组和谐氛围，提升班组凝聚力

1.成立“金兰行”爱心互助联盟。为了较好地解决职工生病住院护理难的问题，广泛征求职工意见，召集92名职工成立了“金兰行”爱心互助联盟。联盟规定不论谁生病住院，只要有需要，其余职工都会在联络员的协调下，利用休班时间轮流到医院对其进行义务护理，帮助其度过病痛难关。该联盟还不断扩展互助范围，由最初的义务护理生病职工推广到帮助职工搬家、协助办理工友亲属红白喜事等。这一做法较好地将全班职工连接在一起，彼此感受温暖的爱心，班组氛围其乐融融。

2.成立“金兰行”电铲户外活动联盟。为丰富职工业余文化生活，于2011年成立“金兰行”电铲户外活动联盟，每月不定期组织职工活动。这些活动不仅拉近了全班职工的友谊，增进了班组职工的情义，还培养出较好的团结协作精神。该联盟正在着手打造标准化户外活动之家，统一队旗、旗语、服装等，逐渐成为电铲大班工会带领职工强身健体，陶冶情操的活动方式。

3.建立班组特色文化看板。为了深挖班组特色理念，大班工会积极运用个性化看板，建立班组文化墙，动态展示班组一线职工风采，并将所有分配制度及劳动竞赛、推优评先、困难补助、成本核算进行公示，使每一位职工随时掌握班组活动情况，做到班务公示阳光透明。同时，大班还将班组好人好事、户外活动等照片及时更新在活动看板上，不断结合大班岗位性质、班组历史传统，深挖闪光点展开班组文化建设。

总之，自我管理型班组建设是一项系统工程，只要坚持结合班组建设和安全生产过程中出现的问题，认真思考并在实践中不断总结、不断完善、不断规范，采用灵活的班组管

班组建设管理的重要性与思考 第6篇

工程公司 赵文涛

【摘 要】开展自主管理工作，班组建设是重要的基本点之一，要不断加强班组的工作学习、安全管理、劳动组织、创新创效、服务意识和文化引领等方面的建设。同时，就班组自身，要根据自主管理实施计划和落实方案制定适应本班组工作实际的推进计划，明确责任到人、到岗，充分激发班组自我管理、自我学习、自我发展、自我创造的活力，全面促进班组的组织建设、生产任务、劳动竞赛、技术创新、技改技革等各项工作的超额、超指标、超计划的完成。

工程公司第四项目部以科学发展观为指导，结合项目部班组建设与自主管理工作，突出解决制约项目部持续发展、科学发展的班组学习不深入、工作落实标准不高、关键技能亟待提升、基础管理仍显粗放、全员创新根基不实等瓶颈问题，着力锤炼项目员工队伍素质和岗位贡献的基本功，全面提升项目部整体素质和核心竞争能力。同时，对一些活动的做法和存在的不足进行了分析思考，并提出了初步的解决方案。

【关键词】班组建设 自主管理 实践 思考

【内 容】

根据局党委关于开展职工思想政治工作研究活动的要求，第四项目部拟定的职工思想政治研究选题为“深入推进班组建设与自主管理的实践与思考”。项目党支部以此为出发点，积极联系自身实际开展调查研究，就职工群众关心的班组建设与民主管理的实际问题，有针对性地进行深入实践，并不断加大了调研力度，对项目党建工作中的一些做法和存在的不足进行了分析思考，并提出了初步的解决方案。

一、第四项目部概况

中交天航港湾建设工程有限公司第四项目经理部成立于2008年7月。目前项目部共有员工22人，其中正式员工10人，项目领导班子5人，外聘员工7人，包括技术员及部分管理人员、后勤人员、司机。正式党员7人，预备党员2人。

作为公司面向天津港东疆市场的区域性常设项目经理部，其任务是完成所承接的工程，并且在该区域进一步树立公司形象，提高市场竞争力，稳固区域市场，不断抢占市场份额。2010年，项目部在经营方面取得了较大的成果，充分发挥了地域优势，完成了产值和利润历史性的双突破，全年完成产值16400万元，毛利率5.8%，新签合同额20600万元，全年共签约地基处理面积约92万平方米，为项目部全面完成全年经济指标打下了良好的基础。在工程公司盈利能力排名上列第四位，正式迈入了项目管理新阶段。

职工思想政治工作研究活动，以局、公司制定的指导思想作为主导方针，紧密结合项目部党建思想政治工作实际，积极探索新形势下项目部党建思想政治工作的新途径、新方法，努力提升项目部党建思

想政治工作水平，努力提高广大党员和群众的综合素质，为实现项目部的新跨越提供坚强的思想、政治和组织保证。

二、深入推进班组建设与自主管理的背景

第四项目部人员平均年龄30岁，是一支较为年轻的队伍。其中，80%以上管理岗职工为80后青年，他们有文化、有思想、有朝气、有个性，但在很多方面也均存在一定的不足。为了能让这支年轻的、充满活力的队伍尽快成长为一只经验丰富、能力突出、善于管理的“正规军”，从而能在天津港这片广阔的市场站稳脚跟，开拓市场。第四项目部以科学发展观为指导，以“123，321”（即：体现一种找差距、不服输、做最好的精神，努力实现质量和安全两个确保，达到业主、监理和公司三方满意；发挥好组织战斗堡垒、党员模范带头、自身主人翁三个作用，理顺项目部各部门间和项目部对外两个关系，打造一支再攀新高峰的团队）为抓手，深入推进班组建设与自主管理的实践。

三、班组建设与自主管理的实践

以项目部全面发展及职工队伍整体素质提高为立足点，把班组细化为管理的主体单元，坚持循序渐进、持续提升的原则，通过班组建设实现“事事有人管，人人有事做”的良好局面，并不断培养职工对管理的自主性，充分调动员工的创新力与贡献力，从而实现全员自主管理的良好氛围。

项目部自主管理是以精细化管理为平台，以“以人为本”的文化理念为核心，推行以“个人自觉、班组自主、单位自治”为内容的管理活动。班组作为最基层组织、生产经营最前沿的基本单位，班组的

运转情况好坏直接关系到企业整体战略的进程。因此，开展自主管理工作，班组建设是重要的基本点之一，要不断加强班组的工作学习、安全管理、劳动组织、创新创效、服务意识和文化引领等方面的建设。同时，就班组自身，要根据自主管理实施计划和落实方案制定适应本班组工作实际的推进计划，明确责任到人、到岗，充分激发班组自我管理、自我学习、自我发展、自我创造的活力，全面促进班组的组织建设、生产任务、劳动竞赛、技术创新、技改技革等各项工作的超额、超指标、超计划的完成。

1.创建自主学习型班组

项目部以提高员工综合素质为目标，以 “大学习”活动为载体，不断改善班组学习环境，努力营造学习氛围，加大实践力度，提升职工自我价值。

在广泛征求项目职工的学习意见后，购置了40多册图书，主要包括管理、技术、规范和素质修养等四大类图书，满足了广大职工利用业余时间学习的要求。并积极开展“读书月”、“授书促学”等活动，激励和引导广大员工制定学习计划，有目的的进行学习。并定期上交读书、学习心得体会。

同时，项目党支部还组织开展了“管理经验大讲堂”和“应急处置大家谈”活动，从安全，质量，进度，现场管理，合同风险，物资管理，对外协调管理等方面确定了9项学习交流主题和4项大家谈主题。通过各管理岗位负责人归纳总结自身岗位的管理经验，以简单易懂的方式向项目部全员传授本岗位的基本要领和经验技巧；围绕应急

处置大家谈的四项主题进行讨论，讨论过程中员工以亲身经历的真实、生动的实例，讲述在发生类似突发或应急事件时，正确的处理方式和程序；互相交流经验，互相学习，建立员工交流平台.通过开展各项学习活动，发挥出集体的智慧，汇集成功的经验，共同分享优秀的管理方法，使得各部门的整体管理水平得到迅速再提升，缩短管理水平提升周期；在提升项目部的综合实力的同时，保证管理水平均衡发展；在现有的人力资源架构下，提高员工对其他岗位的认知程度，熟悉其他岗位的操作流程和工作内容，从而实现一岗多备，培养“多面手”的目的，拓展人力资源使用空间，为项目部长远发展做好人才储备工作.2.创建自主管理型班组

在项目管理中，紧紧围绕成本管理这一中心，坚持成本控制精细化，项目部领导班子与“四部一室”负责人组建成成本管控班组。①在每个项目开工前，都认真对施工工艺、施工方案进行会审，提高施工工艺、施工方案的可行性、合理性、科学性，围绕成本控制关键点，制定了成本控制措施，落实到人。②对项目分包协作单位进行了全面的梳理，严格分包协作准入制度，加强对分包协作模式的研究，逐步在一项工程中引入多个的分包协作单位，增强分包协作竞争，提高项目部的赢利空间。③通过技术创新重点解决施工生产中的技术难题，提高工程质量，减少成本投入。④进一步完善工程计量制度，加强对分包协作单位的工程计量，避免成本流失。通过执行“日出成本”工作，加强了对协作单位进行动态控制，将数据分析、推算，将其与成本滚动计划进行时时比照，及时反馈成本支出的具体信息和发展趋

势，并立刻解决问题或作出计划调整。

为提高本项目部软基工程项目管理水平，明确各岗位职责，促进施工管理的标准化建设，提高员工施工管理水平。该班组还利用施工空闲期，认真总结管理经验，初步探索标准化的项目管理程序和项目管理模式。在认真总结近3年完成的各项软基处理工程中的工艺、工法和经验教训，并梳理事中控制的流程和规范，确定重点控制部位和方法，编制出了《软基处理标准化手册》。该手册包括合同管理、安全管理、质量管理、目标管理、成本管理、人力管理、信息管理、工艺流程、工法分析等方面的标准化管理流程，形成了一套软基处理标准化管理体系。

3.创建自主创新型班组

项目部在生产任务重，地基处理工艺多样化的的形势下，主动抓住机遇，积极组建QC小组，在出色完成施工任务的同时，做好各项工艺的改进和应用，同时注重总结经验。

在真空预压工艺拓展方面，针对排水板打设底部泥层与排水板摩擦力较小，且不同地质情况的排水板与泥层摩擦力也不尽相同，造成排水板施工过程中容易出现不夹带及回带现象，严重影响软基加固质量，制约施工的工期，增加了施工成本的问题，QC小组积极探索，有计划的对排水板打设使用的桩靴进行试验，成功攻克浅层直排式真空预压工艺中排水板桩靴选用的难题，减少因桩靴选取不当导致施工成本增加。

在真空预压工序中，QC小组积极推进低碳新工艺的应用。在获得业主支持的情况下，大胆试用“高效软基处理装置”，通过改变气

体容量代替利用循环水形成真空，电能利用率由原来的20%-30%提高到70%-80%，较原始工艺节省电能约65.13%，且电缆布置单一，大大减少了电缆的投入，一定程度上提高了安全系数并降低了工程成本。

此外，QC小组注重工艺的研究及总结，仅2010共完成技术论文4篇，工法2篇，QC成果报告2篇，技改创新1项，科技研发2项，申报2011科技研发项目1项。

4.创建安全文明型班组

项目部安全领导小组围绕“安全第一、预防为主”的安全理念，在认真做好在建工程危险源辨识的基础上，合理运用“DLEC”安全风险评价法，评估出重大危险源，以制定和完善项目中的重大危险源安全控制措施为重点，进一步完善和规范各类现场应急处置方案，安全领导小组对各项现场处置方案进行内部测评，并上报公司安全部审批，提交监理单位复核后，在天津港质监站进行备案。

在此基础上，项目部适时开展应急处置方案的演练，并做好演练后的评估和现场处置方案的完善工作。通过演练使广大员工尤其是施工现场人员熟悉应急、报告程序和职责，在紧急情况发生时能做到应急有序；通过演练发现问题，及时修订完善预案，使预案更趋于符合现场应急的实际，真正起到防止发生事故和一旦发生事故能最大限度地减少人员伤亡和事故损失的作用。

针对软基处理工程中存在的重大风险源，项目部安全领导小组认真商讨安全控制措施，从切实加强现场安全准入管理工作、完善事故应急预案体系、加强人员和机械的安全管理、保证相关的安全投入、明确岗位安全责任等方面入手，狠抓安全管理不放松；引入“人人都

是安全员”的安全管理模式，从“我要安全”转变为“我为安全，我管安全”的全员安全管理。进一步使安全生产形势得到缓和，事故隐患检查整改率达到100%，未发生任何安全事故或事件，为顺利完成突击任务奠定了基础。

5.创建诚信服务型班组

2010年伊始，项目部就提出了“服务业主，尊重监理，践行履约，用心服务”的诚信服务理念，在实际工作中，想他们之所想，解他们之所难，帮他们之所困，真正把诚信服务落实的实处，受到了业主、监理等单位的好评，实现了全年生产零投诉。

①受2010年年初冰冻灾害影响，造成工期滞后的问题。为保证节点工期，为进一步调动广大员工的积极性，以落实责任管理为目标，以天津港国际邮轮母港地基加固工程一期（1标段）为平台，结合“大讨论”活动，分别以“齐心协力大干20天，保节点，创效益，达到四个满意”和“落实责任管理，明确生产目标，争取提前完成节点工期”为竞赛目标，开展了两次短途劳动竞赛。引导大家树立了“赶、比、学”的积极态度，认真落实了岗位责任制，贯彻落实了劳动竞赛方案，为工程的顺利进行贡献自己的力量。不断提高了管理人员“单兵作战能力”，进一步推进了项目部的班组建设，为保证该项工程提前竣工奠定了扎实的基础。

②东海岸体育运动主题公园地基处理工程于2010年4月19日被迫停工。一方面，项目部积极与业主单位进行沟通，从工程的后期规划用途、地基处理质量要求、不同施工方案的资金投入等方面进行认真的分析，并提出合理化建议。另一方面，配合业主单位，积极与东

疆公司进行沟通，根据项目部以往临海施工经验，向他们提供如何消除施工过程中对“半圆体”的影响的技术性支持，并积极与设计、监测等单位进行施工方案会审和论证。在项目部的积极努力下，促使业主单位和东疆公司就“半圆体”附近的施工的问题达成了共识，业主单位也最终确定了铺设土工布和黄砂垫层进行深层处理的施工方案，该工程于2010年9月16日重新复工，为项目部超额完成各项生产经营指标起到了决定性作用。

6.创建文化引领型班组

项目文化是区域性项目部核心竞争力的土壤，是项目部发展的软实力。构建和谐文化体系、加强项目文化建设、放大品牌效应，不断提升了项目部凝聚力和经营知名度。

第四项目部以“重养成，促成长”为文化建设出发点，以“明目标，增实效”为文化建设着力点，通过开展“文明宿舍”和“AAA办公室”评比，以养成教育为主，培养职工快乐工作的文化氛围；借助上级单位的宣传平台，做好项目部的生产状况、经营管理、党群动态和职工面貌等方面宣传，超额完成公司下达的宣传任务。同时，积极指导办好项目小报——《港湾旭日》，使之成为反映项目文化建设水平的窗口。

在此基础上，项目党支部结合“责任管理年”和项目人员结构新的特点，通过搭建学习的平台、促进人才培养、提高适岗能力、完善竞岗机制和开展文体活动等形式，不断强化广大项目员工对“崇尚品质，快乐工作”的文化理念的认同感和归属感。

四、班组建设与自主管理的成效

由于方案落实深入，各项实践措施得当，项目部班组建设与自主管理方面取得了一定的成效。

1.自主学习，成就个人。近一年来，项目部先后有5人取得各类资格证书；7人获得各类品牌员工、优秀个人等荣誉；有4名管理岗员工职位得到晋升，其中有一名选拔进入了基层领导班子。

2.成本管控班组编制的《软基处理标准化手册》，标志着第四项目部软基处理标准化体系已经初步成型，实现了第四项目部主营业务（软基处理工程）的标准化，推动了项目管理工作的提升，填补了天航局在该项施工标准化中的空白。在该手册的指导下，有效控制了成本的流失，项目部利润指标完成率达到了105.3%。

3.《浅层软基处理桩靴类型选择》的科技研发项目，通过局公司的立项审查，作为第四项目经理部2011的重要工程实验课题；“高效软基处理装置”的引用，作为2010年全局节能减排立项之一，并获得局科技研发五等奖；《真空预压工程坡向地形地基处理》工法获集团级工法和局公司级工法，并通过中国水运协会鉴定委员会初审，鉴定委员会认为达到国内同行业领先水平；《坡向地形的排水板打设稳定分析和解决路径》科技论文，获局级优秀科技论文。

4.项目部承建的天津港东疆港区南部公共设施预留地软基加固工程被天津港质量安全监督站评为“2010天津港建设工程安全文明工地”； 东海岸体育运动主题公园地基处理工程施工班组被评为公司级“品牌班组”； 2010年公司季度安全考核中，连续三次获得了第一名的好成绩，在局安全检查中也获得了好评，最终保证了工程

建设零事故的既定目标。

5.在天津港国际邮轮母港地基加固一期工程（一标段）施工中，业主单位和项目监理单位分别向项目部授予了“科学管理优质服务，品质工程标杆企业”和“和谐共建”荣誉锦旗，并向公司发去了表扬信；在东海岸体育运动主题公园地基处理工程施工中，业主单位向公司送去了“精锐四部，攻坚克难；天航港湾，行业典范”的荣誉锦旗和表扬信，项目部组建的“旭日团队”，由于突击竞赛表现突出，还被天津团市委评为2010优秀青年突击队。

6.由于文化建设出发点好，文化理念选树和提炼得当，项目部成功编制并出台了属于第四项目部自己的文化手册，受到了上级领导的广泛好评。

此外，项目部自主管理过程中按照“日事毕，日绩清，日误纠，日情通”的工作方法，在遵循公司各项管理制度的基础上，由民管会先后讨论通过《项目部奖金分配制度》、《项目员工月度考核办法》和《项目部日出成本管理制度》等民主管理制度，逐步实现由管理者单向约束被管理者转为管理者与被管理者互利互动；由被动式管理转向实行主动式管理；由“人治”转向更多地运用制度、信念、价值观等引导提升规范员工的思想与品行。

五、班组建设与自主管理的思考

在开展班组建设与自主管理取得实效的同时，也发现了一些值得思考的问题，有待于在深入推进上述实践活动时不断改进和完善。

1.自主学习还存在局限性，不能满足项目部的长远发展需要。面对市场竞争的多元化，项目部面对的经营机遇也是多元化的。那么就

需要项目班组的业务技能多元化、管理能力多元化。针对这一方面，项目部在自主学习上要尽量多元化开展，尤其是对天航局的传统疏浚主业要加强学习，通过外引内学的形式，邀请公司疏浚专家开展“大讲堂”活动，在内部广发开展学习交流，并选拔骨干到船舶上去学习管理知识和生产经验，以适应项目部综合性转变的发展要求。

2.日出成本工作做得不扎实，指导效果不显著，还需进一步探讨和磨合。首先，在公司推进全面预算管理的前提下，班组要继续严肃标后预算的刚性，做到标准要认清，执行要坚决，突破要重罚，确保固有利润不流失。其次，深入推进“日出成本”工作，提高成本反应速度和敏感性，对施工成本实行红色预警机制，使得成本负偏差及时发现，及时预警，及时弥补，充分发挥其对成本控制的监督和保障作用。再次，我们要深入研讨项目的组织模式，有针对性的尝试新的组织模式，拓展项目的盈利空间，力争发现新的利润增长点，与此同时，做好新组织模式的下的风险分析和风险防控，避免因改革创新而造成的利润流失，确保企业利益。

3.新设备、新材料、新工艺、新工法的研究力度仍不够，且未掌握核心资源，未对生产形成有效支撑。QC小组，一是要在不断总结优化主营业务传统工艺技术的基础上，进一步加强对新设备、新材料、新工艺、新工法的研究力度，对于引进的先进技术和设备，要加强消化吸收，掌握其核心技术或工作原理，并在其基础上进行再创新，力争2011年内有一项新的研究成果问世；二是要着力解决项目部生产类型单一，导致项目可利用资源和发展潜力受到严重制约的问题，必须在创新工作中有所斩获。通过自学、对标学习、参加培训等方式

学习并掌握新的工艺和工法，为项目部多元发展提供技术保障，也为项目部的深度发展进行专业人才储备。

4.项目生产管理水平仍需继续提高，管理中仍存在一些问题，需在生产中不断总结和纠正，使之最终闭合。在班组建设中，继续把安全管理作为第一管理去抓，要在已经取得的管理成果的基础上，充分发挥安全管理的标杆作用。站在新的起点、新的高度，引领项目部管理水平的整体提升，通过管理经验介绍和管理工作要点等不同形式，开展部门间对标学习，将好的管理提高方法共享，缩短管理提升周期，为项目部各项管理均衡提高和发展做出表率和应有贡献。同时，在此基础上，要全面创新安全管理思路和模式，重点提高两项能力，即安全自控能力和突发事件应急处置能力，全力保障项目部发展质量。

5.项目部服务意识有所增强，但是仍不能满足实际要求，尤其是在完成“急、难、险、重”施工任务的劳动竞赛中的主动性不够。针对这个问题，项目部将在下一步的施工任务中，进一步细化班组建设，引入班组竞争机制，并与班组奖金分配挂钩，同时班组间要及时交流施工招法、经验教训，互助共进，形成比、学、赶、超的竞赛氛围，通过班组间竞赛推动项目部整体生产能力和服务意识的提升。

6.项目部团队意识有所增强，但主人翁的意识仍不强烈，还需进一步加强项目文化建设。要在项目文化建设已取得了阶段性成果的基础上，继续加大项目文化体系在项目员工中的宣贯力度，使得全员对项目文化理念尤其是核心理念即“崇尚品质，快乐工作”的认识不断加深，并入脑力行；开展多种形式的主题活动，不断拓展项目文化