浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文

浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文（精选10篇）

浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文 第1篇

建筑工程管理中成本控制策略研究论文

前言

建筑工程的整体性比较强，程序比较复杂，还会受到很多不确定因素的制约，所以想要对建筑工程进行全方位的成本控制是非常难的，假如企业的成本控制不能够到位的话，那就会浪费企业的资源，甚至还有可能会造成企业资金链出现断裂，大量降低企业的实际效益，这非常不利于企业在激烈的竞争中生存。

一、在建筑工程管理中的成本控制中的问题

（一）成本管理意识比较差。在社会主义市场经济体制之下，市场存在着很多弊端，比如说市场存在着滞后性和盲目性，现在好多建筑企业只是一味地追求利益，想尽办法提高施工效率，但是这些建筑企业的成本管理意识比较薄弱。在建筑工程施工期间，企业可能会为了提高施工效率而盲目地缩短工期，还不合理地增加施工人员以及增加施工设备，假如企业没有经过仔细盘查的话，就肯定会造成资源的浪费，还从某种程度上增加了施工成本。

（二）没有科学的建筑工程管理中成本控制方法。在建筑企业中，建筑工程的成本控制是由财务部门进行管理的，但是财务部门还不能与建筑施工中材料的负责人密地联系，这就使得财务部不能很好地了解到建筑施工中所付出多大的成本，再加上在建筑工程管理中没有科学的管理方法，这都会使得建筑工程中成本控制不到位。而如果企业的成本控制不能够到位的话，那就会浪费企业的资源，甚至还有可能会造成企业资金链出现断裂，大量降低企业的实际效益，这非常不利于企业在激烈的竞争中生存。

（三）成本管理专业人员比较少。建筑企业需要有成本控制意识特别强的管理者，而不是让工作人员业余进行成本控制的工作，但是实际情况中，很多建筑企业的成本控制人员并没有专业的成本控制知识，也没有接受过成本控制方面的培训，这些员工的成本控制观念比较薄弱，甚至是没有成本控制的意识，这严重阻碍了企业的发展，不利于企业的进步。

（四）相关人员权责不明。无论什么类型的企业，都需要一个好的管理者进行领导，由于成本控制是直接和企业的利润相挂钩的，所以成本控制对于一个企业来说是非常重要的，但是在企业中相关人员并不明确自己的责任，严重影响了企业的管理，阻碍了企业的发展。

二、进行建筑工程管理中成本管理的意义

在建筑工程管理中，对施工成本进行合理控制可以提高建筑工程的管理质量，大大降低建筑工程资金的投入，减少对建筑材料的浪费，还可以提高建筑工程设备的利用，将整个建筑工程的管理效率提升上来。建筑工程本身的生产周期就比较长，还具有生产流动性、固定性和多样性的特点，在进行建筑工程成本管理的时候，一定要有科学的预算，在预算成本范围内用招标的方式对建筑施工单位进行选择，选择好适合的施工单位之后签订合约，保持良好的合作关系。

三、建筑工程管理中成本管理效率的提升策略

（一）对成本控制观念进行合理转变。思想意识是一切行动的前提，在建筑工程中想要做好成本控制工作，最重要的就是施工企业管理人员要有成本控制的观念和如何进行成本控制的知识，同时在施工企业内部也应该对施工人员进行成本控制的培训，让每位员工头脑里都有成本控制的意识，并让每位员工都对成本控制重视起来。

（二）制定合理的控制目标。在建筑工程管理中应该制定合理的控制目标，施工企业要想做好成本控制的工作就必须有良好的管理体制，所以施工企业应该建立一套比较完善的运行机制，在运行机制中，为了提高施工人员的工作积极性，可以设置合理的奖惩制度，从而将工作人员的工作热情充分调动起来，提高相关人员的工作效率，将施工过程中的成本控制工作做好。在施工企业的奖惩制度中，可以把相关人员的工资或者是相关人员的奖金与他们所负责的项目成本管理的效果联系在一起，假如其负责的项目成本控制的效果比较好的话，可以给相关工作人员奖金奖励，假如做的效果不好的话，可以给他们惩罚，扣除奖金。除此之外在公司的管理体制中还应该设置施工监督部门，将施工人员的表现和他们的工资联系在一起，防止施工人员出现混日子的行为，提高施工人员的.工作积极性，而且让工作人员的工作态度和工资相挂钩的话，施工企业就可以在成本可控的范围内加快施工工程的进度，还可以保证企业成本控制的效果。在建筑工程管理中制定合理的成本控制目标还可以减少施工材料的投资，还不会造成施工人员一味地追求施工速度而购买多余的机械设备现象，大大提高了原有的机械设备的利用率。在建筑施工过程中，施工人员为了提高工程施工的精准度而购买多种类型的施工设备，但是这些机械设备的购买所需要的资金占据着工程施工成本预算的很大部分，所以施工企业要想有效地控制施工成本，就应该从多个方面降低机械设备上的费用支出，比如说在施工过程中想办法提高机械设备的使用率来降低机械设备上的费用，还要注意及时维护机械设备，避免机械设备的损坏等。

四、总结

综上所述，建筑工程管理中进行成本控制是非常重要的，但是建筑工程的整体性比较强，会受到很多不确定因素的制约，想要对建筑工程进行全方位的成本控制是非常难的，本篇文章浅要分析了在建筑工程管理中所遇到的成本控制问题，建筑企业的成本管理意识比较薄弱，没有科学的建筑工程管理中成本控制方法，成本管理专业人员比较少以及相关人员权责不明，还针对这些问题提出相关的解决策略，比如说对成本控制观念进行合理转变和制定合理的成本控制目标。

浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文 第2篇

2.1事前成本控制

企业在项目建设工程中要想获取可观的利润，那么在其竞标之前就必须要提前预测国外工程建设项目，对其成本进行全面准确的预测，不仅如此，还要在基础比较合理的情况下对工程中的竞标价进行确定，以此来使企业利润得到一定的保障。

(1)人工费工作人员除了要将市场调研工作做好之外，还要对工程建设项目中的特点进行分析，最后将总结出来各部分的人工费用进行相应的核算[3]。

(2)机械费在整个工程建设的项目成本核算内容中，机械费作为非常重要的内容之一，在核算机械费的时候，相关工作人员必须要根据机械的不同而进行相对应的核算。

(3)管理费用管理费用，一般包含项目部的管理以及现场的管理两个部分，现场的管理主要是根据管理人员、气候状况、现场环境以及相关管理人员的专业素养等条件来进行核算。

(4)材料费在所有的价格因素中，材料费用是变动最大的，也是变动中相对较大的一个因素。而在材料价的变动中一般是以供求关系的不断变动而进行变动，如果要保证材料价格比较合理的话，工作人员就必须要对市场进行认真的调研。对市场行情进行一定的把握后再对材料价格进行合理的确定。

(5)制定合理的施工方案对国外工程项目的规模、性质、地理环境以及施工合同中的要求必须要严格执行，对施工方案合理的制定一般包括施工工期、施工费用、施工方法以及施工条件等方面。再则就是要依照施工现场中的条件以及施工要求对施工中所需机械进行合理选择，最后就是要针对施工方案中的要求对施工顺序进行合理安排，使工程的项目建设可以顺利完成。

2.2事中成本控制

(1)合同控制在成本控制中，合同控制作为一种常见的控制方式，主要是将合同控制建立在资源基础上，对于双方的成本控制都有很强的约束力，最后将成本控制在工程项目的建设中进行具体落实，以此对施工的进度以及质量进行不断的加强与控制。

(2)施工过程成本控制在项目施工过程中，建设人员必须要依照制定好的计划成本以及成本预测和每个项目中的成本核算，对统计核算、业务核算以及会计核算的要求需严格遵循。对项目成本形成过程及对成本高低有影响的因素进行认真分析，对经营管理的模式不断进行改进，只有这样才能使建设成本得到有效降低。

2.3事后成本控制

工程建设后期，对于成本控制，建设企业必须要进行非常系统的总结，对每个企业所适合的成本控制措施进行分析，以此制定与企业实际相符的成本控制标准，在一定程度上为今后的建设项目提供成本控制的依据，这样不仅能有效增加投标竞争中的把握程度，还能明显加强工程项目管理中的广度与深度。

3结语

综上所述，对人力、物力以及财力进行科学合理的安排，寻求最大化的经营效益，是国外工程项目施工中成本控制的主要目的，以价值原理为导向，将动态控制和科学决策进行有效结合，对成本控制中所有相关措施进行认真落实，这样就能有效控制项目施工的成本，促进建筑行业的不断发展。

参考文献：

[1]祝雪锋.项目成本管理及挣值法成本监控研究[D].重庆:重庆大学,,14(05):144~145.

[2]常青,陶庆.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制问题[J].价值工程,,13(07):69~70.

浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文 第3篇

建筑工程成本就是用货币形式表示建筑企业在施工过程中为完成一定建筑安装工程所耗费的全部支出。它是计算生产耗费及其补偿的重要工具, 是制订价格的基础, 是企业考核经济效益和进行经营决策的重要因素。它是全面反映建筑企业经营管理工作质量的一个综合指标, 企业劳动生产率的高低, 材料能源消耗的多少, 设备利用的好坏, 费用开支是否合理, 设计、施工和企业经营管理水平的高低等等, 都能从工程成本中反映出来, 所以加强工程成本管理对降低成本增加企业利润具有十分重要的意义。

1 建筑工程成本的构成及分类

建筑工程成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本是指在建筑施工生产活动中发生, 能够直接计入施工成本的生产费用;间接成本是指组织和管理施工生产所发生的综合费用。

直接成本:

(1) 材料费:指构成工程主体的主要材料、外购结构件和其他材料的价值及周转材料的摊销费。材料成本在建筑企业工程成本中占相当重的比例, 一般经验值为55%~65% 。

(2) 人工费;指支付直接从事建筑安装工作的工人 (包含现场运料配料的辅助工人) 的基本工资。目前, 税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右, 并随企业效益等各方面因素而浮动, 但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平, 而不是特定某一项目可实际开支的工资水平。

(3) 机械使用费:指工程施工使用的施工机械台班费、机械租赁费和机械进出场费等。一般来说, 施工机械费占建筑企业项目总成本20%左右, 因此, 对施工机械设备的使用和管理也是成本管理的重要环节。

(4) 其他直接费:指施工现场耗用的水、电、蒸汽费用, 现场发生二次搬运费及冬雨季施工、远征工程、夜间施工增加费等。

间接成本 (即施工管理费) :管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等, 一般来说, 间接费占建筑企业项目总成本的10%左右。

通常情况下, 按成本的核算方法, 可将成本划分为三类:一是预算成本。指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本, 反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。二是实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的, 并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。三是目标成本。指按企业的施工预算确定的目标成本, 这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上, 预先确定的工程项目的成本目标。

2 建筑企业成本控制管理中存在的问题

(l) 项目管理手段落后, 缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程, 要取得目标成果, 必须各个子系统、各个环节的协调配合, 任何地方出现问题都有可能功亏一篑。要实现对如此复杂的系统进行有效管理, 先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具, 计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后, 缺少集成管理手段的局面。

(2) 成本水平失控, 成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚, 前松后紧, 损失浪费严重。事前, 一点点象征性的风险抵押金, 对项目经理来说, 所起的制约作用, 并不是太奏效, 致使项目承包流于形式, 各项费用开支无约束, 从而导致工程成本居高不下, 最终使得项目亏损, 企业效益滑坡。

(3) 成本开支失控, 乱挤乱摊成本。如:在实际施工过程中, 大多数建筑企业在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时, 无计划的采购, 或采购计划非常随意, 控制权完全在于项目经理及采购员。结果往往导致材料的积压、超支, 采购人员暗箱操作, 抬高材料价格, 索要高额回扣, 直接增加了材料采购成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标, 就随意扩大成本费用开支范围, 不实发票以假当真, 甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出, 承揽工程的招待费成了万花筒。

(4) 成本核算失控, 成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况, 导致工程结算收入与成本不相配比, 项目结算周期过长。有些项目长期挂账或不反映盈亏, 直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。

(5) 分包管理失控, 风险隐患严重。只为收取费用, 不重视对分包单位的管理, 大多数建筑企业对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施, 实行承包后漏洞百出, 致使成本超支。

3 强化建筑企业成本控制的措施及对策

(1) 建立完善的成本管理组织机构, 集成管理手段。

在成本管理依据上, 要制定一套符合市场实际的内部施工定额, 用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料, 编制成本计划和下达成本控制指标, 同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上, 首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人, 代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确建筑企业、施工机组以及各专业成本管理的责任人, 下达成本控制责任指标。在技术上, 利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具, 并引入或开发先进的管理软件, 提高管理效率。

(2) 加强材料用量控制及物资设备管理。

材料成本在建筑企业工程成本中占相当重的比例, 因此, 加强材料用量控制是降低建筑企业成本的有效手段。加强物资设备管理, 贯彻落实物资设备招标采购制度, 加强过程控制和跟踪管理, 采购时采用“总量订货, 分批采购”避免积压和浪费。遵循优化配置的原则, 综合分析工程项目需要、合同要求、施工周期, 以经济合理方式配置项目机械设备。

(3) 控制其他直接费、间接费。

其他直接费费用具有较大的弹性, 有些可能发生, 有些可能不发生。间接费用项目繁多, 稍微放松, 极易失控, 因此要精简项目机构, 避免人浮于事。行政办公用品, 一律要有计划采购, 一律要登卡使用, 按照组织设计原则, 最好选择一专多能的复合型人才, 降低管理人员的费用;当前, 特别应控制的是建筑企业的招待费, 要根据工作制定招待标准并严格控制。

(4) 加强工程质量管理, 消除风险隐患。

建筑企业一次性完成合格的建筑产品, 也是降低成本的重要环节, 应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓, 在施工生产中严把质量关, 从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等, 都必须严格按工程质量要求作业, 避免不必要的返工损失。

(5) 加强合同管理, 规避法律纠纷。

合同管理, 应严格按照合同进行工程结算, 特别是以分包工程为主的建筑企业, 承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定, 另外, 必须指定专人负责合同管理, 除能够及时结算或者处理的事项外, 其他的与外单位或个人的经济往来, 技术、用工等事项, 都必须签订正式的具有法律效力的合同, 不得以口头形式约定。在合同履行过程中, 要严格按照合同有关条款进行处理。避免人为的使企业陷入法律纠纷, 影响企业的正常工作, 破坏企业的良好形象。

摘要：建筑工程成本是计算生产耗费及其补偿的重要工具, 是建筑企业考核经济效益和进行经营决策的重要因素, 也是全面反映建筑企业经营管理工作质量的一个综合指标。通过对建筑工程成本的内容和特点、意义和目的的论述, 指出了建筑企业项目成本控制中目前存在的主要问题, 并对解决这些问题进行了探讨。

关键词：建筑企业,管理,成本控制

参考文献

[1]束水龙.项目施工管理与成本控制[J].甘肃科技, 2007, 23 (10) :197-198.

[2]李鲲仁.论建筑企业管理中的问题及对策[J].现代商贸工业, 2008, 20 (3) :103-104.

浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文 第4篇

摘 要：成本包括工程项目施工过程的所有资金。成本的大小在工程中不仅影响着投资的大小，还影响着工程建设单位最终的经济效益。科学有效的进行成本管理，控制各项目的支出是工程项目管理中重要的一部分。本文就工程项目中成本管理的重要性，当前存在的问题及有效解决措施进行论述。

关键词：工程项目管理；成本管理；有效途径

成本管理主要包括三个方面，成本预测、控制和核算。在工程项目建设前根据各项要求计算花费即为成本预测。这里所说的花费不仅是建设项目中必要的花费，还有应对突发事件作出的成本预案。成本控制包括对项目工程建设中管理成本的支出，记录各项花费，减少不必要的支出。成本核算是根据以之前的各项记录为依据，总结项目建设中花费的所有成本。

1.工程项目成本管理的重要性

成本管理通过减少项目建设花费的资金来增加工程建设单位的经济效益。对资金的开销不进行有效的管理账目就会出现错误，影响整个工程的进行。长期不注意小成本的支出，在最终整体核算的时候就会出现大额资金的空洞，因此就要求企业对资金进行有效的管理。在开展项目的时候，预测各项资金的花费，合理的分配资金。工程建设的过程中，严格控制资金的消耗，在保证工程顺利开展的同时监督各项工程的实施。当工程完成时，要综合分析该工程建设过程中的各项开销，分析每项成本的必要性。为今后开展类似的工程项目提供经验模版。在成本管理中，资金都是经过严密的审核才投入使用，节省了很多资金，增加了工程建设单位的利润。

2.当前工程项目成本管理的问题

2.1 企业领导误解成本管理

长期以来，一提到成本管理，企业领导指挥想起公司财务部门，认为财务管理人员是成本管理的关键所在。然而事实上，成本管理的关键在于施工人员。财务管理人员在成本管理中负责组织协调各部门工作，材料管理人员要根据工程组织人员所制定的工期采购材料设备，技术人员在提高工程质量的同时要反馈信息，施工过程中技术设备等是否符合要求。数据的偏差会影响以后材料设备的配置，增大成本支出。原材料不足会延长施工期限，原材料采购过多会凭空增加材料储藏管理带来的支出，也会导致材料的浪费。为此，各部门人员要在财务部门的组织下协调工作，共同做好成本管理

2.2 成本管理体制不完整

企业部门的工作要权力与职责相匹配，同时又明确的激励惩罚体制才能挖掘员工的潜力，为企业发展注入激情与活力。目前部分企业忽略了员工履行义务所需要的权利，影响了工作效率。不合理的考核机制，影响了员工工作的积极性，给公司的经济效益造成了很大损失。

2.3 工程项目质量和工期与成本管理不协调

项目管理的几个重要指数分别是质量、工期、效率。为了提高质量过多的投入资金，然而却影响了企业的经济效益。而投入不足，又会因为质量不达标而承受重建的损失，带来额外的支出。在强调工程质量的同时忽略了与工程成本的关系。企业的信誉在于保质保量的完成所要求的任务，也要求企业能满足工期要求。

3.加强工程项目成本管理的有效途径

3.1 做好施工规划，提高施工水平

在设计工程项目的施工方案时，设计者要根据施工目标，结合先进的施工方法和工艺，制定科学合理的施工方案。根据自身情况，积极引进先进的技术、材料、设备。生产过程中协调好各部门的工作，最优配置各项资源。合理安排工期，不能为了中标压低成本，缩短应有的工期。

3.2 合理预测整个工程成本

工程项目成本预测是在详细了解工程后，计算工程将消耗的成本，为项目建设者管理成本提供依据。在成本预测时，要结合施工的各个阶段，材料设备的情况，有根有据的进行预测。

首先预测人工与材料的费用。这两个方面是成本中最大的因素，也是工程开展中部可缺少的部分。首先根据市场生活水平来确定项目参与人员的工资，避免犯下经验主义。工资过高会增加工程成本，减少企业的经济效益，工资过低会因人员的缺乏影响工程进度。对施工人员的后勤服务，餐饮住宿等，可以根据员工的需求与愿望来决策。材料成本不仅是原材料成本，还有施工所需设备。首先对工程项目所需原材料进行预测。这部分占据着工程总资金的很大部分。要实际调查市场上材料的价格，通过比对材料的质量价格，运输储存费用比对不同厂家，避免由于眼光局限引起材料不合格或成本大幅增加。在施工过程中要加强监督，避免材料的浪费，优化材料的供应时间和数量。

其次还要考虑到施工方案在实际实施时可能的改变带来的成本变化。在设计施工方案时不可能面面俱到，总会出现偏差。比较实际的施工方案与原来的计划，进行科学的成本预测。最后，还有其他方面的成本预测。由于工程的需要，可能短期需要投入大量的施工人员，需要短期雇用施工人员，带来的工资费用和后勤费用。还有项目施工过程中的辅助工程建设，这部分要结合的经验。另外应急预案也是不能忽略的，建设施工受突发状况的影响极大，特别是地形天气等原因。

3.3 优化资源配置

在工程项目建设的过程中，要全面协调各项工作人力和资源的配备。提高工作人员的专业水平，加强对施工人员的培训，提高他们的工作效率。保养好机械设备，减少机械设备的维修成本。改变原材料供应方式，减少损耗，多次采购，减少材料储藏管理运输费用。对材料的使用进出进行记录，合理使用原材料和机械设备。

3.4 加强成本控制

减少工程中不必要的开支，开源节流，提高工程项目建设人员的责任意识，确定责任到人。避免出现问题后职责不明而无人负责。提高施工技术与工艺，采取最优方案降低工程成本。确保工程的质量，杜绝返工现象带来的不必要成本增加。

4.总结

随着社会的不断发展，市场竞争日益激烈。加强工程项目成本管理，是企业开拓创新，提升经济效益的重要措施。在工程项目建设的过程中要充分发挥成本管理的作用，促进企业的良性发展。

参考文献：

[1] 刘华平，方民.浅谈工程项目管理[J].科技创新与应用，2012，（3）：40-41.

[2] 任晓兰.浅析工程项目管理[J].价值工程，2012，31（6）：59.

电力工程项目中成本控制分析论文 第5篇

电力工程项目在施工过程中需要进行成本的控制，成本的控制又需要事先对项目进行成本预算。这就需要我们逐步建立起科学的成本预算体系，为施工项目的成本控制提供基础条件。所以，我们在对施工项目进行成本预算编制之前，首先要对施工地点的情况进行勘察，广泛的搜集与施工相关的资料，进而对各种经费支出做出预算，比如施工材料支出、人力资源支出等。在施工项目成本预算时，对于成本预算总额的确定可以采用目标成本管理的方法设置目标成本，并以此作为成本预算。按照我的经验，实施方法主要有目标利润法、技术进步法、按时计算法、历史资料法。电力施工企业需要按照时间分段对成本预算进行合理的修正，遵循动态管理的基本原则，提高成本预算的灵活度，从而为电力工程项目的有序进行提供保障。

4.2合理减少各个环节的经费支出

电力工程施工过程中，会在多个环节产生经费支出，比如人力资源支出、建筑材料支出、机械设备支出等，我们需要采取全方位的策略对其进行控制，将其控制在合理的阈值内。人力资源支出主要是工程施工所耗用的人工工日，我们可以采用内部劳动定额的方法，最终实行工资包干制。同时，还要注意对人力资源的合理使用，提高人力资源的使用效率，并且还要对相关的工作人员进行技能培训，以提高其自身的专业化素质。建筑材料支出主要是实体材料支出和非实体材料支出。对于实体材料而言，我们要对其实际用量进行控制。对于非实体材料而言，我们要重点关注钢管、脚手架、模版等材料的用量控制。机械设备支出则主要是在施工过程中，机械设备的折旧费和能源消耗费，所以，我们要注意机械设备的全方位调度，提高机械的利用效率。

4.3逐步构建全方位的成本控制机制

在电力工程项目的实际施工过程中，施工企业是最重要的主体。基于此，我们需要在责任成本管理的基础上，逐步构建全方位的成本控制机制。第一方面，明确各个部门的责任归属，实现整体项目成本共同负责的制度，全方位协调好财务、技术、安全、经营等方面的问题，防止在出现意外情况后的责任推脱。第二方面，我们需要对整个施工项目的成本支出进行全过程监控，不定期地开展电力工程项目的检查，从而为电力工程的施工质量提供动力。第三方面，加强对各个部门工作人员的技能培训，经过均衡之后，选定最佳的施工方案。

5结语

综上所述，电力工程项目实施过程中成本有效控制不是一蹴而就的，而是一项系统工程。基于此，我们必须要采取全方位的研究方法，对成本控制进行科学的分析，并提出有效的解决策略，比如加强对项目的成本预算、合理减少各个环节的经费支出、逐步构建全方位的成本控制机制等。因此，我们必须多方面、全方位的对电力工程项目的造价进行控制，从而实现经济效益与社会效益的统一。

【参考文献】

[1]李万平.浅谈电力工程施工管理与成本控制[J].中国新技术新产品，，(21)：153-154.

[2]梁华.电力建设施工企业项目施工预算与成本控制浅析[J].中国管理信息化，，15(9)：34-35.

浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文 第6篇

关键词：工程项目；成本控制；监督

1、引言

工程项目广泛分布于各个行业、地区，整体工程量较大，耗费的资金也较多。在工程项目的实施过程中，受到项目前期设计、自然环境、国家政策等多种因素的影响，容易发生费用超标的现象。成本的增加对于投资方、建设方、使用方均是不愿意接受的，因此有必要做好成本控制，对此主要从观念和实际举措两个方面入手。坚持事前事中事后相结合的成本控制举措符合当前成本控制实践的客观要求，因此加强工程项目实施过程中的成本控制就十分必要了。不过鉴于工程项目的实施所牵涉到的因素很多，每种因素的作用存在着较大的差异，因此在进行成本控制就必须考虑到各种影响因素的权重关系，并依照权重关系采取灵活性的应对措施，才能更好地保障成本控制的效果。本文就某住宅项目实施过程中的成本控制进行了研究，梳理成本控制现状及存在的一些问题，在此基础上提出了自己的一些改进建议。

2、工程项目实施过程中进行成本控制的必要性

2.1项目顺利推进的需求

工程项目的顺利进行建立在充裕资金的基础上。对于任何一个工程项目而言，在项目进行过程中若没有进行有效的成本控制，进而使得项目造价超出其预期，将会对企业的资金链形成巨大的挤压。对于施工方而言，在现有工程合同的约束下，成本控制得不严格，也会侵蚀原本不多的利润，无形中会增加施工方的生存压力。因此进行有效的成本控制，能够很好地保证工程项目的顺利进行。

2.2项目全方位管理的需求

企业必须牢固树立全面成本管理的理念，在工程项目实施过程中进行成本控制，并将其与项目立项、竣工验收等环节紧密结合起来，最终实现全员全过程的成本管理，这对于提高企业的成本管理能力有着莫大的帮助。当然，企业的管理必然是全方位全员全过程的一种管理，推进项目实施过程中的成92本控制显然有助于落实全方位管理。

2.3企业提高综合效益的必要保障

在工程项目施工过程中推进成本控制，不仅仅是对数字的控制，更为重要的是对企业整个的组织架构、运转模式、管理制度等进行综合调整，以此形成强有力的资源整合能力，减少无谓资源消耗并提高资源的使用效率，让各类要素可以实现最优化的配置，这无形中就提高了企业的综合效益。

3、工程项目实施过程中成本控制的案例分析

3.1项目概况

某住宅小区总的建筑面积为41465平方米，整个项目包括3栋12层的框剪小高层3栋五层的砖混楼、1栋五层框架的商业楼组成。项目中标价格为4710万元，平均价格1135.89元/m2，合同形式为固定总价。整个工程涉及到了临时围墙和出入口的设置、拆除、管桩基工程；结构、初装修，还包括了机电工程（专业分包工程及独立工程除外），整体费用为41709508万元。在项目进行过程中，部分项目和材料的价格由业主进行了指定，实行指定项目分包制，具体分包由业主和施工方商讨确定，在标准之上的价格由业主最后予以承担。

3.2项目实施中成本控制现状

3.2.1成本控制程序。在整个住宅项目的建设中，公司采取了很多成本控制措施，取得了一些成果。在工程项目的实施过程中，施工方根据以往的施工经验，采取了较为严格的成本控制举措，形成了较为完备的程序体系。首先做好项目风险预判和成本控制计划。在立项之初，项目部就对项目可能涉及到的成本支出和潜在的风险进行了预估。对项目主要的费用组成进行了分门别类的归纳，做到心中有数，并拟定了详细的成本控制计划；其次根据项目进度采取给力措施。具体而言，要将成本控制计划具体落实，通过实行目标考核，及时沟通协调，根据项目进度和成本控制情况调整成本控制举措，以此确保控制目标的实现；最后做好项目成本的审核与总结，从中发现问题和改进方向。在项目接近尾声和结束后，对整个的项目成本控制工作进行归纳总结，及时发现其中存在的一些问题。相关人员共同商讨并提出有效诊治方案，以此不断提高公司的成本控制水平。

3.2.2成本控制内容。住宅工程主要的成本来源于人工、材料、机械、管理以及其他费用，任何一个环节的费用控制都必须牢牢把握实际要求，采取灵活性的控制举措。为了更好地控制项目费用，施工方在整个项目实施过程中采取了以下成本控制措施，基本覆盖了住宅工程成本控制的所有领域。

（1）人工费的控制。人工费是仅次于材料费之外的重要的成本支出，这部分的人工费主要包括建筑工人、管理人员的工资、福利待遇等支持，在整个工程土建中占据着12.05%的成本比重。为了有效地控制人工费，公司主要采取了项目包干、业务外包、提高工人技术水平和杜绝返工现象等举措。在人工费的控制上，公司采用了分项制，在分项完成前的每一天都记录用工量，结束后将实际用工量与计划用工量对比，发现问题及时解决。而通过上述举措的落实，到2016年12月份竣工验收通过时最终总得用工为174100个，比预期的少了1500个，实现了人工成本降低43500元，构成了企业重要的利润来源。

（2）材料费的控制。在住宅项目的施工过程中，会广泛使用到水泥、钢筋、沙子、各类管道、电线等材料，选择何种规格材料以及材料的使用量、供应商如何都会影响到最终的材料成本。与此同时，材料费也是整个小区项目土建成本的主体，占据着超过70%的比例，因此在这种情况下做好对材料成本的控制显然更为重要。

（3）机械使用费用的控制。在本项目的建设过程中，需要运用到塔吊、挖掘机、推土机等及机器设备。上述机器设备在使用过程中会产生油料、电力、损耗以及等待等费用，因此在整个项目的建造过程中，机械使用费同样是一笔不小的费用。

（4）其他费用的控制在项目实施过程中，其他费用主要包括管理费、其他直接费，主要以各类易损物件的耗损、管理人员的工资及必要的设施设备添置、水电使用费用、渣土清运费用等。面对这些费用，施工方同样采取了必要的举措。

3.2.3施工方在项目实施过程中成本控制内容存在的不足。

（1）材料管理环节存在一些漏洞。公司在项目实施的具体过程中，施工方采取了诸多成本控制举措，但是就现阶段而言，这些举措还存在着一些问题。在材料的使用上实心招标和总量定额承包制，对于材料的使用采取了比较严格的限制，这在一定程度上减少了材料成本。不过现有的模式依然存在着一些问题，一方面招标这种材料采购方式利弊共存。实行招标固然能够以最为低廉的价格获得供应商报价，但是在材料的质量上却存在着一定的隐忧。中标商为了保证一定的利润，会以次充好。施工方在项目开发进程中因为材料质量问题在2015年的3月份、8月份、11月份和2016年的4月份、6月份共发生了退换货5起，在一定程度上阻碍了项目的正常运转；一方面顺畅的沟通是提高工作绩效的重要保证。采购部门和施工部门的沟通不是很通畅。就现有情况而言，采购部门在对材料进行分门别类采购的同时，对于材料的安排需要施工方准确的数据来作为支撑，在实际的运转中双方的沟通还不是十分的通畅，施工方为了保险起见会故意减少库存材料数量，多增需够材料数量，对于这方面的问题，采购方目前还没有进行有效的预防和控制；另一方面材料使用上还存在着浪费现象。施工人员对于材料节约举措的执行力度不够，存在着阳奉阴违的情况，这些问题的存在对于成本的控制显然是不利的。

（2）成本核算流于形式。成本核算作为成本控制的重要环节，是成本控制目标顺利实现的重要保证。通过对上述住宅项目的成本控制措施梳理可以发现，随着现阶段建筑企业招聘员工的难度日渐增大，用工成本同样呈现出快速增长的态势，在这种情况下领导不敢贸然对执行成本控制不力的员工和管理者进行处罚，这就使得核算失去了意义。另外在进行成本核算的过程中，还没有对成本突然增加的原因进行细致的分析，更没有针对这些不同类型的原因采取有对应的对策。面临着工期的压力，施工方容易放弃成本核算的结果，对成本的增加选择性的进行忽视。再加上成本核算过程中部分领导人给予了核算人员一定的压力，这些都使得成本核算无法发挥出应有的作用。

（3）成本控制重结果轻过程。成本控制应该过程与结果的统一，在项目实施工程中进行成本控制，必须强调各种成本控制举措的具体落实，才能取得相对较好的结果。在具体的成本控制中，既需要关注结果，也需要关注成本控制的过程。不过在该项目的具体实施中还存在着重结果轻过程的现象，对于控制中的人员参与和工作安排执行关注不够，更多地强调目标的达成。项目负责人员存在着唯结果论的倾向，对成本控制的过程关注不够，对于成本控制过程中的人员职责划分、资源保障等更是支持不足，这对成本核算人员显然是一种负能量。为此就需要在具体控制过程中会采取一些追求短期目标的行为，这显然不利于成本控制目标的顺利实现。例如2016年4月份发生的退货事件既有供应商方面的问题，更为重要的是施工方过度强调成本控制，迫使材料采购部门对一些低价劣质原材料采取选择性忽视的态度，由此造成了不必要的退货行为，不仅造成了成本的增加，也延误了工期。

4、工程项目实施过程中的成本控制对策

4.1强化对材料管理的执行力度

对于材料的管理，不仅仅在于制定较为完备的管理制度，更需要在实际的执行环节进行具体贯彻。一方面要综合考虑材料的价格与品质。在材料的采购环节，要在中标标准层面将材料的质量以及供应能力纳入考虑因素，而不是简单地考虑价格，这样就能较好地保证材料成本与质量的协调；一方面要畅通采购部门与施工部门之间的联系。材料的购置应当根据整个工程的进度安排和库存材料的实际使用情况，根据供应商的能力大小进行科学的安排。在这个过程中采购部门和施工部门之间是要保持紧密联系的，未来就需要两者之间应当积极采纳现代信息技术，实现数据共享。双方委派专门人员负责，进行定期或不定期的对接，确保信息的真实准确；另一方面针对材料浪费现象出台激励约束机制。要杜绝材料的浪费现象，必须在增强工作人员主人翁意识的基础上，出台有效的约束激励机制，通过合适标准的建立引导推进对材料浪费现象的有效控制。

4.2切实做好成本核算的细节管理

对于施工方而言，在进行项目的施工过程中必然要进行成本的核算，要减少成本核算应用的阻力还需要从细节之处入手：尤其是加大宣传力度。要在企业中积极地宣传成本控制的必要性，并就成本控制的一些举措向员工进行宣传，以此减少员工的心理阻力；一方面做好公示工作。在进行成本核算中，就核算的依据、统计数据、奖惩结果进行公开公示，形成示范效应。对于核算的结果，最基本应当让绝大多数员工知晓，奖惩的标准需要与成本控制幅度密切相关；另一方面加强对成本核算的利用。切切实实让成本核算成为一项常态性的工作。对于核算结果必须加大利用力度，仔细分析其原因，然后采取有效的应对措施。

4.3注重结果和过程的双统一

在进行成本控制的过程中，必须基于以下举措实现结果和过程的统一。一是树立过程与结果并重的成本核算理念。在成本核算和绩效考核的理念上，必须注意到过程与结果同等重要，克服对结果过度看中的现状，将重心更多地放在控制过程上，关注控制行为以及技术的应用；二是做好成本控制的过程管理。在成本控制过程中注重计划、过程反馈和调整的统一，加大对各项举措的执行力度。成本管理是全员全过程的参与，任何一个环节都是丝丝相扣的，因此必须加大对成本控制过程的检查调整力度，切切实实保证预期目标的顺利实现；三是落实全程监督的理念和举措。施工方对于成本控制必须切实落实全程监督评价的原则，平时也要多下基层了解成本控制的具体过程和举措，并将其纳入到具体考核评价指标体系内，这样才能更好地推进更多科学成本控制措施的应用并取得更好的效果。

5、结语

推进成本控制有着十分重要的意义，工程项目实施过程中的成本控制是最难的，也是决定目标能否顺利实现的核心环节。提升成本控制水平是大势所趋。工程项目实施过程中的成本控制，需要结合成本的构成类型，依托一系列技术和方法的使用实行全员全过程的参与，一些企业在这方面做得较好，得到了实实在在的实惠，但也有诸多企业在其中存在着一些问题，这就亟待采取有效的措施加以调整，才能更好地提升其具体效果。

参考文献：

浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文 第7篇

摘 要：建筑工业化，简单讲即是装配式建筑技术，即把建筑物分割成不同种类的部件，在工厂里制造出来，再运到现场安装，就像盖房子一样来组织生产，同时为了提高建筑物的整体刚度和抗震能力，现场连接预制构件，用现浇混凝土或灌浆使预制构件可靠传力形成整体的建筑

关键词：工业工程论文发表,发表建筑工程技术专业论文,工业建筑论文投稿

建筑工业化，简单讲即是装配式建筑技术，即把建筑物分割成不同种类的部件，在工厂里制造出来，再运到现场安装，就像盖房子一样来组织生产，同时为了提高建筑物的整体刚度和抗震能力，现场连接预制构件，用现浇混凝土或灌浆使预制构件可靠传力形成整体的建筑结构，大大减少施工现场的工作量和劳动力。

这是一种和传统方式完全不同的建筑模式，不仅能降低劳动力消耗，缩短建设工期，减少外部环境对施工工期的影响，还能节约项目实施过程中的成本。

建筑工业化是国际建筑业发展的大趋势，从上世纪50年代开始，多个发达国家已经开始研究发展住宅工业化。我国作为世界上的建筑大国，每年的建筑量约占世界总量的50%，但是工业化率不高，还有着很大的发展空间。

我国建筑工业化的发展存在不足，有学者将原因归纳为以下几点：1.住宅建筑市场化导致设计差异化，以及对标准化的排斥;2.城区土地资源紧张，无法建立生产基地;3.构件预制厂没有固定产品，按照项目设计要求的品种和进度生产费用过高。

成本问题在建筑工业化过程中的影响是至关重要的，科学合理的控制成本，降低成本，而又能充分保证建筑的质量。可以说成本问题是我国建筑工业化普及的首要问题。

因此控制成本尤为关键，建设项目前期造价控制对项目整体造价控制举足轻重，然而在实际工作中却并未引起足够的重视，导致实际投资大大超过预期，造成资金浪费，这是造成建筑工业化无法正常推进的重要原因。

建筑工业化是系统工程，需要在项目建设前期，施工过程中以及运营期等全方

位把控项目的建设成本。笔者认为，重视和细化建设项目的前期造价控制，增加前期预算的准确性，能有效防止实际投资大大超过预期，减少资金浪费，对建筑工业化的发展有百利而无一害。可将BIM技术应用于建筑工业化的造价控制中，在建设前期收集完整的项目信息，将被动影响转化为主动影响。

建筑信息模型(Building Information Modeling，BIM)是创建、管理建筑信息的过程，通过建筑信息数据库将整个建设项目模型化。建筑师可通过基于BIM技术的软件直接在图形环境中向数据库录入参数信息，比如墙体厚度、楼层高度等，无需花费更多精力在抽象的二维CAD图纸上，根据建筑图纸等信息生成三维建筑模型，便可得到能表达建筑物基本属性的对象，能在最早期向我们展示该建筑物。将BIM技术应用于前期成本管理中，可以提高项目前期预算精度，帮助企业精细化施工过程中成本数据，全过程控制成本。

研究表明工程建设行业浪费高达57%。的一份调查问卷发现，77%的设计企业因图纸不清造成项目损失，其中有10%的企业认为该损失可达项目建造投资的10%以上，43%的施工企业招标图纸中存在重大错误，改正成本超过100万元。美国斯坦福大学研究得出，BIM技术可以消除40%的预算外变更，及早发现并解决冲突能降低10%合同价格，消除变更与返工的主要工具就是BIM的碰撞检查。

通过BIM技术，在前期进行碰撞检查，提前报告工程中不同部分间的冲突，碰撞分软碰撞(间隙碰撞)和硬碰撞两种，软碰撞指实体间实际没有碰撞，但在空间上无法满足施工要求，硬碰撞指实体与实体之间交叉碰撞。目前BIM的`碰撞检查主要集中在硬碰撞，建模过程中还应注意信息反馈，预防纠偏。

笔者认为，建筑工业化的规划，制造，运输三者是一个系统工程，一损皆损，

前期管理是重中之重，在实际操作过程中有三个点需特别注意，即工厂化，标准化，专业化三位一体：

1. 工厂化，工厂制造的产品必须是成批标准部件，设计人员可根据实际需求自由搭配，将这些标准定型的部件灵活组合，如将墙梁、墙柱、或墙梁柱等根据需要组合安装好后再进行下一个步骤;

2. 专业化，可以借鉴批量装修的思路，像装修安装门、窗、地砖一样，一个工厂不可能包揽建筑的全部构件，需要根据自己的专业工厂生产各种相关或特定的部分，而且不同种类的构件也可分别进行招标，降低过程成本。其次，培训工人技术和提高综合素质能够提高劳动效率，降低管理成本。

3.标准化，要充分重视前期准备工作，按照同一标准生产，避免按图纸设计、制造出来的部件在现场无法安装上，减少设计和施工过程中的变更和返工。对于已装配好的部件，在运输过程中应加以保护。

浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文 第8篇

工程项目作为施工企业的“成本中心”, 其成本管理是企业成本管理的重中之重。一些单价低的项目, 通过强化目标管理, 也可能减亏或增盈;而一些标价合理的项目, 往往因为管理粗放, 也可能导致利润不断流失的局面。纵观项目管理之现状, 不乏有很多先进经验, 但存在的问题更多, 这些问题必须认真研究并加以解决。

一、建筑工程项目管理中成本控制的现状

1. 项目部管理缺乏约束机制

管理机构对项目上的相关信息掌握不及时、不全面, 不能对项目部的运行情况进行有效地监管。项目部如果仅限于自身的能力, 可能做出不科学的决策。由于道德风险及逆向选择的存在, 在约束机制不健全的情况下, 项目部容易产生短期行为。

2. 缺乏大成本观念, 成本管理的视野狭隘

目前, 我国很多施工企业对项目成本管理内容认识并不是很熟悉, 如在成本管理的目的、手段等部分存在很大的偏差。很多施工项目仍将成本管理的范围局限于人工费、材料费、机械使用费等常规费用的核算和管理, 而忽视了工程项目的质量管理成本效益、工期成本管理、安全成本管理等其他外延成本管理。

3. 开支比重大的成本项目没有得到有效控制, 材料费、机械费支出高居不下

建筑工程施工必然离不开施工材料费, 其在施工中占工程成本的比重为60%~70%, 材料成本管理在成本管理中具有举足轻重的作用。内部控制制度不规范, 往往导致材料采购价格高、积压或者短缺、保管不善, 不按定额发料, 浪费现象严重;一些项目片面追求施工生产任务, 不注重设备的维护与保养, 不计成本拼设备;项目结束时设备往往不进行维修, 下一个项目接受时再维修, 造成恶性循环;一些项目因资金紧张, 大量租赁设备, 不利于企业的长远发展。

4. 经营管理粗放, 普遍缺乏本企业定额

工程量清单计价的实行对施工企业成本管理提出了新的要求。各施工企业应建立起内部定额, 按照本企业的施工技术水平、装备水平、管理水平及对市场的掌握控制情况, 对工程利润的预期要求来计算工程报价。目前, 大多数施工企业没有本企业定额, 对外参与投标报价及对内成本测算仍以国家行业或地方有关部门颁布的预算定额作参考, 不能真实反映本企业的成本管理水平。

二、建筑工程项目管理中成本控制的现状及对策

成本管理应树立大成本观念, 围绕影响成本变化的各个环节, 从传统的模式向成本的事前预测决策、事中调节控制、事后分析考核兑现转变。成本控制对象除生产成本外, 还应包括质量成本、工期成本、安全成本等。施工企业只有稳健地控制住工程项目成本, 利润空间才能打开, 以实现企业价值最大化。只有这样, 这个现代企业所共同追求的目标才能实现。

1. 健全监督机制, 约束项目部行为

管理机构应建立工程信息管理系统, 实时对项目的信息进行监控。通过对进度、成本、结算、质量、安全等指标进行对比分析, 及时为项目管理提供建议或意见;还要明确管理机构与项目部事权、财权的划分。此外, 要通过加强内部控制制度的建设、实行财务主管委派制度、定期或不定期对项目进行检查等加大对项目的监督管理力度。管理机构要力求监督成本、激励成本、使其偏离目标损失之和达到最小。

2. 加强工程项目的质量成本、工期成本、安全成本管理

(1) 对于施工项目来讲, 质量成本管理的目标是使各项质量成本的综合成本达到最低值。无论是质量不足或质量过剩, 都会造成质量成本的增加, 施工企业都要通过质量成本管理加以调整。

(2) 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。如何处理工期与成本的关系, 是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。即工期成本的管理与控制并不是工期越短越好, 而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本, 把工期成本控制在最低点。施工项目要在确保工期达到合同条件的前提下, 尽可能降低工期成本。但不能为了提高企业信誉和市场竞争力, 盲目抢工期赶进度, 造成增大项目成本, 导致项目亏损。

(3) 在安全成本支出中, 安全措施费用、安全管理费要符合安全管理的规定, 要使安全事故处理费用之和达到最低值。准确核算和预测并合理控制安全成本, 对于降低工程成本、提高工程项目效益具有积极的意义。

3. 加强材料、设备的管理的控制

(1) 加强材料的控制

对材料价格进行控制, 主要是由采购部门在采购中加以控制。

1) 对市场行情进行调查

在保质保量前提下货比三家, 就近购料, 择优购料。

2) 理清供应渠道

材料采购部门要对市场进行调查研究, 利用网络技术在企业总部层面分地域建立材料采购对比分析数据库, 随时更新数据, 为工程项目材料采购提供相关信息。

3) 要考虑资金的时间价值, 减少资金占用。合理确定进货批量与批次, 尽可能降低材料储备。

(2) 加强机械设备的控制

设备的采购应与企业的财务状况、企业的承揽任务结合起来。由于设备的大型化、精密化等原因, 设备的价格愈来愈昂贵。因此, 租赁设备是缓解施工企业资金矛盾的一个重要途径。但是租赁方式也有弊端, 一味的租赁设备不利于企业长远发展, 有时累计租赁费用比购买所花费用要高。特别是在使用设备效果不佳的情况下, 支付租金可能成为沉重的负担, 企业在租赁与购买之间要科学决策。如新上一个施工项目时, 如果新购设备可以提高施工效率, 企业内部也缺乏这种设备, 就应该购买该设备。通过项目的发展来带动设备的增加, 从而促进企业可持续发展。

4. 制定本企业定额, 加强定额管理

企业定额是企业确定工程成本的依据, 是企业投标报价的依据, 也是企业编制施工组织设计、制定施工计划的依据, 它反映了企业的竞争水平与能力。各施工企业应参照国家发布的基础定额, 依据本企业的技术能力和管理水平制定本企业施工成本定额, 规定在科学的施工组织和安全生产的条件下单位产品耗用的人工、材料、机械台班的数量标准。

三、结语

综上所述, 工程项目成本管理在施工企业经营管理中占有举足轻重的地位, 强化项目成本管理可以提高企业管理水平和竞争力。因此, 施工企业应当及时反映项目成本的动向, 以便采取切实可行的措施, 确保工程项目优质、低耗, 促使工程项目成本不断降低。进而提高企业整体经济效益, 推动整个企业成本管理水平的提高。

摘要：本文首先对建筑工程项目成本控制的现状及存在的问题进行了分析, 指出了目前工程项目成本管理存在问题的原因, 并试图有针对性地提出解决问题的策略, 以期能够对解决目前存在的问题提供有益的帮助。

关键词：建筑工程,项目管理,成本控制

参考文献

[1]张弘荣.基于新时期背景下建筑工程施工项目管理方法措施分析探讨[J].四川建材, 2009.

[2]王茂东.如何控制建筑工程项目成本管理的漏洞[J].中小企业管理与科技 (上半月) , 2008.

浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文 第9篇

关键词：建筑企业,成本控制,出现问题,解决策略

建筑企业管理中成本控制指的是建筑企业在工程建设之前、之中、之后所进行的一系列的成本控制, 其目的在于降低企业在建筑中的成本, 增加企业利润。建筑企业管理中成本控制是建筑企业获得利润的关键, 成本控制是否合理不仅关系到企业获得利益多少, 而且关系到企业的后续发展, 因此, 加强对建筑企业管理中成本控制对建筑企业的健康稳定发展有重要意义。

一、建筑企业成本控制原则

(一) 成本最低化原则

成本最低化原则是建筑企业成本控制的首要原则。现在建筑市场竞争异常激烈, 要想在激烈的竞争中获得立足之地, 除了要保证工程质量外, 还应降低企业成本, 使企业获得做大利益。利润是企业的最终追求, 也是企业继续发展的重要保障, 因此, 成本最低化原则对企业获得最大利益有重大作用。

(二) “三全”的有效管理

建筑企业的成本控制是个极其复杂综合的过程, 因此在成本控制中应遵循“三全”的有效管理原则。“三全”原则指的是企业成本控制需在全企业、全员及全过程中加强管理, 只有这样才能使建筑企业的成本公诸于众, 才能加强对建筑企业成本的控制, 降低企业成本, 、使企业获得最大利益。

(三) 动态控制的原则

从整体上来看, 建筑工程项目的建设过程是一次性的, 但整体是由部分组成的, 建筑工程项目是分阶段、分目标完成的, 在对建筑企业进行成本控制时, 不应该拘泥于整体, 而应将成本控制分布于各个阶段, 这样更有利于成本控制细节化。因此, 在对建筑工程项目成本进行控制时应从动态控制的角度进行, 科学合理地最大限度降低企业投资成本, 是企业获得最大利益。

(四) 目标管理原则

建筑企业要想获得更大利益须有一定的目标, 在目标的指引与刺激下, 企业全体员工共同努力, 使企业得到进一步发展。因此, 目标管理在建筑企业成本控制中起着重要作用。在企业成本控制的目标管理中, 应形成目标管理的计划、实施、检查及处理的有效循环, 同时目标应责任到人, 加强对有关人员的激励作用。只有这样才能够使企业在目标管理中将成本控制在最低限定, 继而使企业获得最大利益。

(五) 收支对比原则

收支对比原则是企业进行成本控制的有效手段, 指的是应合理控制收支对比度, 每过一段时期都要查一查有无相应的预算收入, 是否支大于收, 收支是否失衡, 这些对于企业进行成本控制有重要的指导意义。因此, 要想最大限度的降低企业成本, 使企业获得最大收益, 就必须遵循收支对比原则, 加强对企业收支计算的准确性。

二、建筑企业成本控制问题

(一) 施工前期目标的制定缺乏科学性

施工前期目标的制定缺乏科学性, 使得建筑企业在前期的施工预算中出现错误, 最终的结果是整个工程开展不顺利, 甚至对企业盈利产生消极影响。前期目标的制定缺乏科学性, 主要原因在于企业么没有整体观念, 不考虑企业整体资金发展和的需要, 使企业在接下来的工作中举步维艰。

(二) 材料管理制度不健全

材料成本在建筑企业成本中占据很大比例, 因此加强对材料的管理对于企业进行成本控制有重要作用。材料管理制度不健全, 带来的不仅仅是企业投资成本的提高, 还会带来企业材料资源的严重浪费。从某种程度上来说, 材料管理制度合理与否, 对企业整个成本控制起到关键作用。

(三) 机械设备使用维护费用高, 利用率低

机械设备使用维护费用高, 利用率低的问题很大原因在于机械设备从购买到使用的过程中管理不完善不合理。例如, 对于某些可有可无的机械设备, 企业完全可以不用购买, 对出现故障的机械设备积极合理修缮, 降低维护费用, 提高机械的使用率。

(四) 安全事故偶有发生

安全事故是造成企业投资增加的一重要因素, 在建筑工程项目施工过程中, 安全事故基本上贯穿始终。严重的安全事故不仅会给工人带来生命危险, 还会严重影响企业成本控制, 造成项目的亏损。

(五) 企业成本分析难以落实, 财务管理水平过于老化

企业成本分析对企业是否盈利起到重大作用, 但有些企业成本分析不科学不合理, 加上企业财务管理水平过于老化, 这些因素多多少少对企业成本控制产生消极影响。

三、建筑企业成本控制策略

(一) 认真仔细的做好施工前期的投标报价工作

在建筑工程投标报价时, 投标人应充分考虑的企业实际情况, 不能只看重利益而不顾企业的实际情况, 认真仔细的做好施工前期的投标报价工作。

(二) 加强材料费用的管理, 减少材料成本

材料成本在建筑企业成本中占据很大比例, 因此加强对材料的管理对于企业进行成本控制有重要作用。加强材料管理, 建立健全材料管理的规章制度, 使对材料的购买、利用与维修的投资控制在合理范围内, 最大限度的减少材料成本。

(三) 提高机械设备的使用率, 降低设备成本

机械设备使用维护费用高, 利用率低的问题很大原因在于机械设备从购买到使用的过程中管理不完善不合理。因此, 在实际的建筑工程建设中, 企业要建立机械设备使用规章制度, 科学合理适应, 降低设备成本, 为企业节约资金。

(四) 增强工作人员安全意识, 提高工程质量

安全事故频发某种程度上与工作人员安全意识薄弱有关, 因此, 要加强对工作人员的安全培训, 增强安全意识, 提高工程质量, 从而提高员工工作效率, 降低事故发生率, 降低企业投资成本。

(五) 落实成本分析工作, 加强企业财务监控机制

落实成本分析工作, 加强企业财务监控机制主要针对的是财务部门, 财务部门应完善财务手续, 规范财务程序, 严格按照企业规章制度进行财政预决算, 科学合理规划企业投资, 合理降低企业成本, 增加企业收入。

四、总结

浅议建筑工程管理中成本控制的若干策略论文 第10篇

目标成本是对工程投入的一个整体规划,对于具体的生产活动具有指导和监督的意义。制定科学的目标成本首先要建立责任成本中心加强业绩考核,对所有的成本费用加以控制,将成本管理的权、责、利相统一,负责企业的成本管理并承担相应的经济责任。组建项目经理部,负责工程的整体经济效果。然后再根据要完成的工程目标,进行横向和纵向的划分,交叉管理。横向细分到各个项目部的领导、职能部分,纵向根据工程的各个实施阶段细分到各个班组,实现全员管理、全方位管理、全过程管理,对工程成本进行全面的控制。

建立责任成本中心之后就要对工程整体阶段的成本进行预测,确定目标成本。要及时组织相关技术人员、管理人员等对工程项目进行评估,根据合同的要求、工程的规模、施工环境、气候条件、材料市场价格等因素对工程的经济效益进行合理评估。

二、严格执行目标成本计划

目标成本计划包含了工程从开工到竣工的全过程,不仅涉及人工费用、材料费用的管理,还涉及到其他相关费用的控制以及现场施工进度、质量的管理与控制。在工程开工时,要做好图纸会审工作,尤其是对于施工难度较大的工程,要看透图纸积极提出修改意见,让最终的图纸能够在保证工程质量的基础上加快施工进度、减少资源消耗、降低工程造价。对于施工单位单方面原因造成的工期延误及其他损失要及时办理书面签证,便于后期的费用结算工作。电力工程一般都具有规模大、投入多等特点,材料成本和施工设备占整个工程成本的60%左右(电缆工程可达80%左右),因此生产资料耗费的控制对于工程成本控制至关重要。首先要建立完善的采购和材料收发制度,对于消耗量大、价款总额高的材料可以实行招标制度。在进行全面的市场考察、比质比量后对投标的单位进行详细的审核,考察其材料的价格、质量、单位资质与信誉,在保证工程质量的情况下选择性价比最高的投标单位。

电力工程的另一块成本大头就是人力资源成本及分包成本,电力企业要选择实力强、技术精、工人素质好的施工队伍,并签订详细、严谨的合同,对于低值易耗材料、零星材料采取一次包死的办法。施工过程中要充分调动工人的积极性,提高工作效率,对于结算等工作严格按照合同执行。

最后要做好质量、安全、工期与效益四者的权衡,在保证质量、安全、工期的情况下将成本控制在最低,实现企业效益的最大化。质量是工程最基础的目标,企业首先要保证工程质量其次才考虑降低成本,不能因为质量的问题而返工、重建带来成本的上升。安全不仅关系着职工的性命也关系着项目投入使用后用户的性命,安全生产永远要放在企业的第一位。电力企业要做好安全防范工作,避免因为安全问题带来不必要的经济损失。

三、做好结算阶段的成本控制

工程竣工后,技术资料应及时交付甲方和归档,及时进行竣工结算,加强应收账款的管理。首先要按合同条款的规定对竣工工程进行验收,确保竣工时技术资料的完整性、可靠性,并将技术资料提交预算部门,对于施工过程中的人员费用、材料耗费等与中标预算进行比对分析,查漏补缺,确保工程结算的正确性。建设单位与施工单位之间要明确债权、债务关系,明确双方的价款支付条件和时间、违约责任等。最后,要加强对成本核算的管理,通过对实际工程的成本构成、影响因素等进行分析,为未来的成本控制工作指明方向。