教育局领导承诺书

教育局领导承诺书（精选8篇）

教育局领导承诺书 第1篇

领导班子群众路线教育实践活动公开承诺书

为带头深入开展党的群众路线教育实践活动，营造群众路线教育的浓厚氛围，进一步反“四风”、转作风、树新风，不断提高领导科学发展的能力、破解发展难题的能力、做好群众工作的能力和拒腐防变的能力，镇党政领导班子向全镇广大党员干部群众公开承诺：

一是带头学习培训提素质。积极参加党委理论中心组学习和班子领导领学等集中学习，坚持把理论武装摆在首位，做到学有所思、学有所悟，学以立德、学以致用，站稳群众立场，保持 公仆情怀。主动参加 “为了谁、依靠谁、我是谁”学习讨论活动，结合自身学习成果谈感悟、说思考，带动全镇掀起开展党的群众路线教育实践活动的热潮。

二是带头调查研究破难题。结合招商引资、项目建设、、“两违”治理、旧城改造等重点工作任务，坚持开门搞活动，带头深入开展调研，领衔破解难题，做到真正沉到基层一线，真诚听取老党员、“两代表一委员”和普通群众代表意见建议，着力解决联系服务群众“最后一公里”问题。

三是带头查摆问题找差距。按照“像、准、深、诚”四字标准，以突出克服“四风”问题为准则，通过群众提、自己找、上级点、互相帮、集体议等形式，带头查摆自身存在的问题，认真剖析原因，并把督促落实改进作风的各项规定，作为指导联系点开展活动的重要内容，对作风之弊和行为之垢来一次“大扫除”，引领全镇党员干部树立为民务实清廉新风。

四是带头开展批评点问题。坚持“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，以“四查四治”为标准，带头开好高质量的民主生活会。会上不回避矛盾、不文过饰非，敢于动真碰硬、揭短亮丑，既深刻地开展自我批评，又诚恳地相互批评，达到“团结-批评-团结”的目的，真正让民主生活会开出成效。

五是带头抓好整改促转变。坚持从头整改，不等不拖立说立行。对群众反映上来的问题，结合工作实际，集体制定整改方案，抓好整改落实。对党政班子存在的问题，镇党委主要领导为第一责任人，整改情况向县督导组报告；对班子个人存在的问题，镇党委主要领导及时进行谈话提醒。每位班子成员负责审核各自联系点的整改方案，抓好整改落实的督促检查，真正让群众感受到活动带来的明显变化。

六是带头建章立制管长效。坚决防止“一阵风”，认真梳理镇党委自身建设和贯彻群众路线的政策制度，充分借鉴吸收行之有效、群众认可的实践做法，带头做好各项制度的制定、完善和废止工作，形成镇党委践行党的群众路线加强自身建设的长效机制，引导和推动各基层党员干部联系服务群众常态化、长效化。

教育局领导承诺书 第2篇

根据领导干部廉洁自律有关规定和作风建设有关要求，本人郑重承诺如下：

一、政治坚定，维护大局，坚定理想信念，始终忠于党、忠于祖国、忠于人民，自觉遵守和认真执行《中国共产党廉洁自律准则》和《中国共产党纪律处分条例》，发挥表率作用，以更高更严的要求，带头践行廉洁自律规范。

二、认真执行党风廉政建设责任制，全面履行“一岗双责”，抓好主管或分管部门工作。

三、积极作为，甘于奉献，敢于解放思想，创新思路，敢为人先，勇挑重担，爱岗敬业，恪尽职守，认真履行自己的岗位职责，为党和人民的教育事业奉献自己的智慧和力量。

四、不利用职权收受单位和个人的礼金、礼券、礼卡和礼品，报销属于个人支付的费用，为本人、亲友及他人谋取非法利益；不接受服务对象或工作对象的宴请。

五、不利用职权违规、违纪操作干预和插手项目建设招投标活动，坚决抵制商业贿赂。

六、不借学习、培训、考察之机利用公款旅游或变相公款旅游，不用公款相互宴请、公款旅游和个人消费娱乐。

七、不参与任何形式的封建迷信、赌博等活动，不违反社会公德。

八、坚持公道正派用人，遵守干部选拔任用工作纪律，坚决抵制跑官要官、任人唯亲行为。

九、坚决不脱离实际，弄虚作假，损害群众利益和党群干群关系。

十、执行其他廉洁自律的有关规定。

以上承诺，请党组织、广大党员干部和人民群众进行监督，如果本人有违反承诺行为，愿意接受组织给予的组织及党纪政纪处理。

承诺人：

教育局领导承诺书 第3篇

领导风格就是指领导者在长期的领导活动这一过程中呈现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和, 所以也叫领导者的独特工作作风, 它体现的是领导的总体个性。

(一) 领导者行为理论。

领导者行为理论主要包括: (1) 俄亥俄州立大学的二维模型:一个是定规维度;另一个是关怀维度。 (2) 管理风格理论:Blake和Mouton根据领导者在工作中对人的关心程度高低和对生产的关心程度高低不同, 将领导风格在理论上分成了81种不同的领导风格。

(二) 领导者特质理论。

特质理论也被称为伟人理论, 其创始人阿尔波特从19世纪末开始对其进行研究, 截至20世纪六七十年代该理论已经形成了多种理论观点和流派。主要有以下几种: (1) 魅力型领导理论; (2) 交易型和变革型领导风格。

(三) 领导的权变理论。

权变理论兴起于20世纪六七十年代, 是由经验主义学派通过进一步的发展而形成的一种管理理论。进入70年代后, 该理论迅速在美国兴起, 并受到了学术界的广泛关注。在领导权变理论中, 具有代表性的权变理论主要有赫西和布兰查德情景理论、非德勒权变理论、领导-成员交换理论、路径-目标理论以及领导的生命周期理论等。

(四) 国内领导风格研究现状。

梁巧转 (2004) 评述西方国家近十年来有关两性领导风格的研究的理论成果基础上, 指在不同国家不同文化背景中对两性领导风格影响因素的实证研究结果方面的不一致性;张爽 (2006) 通过实证研究分析了交易型领导和改造型领导对组织公民行为的影响, 发现交易型领导和改造型领导对组织公民行为的影响在国有企业和民营企业中有所差异;徐晓辉 (2011) 发现要取得组织变革的成功, 在组织变革不同阶段必须采取不同的领导风格:解冻阶段要与员工权力共享, 参与管理;变更阶段需加强指导, 有效控制;再冻结阶段需要领导权威强化管理。白洁、郑新夷等 (2012) 通过量表测量和内隐联想测验法证实4种不同类型领导风格在组织公民行为的保护资源维度上存在显著差异, 拥有刻板印象越小的男性领导越能够激发个体协助同事的组织公民行为, 关心人领导风格得分较高者可以有效激发个体保护资源的组织公民行为。

二、组织承诺理论

(一) 国外研究综述。

组织承诺这一概念最早由Becker (1960) 提出。他将承诺定义为由单方投入产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中, 这种单方投入可以指一切有价值的东西, 如福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。

Porter (1976) 等人在总结以前研究工作的基础上, 正式把组织承诺定义为“是员工对组织的一种态度和肯定性的内心倾向, 是员工对组织在感情上的依附和参与组织的相对程度”。Wiener (1982) 用规范-动机过程来定义和解释承诺, 他把组织承诺定义为“由于内化的行为规范的压力而使员工的行为符合组织目标, 满足组织的利益”, 它更多地受到员工的教育背景、社会道德规范或组织文化的影响。

在综合了前人研究的基础上, Allen.N.J (1984) 发现了前人研究的不足, 结合了Becker.H.S (1960) 的持续承诺理论和感情承诺理论, 并提出了组织承诺的二因素理论, 编制了组织承诺二因素量表;Meyer.J.P (1991) 后又提出了组织承诺三因素理论:感情承诺、规范承诺和继续承诺, 认为组织承诺应该引入社会规范对人的态度和行为等的影响。

(二) 国内研究综述。

王重鸣 (2000) 认为组织承诺是指员工对组织的一种责任和义务, 源于对组织目标的认同, 由此衍生出一定的态度或行为倾向。凌文辁、张治灿、方俐洛 (2001) 对中国职工的组织承诺研究为中国组织承诺研究工作奠定了基石。凌文辁等学者在总结了国外组织承诺三因素论的基础上, 结合了中国的国情和文化、制度等不同因素的影响, 提出了中国组织承诺五因素模型, 包括感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺和机会承诺。刘小平 (2005) 认为组织承诺指员工对自己所在企业的认同和投入, 愿意承担作为企业的一员所涉及的各项责任和义务。

三、组织支持感理论

(一) 国外文献综述。

Blau (1964) 提出了社会交换理论。该理论认为, 员工与组织之间的关系遵循着互惠原则, 即当组织关心、支持与帮助员工时, 相应地, 员工也会支持组织, 并积极参与组织的工作。

组织支持理论在其发展过程中受到组织人性化观点的影响。Levison (1965) 指出组织中的领导者的行为容易被看成是组织的意愿, 而不仅仅是领导者个人行为。根据这种组织人性化观点, 员工会把他们从领导者那里受到好的或不好的待遇看作是组织是否喜欢他们的标准。如果能从领导那里得到良好的待遇则加强员工的组织支持感;反之, 则降低员工的组织支持感。

Eisenberger在对前人理论总结的基础上进一步提出, 员工对于组织是否看重他们的贡献, 并在不同的情况下给予他们的不同对待形成一种总体看法, 这种总体看法就是员工的组织支持感。所谓组织支持感, 就是员工对于组织重视自己的贡献和关注其幸福感的全面看法。这一概念有两个核心的要点:一是员工对组织是否重视其贡献的感受;二是员工对组织是否关注其幸福感的感受。如果员工知道组织重视其价值并愿意为其努力工作支付报酬时, 员工就会受到鼓舞和激励, 愿意为组织利益努力工作。

(二) 国内相关研究进展。

凌文辁 (2001) 将组织支持感作为影响组织承诺的一个因素进行研究, 他从Eisenberger的短型问卷中抽取了8个项目进行因子分析, 结果表明中国员工的组织支持感包括生活支持和工作支持两个方面。刘小平 (2002) 在对组织承诺影响因素的模拟实验研究中将组织支持作为一种情境因素进行了分组实验。随后在对组织承诺的综合形成模型进行研究时发现, 组织支持感在价值匹配、组织公平和组织承诺之间起中介作用。徐哲 (2004) 开发的组织支持感量表, 则将组织支持感分为尊重支持、资讯支持、物质支持、人员支持、亲密支持和社群支持。

徐晓锋、车宏生等 (2005) 系统地介绍了组织支持理论产生的背景、组织支持作用的机制以及影响员工产生组织支持感的因素, 对组织支持理论在国内的研究现状进行了概括和总结, 同时还对组织支持理论对管理员工的作用、提高员工组织支持感的途径进行分析。

谭小宏等 (2007) 通过对611名企业员工的调查, 探讨组织支持感与离职意愿之间的关系。结果显示, 组织支持感与离职倾向存在显著的负相关。

王蓓等 (2011) 以组织支持感作为中介变量讨论了变革型领导方式对离职倾向产生影响的机制, 并证明了变革型领导方式确实能对员工的离职倾向产生积极的影响。

四、研究存在的问题以及未来展望

领导风格、组织承诺以及组织支持感相关理论在国内外的研究已经相当成熟, 从事研究的学者以及提出的观点已经非常多, 但是可以看出, 真正将三者结合起来研究的确实非常稀少。同时, 国外大多侧重于实证研究, 国内理论侧重实证研究的相对缺乏, 但以组织支持感为中介变量, 通过实证研究, 找出领导风格与员工组织承诺的相关性的研究还有待进一步进行。

摘要：管理者认为, 领导风格是改善员工组织承诺和满意度、激发员工潜力、提高员工绩效的有效方法。很多研究表明领导风格会对员工的组织承诺产生影响。本文通过国内外文献的回顾, 总结有关领导风格、组织承诺、组织支持感以及三者之间关系的研究。展望以组织支持感为中介变量, 领导风格对员工组织承诺影响的研究前景。

关键词：领导风格,组织承诺,文献综述

参考文献

[1]姜昭.国外领导理论的研究缺憾及其发展趋向[J].中国科技论坛, 2011.4.

[2]Levinson, H, Reciprocation.The relationship between man and organization, Administrative Science Quarterly, 1985.9.

[3]Bass, BM.Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national bounderies American psychology.1997.52.2.

[4]Avolio B J, Wahmbwa F O, Webet T J.Leadership:Current theories, research, and future directions.The Annual Review of Psychology, 2009.60.

[5]胡刚.企业社会资本的获取与投资:利益相关者管理与公司社会责任[J].中国经济问题, 2004.6.

领导干部教育下属“三忌” 第4篇

【关键词】 干部 教育 “三忌”

【作者简介】 景德镇陶瓷学院思政部副教授、博士、硕士生导师。

【中图分类号】 【文献标识码】A 【文章编号】2095-5103（2013）06-0051-01

一、忌“驯服”式教育

“驯服”基本含义为“使顺从”。在工作中，部分领导希望下属时时、处处、事事都听从领导的，按照领导的意志行事，唯命是从，不用独立思考，更不能去怀疑、质疑。因为在领导干部的眼里，评价下属好坏的首要标准是“听话”、“懂事”、“乖巧”。“听话”，在领导干部看来是下属“成熟”、“长大”的象征，但实则是被领导干部培育出来的“奴性”心理，是一种性格扭曲的表现，不利于下属的全面发展。用“驯服的教育方式来打造下属”，充分体现了领导干部“自傲”的“主子”心态，以一种以不“平等”的心态来看待下属。领导干部如何才不会拿“驯服”当教育呢？首先，领导干部应当树立人人平等的“真理”，正确看待自己手中的“权力”和“官位”。一方面，领导干部要善于聆听。领导干部教育下属应当有的放矢，事先做到充分掌握下属的想法，广泛了解群众意见。否则，一味批评指责，容易导致领导与下属之间的隔阂，下属一味回避领导或“唯领导话是从”，自身也将陷入“官僚主义”泥潭。长此以往，所管辖的部门和下属将很难有工作创新或者工作主动性。另一方面，领导干部要善于自我批评。要避免“驯服”式教育，领导干部在深入基层的同时，也应当善于做好自我批评，对下属坦诚相待，主动承担相应领导责任。对下属的教育不仅要“说”，更要让人“服”。这种敢于担当的态度，不但能拉近下属与领导干部的距离，更能换来下属对领导干部的尊重，真正起到“说服”教育下属的效果，使下属心悦诚服。

二、忌“恐吓”式教育

记得前些年在某些国家机关流行着上级对下级的这样一句话——“不换思想就换人”。其实，仔细斟酌这句话，未必就是科学的、合理的，甚至可以说这就是一种变相的“恐吓”。领导干部教育下属，要忌“恐吓”。因为，从管理效果来说，“恐吓”式教育可能造成“一言堂”，下属不敢向领导干部建言献策，容易出现阳奉阴违的情况，造成领导与下属之间的隔阂。久而久之，尾大不掉，下属与领导之间离心离德，工作没有快乐可言，最终伤害的将是地方利益、部门利益，更是群众利益。要改变这种作风，一方面领导干部要善于给下属“减负”。领导干部教育下属，要主动让他们放下思想包袱，并为下属营造良好的工作氛围，鼓励他们尽力弥补工作中的失误，变压力为动力。所谓“解铃还须系铃人”，领导干部不但要善于给下属“加压”，更要善于为下属“减压”，在给下属敲响“警钟”的同时，又勉励其尽心尽责、力求创新，这样的教育方式远比一味的“恐吓”效果更佳。另一方面，领导干部要善于“表达”。一样的意思通过不同的话语和动作，收到的效果可能相差极大。一部分领导在教育下属过程当中，将事情后果无限放大，并在不经意间表露出“降级”、“开除”等威胁性措辞，导致下属心理压力过大，乃至最后出现极端行为。因而，领导干部要学会合理利用语言与动作来表达，努力提升自己的教育方法和水平。笔者认为，领导干部应当根据下属的个性特点，采用合适的语言和动作来表达，更容易让下属感觉到贴心和受尊重。这种方法不仅有利于下属深刻认识到自身的错误，还有利于维护下属的“自尊心”。

三、忌“伤害”式教育

教育局领导承诺书 第5篇

实施办法

为了认真贯彻执行《中国共产党党内监督条例(试行)》、《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》等有关领导干部廉洁自律的规定，进一步规范云南省体育局处级以上领导干部廉洁从政行为，增强领导干部廉洁自律意识，筑牢领导干部拒腐防变的思想道德防线和党纪法规防线，并使其更好地接受党组织、党员干部和人民群众的监督，结合实际，制定本实施办法。

一、承诺内容

（一）认真落实党风廉政建设责任制，采取切实措施配合领导班子抓好本部门（单位）的党风廉政建设和反腐败工作,自觉接受组织和群众的监督。

（二）严格遵守《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》等有关领导干部廉洁自律的规定，不收受和赠送礼品、礼金、有价证券和各类代金券（卡）等支付凭证。

（三）执行领导干部及其配偶、子女从业有关规定，加强对身边工作人员教育管理。

（四）不用公款大吃大喝，工作日中午不饮酒，不用公款进行高消费娱乐和健身活动，不违反公务用车有关规定。

（五）不用公款出国（境）或国内旅游，遵守出国（境）有关规定。

（六）不利用本人及家庭成员婚丧嫁娶以及工作调动、提升晋级、迁新居、过生日、升学、参军等名义大操大办，敛取财物。

（七）不违反财政、金融法规、财务制度及财经纪律，不用公款报销应由本人及配偶和子女支付的个人费用，不拖欠公款或利用职权将公款借给亲友。

（八）严格执行党的民主集中制，不搞一言堂，不独断专行。

（九）不利用职权干预和插手工程建设、物质设备招投标活动，一切按市场规律办事，加强工程的督察和管理，确保工程施工质量。

（十）严格执行和遵守干部人事工作纪律，按组织程序办事，用好的作风选人，选作风好的人，坚持选贤任能，不搞任人唯亲，不搞权钱交易。

（十一）不搞任何形式的封建迷信活动，不参与色情、赌博等活动。

（十二）严格执行廉洁自律、行业禁令等有关规定，带头履行体育从业人员的道德规范。

（十三）要求别人做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己坚决不做，主动抵制各种不正之风。

二、承诺方法

（一）局纪检组长、人事宣传处处长对新任的处级以上领导干部进行任前廉政谈话时，把廉政教育作为重要内容。

（二）所有处级以上领导干部在任职时都必须向组织作出任期廉政承诺，并签订承诺书。

（三）承诺书由局监察室拟定，由处级以上领导干部在承诺书上签字，承诺书一式二份，由局监察室(存入廉政档案)、承诺人各执一份。

三、监督检查

将履行廉政承诺情况纳入党风廉政建设责任制考核内容，与责任制考核一并进行。处级以上领导干部在年终述职述廉时将廉政承诺作为重要内容。廉政承诺的考核结果，存入个人廉政档案，作为对领导干部业绩评定、奖励惩处、选拔任用等方面的主要依据。

四、组织领导

领导安全承诺书 第6篇

第一、认真落实“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，严格执行煤炭安全生产法律、法规，自觉遵守“三大规程”和上级相关安全要求等规定。

第二、认真落实《煤矿矿长保护矿工生命安全七条规定》的相关规定，并严格执行煤矿十项授权规定。

第三、严格履行矿长安全工作职责：

1、建立健全本公司安全生产责任制，组织制定本单位安全生产规章制度和事故应急救援预案。

2、煤矿安全管理机构健全，职能管理人员配备充足。本单位职能部门和职能管理人员有完善的业务保安责任制。

3、保证安全生产管理费用按规定提取、并足额上交，保证安全投入到位。

4、经常督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除安全隐患。

5、保证本单位矿井灾害预防和处理计划的有效实施，同时建立健全矿井六大系统的完善工作。

6、按规定配备安全检测仪器仪表，保证安全仪器的有效使用。

7、从严管理，从严要求，对职工按规定进行安全教育和培训，保证各项安全管理制度落实到位，一切工作服从和服务于安全。

8、负责制定、落实本矿领导干部带班下井及班组长安全责任制度。

第四、认真抓好本单位的安全生产工作，执行矿领导跟班现场指挥制度，保证井下一线有领导在现场指挥。同时保证矿长每月下井检查不少于规定要求。

第五、严格执行行业安全生产规定，坚决做到不安全不生产，隐患不消除不生产，安全措施不落实不生产。

第六、加强矿井“一通三防”、顶板支护、机电提升运输、地测防治水、放炮、综合防尘等方面的安全管理工作。

第七、根据“谁办矿、谁受益、谁负责安全”的原则，我作为本单位安全生产的第一直接负责人，如未能严格履行安全工作职责，本人愿意接受各种行政处罚，并承担领导责任。

领导安全承诺书 第7篇

在日常生活和工作中，承诺书在我们的视野里出现的频率越来越高，承诺书必须由受要约人作出，只有受要约人才能取得承诺的权利，受要约人以外的第三人不享有承诺的权利。相信写承诺书是一个让许多人都头痛的问题，以下是小编帮大家整理的领导安全承诺书三篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

为贯彻《中华人民共和国安全生产法》的相关规定，进一步搞好我公司的安全生产工作，落实安全生产方针、完成安全生产目标，我作为企业的总经理特向全体员工和社会郑重承诺：

我承诺本企业在生产经营活动中，严格遵守《安全生产法》和其它有关安全生产法律、法规，履行企业安全生产责任，依法生产经营、维护员工权益、保障安全条件、加强安全生产管理，不断改善企业的安全状况，认真防范和控制各类事故的发生。并努力做好以下几项工作：

一、在我公司内部实施安全标准化管理，推行全员、全过程、全方位、全天候的安全管理和监督原则，定期制定切实可行的安全生产目标。通过全体员工的努力，不断提高公司安全生产工作业绩，确保人身、企业财产安全。

二、提供必要的人力、物力和财力资源支持，以保证我公司目标的实现。

三、遵守国家及地方政府有关安全生产方面的法律、法规要求、行业标准和企业规章制度。

四、在生产活动中将安全生产放在首要位置，加大安全生产方面的投入，加强生产技术及设备的改造，制定有效的应急措施，防止火灾、爆炸及伤亡等各类事故的发生。

五、加强对员工劳动保护的管理，确保全体员工的人身安全和健康。

六、开展风险管理，定期进行风险评价。

七、强化员工培训，不断提高员工自我保护意识和安全素质。

八、努力向社会提供符合安全要求的高品质产品。

九、定期公布安全生产工作业绩，通过公众的监督，使我公司的安全生产工作业绩得到持续改进，促使企业持续发展。

承诺人：

日期：

为实现公司安全生产目标，根据安全标准化的要求，我公司实行主要负责人安全生产承诺。为此，公司主要负责人向全体员工、承包方、协作方及社会郑重承诺：

一、认真执行国家及地方政府有关安全生产法律、法规、标准、规范性文件和公司的安全生产规章制度，全面落实履行安全生产职责。

二、建立健全安全生产责任制，落实有关部门、各级负责人的安全生产职责，建立安全生产领导机构和管理机构，形成畅通的安全生产管理网络。

三、建立安全标准化管理体系，全面、系统、持续地识别、评估和控制生产经营活动中的风险，定期制定切实可行的安全生产目标，通过全体员工的努力来持续改进我们的安全生产业绩，确保人身、财产的安全。

四、提供充足的人力、物力、财力支持，充分调动各种资源，以保证标准化工作长期持续运行，确保公司安全生产目标的实现。

五、加大安全生产投入并保证投入的有效实施，加强生产技术及设备的改造更新，提高本质安全水平，制定有效的事故处理和防范措施，防止火灾、爆炸、中毒、人身伤亡等各类安全事故发生。

六、组织制定企业安全生产规章制度、工艺文件及安全技术操作规程，监督检查执行情况。

七、为全体员工提供必要的安全生产教育培训条件和机会，强化安全教育培训，广泛宣传安全生产法律、法规、标准和规章制度，开展群众性的安全生产活动，建设独特的企业安全文化。

八、向员工提供劳动保护用品，加强对员工劳动保护用品和特殊防护用品的使用、维护的管理，确保员工的身体健康。

九、督促检查企业的安全生产工作，及时排查、整改、消除事故隐患，坚决反对违章指挥、违章作业和违反劳动纪律的行为。

十、组织制定、修订、实施应急救援预案，定期组织员工进行学习培训和演练。

十一、加强对承包商和供应商的安全监督管理，与其携手搞好公司的安全。

十二、及时、如实地向国家、政府报告安全生产事故，全力配合、协助对事故的调查处理。

十三、向社会提供符合安全要求的产品。

十四、定期向内部和外部公布安全生产业绩，接受员工和公众的监督，使我们的安全标准化工作得到持续改进和提高，促使企业安全、和谐、高效发展。

十五、公司的各级主要负责人是安全生产的第一责任人，每位员工对公司的安全生产有义不容辞的责任，安全生产工作的好坏是公司奖励和竞聘员工及承包商的重要依据。

主要负责人（签名）：

日期：

作为 公司总经理，本企业安全生产的第一责任人；为保障公司员工的身体健康、生命和财产安全，防止和减少生产安全事故发生，全面做好本企业的安全生产管理工作；本人郑重向员工承诺，在工作中严格履行以下职责和义务：

1、切实树立“安全第一”的思想，对公司安全生产负全面责任，确保国家安全生产方针、政策、国家（行业）安全标准在公司内得到认真贯彻执行和落实。

2、建立健全安全生产管理机构，形成畅通的安全生产管理网络，全面落实履行全员安全生产责任制。

3、不断建立健全公司安全生产规章制度和安全技术操作规程并认真组织落实，监督检查执行情况。

4、组织、督促公司安全生产大检查，落实重大事故隐患的整改措施，及时排查、整改、消除事故隐患。

5、定期召开公司安全生产工作会议（包括定期召开安委会会议），分析安全生产动态，及时解决安全生产中存在的问题。

6、保证公司安全生产必要投入的有效实施，不断采用新技术对生产装置进行维护改造，提高生产装置的安全性，改善劳动生产条件。提高本质安全水平。

7、认真贯彻“五同时”的原则，即在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作。

8、建立安全标准化管理体系，全面、系统、持续地识别、评估和控制生产经营活动中的风险，定期制定切实可行的.安全生产目标，通过全体员工的努力来持续改进安全生产业绩，确保人身、财产的安全。

9、保障公司员工安全教育培训、安全生产竞赛活动有效开展，为全体员工提供必要的安全生产教育条件和机会，强化安全教育培训，广泛宣传安全生产法律、法规、标准和规章制度，积极开展群众性的安全生产活动，建设独特的企业安全文化。

10、保障按时按量发放不低于国家或行业标准的劳动防护用品给公司员工，加强对员工劳动保护用品和特殊防护用品的使用、维护的管理，确保员工的身体健康。

11、按国家安全设施“三同时”的规定，确保新、改、扩建项目使用的设备及设施符合国家安全相关法规、标准要求，不使用国家明令淘汰、禁止使用的危及生产安全的工艺、设备。

12、在公司发生安全生产事故时，认真组织事故应急救援，并及时、如实地向政府主管部门报告安全生产事故，全力配合、协助对事故进行调查处理。

13、制定、修订、完善公司安全生产重大危险源事故、自然灾害和其它事故应急救援预案，对预案中存在的问题进行解决落实，督促各单位开展事故应急救援预案的学习培训和演练，确保公司事故应急救援预案得到有效实施。

14、提供充足的人力、物力、财力支持，充分调动各种资源，以保证标准化工作长期持续运行，确保公司安全生产目标的实现。

15、定期公布安全生产业绩，接受员工和公众的监督，使我们的安全标准化工作得到持续改进和提高，促使企业安全、和谐、高效发展。

公司安全生产方针：安全第一、预防为主、综合治理公司安全生产目标：全年内无安全责任事故，全年无职业病发生，做到安全文明生产，通过危化品安全标准化二级达标验收。

承诺单位（盖章）：

承诺人（签字）：

教育局领导承诺书 第8篇

在企业的日常工作组织中, 领导的重要职能有激励下属工作激情与整合资源。在很长的时间以来, 众多的学者运用不同的方式去对领导行为风格以及有效性进行研究, 使得变革型领导理论成为继领导行为论、领导特质论、领导权变论之后这个领域里又一个重要的研究课题。之前有众多的研究结果显示, 变革型领导对于员工的影响众多, 尤其是能够通过智力激发、个性化的员工关怀、个人魅力等对员工的工作积极性以及工作效果产生明显的促进作用。不过, 也不能仅仅研究变革型领导对于员工工作态度及绩效结果的直接影响, 更应当重视研究其影响产生的过程, 有很多的学者开始了对变革型领导进行探索, 并注重其对员工工作积极性以及工作绩效的影响机制的研究。

虽然在近些年以来, 变革型的领导对于员工工作的积极性以及工作效果的研究产生了一些成果, 但是整个过程并没有被研究透彻, 变革型领导的“黑箱”还没有被完全打开。本文就是针对中国的实际情况, 对变革型领导的影响机制进行研究, 并且重点突出领导风格和员工组织承诺之间的关系, 员工的工作嵌入程度在其中发挥的中介作用。整个研究的结果将会对企业组织管理的具体实践具有重要指导意义。

二、文献回顾与研究假设

(一) 文献回顾

Bass (1999) 认为变革型领导的行为特征主要体现在以下四个方面:愿景鼓舞、个人魅力、个性化关怀以及智力激发。愿景鼓舞指的是领导通过宣传企业或者组织的未来愿景, 来鼓舞员工与企业或组织为了共同的未来而努力;个人魅力指的是领导通过自身的行为能力或者人格魅力为员工树立起企业标杆的形象, 并成为员工的偶像或者榜样;个性化的关怀主要指的是领导会根据不同员工的实际需求和特点出发, 满足员工未来发展的需求;智力激发指的是领导通过开展各种学习交流的方式, 让员工不断提升解决问题的能力。Waldman等 (2001) 认为基于领导与员工的关系视角, 变革型领导风格应该包含领导者单方面的行为以及对员工对变革型领导的反应两个部分, 其中领导者的行为包括愿景描绘、对员工表达绩效期望等, 员工的反应包括员工对领导者的信任和尊重等。

现有文献广泛验证了变革型领导对员工工作态度的积极作用, 包括对员工组织承诺的提升作用。员工组织承诺是员工对于企业或者组织拥有的肯定和认同的态度。Meyer和Allen (1991) 从规范承诺、持续承诺和情感承诺三个维度来表达其中的内容。这三个维度能够反映出员工对于企业或者组织表达出的最为真实的感受, 并能够体现出员工对于企业或者组织的忠诚度, 是员工组织承诺中最为重要的部分。其中, 情感承诺表达出了员工对于企业或组织的认同、参与以及忠诚。

关于变革型领导对员工组织承诺的作用机制, 现有文献进行了不少探讨。李磊等 (2012) 在研究心理资本的时候则提出了员工的自我效能是一个重要的中介变量的观点。Avoli等 (2004) 主要对变革型领导与员工组织承诺关系中心里授权的中介作用进行了研究。Lale等 (2013) 则认为, 程序公正在变革型领导与员工组织承诺的正相关关系中起到了部分中介作用。

Mitchel和Lee (2001) 提出了“工作嵌入”这个概念。工作嵌入是指员工由于受到组织和社区的诸多因素牵制而依附或嵌入在其工作或组织中的程度。Mitchell和Lee (2001) 认为匹配 (Fit) 、牺牲 (Sacrifice) 、联系 (Links) 这三个构成了工作嵌入的三个维度, 并具体从组织和社区这两个方面研究员工的工作嵌入性。由于本文研究的是组织内变革型领导风格所产生的作用, 因此本文主要从组织这个方面来讨论员工的工作嵌入。而Hom等 (2009) 通过对雇佣关系和员工组织承诺以及员工离职意愿的机制时发现了job embeddedness (工作嵌入) 作为一种中介机制, 它比社会交换更要持久。刘小平 (2011) 认为, 在变革型领导与员工组织承诺中, 组织信任发挥着重要的中介作用。

在目前的关于变革型领导与员工组织承诺机制的研究中, 并没有相关的学者将工作嵌入作为一种中介机制进行研究或者探讨, 那么本文将会填补这个空白。笔者认为, 工作嵌入在变革型领导与员工组织承诺的关系中起到了明显的中介作用。

(二) 变革型领导与员工组织承诺

国外研究中, Waldman、Ramirez、House、Puranam (2001) 认为可以从两个方面来测量变革型领导风格, 这两个方面为:领导者的行为、领导者对员工产生的积极影响。领导者的行为主要是体现在向员工们传达企业的愿景和使命, 让员工能够和企业一起为了同样的目标努力, 并在企业中时刻表现出对于未来的信心以及对员工绩效的期望。领导对于员工产生的积极影响主要体现在领导能够在企业中树立高大形象, 并让员工们产生钦佩的心理, 员工尊重领导, 员工情绪状态得到提升。首先, 变革型领导者利用自己的个人魅力, 通过个人魅力的展现在企业中树立自己的地位和形象, 并成为员工们争相学习的榜样, 提升员工工作的积极性, 并积极参与到企业的各项组织活动中。其次, 变革型领导通过愿景和使命的传达, 向员工传递企业的未来, 并让员工清楚企业未来的发展方向, 以更加饱满的热情投入到工作中。再次, 变革型领导对于员工的工作绩效表达出的期望值非常高, 通过这种具有一定挑战性的工作任务分配来激发员工的内在工作激情和动力。最后, 变革型领导能够根据不同的员工进行差异化的个性化关怀, 关注不同员工的未来成长和发展, 让员工认为自己在这个企业或组织有一个美好的未来, 并对企业或组织表达出足够的忠诚。大量的实证研究结果也表明, 变革型领导风格与员工的组织承诺正相关。基于上面的论述, 提出如下假设:

假设1:变革型领导风格与员工的组织承诺成正相关关系。

(三) 工作嵌入的中介作用

1. 变革型领导与员工工作嵌入。

基于Waldman等 (2001) 领导与员工关系的变革型领导研究视角, 领导的企业组织管理是一项非常关键的情境因素, 这一因素很容易让员工产生心理上的反应。具体来讲, 员工的工作嵌入有很大一部分是由领导塑造的。变革型领导通过传达相同的未来愿景和使命, 就能够提升员工对于企业和组织的认同, 这种认同感主要表现在员工感觉自己与企业能够相互匹配, 并且在这个企业能够有一个美好的未来;同时, 变革型领导对于员工的个人成长和发展也一样重视, 这就很利于员工在工作中的积极性的提升, 一方面员工在工作中更加有未来的目标性, 并且认为个人的工作与领导的未来能够相互融合和匹配。在共同的愿景的支持下, 员工在日常的工作中会更多地为企业和组织利益着想, 而并非注重个人的一时利益, 从而促进企业和组织的未来发展, 并增加了员工与企业组织之间的关系融合。而员工通过与企业组织或者其他员工之间的联系, 会认为自己的离职将会牺牲更多未来的利益, 自己一旦离开企业或者组织, 相当多的专业性的工作技能将会无处可施, 造成技能的浪费。基于此, 提出如下假设:

假设2:变革型领导风格与员工工作嵌入 (包括“匹配”“联系”“牺牲”) 成正相关关系。

2. 员工工作嵌入与员工组织承诺。

工作嵌入指的是员工对于企业的依附性和惰性, 对于员工而言, 工作嵌入程度越高越不可能产生离职心理。当员工在企业或组织中感受到个人与组织的价值观能够高度匹配的时候, 员工对于企业或组织的认同感就会越来越高, 对于企业和组织的忠诚程度也会随之提升;当员工感受到与企业和组织的关系密切程度不断提升的时候, 那么员工就会越来越具有主人公意识, 并产生相当高的组织承诺;当员工能够感受到一旦自己离开企业或组织会有巨大的牺牲的时候, 那么员工的离职动机就会越来越小。梁小威等 (2005) 、王莉和石金涛 (2007) 的实证结果也支持员工工作嵌入与组织承诺的关系, 因此, 提出如下假设:

假设3:员工工作嵌入 (包括“匹配”“联系”“牺牲”) 与员工组织承诺成正相关关系。

3. 工作嵌入在变革型领导与员工组织承诺间的中介作用。

基于上文的论述, 变革型领导风格有助于提高员工的工作嵌入程度, 包括员工与组织的“匹配”、员工在组织中的“联系”、员工离职要承担的“牺牲”;而工作嵌入程度的这三个内容维度的提高又使得员工不会轻易离开其工作组织, 即带来较高的员工组织承诺。也就是说, 我们认为员工的工作嵌入程度是变革型领导对员工组织承诺的作用机制之一。因此, 提出如下假设:

假设4:员工工作嵌入 (包括“匹配”“联系”“牺牲”) 在变革型领导与员工组织承诺的关系间起中介作用。

三、研究方法

(一) 样本描述

笔者通过问卷调查的方式对中国境内的企业员工进行了调查, 并进行了假设检验, 总共发放了650份的问卷, 回收到有效的问卷544份, 占全部问卷的83.7%。其中, 在样本中, 男士占65.6%, 平均年龄32.04岁, 83.1%为本科以上的学历。发放问卷的企业平均经营时间为16.81年, 平均员工数为1555人, 涵盖了国企、私企、外企等多种性质的企业, 行业分布也各不相同。

(二) 变量测量

变革型领导。本文把Bass&Avolio (1990) 所开发的多因素领导问卷和Waldman等 (2001) 关于变革型领导风格的量表加以综合, 用8个条目来测量变革型领导风格, 示例条目为:表现出很能干、有魄力和自信;给大家描绘鼓舞人心的未来。

工作嵌入。该变量的测量条目主要来源于Mitchell和Lee (2001) 的研究。 (1) 员工与公司的匹配。该维度共8个测量条目, 示例条目为:公司的价值观和我自己的很相似;我的性格和公司的个性、形象很匹配。 (2) 员工在公司里的联系。该维度9个条目, 示例条目为:你是多少个工作团队的成员?你和管理者的沟通频率如何? (3) 员工离开公司的牺牲。该维度8个条目, 示例条目为:职位晋升机会;工作自由度。

员工组织承诺。在Meyer&Allen (1991) 有关员工组织承诺的测量量表中, 选用其中测量员工对组织的认同、参与和忠诚的8个条目。示例条目为:我确实觉得公司的问题好像就是我自己的问题。

除“员工在公司里的联系”外, 上述所有概念的测量条目均为1~6的6点评价刻度, 1表示“完全不同意”, 6表示“完全同意”。

控制变量。在员工层次上, 本文选取员工性别、年龄、教育程度、工作年数等作为控制变量。在公司层次上, 则选取了企业规模 (用企业员工总数表示) 、企业成立年限、企业所有制形式 (国有企业、私营企业和外资企业) 、企业所属行业 (制造业、通讯/高科技、能源/公用事业、房地产/建筑业和其他) 作为控制变量。

四、假设检验

表1给出了各主要变量的均值、标准差和相关系数。

注:N=544, *p<0.05, **p<0.01.

首先, 从表1可以看到, 变革型领导与员工组织承诺显著正相关 (r=0.393, p<0.01) , 因此本研究所提出的假设1得到验证。

同样, 从表1可以看到, 变革型领导与“员工与组织的匹配”显著正相关 (r=0.425, p<0.01) , “员工与组织的匹配”与员工组织承诺显著正相关 (r=0.700, p<0.01) ;变革型领导与“员工在组织内的联系”显著正相关 (r=0.197, p<0.01) , “员工在组织内的联系”与员工组织承诺显著正相关 (r=0.231, p<0.01) ;变革型领导与“员工离开组织的牺牲”显著正相关 (r=0.106, p<0.05) , “员工离开组织的牺牲”与员工组织承诺显著正相关 (r=0.365, p<0.01) 。因此本文所提出的假设2和假设3得到验证。

接下来利用结构方程模型来检验中介作用。表2给出了工作嵌入在变革型领导与员工组织承诺的关系中起部分中介作用和完全中介作用的模型比较结果。部分中介模型和完全中介模型的各项指标均拟合得比较好, 但是两个模型之间的Δχ2在0.05水平上是显著的, 即两个模型是显著差异的, 因此本文接受部分中介模型。

注:N=544, **p<0.05.

图1详细报告了部分中介模型的结果系数。由图1可见, 加入工作嵌入中介变量后, 变革型领导与员工组织承诺之间的直接路径系数为0.126 (p<0.01) ;变革型领导对“员工与组织的匹配” (β=0.441) 、“员工离开组织的牺牲” (β=0.118) 、“员工在组织内的联系” (β=0.083) 均有显著的积极影响;“员工与组织的匹配” (β=0.579) 、“员工离开组织的牺牲” (β=0.166) 、“员工在组织内的联系” (β=0.125) 对员工组织承诺也均有显著的积极影响。因此可以接受部分中介模型, 即认为在变革型领导与员工组织承诺的关系之间, 工作嵌入的“匹配”“牺牲”和“联系”起部分中介作用。

注:***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05。图中报告的是变量间非标准化的路径系数。

五、结论与讨论

(一) 研究结论

本文通过中国境内企业员工的544个样本数据, 研究中国情境下员工的工作嵌入在变革型领导与员工组织承诺关系中的中介作用。研究发现:员工工作嵌入的三个内容维度———“员工与组织的匹配”“员工离开组织的牺牲”“员工在组织内的联系”, 均在变革型领导与员工组织承诺的正相关关系中起部分中介作用。

因为特定的企业或者组织因素, 员工在日常的工作中嵌入到工作或者组织中。变革型领导个人魅力的施展、愿景与使命的分享、给员工足够的自我决定权利、对员工的工作绩效期望、对员工的未来成长的关注等领导个人行为, 这些因素都会或多或少地增加员工工作嵌入的程度, 具体的表现主要体现在员工与企业或组织会产生高度的匹配、员工与企业或组织会产生更加密切的联系, 员工在离开企业或组织后可能会导致更多的牺牲, 从而提升员工组织承诺。

(二) 实践启示

在本次研究中, 所采集的544个样本包含了不同的年龄、性别、学历、工作期限、不同职能的多类员工, 这些样本员工所在的企业也各不相同, 有国企、私企以及外企等, 如此广泛的采集样本所得到的结论还是具有一定的实践启示的。

第一, 变革型领导对员工组织承诺具有积极影响作用。这就告诉了我国的企业领导者们, 应该在日常的管理工作中通过自身的变革型领导风格来改善员工的组织承诺。企业的领导者们应该提升个人魅力、展现企业愿景和使命、激发员工智力以及对员工的个性化关怀等, 这几个方面对于员工组织承诺的提升都具有巨大意义。

第二, 员工的工作嵌入 (包括“匹配”“联系”“牺牲”) 在变革型领导与员工组织承诺关系中起部分中介作用。这个研究结论告诉企业领导者, 变革型领导行为风格会通过提高员工的工作嵌入程度, 进而提高员工对组织的承诺。变革型领导者努力的方向主要从员工与组织的匹配程度的提升、员工与企业组织关系的提升、员工离职后需要付出的牺牲方面进行, 其中三方面中最为关键的是员工与企业组织的匹配程度。具体的体现主要是:员工的个人发展目标与其岗位未来特征的高度融合和匹配;进行企业愿景和使命的传达, 构建员工与企业共同的未来发展目标;为员工提供未来良好的职业生涯规划和道路;加强员工与企业组织和团队的联系, 增强员工的归属感;在福利方面给予员工足够的支持, 并通过提升待遇来提高员工的离职成本, 改善员工的工作态度。这些工作的实施, 可以使得变革型领导在提升员工工作嵌入上获得更多的收获。

(三) 局限性及研究展望

首先是关于同源方差的问题。本次的问卷调查工作, 员工对自己所感受到的领导进行风格的报告, 并且对自己所在的企业或者组织进行描述, 这就有可能导致所收集到的数据存在同源方差。虽然本文通过Harman单因子检验和变量区分效度检验证实同源方差问题在本研究中并不严重, 但是未来的研究还是有必要在进行数据调研时对不同的变量采用不同的数据来源, 从而有效克服同源方差可能带来的问题。

其次是跨截面的研究设计问题。本次的问卷工作对于全部的变量都是在同样的节点进行, 而缺乏纵向设计的研究, 未来有必须以更为完善的方式进行一次测量, 以研究各个概念之间存在的因果关系。

最后在研究的内容上, 未来研究可以进一步去探讨变革型领导的内在作用机制, 包括其他可能的中介变量的研究以及情境因素的研究;同时可以尝试进行不同视角的内在作用机制的整合和比较研究。

摘要：本文通过对中国境内企业544位员工的问卷调查, 研究变革型领导与员工组织承诺关系间员工的工作嵌入所起到的中介作用。结果表明, 变革型领导对员工工作嵌入的“匹配”“联系”“牺牲”维度有显著正向影响;员工工作嵌入的“匹配”“联系”“牺牲”在变革型领导与员工组织承诺的正相关关系中中介作用明显。研究结果对于如何提高我国企业员工组织承诺具有重要的实践启示。