阿里巴巴发展能力分析

阿里巴巴发展能力分析（精选8篇）

阿里巴巴发展能力分析 第1篇

人文专业课：高技术战略管理（作业）

阿里巴巴集团的发展战略分析公司简介

阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。

阿里巴巴旗下的业务群现主要有：

 淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场

 支付宝—中国领先的在线支付服务

 阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司

 中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区

 阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台

 口碑网—中国最大的生活搜索平台 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。

阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。整体发展战略

1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方

B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累：  遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；  成功登录资本市场，成为中国市值最高的互联网企业；  世界上销售收入最大的第三方电子商务平台；  拥有世界最多的B2B电子商务注册用户。所有这些都证明了阿里巴巴过去发展战略的成功。其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Work at Alibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展。比如，支付宝现在和银行合作，开始给中小企业安排贷款，就是试图解决中小企业的发展资金问题。

(一)阿里巴巴战略愿景： 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于自身发展的战略愿景和战略定位。良好的战略愿景为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向。

阿里巴巴的战略愿景可以从一下三方面理解：

第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪的世界名企；

第二，要成为全球十大网站之一；

第三，让天下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。

这使得阿里巴巴从内心深处全方位思索如何实现目标，正是在这样的战略愿景的指导下，阿里巴巴制定了自己的企业发展战略。

(二)阿里巴巴战略发展过程：  阿里巴巴成立初阶段，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，并把握市场需求，制定服务提供策略，以中小企业而不是大企业为切入点，进军电子商务；  充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息，即使2001年网络泡沫破裂以后，依然坚持免费政策，正式这一政策使阿里巴巴在短时间内聚集了大量供求信息和人气；  在知名度迅速扩大的基础上，阿里巴巴更进一步，把握住国际贸易的良好趋势，退出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。 在获得初步发展的基础上，阿里巴巴准确把握住电子商务发展的关键环节—诚信问题，认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。为了降低诚信问题导致的交易风险和成本，阿里巴巴创造性地退出诚信通服务，从五个方面评价信用。

巴巴在解决了B2B领域诚信问题的同时，也开辟了一条心的盈利途径，为阿里巴巴的发展提供了资金支持。 横向一体化战略  首先，阿里巴巴集团在B2B业务做大做强的基础上，充分挖掘资源价值，并充分分析市场环境，果断进入C2C领域。而在于eBay的竞争中，依靠免费策略和正确的营销策略，获得了巨大的市场份额。如今淘宝网正朝着“商业零售帝国”的目标进发。 其次，2007年初阿里巴巴对外发布了自己的软件服务业务—阿里软件。阿里软件并不是提供大型的企业管理软件服务，而是更为通用的进销存和财务管理软件服务，满足中小企业的需求。这使得阿里巴巴集团可以为中小企业提供更大的价值，使得其对阿里巴巴的粘性更强。 最后，阿里巴巴集团借助阿里妈妈进军广告服务业。阿里妈妈颠覆了传统的广告模式，以新型的第三方平台形式聚合了数量庞大的广告需求双方。阿里巴巴上的中小企业主、淘宝的中小店铺、支付宝商铺、口碑网的个人及企业用户等都属于客户，可谓是充分挖掘资源价值。阿里妈妈充分吸收了阿里巴巴集团B2B和C2C电子商务交易平台的成功运营经验，并将阿里巴巴购并中国雅虎所获得的搜索运营能力和阿里巴巴自主创新的诚信体系、信任评价和安全支付等平台相结合，是又一个适合中国本土环境创新的互联网模式。 纵向一体化战略 阿里巴巴在充分采用横向一体化战略的同时，也充分采用纵向一体化战略，扩展至支付宝和搜索领域。 鉴于当时国内并没有诚信、独立的第三方机构，为了能够解决网络支付安全的问题，2003年10月，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台—“支付宝”，正式进军电子支付领域。目前支持使用支付宝交易服务的商家已经冲过30万家，涵盖虚拟游戏、商业服务、机票等多种领域，可谓是将其产品和服务价值最大化发挥到了极致。 阿里巴巴并购中国雅虎，是最直接体现出其纵向一体化战略的举措。鉴于很多网上交易是通过搜索完成的，因此阿里巴巴并购中国雅虎，不仅获得是世界上顶尖的搜索技术，更控制了电子商务上游产业链，使其整体发展更具有便利性。 双向战略实现产业链协同 阿里巴巴以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用，相互影响，相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同。同样，基于此原理，其他企业也在采用相似手段，实现其产业链延伸和系统，如百度高调宣布利用其搜索资源和丰富的社区资源，全力进入C2C市场，这也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。

(三)阿里巴巴战略保障体系： 对于阿里巴巴来说，能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修—即品牌内化策略；正确的竞争策略；准确的战略实施人。正是由于这些，使得企业整体战略得以落地并有效执行，并为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。 内部创新文化和机制--品牌内化策略内在的直接效果 支付宝目前所使用的团购支付功能就是支付宝一个普通员工创立并发起的；  口碑网的创建也是在阿里巴巴工作了5年的李治国充分汲取了公司内部创新文化的结果  顾客视角—品牌内化策略的外在展示 阿里巴巴正是以顾客视角为中心，以顾客价值和需求为标准，为顾客提供最大化价值为目标，才促使其不断推陈出新：  从最初的为企业设计架构网站，到建设汇聚大量供求信息的交流平台；  从向国外买家介绍中国供应商到为中国供应商引进国际买家；  从创立网络诚信评价体系到网络安全支付平台。 正确的竞争策略：  准确的战略实施人 有了一套好的发展战略，却没有合适的人来实施，结果战略一直停留在纸面上，类似这样战

略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定，而忽视“选人”的做法，就是因为缺乏对战略的系统思考。而阿里巴巴在其各个业务中都确定了合适的实施人：以上这些共同为商业生态圈的构建提供了坚实的基础。这是在如此夯实的基础下，阿里巴巴从一点成功切入市场，沿着正确的发展战略，以资源整合为工作，通过横向一体化和纵向一体化战略结合，实现了其创新型商业生态圈的完美布局。未来发展战略思考

 未来使命 促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明。 未来愿景  分享数据的第一平台---集团未来的战略定位，即客户第一；  幸福指数最高的企业，即员工第二；  活102年，即股东第三。

 为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；  为全世界创造以一个就业机会；  为全世界10亿人提供消费平台。在旧的商业文明中的企业想的都是在社会中找机会；而新商业文明的企业是解决社会的问题 阿里巴巴要解决的就是，能为社会在从工业文明走向信息文明这样关键的时刻，无论是从基础设施建设，还是到重要的购物体验，以及到商业的基本规则，进行重新地塑造与推进。这就是集团未来的战略思考。结合课上知识进行分析

第一，公司或企业内部要有创新文化和机制，以推动技术和产品上的创新。

阿里巴巴正是将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化，进行不断创新探索，从而达到了技术和产品的创新，进而开辟一种新的市场或新的业务模式，如支付宝；团购支付功能；口碑网；阿里软件；阿里妈妈等等

第二，要找到准确的市场切入点和市场定位。

阿里巴巴成立初期，充分分析了当时的市场环境，准确确定目标市场，以中小企业而不是大企业为切入点。由于我国是一个正在高速成长的市场，中小企业数量庞大，分布广泛，潜力巨大，成长迅速，是整个社会经济生活中的重要力量。正是这种战略，使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

第三，企业要制定明确的发展战略。

阿里巴巴既有产业组织创新战略，又有基于资源的创新战略。阿里巴巴初期阶段，充分研究当时的中国市场现状，决定从信息流做起，并全部免费服务，为广大中小企业提供免费供求信息。在国际贸易的良好趋势下，阿里巴巴退出中国供应商服务，汇集全球信息，一方面向全球买家展示中国企业，另一方面向中国企业提供国际买家，并向中国供应商会员收取一定会员费用，在找到自己盈利模式的基础上，获取了发展的强大动力。阿里巴巴推出的阿里软件和阿里妈妈都是基于资源的创新技术和产品。

第四，企业内部要定期学习，反省总结

阿里巴巴内部有“轮岗”文化，员工们定期在各部门间轮流工作。这样可以促进知识积累，分享和创新，员工之间的流动和合作也增进了信任，促进有效的“团队学习”。

阿里巴巴发展能力分析 第2篇

1999年初，马云回到杭州，以50万元人民币创业，创建阿里巴巴网站；

1999年3月，马云推出了阿里巴巴网站，接下来，1999年阿里巴巴融得第一笔风险投资500万美元，2002年1月又得到了软银公司孙正义的2000万美元。

2000年7月马云荣登《福布斯》(Forbes)封面人物，是50年来中国企业家享此殊荣的第一人。

2001年，阿里巴巴推出“中国供应商”服务，向全球推荐中国优秀的出口企业和商品，同时推出“阿里巴巴推荐采购商”服务，与国际采购集团沃尔玛、通用电气、Markant和Sobond等结盟，共同在网上进行跨国采购；同年，阿里巴巴联手全国工商联、国务院发展研究中心等部门共同发起倡议在中国设立“9·19”诚信日，并在全球率先推出企业级网上信用管理产品“诚信通”；

从创立到2001年12月27日，阿里巴巴成为全球首个达到100万注册会员的B2B电子商务网站，会员分布202个国家和地区，并每天以3000—4000名新会员的速度激增。

2001年12月31日，阿里巴巴首次实现当月盈利。

2002年，阿里巴巴提出全年赢利1元人民币，当年盈利4000万。2002年3月10日，阿里巴巴全面推行“诚信通”（TrustPass）服务。该产品是阿里巴巴联合美国知名认证机构邓白氏打造的网络支付工具。

2002年9月，阿里巴巴进而推出“中国供应商”的服务。2001、2002年阿里巴巴主要在海外进行发展。

2001年和2002年,阿里巴巴以其“逆势而上”的卓越表现,两次被哈佛大学商学院选为MBA案例,并在美国学院掀起一股研究阿里巴巴的热潮。

2003年，阿里巴巴把日本市场放在第一优先位置。

2003年7月，阿里巴巴与软银合作投资5600万美元，推出了免费的个人交易网站“淘宝网”，借此与eBay易趣竞争。

2003年，马云提出每天进帐100万，结果日均收进100多万，最高单天收入500多万，2003全年盈利超过一亿。

2003年12月，阿里巴巴推出为网上商人即时通讯提供的网络工具“贸易通”。

截至2003年底，阿里巴巴公司的会员数量已经达到达271万，每天新增注册会员6000余名。

2004年阿里巴巴从四家机构投资者处筹集8,200万美元资金。该公司将使用这笔资金进行扩张。其中的三家投资者在过去4年间一直是阿里巴巴的投资人。它们分别是软银(Softbank Corp)、富达投资(Fidelity Investment)旗下投资子公司和Ventures TDF

Technology Group。总部位于硅谷的Granite Global Ventures则是新近加入的投资者。

2004年阿里巴巴(中国)控股有限公司在香港与杭州高新技术产业开发区管委会签署协议，投资3700万美元，在杭州高新区设立阿里巴巴(中国)软件研发中心。

2004年5月31日，第一个反映国内电子商务市场整体走势及活跃程度的量化指数———阿里指数，由阿里巴巴公司、北京大学网络经济研究中心和华夏信用咨询公司联手推出。这也是中国互联网行业第一个规模化和标准化的指数项目。

2004年6月12日阿里巴巴在杭州召开全国网商大会。

2004年9月10日，阿里巴巴和淘宝网首席执行官马云在阿里巴巴五周年庆典上，宣布成立阿里学院。这是中国互联网行业中第一个企业商学院，也是继日前投入巨资买断美国CNBC全年广告、向海外推介中国企业之后，阿里巴巴作出的又一惊人之举。

同时马云宣布了公司自成立以来的最大一次人事调整，公司战略将从“meet at alibaba”全面跨越到“work at alibaba”。

2004年9月20日，全球芯片老大英特尔（中国）和电子商务巨头阿里巴巴在京联合宣布，合作建设中国首个手机无线商务平台。双方合作研发的手持交易模块，将被直接应用到基于Intel XScale架构的智能手机中。

2004年10月美国权威财经杂志《福布斯》（Forbes）公布了该杂志评选的2004全球最佳B2B（企业对企业）网站名单，阿里巴巴（）再次名列第一，不仅是中国惟一入选网站，而且是全球唯一一家连续五年当选最佳的网站。

截至2004年底，通过阿里巴巴平台进出口交易的总额已经超过100亿美元。

2005年2月2日，阿里巴巴高调宣布与工行、建行、农行和招行联手，升级网络交易安全支付工具“支付宝”，“阿里赔”网站上线.2005年3月，阿里巴巴与中国工商银行达成战略合作伙伴协议，共同进军目前正在兴起的电子商务第三方支付平台。

2005年3月10日，阿里巴巴正式开始了“搜索关键字竞价”的运作。

2005年4月20日，“支付宝”宣布与VISA国际组织达成战略合作，可以使用国际信用卡用于支付。

2005年5月，MSN拍卖频道花落淘宝。

2007年3月中国交易市场推出客户品牌推广展位服务。

2007年4月在香港推出“中国供应商”会员服务。

2007年9月 在中国市场推出黄金展位服务。

2007年10月与中国的几家主要银行合作为中小企业提供商业贷款。2007年11月阿里巴巴成功于港交所主板上市。

2007年12月推出更新版阿里巴巴日本网站。

2008年3月阿里巴巴成为恒生综合指数及恒生流通指数成份股。2008年4月中国交易市场推出“Winport旺铺”服务，为中小企业提供企业建站，帮助中小企业迈开网上生意第一步。

2008年5月与软银在日本成立合资公司(alibaba.co.jp)，经营阿里巴巴在日本市场的业务。

2008年6月“诚信通个人会员”服务正式上线。帮助企业发展中国国内贸易。

2008年8月中国交易市场推出“出口到中国(ETC)”服务。帮助国外中小企业出口到中国

2008年11月国际交易市场推出新一代出口产品——“出口通”。2009年3月在中国市场推出按效果付费关键词竞价系统“网销宝” 2009年9月阿里巴巴5.4亿人民币收购中国最大的互联网基础服务商中国万网。

2009年10月将阿里学院分拆成为子公司，以更好地为国内小企业培育电子商务人才。

阿里巴巴发展能力分析 第3篇

中小企业是国民经济的重要组成, 是振兴经济发展的重要力量。然而, 当前中小企业融资愈发困难。中国缺少真正能够为小企业、创业者提供批量化、规模化服务的微贷款金融机构, 使得中小企业和创业者融资难困境依然严峻。为帮助中小企业走出融资难的困境, 近年来, 最早发源于欧美的网络贷款开始传入我国, 阿里巴巴、敦煌网等电子商务企业龙头开始与银行合作, 推出第三方网络融资服务平台, 提供在线蓉子服务给国内中小企业, 打开了一条新兴融资渠道。

网络贷款是一种新型贷款方式, 贷款人在网上填写贷款需求申请与企业信息等是第一步, 接着, 贷款申请通过第三方网络平台或直接向银行提出, 最终获得贷款。本文将以“阿里小贷”为例, 对近年来如火如荼的网络贷款的发展做一个较为详细的分析。

二、阿里小贷的发展历程

中小企业、个体户工商户、个人创业者是阿里巴巴平台上非常活跃的客户, 但由于无法提供有效的抵质押物等原因, 他们面临着共同的融资困难。在阿里巴巴开放的电子商务平台和互联网式数据化运营模式前提下, 阿里小贷应运而生。2007年, 阿里贷款诞生, 阿里巴巴平台上的商户开始有了享受快速便捷的无抵押融资服务的权利。

2010年6月, 阿里巴巴小额贷款公司正式成立, 阿里小贷通过互联网数据化运营模式, 率先推出申请流程便捷、无抵押无担保的小贷信用贷款业务, 受到广大创业者和小微企业的青睐, 业务规模快速增长。

通过大范围资料的查找, 本文找了反映2012-2014年来“阿里小贷”的发展历程的具体数据, 包括发放贷款额、服务的小微企业数和不良贷款率等的变化情况。接下来, 本文将着重分析这三年来数据的变化以及数据变化背后反映的问题和现实。

从2012年“阿里小贷”网络贷款的发展情况来看, 2012年6月, 阿里小贷日均交易达1万笔, 单日利息收入100万元, 年利息所得3.6亿元。至2012年底, 电商客户每年的订单贷款达30次, 76%客户申请的贷款金额大多在50万元以内;同时阿里小贷一天完成贷款近1万笔, 平均7000元/笔。而小微企业客户全年平均占用资金时长123天, 实际付出年化利率成本仅6.7%, 与当时的央行一年期贷款基准利率6%非常接近。

根据2013年“阿里小贷”网络贷款发展情况的具体数据, 我们可以分析出, 阿里小贷在2013年得到了迅猛的发展, 发放贷款额从2012年6月的260亿元迅速增长到2013年底的1500亿元, 增长速度高达400%。与此同时, 阿里巴巴平台淘宝卖家从2012年的600多万家增加到2013年的900多万家。可见, 中小企业资金周转的市场需求增加和电子商务技术条件的成熟, 为网络借贷平台的发展奠定了基础。

2013年4月30号前, 阿里小贷累积发放贷款803.08万笔, 单季完成贷款笔数超过110万笔, 单笔贷款交易额平均11000元, 同比去年69万笔, 环比增长51%。不良贷款率降低为0.87%, 远低于线下小微企业的不良贷款率, 年利息收入达到了17.2亿元, 其客户群体主要是淘宝店主、阿里巴巴平台上的小微企业。10-12月两个月内, 发放贷款额快速增加了30亿元, 这可能是因为接近年末, 网购交易额激增, 加上双11购物狂欢节的原因, 淘宝、天猫卖家等小微企业为了扩大规模所需要的融资额也迅速增加。

三、阿里小贷的结构体系及其特点

以“阿里小贷”为例, 本文总结了网络贷款的三个优点。

第一, 快速、高效。这一特性切合了中小微企业融资“短、频、快”的实际需求。举个例子, 商户在符合申请条件的情况下, 当天申请, 资金当天即到账。

第二, 灵活性。网络贷款的计息方式非常灵活, 借款人从第三方支付平台账户取款开始, 阿里小贷才开始计息。灵活的计息方式大大降低了贷款人资金使用成本。

第三, 信息的无障碍传播。网络贷款信息传播的通畅能有效提高贷前审查效率。还可以加强企业对信用的重视, 减少不良信用记录的现象, 也为贷前审查扫请了障碍, 降低了授信成本。

而从阿里小贷的发展历程来看, 本文总结了阿里金融小额贷款发放的三大特点。

第一, 金额小。阿里小贷服务的小微企业对于订单贷款的使用周期一般不会超过一周, 单笔额度也多数在万元以内。

第二, 笔数多。但这些小微企业的贷款频率会很高, 部分客户甚至天天操作订单贷款。

第三, 还款周期短。因为淘宝贷款的全部放贷过程都在互联网上完成, 阿里小贷可7*24小时随借随贷, 最短可只借一天。

四、阿里小贷风险控制

金融必定伴随风险, 互联网金融更是由于加入互联网因素从而增加了风险, 而作为网络贷款的典型代表“阿里小贷”当然也不例外。阿里小贷运用网络数据云计算, 从以下几方面防范风险问题, 进而使风险得以控制。

第一, 限定贷款范围。大多阿里的中国供应商和诚信通会员、天猫个体商户和企业符合阿里小贷申请人资格, 锁定贷款对象的范围, 并实时地对贷款进行监控。

第二, 完善交易数据库和信用评价体系。阿里小贷通过自主创建的适用于在线网商信用评估的风险数据模型, 对在线交易用户的交易量、交易额和交易频率等数据跟踪记录, 同时天猫、支付宝、阿里巴巴多方数据相互连通, 增加了数据可信度, 从而降低网络信贷风险, 使借方掌握了主动权。

第三, 探索新型抵押物。与传统小额贷款需要借款方以固定资产等作抵押不同, 阿里小贷提出以网店的未来收益作为抵押替代品。

阿里巴巴：轮岗让员工可持续发展 第4篇

阿里巴巴帝国的发展历程. 第5篇

阿里巴巴集团创立于1999年，是一间提供电子商务在线交易平台的公司，业务包括B2B 贸易、网上零售、购物搜索引擎、第三方支付和云计算服务。集团的子公司及关联公司有阿里巴巴B2B、淘宝网、天猫、一淘网、阿里云计算、中国雅虎及支付宝。至2012年九月底止的财政，以美国会计准则计算，阿里营业额按年增长74%至318.39亿元（港元），盈利急升80%至37.75亿元。

2.阿里巴巴创始人

阿里巴巴创始人，首席执行官马云被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”, 被美国亚洲商业协会选为“商业领袖”，是五十年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。

他曾多次应邀为全球著名高等学府麻省理工学院，沃顿商学院，哈佛大学讲学 2005年马云成为日本最大的《日经》杂志的封面人物。日经杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献，“阿里巴巴已达到收支平衡，成为整个互联网世界的骄傲”。

3.阿里巴巴公司简史

1999年3月团队领袖马云正式回杭州创业。

1999年7月阿里巴巴中国控股有限公司在香港成立。同年9月阿里 巴巴（中国）网络技术有限公司在杭州成立。2001年6月阿里巴巴韩文网站今天在汉城正式开通

2001年12月阿里巴巴成为全球首家超过百万会员的商务网站。2002年2月日本亚洲投资公司向阿里巴巴投资。

2002年12月阿里巴巴公司当月冲破收支平衡线，盈利达几万美金 2002年10月阿里巴巴正式发布日文网站全面进军日本市场，此举成为阿里巴巴构建全球最大的网上贸易市场的重要行动

2002年底全面实现盈利冲破现金盈利600万元。2007年7月宣布投资淘宝网站。

2004年2月阿里巴巴再获8200万美元投资。

2005年8月阿里巴巴和全球最大门户网站雅虎达成战略合作，阿里 巴巴兼并雅虎在中国所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大的互联网公司。

二.阿里巴巴成功发展的七个原因 第一，中国经济的高速发展。

当时中国制造业崛起，中国成为全球制造中心，客观上促进了国际贸易与国内贸易的发展。这些大环境的形成为阿里巴巴提供了发展的机遇与成功的空间。

第二，定位准确，专做信息流。汇聚大量的市场供求信息。阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。

第三，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家 采用当地语言。

简易可读这种便利性和亲和力将各国市场有机的融为一体。第四，巧妙地吸引大量会员。

在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登陆平台注册用户。从而汇聚商流，活跃市场。阿里巴巴会员多数为中小企业，免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。

第五，阿里巴巴会通过增值服务为会员提供优越的市场服务。第六，适度但比较成功的市场运作。

比如福布斯的评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。第七，优秀的创业团队与企业文化。

在互联网泡沫破灭时，阿里巴巴的员工只能拿到每月500元的薪资，但团队成员没有一人在此时离开。正是这种团队凝聚力，为阿里巴巴的发展提供了有力的保障。马云作为团队的领导核心，有着过人的商业天赋和人格魅力，这是阿里巴巴成功的重要因素。另外作为一个创新型企业，阿里巴巴所有人才按照四年的速度在更新，保持其团队的年轻与时代的创新性。

三，阿里巴巴的成功给我们的启示 项目

项目的选择是一个公司的发展方向和战略目标的选择 团队 没有一个执行力强的、高效的团队，再好的项目都无法实现 资源

解密阿里巴巴的技术发展路径 第6篇

2008年的一天，阿里巴巴集团(下称“阿里”)开了一次内部会议。在这次当时看来很平常的会议上，明确了两个议题：一，阿里是一家数据公司;二，阿里要把“计算”变成一种像水和电一样的公共品。当时在中国还没有人谈“大数据”的概念;更没有人想到云计算会和一家互联网公司未来发展如此紧密。

1999年阿里成立之初，创始人“十八罗汉”中就不乏技术基因。公开资料显示，创始人之一吴泳铭1996年毕业于浙江工业大学计算机系，后成为支付宝的技术总监。盛一飞有多年用户体验设计经验。周悦虹，java架构师，技术精湛，传言是一名极客。

随着淘宝网的成立，2003年阿里开始与IBM合作，解决用户、商品和消费信息分散的问题。当时的阿里已经从十几个人的小公司延展出很多新业务，技术系统也变得庞大复杂。到了2007年，阿里在IT上的投入之大，一度成为IBM、Oracle等国外IT厂商在中国的标杆用户。当年，阿里首席数据库管理员冯春培甚至受到了Oracle公司亚太区高级副总裁Brian Mitchell亲切接待，并被授予甲骨文全球第100个ACE(Oracle ACE 是指那些通过撰写书籍、文章或博客，分享Oracle经验的技术专家)。

但实际上，这种甜蜜的合作关系并没有持续太久。

2008年前后，阿里业务高速发展使已有的IT设备使用到达瓶颈。根据时任支付宝数据库架构师、现丁香园CTO冯大辉的描述：“在阿里的IT架构中，淘宝和支付宝等拥有大量IBM小型机和Oracle数据库，以及EMC、戴尔存储设备。用户激增与用户产生的数据越来越多，每年早上8:00〜9:30之间CPU(中央处理器)要保持98%的使用率。”IBM小型机价格从几十万到高达百万级人民币，与Oracle签订的数据库软件费用达数千万，加之一大笔软硬件支付和一大笔维护费，阿里的技术发展进入一个压力很大的时期。

紧迫之中，阿里在寻找一名技术高管，要为庞大复杂的业务搭建起全新的技术架构，建立全球顶尖IT团队。在2008年的这次内部会议上，阿里确定了“数据”和“云计算”两个重要的新战略。

时任阿里巴巴首席架构师的王坚成为接受这个挑战的不二人选。

“去IOE”念头萌生

阿里巴巴CTO王坚

加入阿里巴巴之前，王坚任微软亚洲研究院常务副院长;再之前，他是浙江大学心理学系教授、系主任。加盟阿里后，王坚马上着手第一个重要工作——筹划集团全年的IT预算。他反复琢磨，发现一个重要问题：即便追加巨额IT投资，阿里购买的软硬件也未必能满足其业务的高速增长。

“双十一”大促对IT计算资源要求庞大，很难预测业务爆发点所需要的计算资源峰值。但过了高峰期，IT资源空下来，又会造成浪费。这些实实在在的难题是为阿里提供软硬件服务的厂商从没遇到过的，IBM、Oracle和他们的客户都不能为阿里IT提供任何可供借鉴的经验。其次，整个IT就像是一个黑箱子，一旦出现技术故障后，阿里的技术团队要打电话给厂商等待事故处理，而且高端存储设备的性能数据都是由厂商掌控，阿里自己的技术团队并没有太大的控制权。技术维护变成极其繁琐的工作，支撑业务的效率大大下降。

而在地球的另一端，Google和Amazon是和阿里业务相近，并值得学习的两个好榜样——Google是世界上少有的能拥有大规模分布式架构技术的互联网公司，Amazon是第一个将自己云计算技术对外提供服务，实现营收的公司。

在一次预算讨论中，阿里巴巴集团负责技术保障的副总裁刘振飞和阿里技术保障部DBA负责人周宝方偶然提到：“阿里应该尝试用PC技术替代小型机技术。”一听这句话，王坚一下子激动起来：“既然已经思考了这个问题，为什么我们不郑重写下来?明确阿里再也不购买小型机。”

“去IOE”(在IT设备中去除IBM小机、Oracle数据库及EMC存储)由此得名。

在2009年到2013年整个“去IOE”的过程中，阿里技术发展策略逐渐从“商业软件”、“开源软件”发展到自主技术和云计算构成的综合技术服务能力。便宜的Commodity PC替换掉过去昂贵的硬件设备，淘宝、支付宝等重要业务将旧的“IOE”集中式架构转变为分布化架构，这种架构是把IT后台迁移到云计算平台上的基础工作。

在“去IOE”过程中，阿里技术团队也完成了一次成熟的转型，这为阿里向外提供云服务打下了基础。王坚来阿里之前，阿里各业务技术后台是独立运营的，他将阿里运维团队、平台技术部、大淘宝运维团队、云计算运维团队等整合到一起，成立了集团统一的IT技术保障部。阿里旗下子业务模式差别巨大，IT工具和价值理念也完全不同，所以统一团队经历了很大的技术挑战和组织挑战。这项工作实际为后期阿里云向外提供服务打下了很好的基础，阿里后期推出的“聚石塔”、“聚宝盆”业务，与这支在“去IOE”过程中锻炼出的队伍密不可分。

除了团队，技术人员也面临着个人转型。王坚曾多次说：“‘去IOE’最难的就在于人。每一次的技术转换，我们都是在革自己的命。如果没有同事们当时敢于尝试的勇气，阿里的技术难题都可能扛不过去。”曾有一位技艺精湛、对业务非常熟悉的淘宝数据库管理员，在“去IOE”过程中，他从Oracle数据库技术，转到MySQL数据库，最后去研发阿里自有技术OceanBase数据库。

技术的重新选择让阿里最有价值的一批技术人才，随时要面对熟练的技术突然没有用的情况。曾参与IBM小机下线的技术人员楼方鑫曾说过这样一段话：“去掉一两个系统的IOE不是最难的，也不能代表成功;通过‘去IOE’提升和锻炼团队的能力，协调好运维和开发团队间的工作才是关键。”

小机，再见!

阿里巴巴最后一台下线的IBM小机

淘宝是首先推行“去IOE”战略的业务部门之一。“去IOE”之所以能从淘宝开始，是因为淘宝拥有阿里最大的Oracle数据库，成本和技术压力最大。淘宝技术专家余锋曾说：尽管Oracle数据库性能稳定，但是对于淘宝来讲，Oracle数据库本身已经不能满足业务需求。淘宝的数据库专家从IT前端逐渐过渡到后端，弱化Oracle数据库，把“Oracle数据库+IBM小型机+EMC存储设备”切换到“MySQL数据库+PC Server的模式”。到2013年7月10日，淘宝重中之重的广告系统的Oracle数据库全部下线。

2013年5月17日，阿里集团最后一台IBM小机在支付宝下线时也使阿里“去IOE”运动越发受到关注。

在“去IOE”的进程中，支付宝首席架构师程立有自己的苦衷。支付宝有阿里最后一台IBM小机，这台小机管理着支付宝用户的所有资金。如果这台小机出现故障，用户将会无法支付，甚至连自己账户里有多少钱都看不到了，后果将不堪设想，因此对这台小机的任何改动都要确保万无一失。去除支付宝IBM小机的第二个难点在于，去除小机的前提是实现技术架构分布化，为支付宝IT迁移到云平台打下基础。但将技术架构从集中变成分布后，很难保证强一致性，比如客户A给客户B转了一笔钱，不能出现A的钱扣了，但B的钱没增加的情况。如何在一个分布的系统中保证交易处理的一致性是一个要攻克的技术难题。

“在王坚博士梳理整个阿里技术架构的时候，支付宝曾经是他‘去IOE’最大的一个‘障碍’”程立向《商业价值》记者说道。“我们必须要保证每天处理的大量资金，一分钱都不能错，一笔都不能差。”出于谨慎，程立和团队在去掉支付宝系统中其它所有的IBM小型机后，还保留着这台小机管理最重要的账户资金。”

时间回溯到2012的“双十一”大促的凌晨，很多消费者不断点击支付按钮，却常常看到支付宝的排队页面。消费者以为支付宝系统崩溃了，实际上，当时是因为支付宝仅存的这台小机的承载能力有限，在高峰交易期，系统只能对来不及处理的请求进行排队，这种排队带来的延迟产生了巨大的用户体验障碍。

“双十一”的痛苦经历，让程立最后下定决心去掉这最后一台小机，最终，支付宝技术团队设计出了基于互联网技术的分布式交易处理方案，通过一次完美的项目执行去除了支付宝、同时也是阿里的最后一台IBM小机。

2013年的双十一是程立经历过的最轻松一次“大促”，再也不担心有任何技术节点会制约业务的发展了。

一台超级计算机

在阿里进行“去IOE”同时，另外一项重要的技术研发也在同时上演。2008年10月24日，飞天研发启动。“飞天”是什么?飞天是阿里的大规模分布式系统，几乎等同于整个阿里云的整个技术体系。

技术网站博客园对飞天——这种分布式技术有一段生动的描述：当你只有六七条鱼的时候，一个小型鱼缸就够了;可是过一段时间新生了30多条小鱼，这个小缸显然不够大了。如果买一个大缸，把所有水草啊、布景、加热棒、温度计都从小缸里拿出来，重新布置到大缸。这个工程要花费很多时间，尤其水草，纠结在一起很难分开。分布式系统可以帮你在这个小缸旁边接了一个同样的小缸，两个缸联通。鱼可以自动分散到两个缸。帮你越过复杂的系统扩建过程，省掉了很多时间和设备成本。

阿里旧的“IOE”架构，本质上代表着基于传统高端设备、大型数据库等软硬件的集中式架构。陈旧集中的技术无法应对阿里爆炸式业务增长，如果在IT系统中有一点出现问题，整个架构都面临危险。飞天这种分布式系统集中大量的通用服务器在一个系统中，比单个的大型集中式系统运行速度更快。而且，把计算能力分散到众多机器上，单个节点的故障只会影响一台机器，其它机器可以照常工作。

2013年3月，阿里技术保障部给公司高层突然发信一封：“云梯1要撞墙了!”云梯1是阿里内部另一个基于Hadoop的分布式集群系统。保障部的员工发现按照现有数据增量和未来业务增长的情况，阿里的存储和计算能力将在3个月内达到瓶颈，数据业务面临停滞，必须将飞天系统快速扩建起来。

飞天的快速扩建要克服很多难题，国内有大规模分布式系统经验的人不多，阿里的技术团队里只有少数做过或用过分布式系统，所以整个研发的过程是一个探索学习的过程，只有遇到实际的问题，团队才会对工程上的难题有所领悟。

其次，在系统设计的时候，工程师会设定相应的工作场景、硬件环境的完备性。但在实际生产环境下，各种硬件环境、参数配置，往往会打破设计时的假设，因此总是会碰到各种问题。在解决这些问题过程中积累的经验，显然不是教科书上可以学到的理论。这个超大计算机也有自己的软肋，她要比单个服务器的可用性和可靠性要高很多，才能保证服务“永远”不中断，数据“永远”不丢失。

经过4个月的不懈努力，飞天资深技术总监唐洪和他的团队将5000台飞天集群部署成功。阿里成为国内首个单集群达到5000台规模的公司，在此之前，全球也只有Google、Facebook等顶级公司可以按照5000台机器来划分集群规模。

飞天能做什么?用唐洪的话来说：“它有100PB级别的硬盘，可以存放几百亿的网页;可以给几十万的用户，每人提供几百G的存储;再或者是拥有了一台万核以上的超级计算机，普通计算机一个月需要完成的渲染作业在这个计算机上只需要几分钟就可以完成。”

“双十一”云备战

飞天资深技术总监唐洪

“去IOE”与“飞天5K”技术成功后，阿里集团内部所有的重量级业务都已迁移到云计算平台上。

“聚石塔”、“聚宝盆”、“阿里金融”的大数据研发以及YunOS智能移动操作系统等，都运行在阿里云飞天平台上。淘宝、支付宝等各业务部门的底层技术也架设在飞天平台上。阿里金融基于云计算，几分钟之内就能让贷款发出，每天处理上百TB的交易数据，而且保证了每一笔贷款发放的计算成本相同。淘宝也基于阿里云推出电商云——聚石塔，为“双十一”服务。阿里云推出电商云—聚石塔，为“双十一”服务。2012年“双十一”，通过聚石塔，阿里云支撑了天猫20%的交易额，2013年这一数字上升到75%。

2013年“双十一”大战前3个礼拜，天猫技术总监庄卓然接到集团通知：大促结束后，他将要被抽调到无线事业部。对他而言，3年的“双十一”备战完美收官，又将迎接新的挑战。2013年，阿里第5个“双十一”，天猫和淘宝单日成交额达到362亿元(根据招股书数据)，网站PV过百亿，76%的商家处理工作在聚石塔云计算平台完成，且无一漏单，无一故障。支付宝成功支付1.88亿笔，最高每2分钟支付79万笔。用庄卓然的话：“疯狂业务数据的背后，是对阿里技术团队一次整体大阅兵。”这场阅兵检验了阿里“去IOE”和云计算的成果。

3年备战“双十一”，庄卓然每年都重复着高效的工作时间表。5月底，投入产品和技术准备。筹划新的突破点和创意同时启动，投入到一些较长周期的研发工作。8月底，真正的考验来临，冲刺时间段，他每晚习惯性要到两点多才能睡着。有时候，想一些技术难题觉得有突破时，一睁眼就到天亮。庄卓然自己形容自己的工作状态像“精神分裂”一样，左脑思考的是系统的稳定性建设，右脑不停地找寻当前系统的命门和瓶颈。每一次大促都是对团队技术能力的考验。

2011年和2012年的“双十一”前夜，庄卓然和技术团队都非常不踏实，即便该做的技术准备都做了，但面对“双十一”巨大的突发流量，只能尽力保证一个完善的技术机制，抓大放小。“双十一”的最大难点在于峰值流量一压过来，系统要扛得住千万人同时在线和每秒数亿笔交易。

淘宝和天猫的技术体系非常庞杂。每一笔交易都涉及到银行、商家、淘宝自身和网络等多个系统的处理能力。交易信息层层传递过程中，某一个技术细节执行不到位，交易就可能失败。比如，当用户量大到一定程度，系统让用户排队，如果这个功能失效，一连串的上下游系统都会受到影响。淘宝的几万台机器，上千个应用系统复杂交错，很难实景模拟所有的用户行为，比如1000万人同时在线，同时下单。2013年，庄卓然对“双十一”技术的确定和把握，一部分来源于技术团队已经能实现在短期内集结一大批虚拟用户去做压力测试;另一部分是淘宝天猫后台和大多数商家后台已经上云。

淘宝、天猫上大概近千万家商家，其中大部分的商家都有自己的ERP系统。消费者买一个东西需要点击购买，然后进行支付。这个动作会指向两条IT路径：一是连接支付宝，保证有钱可以完成支付;另一条则是进入卖家的ERP，卖家需要知道自己是否有库存，并减掉相应的货品数量。交易从淘宝或天猫链接到卖家后台系统的过程中，如果卖家IT系统薄弱，数据交换可能会因为网络等原因不通畅导致交易失败。

庄卓然详细讲解了这一过程：“聚石塔提供的云推送功能在第一时间将交易订单同步部署进商家的ERP、物流、CRM软件中，并提供动态弹性扩容和安全保护。消费者下单到发货、发票打印，所有信息流转都在云上完成。”

云上生态系统

阿里云业务总经理陈金培

天猫技术总监庄卓然

聚石塔只是阿里云应用的一个侧面，阿里长在云上的商业生态体系已经初步形成。

王坚曾说过：“阿里云平台在内部的代码就是飞天。一个平台的力量有多大，可以造就的东西就有多大，这是过去阿里云为什么花费这么大力气做飞天的原因。”飞天以Web API的方式，向外提供计算、存储和大规模数据处理等云计算服务，建立起庞大的云计算生态体系。

未来的互联网将成为一个果园，各行各业像是一棵棵果树，如何为果树提供良好的养分服务，决定了果园生态的丰富程度。云计算就是牵引传统行业互联网化的引擎。数据将成为云生态里的生产资料，通过强大的计算能力进行实时分析和交互，可以催生出无数新的商业模式。

在阿里刚刚递交的招股说明书中写道：2013年1〜9月，阿里云计算服务等收入达5.6亿人民币，占总收入的1.4%，同比增长15.7%，并且已经拥有98万用户。阿里云快速地将阿里和不同行业企业联系到一起，比如消费电子、公共卫生、能源管理、媒体、电子商务、电子政务、移动互联网等。阿里云客户中有传统的互联网公司，也有移动互联网公司，比如手游公司;还有一些传统企业，比如杭州九阳股份有限公司，这些传统企业的IT逐渐向云迁徙。例如，2013年，阿里与美的集团的深入合作，是基于天猫商城、大数据和阿里云计算平台的多维度合作，这种借助云和数据的能力，让传统企业能与互联网走向更深的耦合。

阿里云还在借助ISV合作伙伴，帮助更多的传统企业上云。2013年，东软将旗下SaCa、UniEAP等软件产品部署在阿里云上;普元推出基于阿里云的EOS-Cloud平台，直接在云上支撑企业软件开发。这些ISV厂商有大量传统企业用户积累，这种深入合作撬动了一批传统企业上云。2014年，5月8日，阿里云宣布香港数据中心正式投入使用，阿里云正与Amazon AWS、、微软Azure展开正面竞争，阿里的云生态体系部署已经蔓延到国外。阿里云业务总经理陈金培认为：“所有的产业竞争都是生态系统的竞争，你要么依存于一个生态，要么自己发展出来一个生态。”马云搭建的基于数据和云的生态，已初步形成。

2013年初开始，阿里将其战略调整为“平台、金融、数据”三大业务。云计算是金融、数据的基础。2014年春，马云的内部信件再次明确了阿里的未来战略：走向激活生产力为目的的DT(data technology)数据时代。马云的策略是让数据、云计算成为中国商业的基础设施。(文/张宇婷)

阿里巴巴的技术节奏

2007年

以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。

2008年

王坚加盟阿里成为集团首席架构师

阿里巴巴集团研发院成立

飞天研发工作开始

2009年

阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并

阿里云计算成立，在杭州、北京、硅谷设研发中心和运营机构

Oracle产品构建的RAC集群成为国内最大的数据仓库

淘宝拥有第一个分布式计算系统Hadoop集群，规模300台

2010年

阿里云第一个云计算机房启用

阿里巴巴数据量大爆炸的一年，RAC集群不能满足业务发展速度，迁移到Hadoop

2011年

阿里云官网上线，“飞天”开始对外提供云服务

阿里巴巴云智能手机操作系统云OS正式发布

2012年

“冰火鸟”启动建立支持集团数据化运营，自主研发的分布式计算平台对全集团提供服务

2013年

阿里云计算与万网合并为新的阿里云计算公司

“飞天”集群达到5000台，100T数据TearSort算法30分钟完成，比当时的世界纪录快2倍以上

2014年

阿里云发布移动云平台-聚无线

阿里巴巴发展能力分析 第7篇

很兴奋再来到宁波，今天(2002年6月11日)不是星期天，大家来这儿我非常兴奋，而且想代表阿里巴巴全球120万的会员，和500名员工向大家致以夏日的问候。这一趟是阿里巴巴在全国各地的以商会友的第六场，我们第一场是在绍兴，然后往了无锡、顺德、深圳、厦门，这个星期是在宁波，我们在全国开会员见面大会，每次都会让我们感到非常的激动。我记得在无锡这一场，我们请了250名会员，那一天是下午2点钟开始，1点半下了很大的雨，我们想下午可能不会有那末多人，结果来了550多名会员。

弄一次电子商务“干帮”大会

商人需要不断的交换，电子商务要不断的沟通和交换才能发挥作用。我们正在筹划，以往我们在杭州弄西湖论剑。或许我们在未来的一年，或今年或明年弄一次电子商务“干帮”大会，“干”是实干的干，“帮”是相互帮助的帮。大家都是商人谈电子商务，而不是让IT界人谈电子商务，也不是投资者，也不是互联网人士，而是实实在在的商人来谈电子商务。在我看来，电子商务，商人觉得有用的，就是有用。假如商人觉得没有用，再好也没有用。

我看了今天的名片，都是一些企业家，厂长、经理，都是年纪人，我今天演讲分三块，第一块跟大家交换一下阿里巴巴的昨天和今天，给阿里巴巴做一个分析。我们公司很小，只有三年。这三年来我们经历了各种痛苦、折磨，我想做成一个案例跟大家分析。第二块是我在全球跑了很多的国家，跟世界一流的企业家进行探讨，我想把这些探讨的经验跟大家分享一下。第三块是我想和大家分享一下，甚么是电子商务，今天的电子商务能给我们带来甚么。

宁波的企业家一直以非常聪明、大度、具有良好的战略眼光而著名。我前几天参加浙江省对外贸易招商洽商会，在招商会上有人说宁波企业家特精明，香港十大企业家里面，有三个人祖籍在宁波。今天，我在这儿跟大家交换自己做企业的经验，一定会有收获。

宁波是全国电子商务水平最高的地区

衡量一个城市的电子商务水平的好和坏，不能以城市里有多少电子商务公司来衡量，不能以有多少IT企业来衡量。前几天我们在会上探讨，有人说，宁波的电子商务发展不是很好，说IT企业有7、8家，已关到了4、5家，现在有名的、成功的未几，IT水平很差。我不这样以为。我前天早上在这里公布一个信息：宁波是现在全国各地电子商务水平最高的地区。由于一个城市电子商务水平的好坏，不应以具有多少电子商务公司衡量，而标准应当是这个城市企业应用电子商务的指数有多高。我们以为宁波企业用电子商务的指数最高。阿里巴巴到宁波一年多了，一年后宁波地区的续签率高达95%。只有两家企业今年不能再做下往。宁波的情况在全国、全球都罕见。所以我觉得宁波的电子商务水平是很高的。

阿里巴巴发展能力分析 第8篇

1 企业最初创始人必须一直是企业的掌权人、掌舵手 (谁是企业的掌舵手, Who因素, 简称为W因素)

和阿里巴巴同期成立的中国第一批电子商务企业中, 8848曾经是中国电子商务企业的旗舰, 但最终却不幸夭折了。因为该企业为顺利上市向外方投资者不断卖出8848的股权, 企业创始人王峻涛逐渐失去了控制权, 并最终被投资者替换, 因而离开了8848。与此同时, 当时从美国哈佛商学院毕业回国的邵亦波、谭海音也在1999年创立了易趣网, 曾经是中国CTOC的创始企业, 占有着中国CTOC市场的75%的份额, 也是因为被ebay注资并最终全资控股, 两位创始人也先后被替换, 最终在易趣失去了话语权, 易趣的市场也逐渐被淘宝占领, 失去了CTOC市场的龙头老大地位。这两个企业都是在吸引外资的过程中, 没有重视对股权、决策权的控制, 最终创始人离开企业, 而企业的投资者只注重能否短期获得回报, 对企业的发展没有长远规划, 因此企业最终夭折或是被迫转型。

企业是凝结了创始人心血的结晶, 创始人在创立之初都会有美好的长久的愿景, 而风险投资者只是看重投资能否获利, 企业是否发展与他们没有太大关系, 因此, 双方对企业发展的思考必然不同。马云在阿里巴巴的发展过程中, 无论如何吸引外资, 他都牢牢控制着阿里巴巴的掌控权, 这样才保证了阿里巴巴这只小船没有像其他企业一样淹没在浩瀚的大海之中。

2 企业需要一支执行能力强的团队 (Team, 简称为T因素)

企业的长远发展不仅要体现在方向掌控上, 还要体现在行动上。掌权人确定了企业发展的战略方针, 就需要高效率的团队来执行。美国西点军校一直奉行的最重要的行为准则是“没有任何借口”, 其核心思想就是“执行”——不设任何理由, 想尽办法100%地完成任务。再好的战略方向, 再有创意的点子, 再完善的战术布置, 如果没有执行, 那都只是纸上谈兵, 等于空谈。一个企业要生存、要发展、要竞争, 需要的是能够完美执行任务的管理者和员工。因此, 执行能力强的团队也是企业长远发展的一大关键因素。

阿里巴巴中不乏一些高管离开, 不是因为这些高管工作能力不够强, 而是他们不能够较好地按照马云的思路开展工作。而十八罗汉中, 谢世煌、金建杭、蔡崇信、彭蕾和戴珊等从前期的创业直至今日的辉煌发展都一直在阿里集团尽心竭力地付出, 他们都是执行力非常强的。马云的个人魅力感召了这些人, 而马云也非常幸运拥有这样一个执行力强的人员组成的团队, 让他构想的愿景蓝图得以实现。

3 企业文化需要深入员工心中, 成为员工自觉规范行为的一大利器 (Culture, 简称为C因素)

阿里巴巴一开始只是十八罗汉的创业故事, 其中大部分人都是马云的前同事、学生和朋友, 这些人被马云的演讲所感染, 选择了一起辛苦创业。像这种创业的伙伴关系, 根据长期经验来看, 往往是“可以同患难, 不可以共富贵”, 很多家庭企业都是在创业前期大家有难同当、有苦同吃, 但是随着企业的日益发展, 因为利益不均最后分崩离析, 企业也中途夭折。

阿里巴巴很“幸运”, 在创业前期就吸引了蔡崇信、关明生这些具有多年管理经验的外企高管。他们给阿里巴巴带来了从创立之初就是规范化管理, 尤其是关明生的加入, 帮助阿里巴巴重视企业文化。企业文化是指在一定的社会历史背景下, 企业及其成员在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和。中国大多数企业往往是先注重经济效益, 企业经济发展好了才重视塑造企业文化。阿里巴巴不仅在创建早期就总结塑造了企业文化, 明确企业自身存在和发展的使命, 而且在对员工考核中既看工作表现和成绩, 还要看员工对企业价值观的认同情况。这样确保了阿里巴巴每一个人都朝着同一个方向努力, 实现了个人目标和企业目标的高度一致, 因此, 塑造企业文化也是阿里巴巴长久发展的一大关键因素。

4 企业不要盲目模仿其他企业的成功模式, 要确信自己摸索出的适合自身发展的策略 (Suitable, 简称S因素)

易趣网的两位创始人邵亦波、谭海音都是从美国哈佛商学院毕业的, 因此, 他们所创立的网站基本上是借鉴美国电子商务发展思路规划起来的。而阿里巴巴在塑造企业文化的时候, 能够权衡企业各方的利益, 确定“六脉神剑”价值体系的第一条就是“客户第一、员工第二、股东第三”。而淘宝网创立之初就是根据中国客户的特点, 推出免费模式和用于侃价还价的阿里旺旺, 这些都不同于脱胎于美国模式的易趣。而ebay收购易趣后, 依然看不起淘宝的“free”模式和个性化非business的界面设计, 而这些恰恰是最符合当时客户心理需求的策略。

有人质疑“阿里合伙人”制度不具有普及性, 事实上这无疑是阿里集团上市后需要不断注入最新鲜、最活跃的血液, 支持这个电子商务企业不断进取的最好策略。因而这是最适合阿里巴巴自身发展的策略。企业如果想不断取得新的发展, 就一定要自己研究出适合自身发展的企业策略。

5 企业要不断创新 (innovate, 简称为I因素)

创新被称为管理的第五大职能, 也说明创新是企业生存和发展的灵魂。如果没有创新, 阿里巴巴不会在众人还不知道电子商务为何物时, 发现并满足消费者的这一潜在需求, 选择电子商务平台作为其主要产品, 从而在电子商务企业成为领军人。如果没有创新, 淘宝不会将免费作为一种商业模式, 一举击败强大的ebay易趣, 成为中国CTOC领域的老大。如果没有创新, 阿里巴巴不会创造出真正实现资金划转的网络支付平台——支付宝, 中国的电子商务可能还处于瓶颈期, 阿里巴巴也就没有办法实现今天的繁荣。如果没有创新, 阿里巴巴不会打造“双11”这一电商文化节, 也就不会出现2015年以912亿元的成交额再次创造了新的纪录。阿里巴巴所创造的一个又一个奇迹, 都是其不断创新的结果。创新让阿里巴巴战胜了一个又一个看似不可战胜的强敌, 并把它们甩得越来越远。

历史不会重演, 市场蕴藏着巨大的创新机会, 所以电子商务企业是创新的主体, 各家企业应该把握机遇, 不断创新创造奇迹, 从而实现企业的长远发展。

6 结语

任何电子商务企业, 无论是像京东、1号店一样后期发展起来的电子商务BTOC商城, 还是像大V一样借助企业公众号进而发展起来的手机APP平台企业, 如果能够学习阿里巴巴的发展历史, 借鉴其成功的WTCSI这五大关键因素, 相信都能够像阿里巴巴一样持续长久地发展。

参考文献

[1]张刚.马云十年[M].中信出版社, 2010.